Организация системы планирования деятельности предприятия в условиях антикризисного управления

Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых, на единицу выпускаемой продукции. Затем определяют от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, т.е. на здания и оборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем.

Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается на основе многовариантного анализа с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и при наличии данных со стоимостью сырья и материалов [4, c. 234].

Американские крупные фирмы используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений .

Помимо этого, в американских фирмах для производственных отделений и СХЦ разрабатывается набор показателей, которые сравниваются в динамике: за прошлый, настоящий и предполагаемый будущий период. К числу таких показателей относятся: выход готовых изделий к количеству изделий, запущенных в производство (в процентах); оборачиваемость товарных запасов; просрочки в оплате товаров и услуг; рабочие дни, потерянные в результате аварий.

В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями.

Первый путь предусматривает:

- сокращение планируемого периода (от пяти до двух лет стратегического планирования);

- прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц вместо установки жестких показателей на год.

Второй путь предполагает:

- сокращение времени выполнения заказа и его поставки; установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей на заседания руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, путем объединения информационных систем с заказчиком для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказания заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов [7, c. 242].

Как правило, управляющий заводом мало занимается контролем за производственным процессом. Значительно больше времени он тратит на работу по снижению издержек производства и переговоры с заказчиком. Руководители заводов обычно тратят минимум времени и усилий на поиск необходимого поставщика и максимум на то, что6ы он поставлял качественную продукцию.

Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз рынка: состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять "снизу вверх".

Выполнение плановых показателей для заводов (себестоимость, качество, своевременность поставок) составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службы контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист - снижению издержек, инженеры завода - созданию нового продукта.

Менеджеров в американских фирмах за невыполнение плана не наказывают, премируют же не за результаты выполнения плана, а за хорошую работу в трудных обстоятельствах, что поощряет их к добросовестности и инициативности.

Особенности планирования в фирмах Японии. В японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования (в 70%, крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб). Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация.

Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз». Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и массы прибыли. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль над деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Стратегические идеи и планы обычно поступают от среднего уровня управления или из отделений. Вместе с тем следует иметь в виду, что выработка стратегических решений на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляется «сверху вниз», совместно высшим руководством и аппаратом планирования. Диверсифицированная компания ведет поиск рынков сбыта по широкому кругу стран, но особое значение придает поиску потребителей новых видов продукции. В оценке деятельности таких компаний основной упор делают на получение прибыли, которая служит здесь общим измерителем и показателем результатов деятельности фирмы. В своих планах диверсифицированная компания наибольшее значение придает следующим показателям: объем продаж, темпы роста, масса прибыли, норма прибыли, прибыль в расчете на единицу объема продаж. В качестве целей для производственных отделений диверсифицированные компании устанавливают: объем продаж, прибыль, прибыль на единицу объема продаж, доля на рынке. Важнейшей проблемой в диверсифицированных компаниях является разработка новых продуктов и определение номенклатуры выпускаемой продукции. Диверсифицированные компании чаще используют среднесрочное планирование (на три года). Ключевую проблему в таких компаниях составляет выравнивание колебаний прибыли по разным видам продукции, что в конечном итоге ограничивает уровень колебания совокупной прибыли по фирме в целом. Контроль над результатами деятельности фирмы здесь осуществляется на основе небольшого числа финансовых показателей. Различия в характере планирования в специализированных и диверсифицированных компаниях представлены в приложении 6.

Представляет интерес для рассмотрения модель процесса планирования, составленная японскими специалистами на основе обследования значительного числа японских компаний, отличающихся наибольшей эффективностью планирования.

Модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок; постановка проблем; долгосрочная стратегия; среднесрочные планы.

Стадия 1. Формулирование предпосылок.

Философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде, как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы.

Стадия 2. Уточнение проблем.

Исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний. Например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%, затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.

Стадия 3. Долгосрочная стратегия.

Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии «продукт-рынок», например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица «рост-доля рынка»). Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше двух стратегий, и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями; долгосрочные стратегические проекты; долгосрочная политика в основных областях.

Стадия 4. Среднесрочные планы.

Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии, намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент - функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.

В японских компаниях тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персонала, а принятие решений носит групповой характер.

