Управление предприятием ООО "Связной"

При необходимости в увеличении штата (такая ситуация может возникнуть при выполнении особо крупных заказов, увеличении числа одновременно выполняемых заказов и расширении поля деятельности организации) можно рекомендовать предприятию принимать сотрудников на временной основе.

Вследствие проведения мероприятий по совершенствованию организационной структуры изменяется процесс коммуникаций и документационного обеспечения, что показано на рисунке 2.

(1) Приказы и распоряжения о разработке проектов;

(2) Сводная документация;

(3) Информация о ценах товар;

(4) Документы;

(5) Приказы;

(6) Планы и графики работ.

Рис. 2. Упрощенная схема документооборота ООО «Связной»

Связи по горизонтали управления обеспечивают координацию деятельности подразделений и решают общие задачи по обеспечению рационального соотношения централизации и децентрализации. Горизонтальные связи соответствуют структуре подчинения: информация, спускаемая с высших уровней управления, представляет собой различные приказы по ведению хозяйственной и производственной деятельности, планы, графики, проекты и т. д. Обратная связь представлена отчетами, докладами о проделанной работе, а также заявками на материалы.

Кроме того, необходимо отметить, что информационное обеспечение предприятия находится на достаточном уровне. Предприятие использует такие специализированные лицензионные программные продукты, как: «1С: Предприятие 7.7» (позволяет вести автоматизированный комплексный экономический учет на предприятии).

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Кроме того, можно рассчитать экономический эффект от сокращения 6 человек по формуле (1).

, (1)

где Эф - это экономический эффект от изменения организационной структуры, руб.; З - это затраты, связанные с изменением кадрового состава предприятия, руб.; Р_авт - это расходы на автоматизацию рабочих мест, руб.

, (2)

где Эк_зп - это экономия на заработной плате, руб.; Эк_ЕСН - это экономия на едином социальном налоге, руб.

, (3)

где З_зп - это затраты на выплату заработной платы в течение двух месяцев, руб.; З_вп - это затраты на выплату выходного пособия, руб.; Зсоц - это затраты на выплату социального поощрения при выходе на пенсию, руб.; З_вв - это затраты на введение новой штатной единицы, руб.

, (4)

где Р_т - это расходы на приобретение новой техники, руб.; Р_обуч - это расходы на обучение персонала, руб.

Результаты расчетов приведены в таблице 1.

При упрощенном расчете экономического эффекта от изменения организационной структуры, когда за затраты принимаются затраты на автоматизацию рабочих мест, затраты на выплату зарплаты в течение двух месяцев (т.к. согласно законодательству, работодатель должен предупредить об увольнении работников за два месяца) и затраты на выплату выходного пособия (согласно Трудовому Кодексу РФ, лицам, уволенным из организаций, расположенных в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, в связи с сокращением численности или штата работников организации, сохраняется на период трудоустройства, но не свыше шести месяцев, средняя заработная плата с учетом месячного выходного пособия), а также денежная сумма на выплату заработной платы новой штатной единице (юристу).

Таблица 1. Расчет экономического эффекта от сокращения численности персонала (руб.)

Показатель	Специалист расчетной группы	менеджер	менеджер	менеджер по организации сбыта	заведующий центральным складом	экономист	Юрист	Итого
Экономия, в т.ч.:	49231	49231	49231	49231	49231	49231		241920
экономия на заработной плате:	32000	32000	32000	32000	32000	32000		192000
экономия на страховых взносах	8320	8320	8320	8320	8320	8320		49920
Затраты, в т.ч.:	48000	48000	48000	48000	10000	10000	120000	332000
затраты поощрение					10000	10000		20000
затраты на выходное пособие	48000	48000	48000	48000				192000
затраты на введение новой штатной единицы							120000	120000
Расходы на автоматизацию, в т.ч.:	100500	100500
расходы на технику:	95500	95500
плоттер	35500	35500
компьютеры	60000	60000
расходы на обучение	5000	5000
Итого (эффект)		-190580

Расчеты изменения экономических показателей, связанные с высвобождением персонала, приведены в таблице 2. Так, с изменением размера фонда оплаты труда выручка от реализации продукции предприятия увеличится на 241920 руб. При этом выработка на одного рабочего увеличится на 880 рублей в год.

Таблица 2 Расчет эффективности рекомендации по высвобождению персонала

Показатели	Ед. изм.	До внедрения рекомендации	После внедрения рекомендации	Изменение
Выручка	руб.	212489000	212247080	241920
Заработная плата	руб.	5073000	4881000	-192000
Страховые взносы за год	руб.	1318980	1269060	-49920
Выработка	руб./чел.	772687	773567	880

Расчет изменения в структуре себестоимости в результате введения автоматизированных систем представлен в таблице 3.

Таблица 3 Расчет эффективности рекомендации по автоматизации, руб.

Статья затрат	До внедрения рекомендации	После внедрения рекомендации	Изменение
Приобретение и затраты на установку компьютеров, программное обеспечение	0	95500	95500
Обучение персонала	0	5000	5000
Обслуживание компьютерной программы	0	5500	5500
Амортизация компьютеров	0	30000	30000
Затраты на оплату труда	5073000	4881000	-192000
Страховые взносы за год	1318980	1269060	-49920
Итого себестоимость	161274000	161168080	105920

Себестоимость продукции предприятия с внедрением рекомендации увеличится на 105920 руб., но это увеличение может быть покрыто за счет увеличения выручки от реализации. Уже в следующем году в структуре себестоимости не будет самой крупной статьи (затрат на приобретение и установку компьютеров), поэтому внедрение рекомендации целесообразно.

