Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• 1. Краткая характеристика и эффективность менеджмента организации
• 2. Производственный менеджмент
• 3. Организационное управление
• 4. Управление персоналом
• 5. Управления логистикой
• 6. Финансовый менеджмент
• 7. Корпоративный менеджмент
• 8. Выводы и рекомендации
• Библиографический список
• 1. Краткая характеристика и эффективность менеджмента организации
• ПАО "Ростелеком" - одна из крупнейших в РФ и Европе телекоммуникационных предприятий национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая миллионы домохозяйств в РФ.
• Предприятие занимает лидирующее положение на отечественном рынке услуг ШПД и платного телевидения: число абонентов услуг ШПД превосходит 11,6 млн, а платного ТВ "Ростелеком" - более 8,6 млн пользователей, из которых больше 3,4 миллионов смотрит уникальный федеральный продукт "Интерактивное ТВ".
• "Ростелеком" является безусловным лидером рынка телекоммуникационных услуг для органов государственной власти и корпоративных пользователей всех уровней.
• Предприятие - признанный технологический лидер в инновационных решениях в сфере электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.
• "Ростелеком" изменил организационно-правовую форму на публичное акционерное общество (ПАО). 24 июня 2015 года в Единый государственный реестр юридических лиц внесена запись о государственной регистрации новой редакции Устава Предприятия, включающей новое название. Новое полное фирменное название Предприятия - Публичное акционерное общество междугородной и международной электрической связи "Ростелеком", уменьшенное фирменное название - ПАО "Ростелеком".
• Место нахождения: РФ, город Санкт-Петербург. Почтовый адрес: 115172, РФ, Москва, ул. Гончарная, д. 30, стр 1. Телефон: +7 (499) 999-82-83. Факс: +7 (499) 999-82-22. Электронная почта: rostelecom@rt.ru. Адрес для прессы: pr@rt.ru.
• ПАО "РОСТЕЛЕКОМ" реализует такие виды деятельности (соответственно с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):
• Главный вид деятельности: Деятельность в сфере электросвязи.
• Дополнительные виды деятельности: подготовка строительного участка, производство общестроительных работ по возведению зданий, производство общестроительных работ по прокладке магистральных трубопроводов, линий связи и линий электропередачи, производство общестроительных работ по прокладке местных трубопроводов, линий связи и линий электропередачи, включая взаимосвязанные вспомогательные работы, строительство дорог, аэродромов и спортивных сооружений, производство электромонтажных работ, неспециализированная оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными товарами/услугами, оптовая торговля прочими непродовольственными покупательскими товарами, прочая оптовая торговля, розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными товарами/услугами, прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах, прочая розничная торговля вне магазинов, деятельность пансионатов, домов отдыха и др., деятельность такси, деятельность прочего сухопутного пассажирского транспорта, деятельность автомобильного грузового транспорта, подготовка к продаже, покупка и продажа собственного недвижимого имущества, аренда прочих машин и оборудования, не включенных в иные группировки, исследование конъюнктуры рынка, консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления, деятельность в сфере архитектуры, инженерно-техническое проектирование в промышленности и строительстве.
• Таблица 1.1. - Основные технико-экономические показатели