Таким образом, в условиях рынка каждому предприятию нужны не только краткосрочные, но и долгосрочные, а так же стратегические и тактические планы своего социально - экономического развития.

2.2 Организация системы планирования на предприятии молочной

промышленности ОАО «Марийскмолпром»

ОАО «Марийскмолпром» учреждено в процессе приватизации и реорганизации государственного предприятия «Йошкар-олинская маслосырбаза» и является его правопреемником. ОАО «Марийскмолпром» по отраслевому признаку и виду хозяйственной деятельности относится к производственному предприятию, по форме собственности является частным предприятием, по организационно-правовой форме предпринимательской деятельности относится к акционерному обществу. По отраслевой принадлежности ОАО «Марийскмолпром» относится к пищевой промышленности. Предприятие относится к Министерству сельского хозяйства Республики Марий Эл.

ОАО «Марийскмолпром» специализируется на выпуске твердых и плавленых сыров, сливочного масла и цельномолочной продукции, реализация которой осуществляется оптом в республике и нескольких регионах России.

Проанализировав работу предприятия за девять месяцев 2006 года, имеются следующие результаты. Выручка от продажи готовой продукции составила 36203000, себестоимость проданной продукции 33872000, валовая прибыль составила 2331000, расходы-1196000, таким образом, прибыль от продаж 1135000. Прочие расходы составляют 1916000. По результатам отчетного года убыток от деятельности составил 685000. По сравнению с аналогичным периодом предыдущего года убыток снизился на 20%. Убыток от продаж, как видно по данным, это следствие высокой себестоимости продукции и низкой цены на рынке.

Убыточно предприятие работает с 2004 года. Причем необходимо отметить, что в 2001, 2002 и 2003 годах чистая прибыль ОАО «Марийскмолпром» была стабильной и составляла порядка 4 миллионов рублей в год. Состояние предприятия с 2004 года можно характеризовать кризисным, поскольку в первую очередь финансовый результат от деятельности стал отрицательным. В 2004 и 2005 убыток покрывался за счет резервов, которые были сформированы до наступления кризиса. Тем не менее, фактически результат работы был отрицательным. Причины подобных изменений известны, они заключаются в следующем:

1) Изменилась конъектура рынка сыра в России и в республике. Во-первых, в Россию стал поступать сыр из стран СНГ по очень низким ценам, вследствие чего, цена на сыр предприятия снизилась. Во-вторых, в Россию ввозится импортный сыр, цена которого если и не ниже, чем на отечественный, то хотя бы тот факт, что она на уровне цены сыров наших производителей, влияет на предпочтения потребителей. Ведь в основном потребитель отдает предпочтение импортному сыру, хотя бы, потому что многие считают, что его вкусовые качества лучше. В-третьих, появилась тенденция вывоза из республики сырья в соседние регионы. Это связано с тем, что, к примеру, в республике Татарстан, функционирует достаточно много предприятий молочной промышленности, сам регион более обеспечен финансовыми ресурсами, поэтому предприятия молочной промышленности могут предложить колхозам - поставщикам молока более выгодную цену. Таким образом, этот процесс вывоза молока из республики заставил повысить покупную цену на основное сырье. В итоге: понизилась отпускная цена, а себестоимость выпуска сыра возросла.

2) Кризис в сельском хозяйстве республики Марий-Эл. Хозяйства, которые занимаются получением молока, пришли в упадническое состояние. Это связано с недостатком финансирования сельского хозяйства. За последние три года более 10 хозяйств пришли в упадок или разорились совсем. Поголовье скота сократилось в несколько раз и не наблюдается тенденции к его увеличению. Таким образом, основного сырья в республике недостаточно. В принципе не выгодно заниматься разведением крупнорогатого скота. В первую очередь по причине того, что себестоимость его очень высокая, и практически не покрывает затрат на производство. Гораздо выгоднее разводить птиц и заниматься свиноводством, поскольку скорость их производства составляет менее 4 месяцев, и себестоимость невысока.

3) Причины высокой стоимости производства таковы. Начать следует с того, что цена на молоко в нашей стране находится на уровне европейских государств, то есть около 30 центов за литр. Цена на сыр, тоже на одном уровне. Единственная разница в том, что в европейских странах государство выплачивает предприятиям дотации, поэтому часть потраченных на сырье денег возвращается, и затраты сокращаются. У нас в стране никаких подобных мероприятий не проводится. Цена на сыр уже несколько лет держится практически на одном и том же уровне, а себестоимость с каждым годом возрастает, и не, сколько из-за стоимости сырья, сколько из-за повышения издержек производства. Сюда можно отнести повышение заработной платы работников, увеличение платежей за энергию и прочее.