Итак, в процессе анализа организационной структуры ООО «Связной» выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения следующих мероприятий (пути повышения эффективности использования численности работников):

- более полное использование имеющейся рабочей силы;

- рост производительности труда;

- комплексная автоматизация и механизация работ;

- внедрение новой более производительной техники;

- усовершенствование организации производства.

Кроме того, улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

3.2 Разработка рекомендации по совершенствованию стимулирования работников предприятия

В данном разделе производится анализ существующей на предприятии системы оплаты труда, премирования и морального поощрения работников. Осуществляется оценка эффективности существующей системы стимулирования труда. С этой целью проводится анкетирование работников и анализ его результатов, выявляются резервы, разрабатываются мероприятия по повышению эффективности используемых на предприятии систем стимулирования труда.

Анализ премий, указанных в положениях о премиях и коллективном договоре ООО «Связной», показан в таблице 4.

Таблица 4. Виды премий в ООО «Связной»

Профессия	Показатели премирования	Размер премии в % к тарифным ставкам (окладам)
Менеджер продаж	За высокий показатель продаж	До 30 %
Менеджер сбыта	За качественное и своевременное выполнение сбытовой политики	До 30 %
Менеджер снабжения	За качественное и своевременное выполнение задания	До 20 %
Кладовщики	За своевременную выдачу необходимых товаров	10 %

Анализ премиальной системы показал перекос системы: тщательно разработанные и в полной мере указанные премии рабочим сочетаются с полным отсутствием каких-либо премий техническим работникам.

Премирование предполагает выплату работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов по работе и стимулирования дальнейшего их возрастания. Вместе с тем премирование служит важным средством выражения признания и одобрения заслуг премируемого лица со стороны общества, трудового коллектива, стимулом для улучшения работы других членов коллектива. Цели стимулирования производительности труда не могут быть достигнуты без четко определенной системы мотивирования (в данном случае денежного) технических работников.

Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов работ, повышении эффективности производства и качества работы ООО «Связной» может ввести систему премирования (Положение о мотивации подробно описано в Приложении 2), основанную на вознаграждении по итогам выполненной работы. Размер вознаграждения определяется с учетом результатов труда работника и продолжительности его непрерывного стажа в организации. Учет эффективности работы производится через оценку важности выполняемой сотрудником работы, которую производит руководитель подразделения (рабочей группы), ориентируясь на информацию о степени достижения поставленных перед отделом целей и личном вкладе каждого члена оцениваемой группы людей. Также руководителю рекомендуется для дополнительной оценки сотрудника использовать такие критерии, как:

- приспособляемость к работе и производству;

- регулярность явки на работу и соблюдение режима рабочего времени;

- уход за оборудованием;

- сотрудничество;

- надежность;

- здоровье;

- инициативность;

- сообразительность;

- знание дела;

- качество работы;

- количество выполненной работы;

- разносторонность;

- готовность приняться за любое задание;

- отличное поведение, работа без замечаний.

Итак, надбавка за высокие достижения в труде может составлять до 30 % от з./п. За выполнение особо важных работ, исполнители этих работ могут премироваться дополнительной премией по итогам выполнения этих работ. Статус «особо важных работ» может быть присвоен генеральным директором предприятия по факту их выполнения. Размер денежной премии определяется на основе аналогичных работ в установленном порядке. Как правило, размер надбавки за участие в рабочей группе по исполнению проекта/задания не может быть более 30 % для руководителей и 25 % для специалистов. Анализ эффективности существующей системы стимулирования труда на анализируемом предприятии был проведен с помощью анкетного опроса 40 работников, что составляет от 13 % до 16 % всей численности персонала. Пример анкеты показан в Приложении В. Анкета содержит вопросы, характеризующие общие данные о работнике, удовлетворенность работой и ее содержанием, перспективы служебной карьеры, удовлетворенность уровнем заработной платы и др.

Результаты анкетирования (таблица 5) показали, что 62 % опрошенных респондентов являются основными рабочими. Их возрастной состав: преимущественно от 25 до 45 лет, уровень образования: среднее и среднее специальное образование, а стаж работы составляет не более пяти лет. Анализ данной группы сотрудников выявил неудовлетворенность содержанием выполняемой работы и уровнем ее оплаты. Большинство намерены уволиться при первой появившейся возможности устроиться на более высокооплачиваемую работу. Но, несмотря на недовольство сложившейся ситуацией на работе, сотрудники полностью удовлетворены своей реализованностью и социальной обстановкой в коллективе.

