Главная
База знаний "Allbest"
Менеджмент и трудовые отношения
Органы управления акционерным обществом и их компетенция
Органы управления акционерным обществом и их компетенция
Понятие и сущность акционерного общества. Преимущества акционерной формы собственности. Организация управления акционерным обществом. Характеристика предприятия ОАО "Электромонтаж" и структуры органов управления и контроля. Ревизионная комиссия.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 02.03.2008 |
| Размер файла | 95,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Таким образом, акционерное общество, объединяя на единой правовой основе всех участников, обеспечивает уникальную форму реализации коллективной собственности, создавая при этом заинтересованность в конечных результатах работы. Выпуск и распространение акций дает реальную возможность контроля деятельности и управления ею со стороны акционеров.
1.3. Понятие и принципы построения управленческих структур
Производственно хозяйственная деятельность каждого предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности.
Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.
Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий Мамай В. И. К понятию и признакам акционерного общества // Государство и право - 1996. - №11. с.23.:
· решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений
· все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений
· на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.
"Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций Ионцев М. Г. Акционерные общества. Правовые основы. Имущественные отношения. Защита прав акционеров. - М.: Изд-во "Ось-89". 2003. с.229..
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.
Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В основу структуры управления положена определённая система. Известны три основные системы управления производством Ионцев М. Г. Акционерные общества. Правовые основы. Имущественные отношения. Защита прав акционеров. - М.: Изд-во "Ось-89". 2003. с.225.:
· линейная
· функциональная
· смешанная
Линейная - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.
Функциональная - система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять... В чистом виде эта система используется очень редко Ионцев М. Г. Акционерные общества. Правовые основы. Имущественные отношения. Защита прав акционеров. - М.: Изд-во "Ось-89". 2003. с.226..
Наиболее распространена смешанная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.
При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.
Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.
Основным производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руководителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.
На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха - на участки.
На предприятиях могут применяться и смешанные структуры управления. Например, на предприятиях с структурой могут быть отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой - участки, подчиненные непосредственно руководству предприятия.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.
Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.
Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата Могилевский С.Д. Правовые основы деятельности акционерных обществ. 4-е изд, перераб. и доп.. М.: Дело, 2004. с.512..
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.
Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом Там же. С.311..
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.
Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.
В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.
Предприятие представляет собой производственно-хо-зяйственную, социальную и экологическую развиваю-щуюся целеустремленную систему. Такое определение объекта управления означает, что Мамай В. И. К понятию и признакам акционерного общества // Государство и право - 1996. - №11. с.29.:
1) система управления предприятием имеет многоце-левой характер;
2) цели управления имеют различную природу (про-изводственные, экономические, социальные, эко-логические и технические цели);
3) результатом деятельности предприятия являются эффекты различной природы, характеризующие степень достижения целей;
4) в системе управления необходимо осуществлять постоянное слежение за изменением целей и кор-ректировать целеустремленность объекта управле-ния (стратегию), что особенно важно в условиях нестабильности внешней среды, когда цель перво-начально носит характер ориентира;
5) ошибки в постановке и прогнозировании целей не-избежно приводят к нарушению паритетности це-лей и неоправданному расходу ресурсов;
6) развитие предприятия, как и производство про-дукции, является постоянным процессом и осуще-ствляется в интересах достижения всей совокуп-ности целей.
Следовательно, целевое управление, под которым по-нимается управление для достижения динамической си-стемы целей, органически присуще управлению любым предприятием, в том числе и акционерным обществам.
2.Организация управления АКЦИОНЕРНЫМ
ОБЩЕСТВОМ
2.1. Общее собрание акционеров как высший орган ОАО
Общее собрание акционеров является высшим органом управления акционерным обществом. Высшим, но не всевластным. Его компетенция исчерпывающим образом определена в Федеральном законе РФ "Об акционерных обществах". Оно не вправе принимать решения по вопросам, которые выходят за рамки этой компетенции, и, следовательно, не может рассматривать вопросы, относящиеся к ведению совета директоров или исполнительного органа. В этом преимущество нового закона, ликвидировавшего один из крупнейших недостатков ранее действовавшего законодательства, в котором отсутствовало четкое разделение компетенции между различными органами ОАО Мамай В. И. К понятию и признакам акционерного общества // Государство и право - 1996. - №11. с.45..