Но предприятие существует, продолжает свою деятельность, выполняет все обязанности перед работниками и государством. Несмотря на свою убыточную деятельность, предприятию удается платить по всем своим обязательствам.

Необходимо начать с того, что на данном этапе система планирования деятельности на предприятии организована на очень низком уровне, можно говорить о ее отсутствие. То есть отсутствуют стратегические, тактические и частично оперативные планы, оформленные документально. Единственным официальным документом, относящимся к планированию, является финансовый план на месяц, представленный в приложении 7. Нужно так же отметить, что на основании второй части этого плана не формируется план по закупке вспомогательного сырья и материалов. Вместо этого мастера из производственных цехов подают заявку или же предупреждают о том, что, условно, упаковочной пленки хватит еще примерно на две недели. Так же на уровне оперативного планирования прогнозируются объемы реализации продукции на предстоящий месяц. Этот процесс осуществляется с помощью анализа ретроспективных данных за этот же период предыдущего года. Затем начальник отдела сбыта согласовывает объемы месячных поставок с крупными клиентами путем формирования заявок. Мелкооптовые поставки в основном не влияют на составление плана реализации на месяц по причине их малой доли в составе объема реализации. Так же на уровне оперативного планирования составляется прогноз поставок основного сырья - молока, на основе договоров о ежедневной минимальной партии сырья от каждого хозяйства. Таким образом, формируется программа производства продукции на месяц. Так же необходимо отметить, что в летний период объем поставок молока выше, чем в зимний период. Одной из задач предприятия - за летние месяцы произвести максимально возможное количество продукта, а затем зарезервировать его до наступления сезона повышенного спроса на сыр. В летние месяцы спрос на твердые сыры минимален, это особенность обусловлена высокой температурой воздуха, транспортировка сыра осложняется этим фактором. Цена на продукцию соответственно низкая. В зимний же период наоборот - спрос повышается, транспортировка не вызывает никаких сложностей, и цена соответственно выше.

На предприятии существует своя, разработанная собственниками, схема антикризисного планирования.

Прежде всего, отмечу, что как такового, изложенного на бумаге, плана нет. Тем не менее, действия руководства данного предприятия направлены на выполнение следующих целей:

1) Своевременные расчеты с кредиторами.

2) Устранение неплатежеспособности.

3) Восстановление финансовой устойчивости.

Эти цели не были бы осуществимы, если бы ОАО «Марийскмолпром» не входил в группу предприятий, которые имеют возможность предоставлять займы и брать под свою ответственность кредиты на финансовое восстановление.

На данном этапе деятельности цель и задача стратегического антикризисного планирования для предприятия заключается в том, чтобы в первую очередь добиться положительного финансового результата от деятельности. Для этого необходимо чтобы увеличилась в первую очередь разница между затратами на производство продукции и продажной ценой. Поэтому нужно увеличивать объем производства, так как производственные мощности полностью не используются. Этого можно добиться за счет привлечения большего количества ресурсов. На данный момент предприятие не может этого сделать, поскольку наблюдается дефицит средств, чтобы привлечь новых поставщиков ресурсов. Ведь для этого необходимо сделать колхозам и фермерским хозяйствам такое предложение, которое бы заставило «уйти» их от прежних покупателей.

Одной из основных целей стратегического антикризисного плана является то, что предприятие вкладывает свои средства в строительство собственной сырьевой базы. То есть в 2005 году был приобретен разорившийся комплекс на 500 голов скота. В этом же году началась работа по созданию своего собственного дойного стада. Этот процесс длителен и сложен. Сегодня уже имеются несколько комплексов, которые ежедневно поставляют сырье на завод, поголовье скота насчитывает порядка 800 голов. Конечно, собственного сырья не только не достаточно, но и не хватит для работы предприятия, тем не менее, поставленной цели собственники добились. Из имеющихся мощностей в 50 тонн молока в сутки, собственный комплекс поставляет 10 тонн.