Таблица 5. Результаты анкетирования

Возраст работников	Образование работников
категория	чел.	категория	чел.
до 25 лет	5	среднее	9
от 25 до 35 лет	11	среднее специальное	23
от 35 до 45 лет	14	незаконченное высшее	1
более 45 лет	10	высшее	7
Трудовой стаж	Как вы оцениваете свою работу?
категория	чел.	категория	чел.
до 3 лет	7	работа мне нравится, она приносит удовлетворение	2
3-5 лет	19	работа мне нравится, удовлетворяет и уровень заработка	6
5-10 лет	5	работа мне нравится, но слишком мал уровень заработка	15
10-15 лет	6	работа мне не нравится, но привлекает уровень заработка	3
15 лет и более	3	работа мне не нравится, и мал уровень заработка	4

По результатам анкеты предприятию можно рекомендовать дополнить материальное стимулирование работников нематериальным (показано на рисунке 3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

126

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Программа стимулирования персонала ООО «Связной»

38 % опрошенных - это руководители и технические работники, возраст которых колеблется от 35 до 55 лет. Уровень образования данной группы людей весьма высок: все имеют высшее образование, большинство - техническое. По мнению опрошенных респондентов, уровень заработной платы не соответствует выполняемой ими работе, психологический климат в коллективе не способствует раскрытию и самореализации. Кроме того, большинство недовольны отсутствием карьерного роста и возможности повышения квалификации. К числу социальных благ, которые желают получить опрошенные сотрудники, относятся: дополнительная медицинская страховка, наличие дотаций на оплату детских садов и возможность летнего отдыха детей.

По данным статистики ведение подобных программ стимулирования способно увеличить производительность труда сотрудников организаций до

40 %, а так же повысить престижность организации в целом.

3.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой работы на предприятии

В составе подразделений ООО «Связной» отсутствует такое подразделение, как кадровый отдел. Его функцию выполняет инженер по кадрам и социальной политики, относящийся к штату при директоре. Учитывая невысокую среднюю численность персонала, можно считать вполне обоснованным отсутствие дополнительных кадровых работников.

Документами, регламентирующими кадровую работу на предприятии, являются коллективный договор, Положение о ежегодной аттестации рабочих и специалистов, положение об укомплектованности и квалификации, а также системе подготовки и аттестации специалистов. Кроме того, ведение кадровой работы описано в должностной инструкции инженера по кадрам и социальной политике, начальника участка и заместителя генерального директора по производству.

Согласно вышеперечисленным документам, предприятие должно быть укомплектовано высококвалифицированными специалистами, технический персонал иметь высшее и среднетехническое образование.

Основными рабочими профессиями являются:

- менеджеры продаж;

- менеджеры отдела сбыта;

-менеджеры отдела снабжения;

- водители;

- кладовщики.

Как таковой методики расчета потребности в персонале в организации не существует. Источниками привлечения персонала являются ротация внутренних кадров, обращение к центру занятости и самостоятельный поиск через средства массовой информации.

Отбор кандидатов при найме осуществляет начальник отдела сбыта. При отборе применяются проверка послужного списка (только для специалистов) и интервьюирование кандидатов.

Особое внимание в ООО «Связной» уделяется обучению и аттестации работников службы сервиса. В соответствии с действующим положением о порядке подготовки и аттестации работников организаций, осуществляющих деятельность в области безопасности опасных. Заместитель генерального директора начальники филиалов проводят обучение рабочих и ежегодно проверяют их знания. В тоже время, обучению и повышению квалификации работников экономических специальностей никакого внимания на предприятии не уделяется.

В результате проведения анализа методик планирования численности, найма, отбора, обучения персонала, можно рекомендовать предприятию в целях совершенствования кадровой работы:

- расширить вышеперечисленные методики;

- разработать методики оценки результатов трудовой деятельности, адаптации персонала;

- разработать Положение о найме, перемещении и увольнении персонала (приведено в Приложении 4).

Кадровое планирование является важнейшим инструментом (средством, методом), используемым в управлении персоналом. Как составная часть всей системы планирования деятельности предприятия оно не может не испытывать на себе влияние изменений, происходящих при ориентации экономики на рыночные отношения.

Общепринято, что планирование потребности в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей - на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей. В условиях динамично изменяющейся внешней среды, когда планирование объемов работ и, соответственно, численности персонала, приобретает вероятностный характер, можно рекомендовать предприятию оставить прежней систему кадрового планирования: создание вакантных мест происходит при появлении прямой необходимости, а сотрудники принимаются на временной основе (на предполагаемый срок выполнения заказа/проекта).

Система найма персонала предполагает, что внутри предприятия подбором персонала занимается руководитель структурного подразделения. Однако более результативно такую работу может выполнить кадровый сотрудник по заявкам руководителей структурного подразделения, за которыми остается окончательное решение по представленным кандидатурам.

Наиболее важной составной частью найма является профессиональный отбор, который строится следующим образом: вначале идет поиск нескольких претендентов, из них в результате отбирается 2-5 человека, которые представляются руководителю структурного подразделения для окончательного решения.

Наем работника можно представить в виде набора процедур, расположенных в определенной последовательности, показанных на рисунке 4.

Рис. 4. Методика найма персонала

Отбор должен быть многоступенчатым, включая предварительное собеседование, оценку анкетных данных, интервью, тестирование, окончательное решение о найме. В ходе предварительного собеседования отсеиваются претенденты, явно не соответствующие требованиям (часто формальным), предъявляемым к профессии, квалификации, образованию и т.п. Оценка анкетных данных позволяет получить более широкую информацию о претенденте на соответствие требованиям, предъявляемым к исполнителю, выявить вопросы для более детального исследования на последующих этапах. Перечень вопросов анкеты определяется кадровым работником и начальником подразделения, в котором имеется вакантное место. Например:

- опишите, пожалуйста, ваш типичный рабочий день;

- что вам больше всего понравилось (не понравилось) на вашем предыдущем месте работы;

- как вы предпочитаете работать в группе или один? Почему?;

- какие проблемы вам требовалось решать на предыдущих местах? Как вы их решали?;

- как вы будете общаться с заказчиком (клиентом), который обратился к вам с жалобой?;

- какие виды канцелярской работы, отчетов, документооборота требовались от вас? Как много времени уходило у вас на это?;

- какими достижениями на предыдущей работе вы можете гордиться?;

-какой опыт вы имели в управлении другими людьми?;

- как коротко вы можете сформулировать свои сильные стороны?