Однако на практике данная норма нарушается. По укоренившейся традиции общее собрание во многих случаях носит формальный характер, на нем решаются преимущественно производственные и социальные вопросы и в меньшей мере финансовые. Тем самым смешиваются функции управления производством и капиталом, нарушается распределение компетенции между органами управления, снимается эффективность работы.
Собрание акционеров представляет собой неоднородный орган с точки зрения его состава. В самом общем виде акционеры могут быть разделены на следующие группы:
Акционеры, приобретающие акции в целях спекуляции, или рантье. С акционерной компанией их связывает чисто денежный интерес. В основном это мелкие акционеры, каждому из них принадлежит небольшая доля акционерного капитала. При возможности увеличения дохода они продают акции и вкладывают деньги в те ценные бумаги, которые предоставляют им такую возможность. В ряде случаев мелкие акционеры передают акции в доверительное управление банку, гарантирующему клиенту помимо дивиденда дополнительный доход. Однако клиент остается собственником акций и может принимать участие в голосовании на общем собрании акционеров. Мелкие акционеры практически не заинтересованы в делах управления, поскольку каждый из них владеет небольшой долей капитала. Решающая роль в этой модели управления принадлежит менеджменту.
Акционеры-работники предприятия и иные лица, получившие акции в процессе его приватизации. С превращением работников предприятия в собственников-акционеров связывались большие надежды. Считалось, что интересы работника предприятия, как правило, не должны замыкаться на дивиденде. Ему должна быть небезразлична судьба предприятия, от которой зависит его заработная плата, получение рада социальных льгот и даже социальный престиж. Побудительный мотив работника представляет собой в этом случае сочетание мотивов денежного вознаграждения и солидаризации с целями фирмы. Таким образом, хозяйская мотивация собственника рассматривалась в качестве не только фактора, способного повысить производительность труда, но и эффективного средства привлечения трудящихся к управлению Могилевский С.Д. Правовые основы деятельности акционерных обществ. 4-е изд, перераб. и доп.. М.: Дело, 2004. с.514..
Зарубежный опыт, однако, показал, что сам по себе переход акций в собственность работников не является достаточной основой для развития хозяйской мотивации. Необходим еще ряд условий, таких, как участие в прибылях и в управлении. К аналогичным выводам приводит и опыт России: оказалось, что в массе своей персонал предприятия не способен дать объективную оценку деятельности руководителей, т.к. работники--владельцы акций скорее держатели и распорядители, чем ответственные собственники. и при принятии решений руководствуются больше эмоциями, чем расчетом.
Акционеры - администрация предприятия (директорат). Основной интерес администрации преобразующихся предприятий заключается в сохранении своего должностного положения и власти. Реализации этого интереса грозят изменения в составе акционеров, усиление позиций внешних инвесторов, что в большинстве случаев ведет к изменениям в системе управления компанией и соответственно в ее кадровом составе. Вполне естественно, что старый директор, защищая свои позиции в управлении компанией, достаточно часто "подключает" трудовой коллектив и обращается за поддержкой к местной власти. В русле политики, направленной на выживание предприятия, традиционный руководитель стремится сохранить трудовой коллектив Ионцев М. Г. Акционерные общества. Правовые основы. Имущественные отношения. Защита прав акционеров. - М.: Изд-во "Ось-89". 2003. с.226..
Вместе с тем определенная часть директората делится властью и относительно спокойно передает функции управления иноинвестору при условии, что он сохранит за руководителем и его командой какие либо посты в управленческом аппарате ОАО. Грамотность в производственной сфере, исключительно хорошее знание технологических процессов всегда отличали российских директоров. Поэтому иностранный инвестор легко идет на то, чтобы функции производственного управления оставались в руках действующего директора. Инвестор в данном случае обеспечивает эффективную систему управления, с одной стороны, и выделяет необходимые средства на техническое развитие предприятия, с другой. Имеют место и случаи, когда контрольный пакет акций приобретается банками, осуществляющими лишь внешний контроль и не вмешивающимися в оперативную деятельность предприятия, в том числе и в подбор кадров менеджеров, а также других специалистов. Нередко директора хотят получить инвестиции, но при этом стремятся остаться предпринимателями и быть полными хозяевами предприятия. Такие ситуации, как правило, кончаются конфликтами.