Показатель	Размер показателя	Отклонение
	2014	2015	Абсолютное,	Относительное, %
Выручка от реализации, тыс. руб.	290205425	283169510	-7 035 915	0,98
Себестоимость товаров/услуг, тыс. руб.	-248 705 090	-250 261 546	-1 556 456	1,01
Прибыль от реализации товаров/услуг, тыс. руб.	41 500 335	32 907 964	-8 592 371	0,79
Налог на прибыль, тыс. руб.	-6 648 687	-4 898 788	1 749 899	0,74
Чистая прибыль, тыс. руб.	29 273 982	21 564 512	-7 709 470	0,74
Среднегодовая стоимость ОФ, тыс. руб.	313 635 534	319 851 370	6 215 836	1,02
Расходы на 1 руб., руб.	0,86	0,88	0,03	1,03
Фондоотдача, руб.	0,93	0,89	-0,04	0,96
Фондоемкость, руб.	1,08	1,13	0,05	1,05
Фондовооруженность, тыс. руб.	2214,11	2441,24	227,13	1,10
Среднесписочная численность, чел. в т.ч.:	141 653	131 020	-10 633	0,92
- руководители	15582	14412	-1 170	0,92
- специалисты	41079	37996	-3 084	0,92
- рабочие	84992	78612	-6 380	0,92
Среднемесячная оплата труда сотрудников, тыс. руб. в т. ч.:	2100926	1943223	-157 703,34	0,92
- руководители	313974	290406	-23 568,04	0,92
- специалисты	677810	626931	-50 878,90	0,92
- рабочие	1109143	1025887	-83 256,39	0,92
Фонд ЗП сотрудников, тыс. руб.	25211117,63	23318677,56	-1 892 440,07	0,92
Производительность труда, тыс. руб./чел в мес.	3414,51	3602,12	187,60	1,05
Рентабельность активов, %	0,05	0,04	-0,02	0,71
Рентабельность товаров/услуг (себестоимости), %	1,17	1,13	-0,04	0,97
Рентабельность продаж, %	0,14	0,12	-0,03	0,81

• Вышеприведенные данные показывают понижение финансовой устойчивости компании и результативности применения ОПФ и мощностей. Фондоемкость в данном году увеличилась. В компании не до конца отлажено управление производством и нужно более эффективно организовать его работу.
• Таблица 1.2. - Действенность - степень достижения целей организации (%)

Показатель	Фактический	Плановый	Изменение абсолютное (+,-)	Изменение, %
	2014	2015	2014	2015	2014	2015	2014	2015
Выручка от реализации, тыс. руб.	290205425	283169510	278 597 208	282716438,8	-11 608 217	-453071,216	-4	-0,16
Себестоимость товаров/услуг, тыс. руб.	-248 705 090	-250 261 546	-236 269 836	-247258407,4	12 435 255	3003138,552	-5	-1,2
Прибыль от реализации товаров/услуг, тыс. руб.	41 500 335	32 907 964	49 800 402	41069139,07	8 300 067	8161175,072	20	24,8
Налог на прибыль, тыс. руб.	-6 648 687	-4 898 788	-6 981 121	-5349476,496	-332 434	-450688,496	5	9,2
Чистая прибыль, тыс. руб.	29 273 982	21 564 512	28 103 023	21530008,78	-1 170 959	-34503,2192	-4	-0,16
Среднегодовая стоимость ОФ, тыс. руб.	313 635 534	319 851 370	297 953 757	316013153,6	-15 681 777	-3838216,44	-5	-1,2
Издержки на руб. товарных товаров/услуг, руб.	0,86	0,88	1,03	1,10	0,17	0,22	20	24,8
Фондоотдача, руб.	0,93	0,89	0,98	0,97	0,05	0,08	5	9,2
Фондоемкость, руб.	1,08	1,13	1,04	1,13	-0,04	0,00	-4	-0,16
Фондовооруженность, тыс. руб.	2214,11	2441,24	2103,40	2411,95	-110,71	-29,29	-5	-1,2
Среднесписочное количество, чел. в т.ч.:	141653	131020	169984	163513	28331	32493	20	24,8
- руководители	15582	14412	16361	15738	779	1326	5	9,2
- специалисты	41079	37996	39436	37935	-1643	-61	-4	-0,16
- рабочие	84992	78612	80742	77669	-4250	-943	-5	-1,2
Среднемесячная оплата труда сотрудников, тыс. руб. в т. ч.:	2100926	1943223	2 521 111	2425142,304	420 185	481919,304	20	24,8
- руководители	313974	290406	329 673	317123,352	15 699	26717,352	5	9,2
- специалисты	677810	626931	650 698	625927,9104	-27 112	-1003,0896	-4	-0,16
- рабочие	1109143	1025887	1 053 686	1013576,356	-55 457	-12310,644	-5	-1,2
Фонд ЗП сотрудников, тыс. руб.	25211117,63	23318677,56	30 253 341,16	29101709,59	5043,53	5783032,03	20	24,8
Производительность труда, тыс. руб./чел в мес.	3414,51	3602,12	3 585,24	3933,51504	170,73	331,40	5	9,2
Рентабельность активов, %	0,05	0,04	0,05	0,039936	0,00	0,00	-4	-0,16
Рентабельность (себестоимости), %	1,17	1,13	1,11	1,11644	-0,06	-0,01	-5	-1,2
Рентабельность продаж, %	0,14	0,12	0,17	0,14976	0,03	0,03	20	24,8