Созданы все условия для развития этой деятельности - приобретены собственные комбикормовые заводы, второй год производятся собственные посевы культур для производства комбикормов, собственные коровьи фермы. Все это входит в единый промышленный союз. По стратегическому антикризисному плану собственников, этот комплекс через 3-4 года сможет стать одним из главных поставщиков предприятия. И самое главное, предприятие не будет испытывать дефицита ресурсов и станет более независимым.

Организовать систему планирования на ОАО «Марийскмолпром», на наш взгляд, просто необходимо. Конечно, политика собственников проводится с учетом долгосрочных перспектив развития. Однако для действительно эффективной работы предприятия не хватает четкого руководства и планирования. Потому что на данный момент нельзя сказать, что предприятие работает как единый, целостный механизм.

Можно привести несколько примеров из деятельности ОАО «Марийскмолпром» за 2006 год, которые являются подтверждением того, что необходимо ввести систему планирования. На уровне оперативного планирования: несколько раз в 2006 году был остановлен процесс производства плавленого сыра по причине нехватки сопутствующего сырья (зелени, аджики, орехов). Остановлен процесс производства твердого сыра, потому что закончилась упаковочная пленка, а закупают ее в городе Волгоград, поэтому произвели из сырья высшего качества большое количество плавленого сыра, на производство которого обычно идет самое низкокачественное молоко. Подобные ситуации недопустимы, особенно, если предприятие находится в условиях кризиса. Необходимо бороться за каждый рубль прибыли. Но на данном этапе этого не делается. Собственники не могут полностью контролировать всю деятельность предприятия, особенно производственный процесс. Этим должны заниматься менеджеры, ведь на предприятии есть занятая единица- начальник производства. На наш взгляд, причиной возникновения подобных проблем является низкий уровень менеджмента предприятия, а так же отсутствие организации системы планирования.

Собственник, занимающийся антикризисным планированием, в основном уделяет внимание финансовому состоянию предприятия. Составляет собственный прогноз денежного потока на предстоящий месяц, основываясь на ретроспективной информации. Затем начальнику отдела сбыта дается указание составить план крупных заказов по регионам России. На основе этой информации составляется прогноз и сроки денежных поступлений, которые распределяются по статьям расходов. Самые главные кредиторы - поставщики молока. Поэтому с ними необходимо всегда рассчитываться вовремя, иначе поставки сырья будут прерваны. Вторым пунктом в списке кредиторов обычно ставится заработная плата работников. Третьим стоит уплата налогов и процентов по кредитам. Если вдруг в финансовом плане на месяц собственник обнаруживает, что средств не достаточно, то запускается механизм «перекредитования». Как было сказано выше, ОАО «Марийскмолпром» входит в торгово-промышленный союз, поэтому есть возможность взять кредит под ответственность, входящего в союз предприятия. Затем полученные денежные средства даются в заем ОАО «Марийскмолпром». Расчет в основном происходит произведенной продукцией.

Антикризисный план так же заключался в сокращении издержек на производство. И полностью был реализован к началу 2006 года. В 2005 году в эксплуатацию была введена собственная котельная, работающая на газе. Экономия через год составила почти 1 миллион рублей. Так же был сокращен лишний персонал: секретари у начальников отделов, экономия так же составила примерно 300 тысяч рублей за год, юридический отдел - экономия 150 тысяч рублей за год. В антикризисный план так же входил новый план деятельности предприятия в целях сокращения налогообложения. Была проведена реструктуризация, на базе ОАО «Марийскмолпром» созданы две организации, то есть на данный момент фактически ОАО «Марийсмолпром» выпускает продукцию для новых организаций, и продает ее по тарифам. Эти меры позволили сократить до минимального уровня налоговые отчисления.

Сокращение расходов на предприятии так же осуществляется за счет снижения потери ресурсов, без которых не обходится ни одно производство. Во многом потеря ресурсов происходит по вине людей, работающих на предприятии. Так как производство сезонное в основном потеря молока происходит летом, в жаркую погоду. В первую очередь ОАО «Марийскмолпром» может потерять несколько тонн качественного молока из-за того, что его привезли испорченным, то есть кислотность не соответствует норме для производства твердого сыра. Тогда это молоко приходится перерабатывать на приносящие малую прибыль плавленые сыры, которые, в общем, производятся для поддержания ассортимента. Так же потеря качества сырья может произойти и на предприятии после привоза молока, к примеру, оно может простоять дольше положенного времени или быть залито в плохо промытые баки. Происходит процесс повышения кислотности и молоко перерабатывают в готовую продукцию, плавленые сыры, но прибыль от реализации такой продукции существенно ниже. Так же экономия ресурсов осуществляется за счет оптимального подхода к их использованию. На ОАО «Марийскмолпром» отходы являются продуктом для перепродажи.