Акционеры - крупные инвесторы, которые могут преследовать различные цели. В одних случаях они осуществляют портфельные инвестиции с целью последующей перепродажи акций. В этом качестве все чаще выступают иностранные инвесторы "непосредственно или через посреднические фирмы. Иноинвесторы покупают пакеты акций российских предприятий по причине недооценки стоимости многих компаний. По международным оценкам, капитал таких компаний явно занижен по сравнению с их потенциалом. На этом и играют биpжевыeспекулянты, paccчитывaющиe на значительный и быстрый рост цен на акции российских фирм. В других случаях крупный инвестор налаживает управление, доводит предприятие до какого-то "уровня, а затем продает. Он, таким образом, делает бизнес на управлении капиталом. Наконец, нередко инвесторы приобретают предприятие с целью развития производства. Предметом их бизнеса становится производство определенного продукта или оказание каких-либо услуг.
Следовательно, в каждом конкретном случае крупный инвестор выступает в определенной роли. В процессе приватизации или продажи крупного пакета акций эта роль должна учитываться исходя из интересов экономики страны. И приватизацию, и продажу крупного пакета акций надо осуществлять так, чтобы в каждой крупной корпорации было создано "твердое ядро", которое, в свою очередь, должно пользоваться законодательными преимуществами по усилению своего влияния на принятие управленческих решений.
Влияние указанных категорий акционеров на решения, принимаемые собранием, различно в зависимости от распределения между ними акций.
Таким образом, высшим органом управления акционерного общества является собрание акционеров, но его полномочия ограничены ФЗ «Об акционерных обществах» (см. в прил. В).
2.2. Совет директоров (наблюдательный совет)
Характеризуя функции наблюдательного совета, как правило, отмечают его роль в качестве контрольного органа. Выполняя функции контроля за хозяйственным управлением фирмой, наблюдательный совет может проверять бухгалтерские книги и все иные документы, а также состояние имущества, наличность, положение дел с ценными бумагами и товарными поставками фирмы. Для этой работы привлекаются как члены совета, так и эксперты по отдельным конкретным вопросам.
В России до сих пор реальный контроль за деятельностью исполнительного органа со стороны совета директоров ОАО отсутствует, что зачастую приводит к деградации компании и коррупции.
От компетентности членов совета и их добросовестности зависит положение фирмы на рынке. Вместе с тем здесь законодательство зарубежных стран едино он не вправе осуществлять функции непосредственного производственного управления. Напрямую, минуя администрацию, он не может отдавать приказы и распоряжения подразделениям корпорации.
Российский закон устанавливает, что в компетенцию совета директоров входит решение вопросов общего руководства деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания.
Таким образом, совет директоров должен нести главную ответственность за управление делами компании, осуществляя три основные функции Общее собрание акционеров // Финансовая газета. Инф. выпуск - 1994, №22. с.25.:
· контроль за деятельностью администрации;
· назначение и консультирование исполнительного органа акционерного общества;
· рассмотрение и принятие важнейших (стратегических) корпоративных экономико-финансовых решений.
Ежегодно избираемый совет директоров включает внешних и внутренних членов. Внутренние члены избираются акционерами из состава корпоративной администрации. Практика показала, что заседания советов с преобладанием внутренних членов часто становятся поверхностными, на них предпочитают не выносить значительные проблемы. Чтобы избежать этого, избираются внешние члены совета, то есть лица, не работающие в корпорации. Ими становятся представители инвестиционных и иных банков, компаний, продающих товары или услуги данной корпорации, представители частных фирм и общественных организаций, а также адвокаты, ученые. В последнее время проблема функционирования совета директоров стала предметом пристального внимания и изучения. Проводится решительная борьба с безынициативными советами, членство в которых рассматривается некоторыми директорами в качестве своеобразной синекуры. Разработаны новые правила практической работы и программы повышения квалификации членов советов. Принципы назначения на должность и оценки деятельности, до сих пор применявшиеся лишь для низших чинов, теперь распространяются и на директорский корпус.
Раз в год внешние директора должны коллективно оценивать работу главного управляющего -- их мнение учитывается комитетом по вопросам определения его вознаграждения. Он должен ежегодно отчитываться перед советом о планах нововведений и развитии менеджмента.
Состав и система функционирования наблюдательных советов и советов директоров в качестве предмета изучения имеют для российских менеджеров особое значение. Как главный профессиональный орган управления капиталом, совет должен уметь "приподняться" над существующим уровнем производства и определить перспективу и основную цель.