• Показатель прибыли от реализации услуг меньше плановых показателей, также отрицательное значение наблюдается в производительности труда и рентабельности продаж. Все остальные показатели незначительно отличаются от плановых значений. Но так как прибыль от реализации является основополагающим фактором деятельности компании, то можно судить о неэффективной степени достижения целей организации.
• Таблица 1.3. - Инновационная активность

Показатель активности	Объем продаж по показателю, тыс. руб.	Объем продаж всего,	Уровень активности
Освоение нового типоразмера товара ("Пакет навсегда")	17372,36	283169,51	6,54
Освоение рынка	28316,95	283169,51	11,11
Системы премирования	173,72	283169,51	0,06
Совершенствование технологии	868,62	283169,51	0,31

• Инновационная активность характеризуется негативным уровнем активности. Процесс создания, распространения, внедрения и использования новшеств в различных (функциональных) областях деятельности организации, обеспечивающих организации получение конкурентных преимуществ очень слабый.
• Таблица 1.4. - Качество трудовой жизни работников

Условиям труда работников	Степень удовлетворения важных личных потребностей (в %) по опросам
Экономические	23,5
Психологические	32
Социальные	18

• Не менее важным критерием является своевременность принятия решения. Это означает, что решение должно выполняться точно в срок, согласно намеченному расписанию. Это все потому, что для принятия решения нужно подготовить почву, фундамент, чтобы это решение было эффективным. Решения, которые были выполнены с опозданием - бесполезны, в связи с потерей актуальности. Они теряют свою силу и эффективность, кроме того они могу еще больше усугубить ситуацию.
• Таблица 1.5. - Оценка своевременности принятия

Показатель	Всего	Число потерь	%
Количество потенциальных контрактов на продажу	34745	914	2,63
Связи с партнерами "программное обеспечение как сервис"	276	91	33,00

• Основные принципы, на которых строятся внутренние взаимосвязи в любой организации, заключаются в следующем - важнейшими принципами всех межличностных отношениях состоит во взаимоуважении и объективной оценке сотрудников. Честное и объективное обсуждение сильных и слабых сторон работников со стороны менеджера, объективная оценка каждого сотрудника позиционирует его на шкале ценностей организации. Объективная оценка, признание положительного вклада сотрудников в успехи предприятия представляют собой сильнейшие стимулы для их самосовершенствования. Важно использовать механизмы стимулирования отличившихся сотрудников и создавать мотивационные факторы, поощряющие их инициативы в компании. Использовать для этих целей поощрение, одобрение. Каждый сотрудник желает пользоваться доверием и уважением коллектива компании, в которой он работает. Поощрение же служит показателем уважения.
• Наиболее важными аспектами внутреннего общения в организации являются: стремление выражать собственное мнение; "доступность" и доверие со стороны высшего руководства; приоритет внутренних коммуникаций над внешними; точность во внутренних коммуникациях. Все материалы, предназначаемые для внутренних коммуникаций, должны излагаться точным понятным языком; команда должна действовать слаженно и быть дружной и сплоченной; чувство юмора должно тоже присутствовать и использоваться.
• Разные аспекты в формировании благоприятной атмосферы, располагающей сотрудников к общению, должны сводиться к соблюдению принципа доверительного общения. Целью менеджмента является: не только убедить сотрудников в необходимости общения, в том, что руководство желает общаться с ними, но и показать, что общение должно основываться на взаимном доверии.
• Нехватка квалифицированных кадров в ОАО "Ростелеком" требует применения творческих и инновационных подходов к проведению кадровой политики. Кандидаты в сотрудники в условиях сегодняшней реальности интересуются, где и на кого они будут работать в той же мере, что и компания, которая желает получить лучших соискателей.
• Процесс планирования человеческих ресурсов должен базироваться на тщательно разработанной программе замены рабочей силы. Профессиональные менеджеры компании должны уделять должное внимание как сегодняшним потребностям в рабочей силе, что очень важно, так и нуждам будущего. В организации каждая ключевая должность руководителя должна иметь потенциальную замену и план повышения уровня квалификации данного сотрудника, который мог бы занять данную должность.
• Качество выполнения функций планирования, организации, мотивации и контроля деятельности отражает эффективность последовательных действий всех членов организации, направленных на достижение организационной системой общих целей.
• Таблица 1.6 - Функциональные области управления, виды работ и исполнители