После оценки результатов анкетирования и сокращения числа кандидатов проводится интервью с претендентами. Его назначение: детальное ознакомление с человеком, мотивами выбора данного предприятия и места работы, ознакомление представителя предприятия с ожиданиями претендента от будущей работы, ознакомление претендента с требованиями фирмы, с возможностями роста, перспективами улучшения качества трудовой жизни, оценка личного впечатления от претендента, его коммуникабельности, доброжелательности, уверенности в себе, возможности быстрой адаптации к коллективу и т. д.

Существенную роль здесь играет наличие деловой протекции: рекомендаций от работников предприятия в отношении претендента на должность. Следует подчеркнуть, что рекомендующие разделяют ответственность с кадровым работником за набор рабочей силы.

При наличии нескольких претендентов кроме анализа анкеты и интервьюирования следует применять тестирование, направленность которого (оценка интеллектуальных способностей, измерение личных и профессиональных качеств: память, внимательность, наблюдательность, эмоциональная устойчивость и др., испытание, насколько эффективно претендент сможет выполнить порученную работу и т. д.) определяется характером труда на конкретном рабочем месте.

Выбор претендента закрепляется контрактом о приеме на работу. В контракте оговариваются все стороны трудовых отношений между предприятием и наемным работником, в частности:

- название должности в соответствии со штатным расписанием предприятия;

- определение места работы;

- определение содержания труда;

- дату возникновения (начала) трудовых правоотношений;

- длительность испытательного срока;

- основные условия оплаты труда;

- условия труда;

- обязательства сторон;

- реквизиты сторон.

Методика адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Процесс адаптации предполагает ориентацию - это практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. В ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

- общее представление о предприятии;

- политика организации;

- оплата труда;

- дополнительные льготы;

- охрана труда и соблюдение техники безопасности.

Анализируемому предприятию рекомендуется дополнить существующую систему подготовки и обучения рабочих программой повышения квалификации руководителей, специалистов и служащих.

Цель деятельности предприятия в области обучения состоит в обеспечении:

- надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);

- условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;

- возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов осуществляется в различных формах, что показано на рисунке 5.

Рис. 5. Формы повышения квалификации сотрудников

Наиболее предпочтительной формой повышения квалификации (вследствие относительной дешевизны) являются курсы при предприятии с использованием в качестве преподавателей, как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны (в форме обмена опытом). Такое обучение должно проводиться не менее одного раза в год, носить оперативный характер и обеспечивать достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет генеральный директор, выделяя для проведения курсов рабочие дни (в период спада объемов работ) и необходимые ресурсы.

В целях получения более глубоких знаний по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации должно проводиться (при наличии свободных денежных средств у предприятия и по решению генерального директора) обучение на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах, филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации, а также на курсах и семинарах, устраиваемых фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам. Для повышения ответственности и заинтересованности кадров в повышении своей квалификации, кадровому инженеру необходимо проводить объяснения и обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Оценка труда сотрудника, как кадровое мероприятие, оценивающее соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы, должна проводиться раз в три года. Оценка специалистов производится по различным направлениям (приведено на рисунке 6). Основные из них связаны с оценкой результатов деятельности работника (основной и ей сопутствующей), которая дополняется социально-психологической оценкой поведения работника в коллективе.

Рис. 6. Деловая оценка специалистов

Оценка результатов деятельности специалистов производится с помощью системы показателей. В зависимости от содержания и характера труда специалистов оценка может различаться. В качестве эталона сравнения служит должностная инструкция. Сложность труда специалиста можно определить в результате соотнесения фактически выполняемых им работ и работ, предусмотренных инструкцией.

Деятельность работников в отношении повышения квалификации может быть выражена общим числом лет обучения с отрывом и без отрыва от производства, фактами стажировки, замещения работника на более высокой должности и т. п.

Оценка социально-психологических аспектов деятельности специалиста позволяет определить его авторитет в коллективе, влияние на социально-психологический климат, достоинства и недостатки характера.

Оценка производится как коллегами (анонимное анкетирование), проработавшими с аттестуемым специалистом не менее года, так и руководителем (оценка сверху) причем оценка, даваемая руководителем, не должна носить анонимный характер.

Такая оценка (в баллах) проводится только по тем качествам работника, которые проявляются непосредственно в отношениях с вышестоящим руководством (исполнительность, дисциплинированность, инициативность и др.). Если специалист оказывает отрицательное влияние на коллектив, на результаты работы своих коллег, генеральный директор может принять решение о его переводе на другую должность (как правило, без понижения) или в другой коллектив.