В России советы директоров на приватизированных предприятиях подбирались генеральным директором и состояли из его подчиненных. Это давало директору возможность противостоять проникновению в фирму "эффективного собственника" и подбирать партнеров, которые не вмешивались в процесс управления, а помогали решать финансовые проблемы, проблемы сбыта и иные традиционными способами. Подбор внутренних членов совета из заводской администрации и "нужных" людей не только делает совет "карманным", но и препятствует осуществлению его функций в силу недостаточной компетенции его членов. В большинстве российских ОАО совет директоров превращен в мало что значащий формальный орган при генеральном директоре.
В зарубежной практике председатель совета директоров в одних случаях и президент фирмы, в других эти должности замещаются разными людьми.
Новый российский закон, пытаясь воспрепятствовать всесилию генерального директора, с одной стороны, запрещает совмещение должностей председателя совета директоров и генерального директора, а с другой -- члены коллегиального исполнительного органа не могут составлять большинство в совете директоров. Разумеется, это очень важные императивные нормы. Они существенно затрудняют подбор генеральным директором членов совета из числа подчиненных лиц (хотя и не исключают такого подбора за счет подчиненных, не входящих в коллегиальный исполнительный орган). Сейчас сложнее стать неограниченным властелином ОАО, сосредоточив в своих руках управление и капиталом и производством. Сложнее, но возможно. Формальные ограничения очень важны, но они должны быть подкреплены практикой деятельности совета, очевидной экономической неэффективностью сосредоточения всех функций управления в руках одного никому не подчиненного и никем не контролируемого менеджера.
Дополнительные трудности управления ОАО создаются особенностями российского менталитета, признающего "одного хозяина". Раньше, при этом "хозяине" (министре) существовала коллегия, целиком ему подчиненная. Чем-то вроде привычной "коллегии министерства" хотят сделать и совет директоров.
Таким образом, некоторые элементы новой организации работы высшего профессионального органа ОАО появляются и в России. Но это лишь самое начало движения к эффективному управлению ОАО. Между тем определение места и роли совета директоров, правильный подбор членов этого органа приобретают в российских условиях особое значение. Дело в том, что Закон об акционерных обществах расширил (по сравнению с ранее действовавшим законодательством) полномочия совета за счет общего собрания акционеров. Появился также перечень вопросов, решение по которым принимается собранием акционеров исключительно по предложению совета директоров. Это нормально, поскольку специальные вопросы управления фирмой должны решать специалисты, имеющие специальные знания и квалификацию. Одновременно закон усилил контроль акционеров за деятельностью совета директоров в целом и его отдельных членов. Это нашло свое выражение в ежегодном переизбрании членов совета и в праве общего собрания в любое время досрочно прекратить полномочия любого члена совета или совета в целом.
Итак, можно считать, что законодательные предпосылки повышения роли совета директоров как главного профессионального органа управления фирмой весьма благоприятны. Задача заключается в том, чтобы на их базе обеспечить содержательную деятельность совета. Поэтому темпы реорганизации управления в ОАО, в частности применительно к совету директоров, необходимо решительно ускорить.
2.3. Исполнительный орган
Собрание акционеров и совет директоров решают проблемы стратегии фирмы, определяют основные принципиальные направления деятельности (см. прил. А). Оперативной работой фирмы управляет исполнительный орган, возглавляющий и реализующий весь производственно-хозяйственный процесс.
В соответствии с Федеральным законом "Об акционерных обществах" руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества (директором, генеральным директором) или единоличным исполнительным органом общества (директором, генеральным директором) и коллегиальным исполнительным органом (правлением, дирекцией). В последнем случае лицо, исполняющее функции единоличного исполнительного органа (директора, генерального директора), осуществляет также функции председателя коллегиального исполнительного органа (правления, дирекции) Ионцев М. Г. Акционерные общества. Правовые основы. Имущественные отношения. Защита прав акционеров. - М.: Изд-во "Ось-89". 2003. с.315..
Компетенция исполнительного органа определена Законом в самом общем виде: он решает все вопросы руководства текущей деятельностью общества, кроме вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров или совета директоров. Компетенция генерального директора и возглавляемого им правления Законом не установлена. Она определяется уставом общества, предусматривающим наличие одновременно единоличного и коллегиального исполнительного органов. Порядок деятельности правления также не установлен Законом. Он определяется уставом или утвержденным советом директоров внутренним документом (положением, регламентом или иным документом). В Законе указано лишь, что проведение заседаний правления или дирекции организует генеральный директор, который подписывает все документы от имени общества и протоколы заседаний коллегиального исполнительного органа. Генеральный директор действует без доверенности от имени общества в соответствии с решениями правления или дирекции, принятыми в пределах их компетенции.