Общие задачи управления	Виды	Исполнители (структурные подразделения, ответственные лица (их должности)
1.Прогнозирование (разработка плана)	Стратегический план	Отдел маркетинга, менеджер по стратегическому планированию
	Маркетинговый план	Отдел маркетинга, менеджер по планированию
	Производственный план	Отдел маркетинга, менеджер по развитию производства
	План по количества (штатное расписание), план по зарплате	Отдел кадров, кадровые специалисты
	План по материально-техническому снабжению (МТС)	Экономический отдел, главный экономист
	План по ТО и ремонту оборудования	Технический отдел, главный инженер по ремонтным работам
	План по ремонту зданий	Технический отдел, главный инженер по ремонтным работам
	План по инструментообеспечению	Технический отдел, заведующий склада
	План по энергообеспечению	Технический отдел, главный энергетик
	План по налогам	Бухгалтерия, бухгалтер по налогообложению
	Финансовый план	Экономический отдел, главный экономист
	План по капитальным вложениям	Экономический отдел, главный экономист
2. Организация	Разработка положений о работе структурных подразделений	Отдел кадров, начальник отдела кадров
	Разработка графика работы структурных подразделений компании	Отдел кадров, начальник отдела кадров
	Разработка должностных инструкций	Отдел кадров, начальник отдела кадров
	Разработка план-графика исполнения заказов	Отдел маркетинга, менеджер по развитию производства
	Разработка положения об оплате труда, о премировании	Отдел кадров, начальник отдела кадров
	Проведение совещаний	Отдел маркетинга, менеджер по стратегическому планированию
	Поездки в командировки	Конкретное подразделение
	Ведение документооборота	Конкретное подразделение
	Подготовка договоров	Конкретное подразделение
3. Мотивация	Разработка положения об оплате труда, о премировании	Экономический отдел, главный экономист
	Создание атмосферы взаимного доверия, обратной связь	Отдел менеджмента
	Разработка мероприятий по защите здоровья и обеспечению благоприятных условий труда	Отдел кадров, начальник отдела кадров
	Разработка мероприятий по понижению текучести кадров	Отдел кадров, начальник отдела кадров
	Разработка плана повышения квалификации	Отдел кадров, начальник отдела кадров
4. Контроль	Отчет о исполнении планируем по п. 1 данной таблицы	Отдел маркетинга, начальник отдела маркетинга
	Акты ревизий, проверок	Отдел маркетинга, начальник отдела маркетинга
	Отчет по рассмотрению хозяйственной деятельности (о прибылях и убытках)	Бухгалтерия, главный бухгалтер
	Отчет о движении материальных ценностей	Бухгалтерия, главный бухгалтер
	Отчет по ОПФ	Бухгалтерия, главный бухгалтер
	Отчет о исполнении планируем	Бухгалтерия, главный бухгалтер
	Контроль за хранением и качеством материалов	Технический отдел, заведующий склада

• Результативность менеджмента отдельных подсистем менеджмента и их влияние на результативность работы организации в общем устанавливается по итогам их оценки.
• Низкая эффективность менеджмента имеет место на рассматриваемом предприятии. В целом данная компания нуждается в финансовом оздоровлении.
• Эффективность менеджмента отдельных подсистем менеджмента и их влияние на эффективность работы организации в целом устанавливается по результатам их анализа.
• 1. Стратегический менеджмент и менеджмент маркетинга - взаимосвязанные и взаимодополняющие друг друга подсистемы менеджмента организации. Работа данных подсистем базируется на основе анализа внешней и внутренней среды.
• Таблица 1.7 - Анализ выполнения стратегических и маркетинговых функций