Оценка труда руководителей исходит из того, что труд руководителей оценивается, прежде всего, по результатам работы подчиненного ему подразделения. В качестве основных показателей, характеризующих результаты производственной деятельности подразделения, могут быть рекомендованы:

- выполнение планового задания по объему и важнейшим показателям;

- производительность труда;

- качество продукции (выполненных работ).

Кроме вышеперечисленных методик, предприятию рекомендуется проводить специальные подготовительные меры при увольнении сотрудников. Решение об увольнении сотрудника должно держаться в секрете до проведения подготовительных мероприятий, по окончании которых непосредственный руководитель сообщает соответствующему сотруднику об увольнении.

Подготовительные мероприятия проводятся на случай проявления сотрудником сопротивления решению об увольнении и координируются инженером по кадрам и социальной политике. Необходимые мероприятия включают в себя:

- подготовку необходимых документов, оформление которых будет затруднено после извещения сотрудника о его увольнении, для запланированного или вынужденного представления их в суд;

- подготовка кандидатов на замещение освобождающейся должности;

- планирование собеседования по увольнению, включая выбор оптимального момента и подготовку к возможному оказанию помощи по трудоустройству.

Собеседование по увольнению должно проводиться в доброжелательной и твердой форме. Обвинения сотрудника, проявления гнева или раздражения не допускаются.

В случае если сотрудник проявляет неадекватную реакцию или решение об увольнении вызвано грубым нарушением этических норм, сотрудник сопровождается ожидающим его представителем охраны к его рабочему месту для того, чтобы забрать личные вещи, а затем до дверей. С этого момента доступ сотрудника к рабочему месту прекращается.

В итоге введения методик кадровой работы должен быть составлен план кадровых мероприятий на год. Предприятию рекомендуется придерживаться приведенного на рисунке 7 плана на оставшуюся половину года.

Рис. 7. План кадровых мероприятий с 01.07.2010 по 31.12.2010 г.

Итак, проведенный анализ существующей на предприятии организационной структуры управления показал ее недостаточную гибкость, экономичность и оптимальность. Особо следует отметить наличие излишних кадров, что является причиной конфликтов при выполнении работ, при этом следствием дублирования функций является снижение общей производительности труда. В связи с чем, предприятию было рекомендовано сократить семь штатных единиц и изменить схему организационной структуры и, как следствие, документооборота. В результате проведения перечисленных мероприятий можно достичь существенной экономии средств.

Анализ стимулирования труда показал в целом наличие удовлетворительной системы, однако согласно анкетированию сотрудников предприятия, уровнем заработной платы и премий последние не удовлетворены. В связи с чем, предприятию было предложено дополнить систему стимулирования новыми видами премий, а также обратить особое внимание на нематериальное стимулирование, что вкупе составило программу стимулирования труда персонала ООО «Связной».

Анализ используемых на предприятии методик и технологии кадровой работы выявил необходимость в их совершенствовании и увеличении числа программ, как, например, введение программ адаптации персонала, повышения квалификации, оценки труда специалистов.

Суммарный экономический эффект от внедрения всех рекомендаций рассчитан в таблице 6.

Таблица 6 Расчет эффекта от внедрения рекомендаций, руб.

Показатель	2010 г.	2011 г.
Экономия, в т.ч.:	241920	241920
экономия на заработной плате:	192000	192000
экономия на страховых взносах	49920	49920
Затраты, в т.ч.:	432500	20000
затраты на социальное поощрение	20000	20000
затраты на выходное пособие	192000	0
затраты на введение новой штатной единицы	120000	0
расходы на автоматизацию	100500	0
Итого (эффект)	-190580	221920

Итак, с внедрением вышеуказанных мероприятий предприятие сможет сэкономить уже в 2011 году 221 920 руб.

Заключение

В процессе работы над системой управления предприятием были изучены основные подходы к управлению, функции, структуры и методы в системе управления, а так же основы управления персоналом.

Большое внимание было уделено принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.

Комплексный анализ деятельности ООО «Связной» показал финансовую нестабильность предприятия. На это повлияли такие негативные моменты, как превышение суммы кредиторской задолженности над дебиторской и нестабильность прибыли от реализации. Анализ имущественного положения предприятия показал перекос структуры имущества в сторону оборотного капитала, вследствие чего, предприятию рекомендуется понизить уровень оборотного капитала за счет уменьшения суммы кредиторской задолженности. Приток финансовых ресурсов в основном происходил через заемные источники. Финансовое состояние ООО «Связной» было оценено с помощью показателей ликвидности и платежеспособности. В течение всего анализируемого периода предприятие было высоколиквидным: анализ ликвидности баланса показал потребность предприятия в увеличении постоянных пассивов и денежных средств. Кроме того, предприятие финансово неустойчиво, что подтвердили абсолютные и относительные показатели финансовой устойчивости. Если рассматривать коэффициент соотношения оборотного и необоротного капитала, уровень чистого оборотного капитала и уровень перманентного капитала, то можно сделать вывод о достаточно высоком уровне кредиторской задолженности и весьма низкой величине собственного оборотного капитала и перманентного капитала, что подтверждает финансовую несостоятельность и ненадежность предприятия. Несмотря на это, вероятность банкротства предприятия весьма низкая. Оценка уровня деловой активности показала неэффективность использования предприятием своего экономического потенциала и невысокую рентабельность его деятельности.