Таким образом, деятельность исполнительного органа ОАО регламентирована в Законе в самом общем виде. Определение его конкретных взаимоотношений с другими органами управления оставлено на усмотрение учредителей или совета директоров. С учетом новизны этой задачи (особенно применительно к генеральному директору и правлению) ее решение представляет определенные трудности. Они, однако, не идут ни в какое сравнение с проблемами реорганизации привычной формы управления предприятием или объединением.
Рынок вызвал к жизни не только изменение менталитета, но и появление новых функций управления (а следовательно, и изменение в организационной структуре управления фирмой), которых раньше не было, а также ликвидацию ряда структурных элементов, существование которых потеряло смысл. Конечно, всегда были проблемы снабжения и сбыта. Но в условиях централизованного планирования они решались совсем иначе, чем в условиях полной самостоятельности хозяйствующих субъектов. Это только, кажется, что легко отвыкнуть от мысли "чем больше произвел, чем меньше затратил, тем лучше". Ведь даже самые блестящие технические достижения (при всей их огромной важности) могут не дать эффекта, если нет реального и надежного потребителя продукции.
В структуре управления ОАО и его подразделений должны быть специальные органы, занимающиеся маркетингом, знающие, где, в каком количестве, какого качества, при каком сервисном обслуживании продукция, которую производят или собираются производить, найдет своего потребителя.
Появились новые подразделения, занимающиеся такими вопросами, как отношения с потребителями, проблемы окружающей среды, связь с общественностью. Одной из примечательных тенденций следует считать оформление новой функции -- организационного развития корпорации. Ее содержание: перспективное планирование организационной структуры управления, проектирование изменяющихся соотношений централизации и децентрализации, анализ эффективности действующих форм управления в разных звеньях корпорации и т. п.
Между тем сегодня в России можно выделить три типа управления Ионцев М. Г. Акционерные общества. Правовые основы. Имущественные отношения. Защита прав акционеров. - М.: Изд-во "Ось-89". 2003. с.519.:
ь "естественный", не базирующийся на какой-либо теории, характерный для мелких организаций и примитивных операций;
ь "советский", сохранивший стиль, методы и формы, характерные для советского периода, и базирующийся в основном на концепции производства ради производства;
ь формирующаяся национальная концепция управления, ориентированная на зарубежные теорию и практику менеджмента, но учитывающая (правда, далеко не всегда) исторические и национальные особенности российского управления. Такой тип присущ "продвинутым" в рынок фирмам, разрабатывающим собственные приемы управления. Эти фирмы прежде всего реконструировали технологическую базу менеджмента. На вооружении советского директора были телефон, секретарша и служебная машина. На службе современного российского менеджера персональные компьютеры, новейшие системы связи, программные средства. Техническая база менеджмента уже не та, а вот сущность управления в абсолютном большинстве российских фирм изменилась мало.
Ни один из указанных типов не существует в чистом в и перспективы развития имеет только третий из названных. Вместе с тем могут и должны быть использованы (конечно, с существенными коррективами) и методы, применявшиеся в советском периоде.
Главной и, пожалуй, наименее развитой функцией внутрифирменного управления является определение стратегии фирмы. Такая функция отсутствует в условиях централизованного планирования экономики, но выходит на первое место в условиях самостоятельности субъектов рынка. В современных условиях без предвидения всех условий и последствий предпринимаемых шагов фирмы развиваться не может.
Разумеется, выработка стратегии -- дело совета директоров. Но не следует забывать, что генеральный директор является одним из членов (как правило, самым активным) совета и, следовательно, решающим образом влияет на выбор стратегии, а реализация выбранных стратегических направлений должна полностью осуществляться исполнительным органом АО.
Под стратегией обычно понимают сильную деловую концепцию с учетом конкретных действий, которые способны привести ее к созданию реального конкретного преимущества, способного сохраниться более или менее длительное время. Тем не менее, стратегия фирмы не является некоей константой. Существующее сегодня преимущество в один прекрасный день исчезнет. Поэтому стратегия должна все время обновляться. Необходимо продумывать и осуществлять действия, которые позволили бы и в дальнейшем реализовать стратегическую идею -- наиболее успешное использование ресурсов.