Для каждого производственного предприятия необходимо формировать программу производства продукции. Необходимость составления обусловлена тем, что, во-первых, предприятие должно производить столько видов товаров, сколько оно сможет реализовать, во-вторых, необходимо произвести такое количество разного вида продукции, которое бы обеспечило получение максимальной прибыли для ОАО «Марийскмолпром». В связи с этим следует решить задачу по составлению производственной программы для ОАО «Марийскмолпром».

Задача для построения экономико-математической модели производственной программы: в цехе твердых сыров планируется выпуск пяти наименований твердого сыра: Голландский (х1), Российский (х2), Юнга (х3), Пошехонский (х4), Хоттабыч (х5). В сутки на предприятие поступает 25 тонн пригодного для варки сыра молока. Сколько килограммов твердых сыров каждого вида следует произвести, для того, чтобы обеспечит максимальную прибыль от реализации. Известно, что спрос на сыр: Голландский (х1) 15000 кг., Российский (х2) 20000 кг., Юнга (х3) 10000 кг, Пошехонский (х4) 7000 кг., Хоттабыч (х5) 5000 кг. Прибыль от реализации 1 кг. сыра составит: Голландский =84,13, Российский=84,45, Юнга =80,3, Пошехонский = 81, Хоттабыч =78. Для того, чтобы изготовить 1 кг. сыра необходимо молока: Голландский 10,39 л. (х1), Российский 10,87 л. (х2), Юнга 8,0 л. (х3), Пошехонский 9,22 л. (х4), Хоттабыч 8,02 л.(х5).

Для решения данной задачи использовалась программа EXCEL, оно представлено в приложении 8.

В результате решения данной задачи были получены следующие результаты: при соответствующих объемах поставки сырья и спросе на готовую продукцию, предприятию целесообразно выпускать следующее количество твердых сыров в месяц: Голландский (15000 кг.), Российский (20000 кг.), Юнга (10000 кг.), Пошехонский (27836 кг.), Хоттабыч (5000 кг.)

На наш взгляд предприятию не хватает отлаженного и организованного механизма работы. Для этого предлагается организовать на ОАО «Марийскмолпром» систему планирования. Необходимо разработать годовой план производственной, хозяйственной и финансовой деятельности. В него обязательно должны входить: план маркетинга, производственная программа, план повышение экономической эффективности производства, расчет себестоимости, прибыльности и рентабельности производства, финансовый план. Так же для построения производственной программы целесообразно использовать расчеты, полученные при решении представленной выше задачи.

Подводя итог, стоит отметить, что вышеперечисленные принятые меры отразились на предприятии наилучшим образом, и на протяжении четырех лет предприятие функционирует. Так же необходимо сказать, что за первый квартал 2007 года предприятие получило небольшой положительный финансовый результат. То есть развитие собственного ресурсного комплекса, а так же сокращение расходов положительно отражаются на финансовом состоянии ОАО «Марийскмолпром». Так же рекомендации, данные выше, смогут положительно повлиять на результаты деятельности предприятия.

Заключение

Развитие рыночной экономики характеризуется усилением ее организованности и планомерности. Планомерность как способ преодоления рыночных стихии и порождаемых ею социальных конфликтов приобретает принципиально новую ценность, становясь средством преодоления кризисов и угроз. Планирование - специфический вид управленческой деятельности, направлено на выбор оптимальной альтернативы развития объекта управления, рассчитанной на определенный период времени.

Содержание планирования как функции управления промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить связь между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Результатом процесса планирования является план, дающий описание будущего (желаемого) состояния и тенденций развития объекта управления, в котором находят отражение цели субъекта управления, разрабатывающего этот план. План всегда должен включать систему целей и схему действий по их реализации.