Совокупность показателей статистики трудовых ресурсов показала высокую текучесть кадров и недостаточную квалифицированность персонала предприятия и, как следствие, необходимость разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Анализ действующей организационной структуры управления ООО «Связной» показал, что данная структура далека от совершенства. Она слишком неэффективна, а отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи.

Проведенная оценка возможных путей улучшения структуры управления показала необходимость постепенного перехода предприятия к матричной организационной структуре. В качестве начального этапа такого перехода может служить предложенная схема изменения структуры отделов и служб предприятия и численного состава работников.

В результате упрощена деятельность заместителя генерального директора, при этом перераспределены функции управления на верхнем уровне, усилена координация деятельности на всех уровнях. Кроме того, упрощена схема коммуникаций и документационного оборота предприятия. Сокращение численности персонала позволяет предприятию достичь экономии на второй год в 221 тыс. руб.

Анализ существующей на предприятии системы оплаты труда, премирования и морального поощрения работников показал неэффективность существующей системы стимулирования труда. С целью подтверждения данного вывода было проведено анкетирование работников и анализ его результатов. Разработанные мероприятия по повышению эффективности используемых на предприятии систем стимулирования труда включили в себя разработку системы премирования специалистов согласно их вкладу в выполняемый заказ или проект, а также создание программы нематериального стимулирования труда, включающей в себя такие моменты, как карьерная мотивация, обучение, отдых, дополнительное медицинское страхование и проведение соревнований.

Анализ используемых на предприятии методик и технологии кадровой работы показал несистематизированность управления персоналом ООО «Связной». Поэтому мероприятия по совершенствованию кадровой политики включили в себя разработку и совершенствование:

- методики планирования потребности в персонале;

- методики отбора кандидатов на вакантные должности;

- методики адаптации персонала;

- методики оценки результатов трудовой деятельности;

- методики увольнения персонала.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1 Мескон М.Х. Основы менеджмента / Альберт М., Хедоури Ф. - Пер. с англ. - М. : Дело, 2008. - 704 с.

2 Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2007. - 501с.

3 Кравченко А.И. История менеджмента: учебное пособие для студентов вузов. - М .: Академический проспект, 2009. - 352 с.

4 Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов. - М.: Зерцало, 2008. - 448 с.

5 Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2008. - 528 с.

6 Цыпкин Ю.А. Менеджмент: Учебное пособие для вузов/ Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д.; под ред. Проф. Ю.А. Цыпкина - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 439 с.

7 Олдкорн Р. Основы менеджмента: Учебник/ Пер. с англ. Голубкова Е. П. - М. : Финпресс, 2007. - 320 с.

8 Архипова Н.И. Организационное управление: Учебное пособие для вузов/ Кульба В.В., Косяченко С.А. - М.: Изд-во «ПРИОР», 2008. - 448 с.

9 Веснин В.Р. Менеджмент: Учебное пособие - М. : ГНОМ, 2008. - 440с.

10 Радугин А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов - М. : Центр, 2009. - 432 с.

11 Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент: Учебник для вузов - М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 316 с.

12 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие - М. : ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2007. - 312 с.

13 Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 598 с.

14 Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. - М. : ЭКМОГ, 2007. - 336 с.

15 Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ, 2008. -560 с.

16 Управление человеческими ресурсами/ Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2008. - 590 с. (Серия «Бизнес-класс»)

17 Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. - К.: Ника - Центр, 2008. - 528 с.

18 Самсонов Н.Ф. Финансовый менеджмент. Учебник для вузов. - М. : Финансы, ЮНИТИ. 2009. - 495 с.

19 Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - М. : Банки и биржи. ЮНИТИ, 2007. - 447 с.

20 Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М. : ИПК ГС, 2009. - 312 с.

21 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М. МГУ, 2008. - 435 с.

22 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М. : Гардарики, 2008. -217 с.

23 Десслер Г. Управление персоналом. - М. : Бином, 2009. -184с.

24 Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПб. : Питер, 2007. -267 с.

25 Электронный каталог Психология и управление персоналом [Электронный ресурс]: база данных. - М. ,[2009].-Режим доступа: http://www.hr-portal.- Загл. с экрана.

26 Грибов В.Д. Основы бизнеса: Учеб. пособие. - М. : Финансы и статистика, 2008. - 312 с.

27 Большой экономический словарь. М. : Академия, 2008. - 635 с.

28 Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Учеб. пособие. М. : ДИС, 2008. - 288 с.

29 Сергеев А.А. Экономические основы бизнес-планирования. М.: ЮНИТИ, 2008. - 301с.

30 Финансы / Под ред. В. Родионовой. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 129с.

31 Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. - 2-е изд., перер. и доп./А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Издательство «Экзамен», 2005. - 416 с.

32 Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. - М. : Финансы и статистика, 2005. - 320 с.: ил.

33 Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание. Учебное пособие для вузов/А.В. Молодчик, М.А. Молодчик; Государственный университет - Высшая школа экономики. - М. : издательский дом ГУ ВМЭ, 2005. - 296 с.

34 Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. - Минск : Современная школа, 2008. - 448 с.

35 Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник, - М.: Юриспруденция, 2004. - 304 с.

36 Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. Пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - 71-72 с.

37 Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Изд-е 2ое, доп. -- М. : Центр Кадровых технологий - XXI век, 2005. - 316 с.

38 Блохина С. Кадровая политика и стратегические цели компании: взаимосвязи // Управление человеческим потенциалом. - 2006. -№ 4.