Стремление многих бывших советских государственных предприятий к диверсификации и построению структуры на основе бизнес- единиц требует разработки стратегии не только корпорации в целом, но и ее отделений. Стратегия бизнес - единиц -- это нечто конкретное: производство продукции или ее транспортировка, работа с таможней и т. п. Если стратегия бизнес-единицы заключается в том, чтобы производить, то маркетинг, дистрибуцию и прочее должен делать кто-то другой. Хорошая, четкая стратегия позволяет также правильно решать организационные вопросы. Нельзя разработать стратегию для подразделений, взаимоотношения которых не упорядочены Ионцев М. Г. Акционерные общества. Правовые основы. Имущественные отношения. Защита прав акционеров. - М.: Изд-во "Ось-89". 2003. с.518..
К наиболее важным вопросам взаимоотношений структурных единиц корпорации относится проблема централизации и децентрализации их функций. В принципе эта проблема решена зарубежной практикой еще в начале 70-х годов в пользу децентрализации. В течение последних десятилетий широко применяется практика делегирования полномочий, то есть передача менеджером части своих полномочий другому сотруднику, который должен осуществлять их без вмешательства начальника (по принципу "прикажи себе сам"). Разумеется, нельзя делегировать больше полномочий, чем имеешь сам. Но в этих пределах руководящий менеджер предоставляет менеджерам среднего звена широкую самостоятельность. Руководитель подразделения может иметь полную финансовую самостоятельность и нести соответствующую материальную ответственность. Такого рода взаимоотношения дают возможность средним менеджерам реализовать свои технические и экономические идеи и принести прибыль компании. Децентрализация управления практикуется в настоящее время и "продвинутыми" в рынок фирмами России. Но в большинстве компаний жесткая централизация функций остается в качестве рудимента советского типа управления.
Общий принцип передачи прав и ответственности нижестоящим звеньям требует, как правило, определенной перестройки управления. Но он (как, впрочем, и другие принципы) не абсолютен. В ряде случаев происходит (и это целесообразно) не децентрализация, а централизация управления.
В принципе, однако, современный менеджмент характеризуется переходом от централизованного руководства к расширению прав и ответственности "центров прибыли" -- отделений и предприятий. Децентрализация структуры управления корпорацией базируется на разделении общекорпорационного уровня и производственно-хозяйственного. В этом случае аппарат отделения отвечает за результаты производственно-хозяйственной деятельности, конкурентоспособность продукции, а высшее руководство -- за долгосрочное планирование и расширение внешних контактов.
Итак, среди множества проблем, стоящих перед исполнительным органом ОАО, решающая -- управление персоналом. Она главная, ибо ни одну задачу управления в любой области нельзя качественно реализовать, не заинтересовав в ее решении персонал фирмы. Поэтому мотивация персонала, создание условий для его заинтересованности в конечных (да и промежуточных) результатах работы фирмы уже более полувека находятся в центре внимания внутрифирменного управления.
3. Организация управления ОАО «Электромонтаж»
3.1. Характеристика предприятия ОАО «Электромонтаж» и
структуры органов управления и контроля
Рассмотрим компетенцию органов управления акционерным обществом на примере предприятия ОАО «Электромонтаж», которое располагается по адресу 129515, Москва, ул. Академика Королева, д. 13. Компания занимается: проектированием, электромонтажом, комплектацией объектов низковольтным и высоковольтным электротехническим оборудованием и материалами.
История Компании «Электромонтаж» начинает свой отсчет с 7 июля 1939 года, когда Совнаркомом СССР было принято постановление 998 об организации в составе Наркомстроя СССР Главного управления по электромонтажным работам - «Главэлектромонтажа».
История строительной организации обычно базируется на труде и таланте нескольких поколений людей, а следами ее деятельности на земле остаются заводы, города и объекты их жизнеобеспечения, спортивные сооружения, музеи, театры и возрожденные памятники старины. Проектные, научно-исследовательские, электромонтажные организаций и промышленные предприятия системы электромонтажа за годы своего существования участвовали в сооружении практически всех крупных промышленных объектов, гражданских сооружений, жилых и общественных зданий в стране. Во время войны участвовали в перебазировании заводов на Урал и в Сибирь, после войны - в восстановлении промышленности и городов Украины, Белоруссии, Крыма и всей европейской части СССР. «Электромонтаж» был участником создания крупных металлургических комплексов в Индии, Алжире, Нигерии, Иране, Пакистане, Турции, Югославии, практически во всех странах Восточной Европы. Специалисты работали в 32 зарубежных странах, в том числе и в Швеции, Франции, Италии, Японии, ФРГ.