Стратегический менеджмент	Менеджмент маркетинга
Виды работ	Постоянно, периодически	Исполнители	Объем исполнения	Виды работ	Постоянно, периодически	Исполнители	Объем исполнения
Оценка внешней среды	Постоянно	Отдел маркетинга	Полностью	Оценка внешней среды	Постоянно	Отдел маркетинга	частично
Оценка внутренней среды	периодически	Отдел маркетинга	частично	Оценка внутренней среды	периодически	Отдел маркетинга	Полностью
Установление миссии	периодически	Руководство компании	Полностью	Исследование и сегментацию рынка	Постоянно	Отдел маркетинга	частично
Разработка, корректировка стратегии	Постоянно	Руководство компании	частично	Разработка товарной политики	периодически	Руководство компании	Полностью
Разработка планов по исполнению стратегии	Постоянно	Отдел маркетинга	частично	Разработка инструментария по стимулированию товародвижения	Постоянно	Отдел маркетинга	Полностью
Организация исполнения стратегического плана	Постоянно	Отдел маркетинга	частично	Разработка плана маркетинга	Постоянно	Отдел маркетинга	частично

• В данной компании поиск взаимовыгодного компромисса между потребностями потенциальных потребителей и производственными возможностями (а также ключевыми компетенциями) компании с учетом возможных действий конкурентов развита не достаточно. Не на постоянной основе производится оценка внутренней среды, установление миссии, разработка товарной политики. Не в полном объеме осуществляется оценка внешней среды, оценка внутренней среды, исследование и сегментация рынка, разработка и корректировка стратегии, разработка планов по исполнению стратегии, организация исполнения стратегического плана, разработка плана маркетинга.
• Традиционно в маркетинге считается, что в маркетинговой деятельности необходимо отталкиваться именно от потребностей рынка, однако это не всегда справедливо. Маркетинговая деятельность может быть направлена как на изменение продуктов и бизнес-процессов компании для соответствия существующему спросу (повышение итоговой потребительной ценности), так и на создание, развитие либо изменение рыночного спроса (потребностей потенциальных потребителей). Но поскольку прямое управление спросом, в отличие от прямого управления продуктами и бизнес-процессами, чаще всего технически невозможно, поскольку подразумевает манипулирование сознанием и мотивацией конечных потребителей, то считается более разумным ориентироваться на существующий спрос (потребности) и подстраивать под него предложения компании. С другой стороны, практически невозможно создать инновационный для отрасли успешный продукт, ориентируясь на существующий рыночный спрос. При этом очевидным является то, что даже разработку инновационного продукта необходимо начинать с анализа потребителей и их потребностей.
• Для совершенствования работы этих подсистем менеджмента нужно на постоянной основе и в полном объеме необходимо воплощать в жизнь мероприятия по стратегическому менеджменту и менеджменту маркетинга представленные выше.
• С помощью карт позиционирования, которые представляют собой двухмерную матрицу различных пар характеристик фирмы и конкурентов, например, привлекательность рынка и позиция фирмы.
• Таблица 1.8 - Конкурентный анализ организаций

Показатели	Наименование организаций-конкурентов
	"Дом-ру"	"МТС"	"ТТК"	"Билайн"
Границы рынка сбыта	Россия	Россия, Ближнее зарубежье	Россия	Россия, Ближнее зарубежье
Ассортимент	Представлен в полном объеме	Представлен в полном объеме	Представлен не в полном объеме	Представлен в полном объеме
Доля на Российском рынке, (12% - прочие предприятия)	13%	31%	21%	18%
Цена	Ниже средней незначительно	Средняя	Средняя	Выше средней
Послепродажное обслуживания	Да	Да	Да	Да
Уровень рентабельности, %	38,7	42,7	39	40,6