39 Буторина А.А. Изменение труда как фактор совершенствования системы управления персоналом в современной организации // Социальная работа: история, теория и технологии/ Под ред. И.Ф. Албеговой. - Ярославль, 2005. - С. 35 - 38.

40 Владимирова И.Г. Исследование уровня транснационализации компаний // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. -№6.

41 Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 5-е. изд.доп. и перераб. Н.-Новгород : НИМБ. 2005 г. - 720 с.

42 Зырянова Н.Л, Assessment Centers - центры тестирования персонала // Кадровый менеджмент. 12.01.2005

43 Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Ось-89, 2007. - 144 с.

Приложение 1

Должностная инструкция юрисконсультанта

I. Общие положения

1. Юрисконсульт относится к категории специалистов.

2. На должность юрисконсульта назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (юридическое) образование без предъявления требований к стажу работы или среднее профессиональное (юридическое) образование и стаж работы в должностях, замещаемых специалистами со средним профессиональным образованием, не менее 5 лет.

3. Назначение на должность и освобождение от нее производится приказом директора предприятия по представлению генерального директора.

4. Юрисконсульт должен знать:

4.1. Законодательные акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансовую деятельность предприятия;

4.2. Нормативные правовые документы, методические и нормативные материалы по правовой деятельности предприятия;

4.3. Гражданское, трудовое, право;

4.4. Финансовое, административное, право;

4.5. Порядок ведения учета и составления отчетов о хозяйственно-финансовой деятельности организации;

4.6. Порядок заключения и оформления хозяйственных договоров, коллективных договоров, тарифных соглашений;

4.7. Основы экономики, организации труда и управления;

4.8. Средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;

4.9. Правила внутреннего трудового распорядка;

4.10. Правила и нормы охраны труда.

5. Юрисконсульт в своей деятельности руководствуется:

5.1. Настоящей должностной инструкцией.

6. Юрисконсульт подчиняется генеральному директору.

6.1. На время отсутствия юрисконсульта (отпуск, болезнь, командировка, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное приказом директора организации. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

II. Должностные обязанности

Юрисконсульт:

1. Разрабатывает или принимает участие в разработке документов правового характера.

2. Осуществляет методическое руководство правовой работой на предприятии и оказывает правовую помощь его структурным подразделениям и общественным организациям в оформлении различного рода правовых документов, участвует в подготовке обоснованных ответов при отклонении претензий.

3. Подготавливает совместно с другими подразделениями предприятия материалы о хищениях, растратах, недостачах, выпуске недоброкачественной, нестандартной и некомплектной продукции, нарушении экологического законодательства и об иных правонарушениях для передачи их в следственные и судебные органы, осуществляет учет и хранение находящихся в производстве и законченных исполнением судебных и арбитражных дел.

4. Участвует в разработке и осуществлении мероприятий по укреплению договорной, финансовой и трудовой дисциплины, обеспечению сохранности имущества предприятия.

5. Проводит изучение, анализ и обобщение результатов рассмотрения претензий, судебных и арбитражных дел, практики заключения и исполнения хозяйственных договоров с целью разработки соответствующих предложений об устранении выявленных недостатков и улучшении хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.

6. В соответствии с установленным порядком оформляет документы о привлечении работников к дисциплинарной и материальной ответственности.

7. Принимает участие в работе по заключению хозяйственных договоров, проведении их правовой экспертизы, разработке условий коллективных договоров и отраслевых тарифных соглашений, а также рассмотрении вопросов о дебиторской и кредиторской задолженности.

8. Контролирует своевременность представления справок, расчетов, объяснений и других материалов для подготовки ответов на претензии.

9. Подготавливает совместно с другими подразделениями предложения об изменении действующих или отмене утративших силу приказов и других нормативных актов, изданных на предприятии.

10. Ведет работу по систематизированному учету и хранению действующих законодательных нормативных актов, производит отметки об их отмене, изменениях и дополнениях, подготавливает справочную документацию на основе применения современных информационных технологий и вычислительных средств.

11. Принимает участие в подготовке заключений по правовым вопросам, возникающим в деятельности предприятия, проектам нормативных актов, поступающих на отзыв, а также в разработке предложений по совершенствованию деятельности предприятия.

12. Осуществляет информирование работников предприятия о действующем законодательстве и изменениях в нем, ознакомление должностных лиц предприятия с нормативными правовыми актами, относящимися к их деятельности.

13. Консультирует работников предприятия по организационно-правовым и другим юридическим вопросам, подготавливает заключения, оказывает содействие в оформлении документов и актов имущественно-правового характера.

14. Выполняет разовые служебные поручения своего непосредственного руководителя.

III. Права

Юрисконсульт имеет право:

1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

2. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

3. В пределах своей компетенции сообщать непосредственному руководителю о всех недостатках в деятельности отдела (предприятия), выявленных в процессе осуществления своих должностных обязанностей и вносить предложения по их устранению.

4. Запрашивать от подразделений предприятия и отдельных специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

5. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений к решению задач, возложенных на него (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет - то с разрешения руководителей).

6. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

IV. Ответственность

Юрисконсульт несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации

Приложение 2

Положение

о дополнительном материальном стимулировании проектов

и особо важных заданий в ООО «Связной»

Цель введения Положения

Повышение эффективности работы подразделений, групп работников, конкретного работника через:

1) Переход от затратной идеологии финансирования работы персонала к инвестиционной идеологии материального стимулирования;

2) Повышение эффективности работы персонала через оценку важности выполняемой работы.