Многие специалисты и организации «Электромонтажа» за свой труд отмечены высокими правительственными наградами. В настоящее время крупные электромонтажные подразделения со своими филиалами и промышленные предприятия Компании расположены в 19 регионах России. Однако при необходимости все они могут работать и работают в других регионах страны. Электромонтажники мобильны, дисциплинированы, гарантируют выполнение работ в контрактные сроки и с высоким качеством.
Органами управления открытого акционерного общества “Электромонтаж” являются:
- общее собрание акционеров:
- совет директоров;
- генеральный директор (единоличный исполнительный орган);
- правление (коллегиальный исполнительный орган);
- ревизионная комиссия (см. прил. Б).
Органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью общества является ревизионная комиссия.
Совет директоров, генеральный директор и ревизионная комиссия избираются общим собранием акционеров в порядке, предусмотренным Уставом. Ликвидационная комиссия при добровольной ликвидации общества избирается общим собранием в порядке, предусмотренном настоящим Уставом и Положением о ликвидационной комиссии. При принудительной ликвидации ликвидационная комиссия назначается судом (арбитражем).
Правление (коллегиальный исполнительный орган) утверждается советом директоров по представлению генерального директора Общества.
Генеральный директор выполняет функции председателя коллегиального исполнительного органа - Правления Общества.
За последние несколько лет предприятию предъявлялись ряд исков от физический лиц по поводу договора энергосбережения.
Договор энергоснабжения является разновидностью договора купли-продажи, соответствует современной традиции правового регулирования энергоснабжения в европейских государствах и опирается на действующее законодательство РФ. В частности, из п. 5 ст. 454 ГК РФ следует, что к отдельным видам договора купли-продажи, в том числе к договору энергоснабжения, применяются общие положения о купле-продаже, если иное не предусмотрено правилами настоящего Кодекса в параграфе «Энергоснабжение». Под действие договора энергоснабжения подпадают все отношения, складывающиеся при подаче электрической и тепловой энергии, снабжении газом и водой через присоединенную сеть, нефтью и нефтепродуктами. Такие договоры рассматриваются как однопорядковые.
Специфика правового регулирования публичного договора следует из самого названия. Законодатель, включив в ГК РФ соответствующие нормы, обеспечил максимальную защиту прав и законных интересов потребителя как наименее экономически защищенной стороны договора. При квалификации договора в качестве публичного для коммерческой организации как субъекта такого договора возможно наступление определенных последствий.
Во-первых, все потребители, обратившиеся к коммерческой организации, должны быть поставлены в равные условия, никому не должно быть оказано предпочтение в отношении заключения договора и его условий, кроме установленных федеральным законом, иными нормативными актами льготных категорий потребителей. В отношении заключения публичного договора коммерческая организация лишена свободы выбора своего контрагента по договору, не вправе отказаться или уклониться от его заключения. В противном случае отказ от заключения публичного договора может быть основанием для обращения потребителя с иском о понуждении к его заключению.
Как следует из п. 55 Постановления Пленума Верховного Суда РФ и Пленума ВАС РФ от 01.07.96 № 6/8 «О некоторых вопросах, связанных с применением части первой Гражданского кодекса Российской Федерации», в случае предъявления иска о понуждении заключить публичный договор именно коммерческая организация обязана доказать отсутствие возможности передать товар, выполнить работу, предоставить услугу. На энергоснабжающую организацию возлагается обязанность доказать отсутствие технической возможности обеспечить электроэнергией отдельного потребителя.
Во-вторых, наличие права вынести на рассмотрение суда (без дополнительного согласия сторон) разногласия по отдельным условиям договора.
Определение публичного договора дано законодателем в ст. 426 ГК РФ. Это договор, заключенный коммерческой организацией и устанавливающий ее обязанности по продаже товаров, выполнению работ, оказанию услуг, которые эта организация по характеру своей деятельности должна осуществлять в отношении каждого, кто к ней обратится. Подобный тип договоров является исключением, ибо ограничивает его участников в свободе заключения договора. Данный принцип закреплен в ст. 1, 421 ГК РФ.