Подводя итог необходимо отметить, что планирование - достаточно сложный и многообразный вид умственной деятельности, имеющий следующие принципиальные особенности. Во-первых, планирование это всегда предварительное принятие решений, направленное на достижение определенных результатов в перспективе. Во-вторых, система планирования должна быть гибкой и способной адаптироваться к постоянным изменениям как объекта управления, так и внешней среды, то есть план нуждается в постоянной корректировке, поскольку достижение планируемого результата определяется действием большой совокупности взаимосвязанных условий и факторов, приводящих к постоянным изменениям, как в самом объекте, так и во внешней по отношению к нему среде. В-третьих, роль планирования не в предсказании будущего состояния объекта, и не в приспособлении к происходящим изменениям, а в активном преобразовании объекта планирования к внешней по отношению к нему среде.

Необходимо так же сказать, что антикризисное управление отличается от традиционного (стандартного управления) тем, что оно направлено на вывод организации из зоны кризиса и обеспечение устойчивого и динамичного развития. Антикризисное управление это процесс предотвращения или преодоления кризиса, в данном определении объединены две составляющие: преодоление уже наступившего кризиса и преодоление уже наступившего. Можно сделать вывод, что антикризисное планирование деятельности предприятия является неотъемлемой и очень важной составляющей всего процесса антикризисного управления. Одним из основных отличий антикризисного планирования является то, система планирования в условиях кризиса имеет типовую цель - «финансовое оздоровление предприятия». Специфика антикризисного планирования заключается в экстремальности внутренних и внешних условий функционирования организации-должника, которые диктуют иные принципы планирования, которые необходимо учитывать.

Во второй части работы рассматриваются основные принципы организации процесса планирования на зарубежных предприятиях, функционирующих в нормальных условиях. В качестве доказательства необходимости применения планирования рассматривалась проблема практически отсутствия системы планирования на предприятии молочной промышленности ОАО «Марийскмолпром», а так же причины кризисного состояния данного предприятия. Одной из причин того, что работа данного предприятия приносит отрицательный финансовый результат, а так же не является четко отлаженной системой, является отсутствие системы антикризисного планирования. Так же, проанализировав деятельность данного предприятия, была составлена и решена задача по оптимизации производства продукции. Так же были предложены некоторые рекомендации по организации процесса планирования деятельности ОАО «Марийскмолпром», которые в последствие были применены на практике.

Библиография

1. О несостоятельности (банкротстве): Федер. Закон Рос. Федерации от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ // Собр. законодательства Рос. Федерации. - 2005. -№10.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 1985.

3. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2000.

4. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учеб. Пособие для вузов. - М.: Инфа-М, 2000.

5. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: Филинъ, 2000.

6. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. в 2 ч. ч1. Стратегическое планирование. - М.: Высшая школа, 2004.

7. Лопушинская Г. К. Планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. - М.: Дашков и Ко, 2003.

8. Прокопчук Л. О. Стратегическое планирование: Учеб. Пособие для вузов. - СПб.: Издательство Михайлова В. А., 2000.

9. Петров А. Н. Стратегическое управление: Учебник. - СПб.: СПбГУЭФ, 1998.

10. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием): Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2006.

11. Седова В.И. Внутрифирменное планирование в США: Учеб. пособие. М.: Прогресс, 1999.

12. Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): Учеб. Пособие для вузов. - М.: Экономистъ, 2004.

13. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - М.: Проспект, 2006.

14. Поршнева А.Г. Управление организацией: Учебник. - М.: Инфра-М, 2000.

15. Предприятия в нестабильной экономической среде: Учеб. пособие / Под. ред. Г. Б. Клейнера. - М.: ЮНИТИ, 1997.

16. Барроу П. Бизнес-план, который работает: Пер. с англ./ Вступ. ст. сэра Ричарда Брэнсона - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

17 Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ./ - М.: Юнити, 2001.

18. Якубова Л. М. Специфика антикризисного планирования// Вестник ТИСБИ. - 2003 - №1

19. http://www.cfin.ru/press/management/2003-1/03/shtm

Приложение 1

Типы планов по длительности Уровни планирования

планового периода

56

Рис. 1.1 Взаимосвязь между планами организации

Приложение 2

56

Рис. 2.1 Система планов предприятия

Приложение 3

56

Рис 3.1 Логика разработки плана

 Приложение 4

56

Рис. 4.1 Схема разработки планового решения проблем развития объекта

Приложение 5

56

Рис. 5.1 Модель антикризисного стратегического управления предприятием