Задачи введения Положения

Переход от приоритета стимулирования должности, категории к приоритету стимулирования эффективной деятельности персонала через:

1) Повышение эффективности и качества работы персонала.

2) Введение гибкой системы материального стимулирования персонала.

3) Внедрение интеграции в работу структурных подразделений (через создание неформальных групп - творческих, рабочих групп, комиссий, советов и т.п.).

4) Привлечение менеджеров всех уровней к постановке эффективных целей и задач персоналу.

5) Повышение эффективности контроля и учёта планирования работ и выполнения заданий.

6) Стимулирование инициативы и творчества персонала.

7) Раскрытие кадрового потенциала сотрудников.

8) Экономия финансовых средств Общества (за счет отказа от внешних консультантов и услуг).

Основные принципы Положения

1. Осуществление манёвра материальным стимулированием для повышения эффективности персонала.

2. Постановка четких целей и задач творческим, рабочим группам или отдельным работникам.

3. Учёт и оценка потенциала сотрудников.

4. Привлечение менеджеров к постоянной оценке эффективности персонала.

5. В период интенсивной, творческой работы - производится повышенная оплата персоналу, участвующему в бизнес-процессе.

6. Адресная материальная мотивация персонала - прекращение равного материального поощрения за разный труд, за разную эффективность в работе.

Порядок организации бизнес-процесса

Постановку проекта или особо важного задания осуществляет генеральный директор, заместители генерального директора по направлениям.

Генеральный директор, заместители генерального директора назначают руководителя проекта или руководителя рабочей группы по выполнению особо важного задания.

Руководитель проекта/группы определяет круг потенциальных участников проекта /группы, привлечение которых позволит эффективно выполнить задачу.

Планируемые участники проекта группы, под руководством руководителя проекта /группы составляют календарный план выполнения задачи (см. конец Приложения), при этом предусматриваются контрольные точки, позволяющие осуществлять учёт и контроль исполнения задания (если это возможно, либо срок исполнения - более 1 месяца). Сроки исполнения проекта/задания должны соответствовать требованиям вышестоящих органов (если они предусмотрены).

При прохождении контрольных точек календарного плана руководитель проекта/ группы представляет генеральному директору отчёт о ходе выполнения задания. По окончании - готовый проект или подробный отчёт о выполнении задания. При успешном прохождении контрольных точек и в целом проекта/задания - по предложению руководителя группы - генеральный директор своим приказом может дополнительно поощрить участников проекта/группы за эффективное исполнение этапа или всего задания. По окончании работы над проектом/заданием повышенная оплата труда прекращается.

Формы и размеры дополнительной оплаты

На период исполнения проекта, задания и за особые интенсивные условия труда участникам рабочих групп могут быть установлены индивидуально, исходя из роли в выполнении проекта, задания и важности участи в рабочей группе (по предложению руководителя проекта/группы):

1. Надбавка за высокие достижения в труде - до 30% от должностного оклада.

2. За выполнение особо важных работ - исполнители этих работ могут премироваться дополнительной премией по итогам выполнения этих работ. Статус особо важных работ может быть присвоен генеральным директором по факту их выполнения. Размер денежной премии определяется на основе аналогичных работ в установленном порядке.

Как правило, размер надбавки за участие в рабочей группе по исполнению проекта/задания не может быть более 30% для руководителей и 25% для специалистов.

Особые условия Положения

1. Руководитель проекта/группы может инициировать введение дополнительных участников проекта/группы или выведение определённых первоначально - в зависимости от вклада, эффективности работы и производственной необходимости. Введение новых и выведение определенных первоначально работников предприятия производится через приказ по генерального директора.

2. Для приостановки выплаты индивидуальной дополнительной оплаты участнику (при длительном отсутствии участника проекта/группы) - руководитель проекта/группы обязан доложить руководству докладной запиской.

3. Дополнительно сотрудники, проработавшие 10 лет, с каждым последующим годом получают добавочные проценты к окладу:

- для сотрудников с з./п. до 8 000 рублей - 4% от оклада;

- до 10 000 - 3 %;

- до 14 000 - 2,5%;

- до 20 000 - 2 %;

- до 25 000 - 1,5%.

ВЕРНО:

Генеральный директор ООО «Связной»: _______________

Приложение 3

Анкета

Задача настоящего исследования - получить ваши представления о различных аспектах вашей профессиональной жизни в рамках организации, касающиеся вашей удовлетворенности работой и проблем, с которыми вы сталкиваетесь в своей повседневной производственной жизни.

Вы можете быть уверены в том, что информация, которой вы с нами делитесь, останется строго конфиденциальной.

1. Ваш пол?

* женский

* мужской

2. Ваш возраст?

* до 25 лет

* от 25 до 35 лет

* от 35 до 45 лет

* от 45 до 55 лет

* больше 55 лет

3. Ваше образование?

* среднее

* среднее специальное

* незаконченное высшее

* высшее

4. Каков профиль Вашего образования?

* экономическое

* юридическое

* психологическое

* педагогическое

* иное гуманитарное

* техническое

* военное

5. Если Вы учились в вузе, то по завершении образования как вы оцениваете итоги своей учебной деятельности?