Рассмотрим один из исков более подробно - дело по иску Бежина к ОАО «Электромонтаж» о понуждении теплоснабжающей организации заключить дополнительное соглашение о продлении срока действия договора на оказание услуг по передаче тепловой энергии (Бюллетень Арбитражного суда Ивановской области, №4, 2004)
Абонент обратился с иском о понуждении теплоснабжающей организации заключить дополнительное соглашение о продлении срока действия договора на оказание услуг по передаче тепловой энергии истцу от тепловой блок-станции (производитель теплоэнергии) по сетям ответчика. Обращение с иском вызвано отказом ответчика пролонгировать договор транспортировки теплоносителя по собственным сетям. Считая договор полностью исполненным, ответчик по окончании срока его действия перекрыл задвижки, препятствуя поступлению теплоносителя населению. Действия ответчика создали чрезвычайную ситуацию с обеспечением населения теплом при отсутствии резервного источника теплоснабжения. Более того, из-за низких температур возникла угроза разморожения системы теплоснабжения Дело по иску Бежина к ОАО «Электромонтаж» о понуждении теплоснабжающей организации заключить дополнительное соглашение о продлении срока действия договора на оказание услуг по передаче тепловой энергии (Бюллетень Арбитражного суда Ивановской области, №4, 2004).
Суд принял срочные меры по обеспечению иска в виде обязания ответчика исполнять условия договора. В ходе рассмотрения дела в суде стороны согласовали условия дополнительного соглашения о пролонгировании договора Дело по иску Бежина к ОАО «Электромонтаж» о понуждении теплоснабжающей организации заключить дополнительное соглашение о продлении срока действия договора на оказание услуг по передаче тепловой энергии (Бюллетень Арбитражного суда Ивановской области, №4, 2004).
Таким образом, органы управления ОАО «Электромонтаж» соответствуют общим принципам организации акционерных обществ, но имеют более частный характер:
- общее собрание акционеров:
- совет директоров;
Подобные документы
Основные этапы развития ОАО ТД "Магнат-НН" в системе корпоративного управления. Система управления акционерным обществом. Общее собрание акционеров. Оперативные методы защиты. Положение общества в отрасли. Экономическая оценка деятельности предприятия.
курсовая работа [167,9 K], добавлен 19.12.2014Принципы корпоративного управления. Трехуровневая структура управления акционерным обществом. Общее собрание как высший орган управления корпорацией. Основные направления компетенции совета директоров. Образование коллегиального исполнительного органа.
контрольная работа [32,4 K], добавлен 12.09.2010Понятие корпоративного управления, идеальная модель и российская реальность. Нарушения прав акционеров в России, советы директоров. Менеджеры и акционеры, руководство деятельностью акционерным обществом. Улучшение корпоративного управления в России.
курсовая работа [28,1 K], добавлен 18.09.2010Сущность и особенности управления обществом с ограниченной ответственностью в современных условиях. Основные положения управления обществом с ограниченной ответственностью. Построение аппарата управления, его задачи и функции. Экономические показатели.
дипломная работа [309,3 K], добавлен 03.10.2008Исследование менеджерских структур ПАО "Ростелеком", крупнейшего телекоммуникационного предприятия национального масштаба, оценка эффективности их работы. Структура корпоративного управления акционерным обществом, качество трудовой жизни работников.
курсовая работа [102,9 K], добавлен 10.01.2017Понятие, признаки и классификация органов управления акционерных обществ. Избрание и порядок проведения совета директоров акционерного общества. Система управления АО закрытого типа "Классика", полномочия и компетентность акционеров и держателей акций.
курсовая работа [63,0 K], добавлен 21.04.2011Основные требования к разработке и качеству управленческих решений. Учёт факторов риска и обеспечение сопоставимости основных вариантов управленческих решений, как основные требования при разработке решений. Обеспечение альтернативных вариантов.
курсовая работа [994,3 K], добавлен 02.03.2008Понятие организации, задача и функции организовывания. Формы и структуры управления организацией. Принципы формирования организационной структуры управления, их классификация и основные типы, преимущества и недостатки, пути развития и совершенствования.
реферат [225,1 K], добавлен 09.10.2009Характеристика корпоративного управления как системы взаимодействия между акционерами и руководством компании. Особенности приобретения акционерами дополнительных акций, размещаемых акционерным обществом. Защита корпорации от поглощения post-offer.
контрольная работа [52,3 K], добавлен 21.06.2012Принципы и задачи управления. Виды структур управления, их преимущества и недостатки. Анализ состояния предприятия и его структуры управления на примере ЗАО "Сельские зори". Совершенствование организационной структуры и структуры управления предприятия.
курсовая работа [555,6 K], добавлен 22.10.2014