• Таблица 1.9 - Данные для анализа конкурентов

№	Факторы	Наименование организаций-конкурентов
		"Дом-ру"	"МТС"	"ТТК"	"Билайн"
1	Ассортимент	4	5	4	3
2	Уровень цен	5	3	5	3
3	Качество обслуживания	4	3	5	4
4	Интернет обслуживание	4	5	5	5
6	Послепродажный сервис	4	5	5	4
8	Режим работы	4	3	5	5
9	Месторасположение	5	5	5	5
	Итого	30	29	34	29

• Анализ конкурентов дал следующие результаты: "ТТК" - позиция организации в отрасли наиболее хорошая; "Дом-ру" - позиция организации лучше средней; "МТС" и "Билайн" - позиция организации несколько хуже средней.
• Заполним матрицу позиционирования товаров организации, обозначив в соответствии с осями координат каждый отраслевой сегмент рынка как круг с диаметром, соответствующим величине доли в объеме продаж фирмы.
• Рисунок 1.1. Матрица позиционирования товаров организации
• Таблица 1.10 - Матрица SWOT-анализа организации

	Возможности · Повышение объема предоставляемых услуг предприятия · Увеличение роста продаж за счет новых услуг и обучены сотрудников	Угрозы · Предоставляемые услуги не будут пользоваться ожидаемым спросом · Появление новых конкурентов · Недостаточная компетенция сотрудников
Сильные стороны	Поле СИВ · Повышение объема предоставляемых услуг предприятия за счет введения новых видов услуг · Выполнение традиционных услуг, а также внедрение новых способствует расширению масштаба деятельности Наличие свободных производственных мощностей дает возможность удовлетворить увеличение спроса на услуги предприятия.	Поле СИУ Снижение конкуренции за счет усиления конкурентных преимуществ.
Слабые стороны	Поле СЛВ · Регулярный спрос на услуги · Быстрая обучаемость персонала новым услугам · Комплексный подход в выполнении традиционных услуг · Квалифицированные и опытные работники, предоставляющие традиционные услуги	Поле СЛУ · Нет профильных специалистов, которые бы сразу приступили к выполнению новых видов услуг · На момент развития данные услуги будут достаточно дорогие · Высокие затраты для того, чтобы обучать персонал новым видам услуг

• Для развития компании необходимо более глубокое внедрение на рынок (концентрация), развитие рынка в соответствии с целями компании. ПАО "Ростелеком" старается занимать все коммуникационные ниши, потому что менеджмент считает, что большой предприятия не следует останавливаться на каком-то одном направлении, она должна иметь возможность маневра.
• Главная стратегическая цель "Ростелеком" - это создание, развитие и совершенствование единой телекоммуникационной среды как внутри РФ, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов по причине, центральных и региональных телерадиовещательных предприятий, органов государственного управления. Текущие цели должны соответствовать основной задаче компании, а программы должны быть согласованы с основными факторами успешного функционирования компании. Тактические цели ПАО "Ростелеком" соответствуют миссии. Программы развития увязаны с переменными, от которых зависит успех организации.
• Организационную структуру управления филиала ПАО "Ростелеком" можно классифицировать как построенную по линейно-функциональной схеме с применением элементов матричной структуры. На основании исследования организационной структуры филиала ПАО "Ростелеком" можно сделать следующий вывод: организационная структура спроектирована нерезультативно, так как не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность компании.
• В ПАО "Ростелеком" отдел маркетинга не наделен достаточными полномочиями и ресурсами для исполнения программ, планируемых компанией, ее иерархической значимости невелика. Хозяйственный отдел повторяет функции отдела материально - технического снабжения.
• К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; главные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.
• Отдел маркетинга должен обладать более высоким статусом и полномочиями, должен быть самостоятельным структурным подразделением рассматриваемой компании и подчиняться заместителю директора рассматриваемой компании по маркетингу. Для результативной работы отдела маркетинга требуется определение места отдела в общей организационной структуре, и разработка взаимосвязей отдела с иными отделами рассматриваемой компании.
• Данное предприятие делает упор на систему прогнозирования кадрового резерва и поиск талантов. Регулярно анализируя персонал, можно выявить, что и каким образом достиг тот либо иной специалист, каков его долгосрочный потенциал, в каких областях ему нужно развиваться, куда он хотел бы двигаться и что могло бы ему помочь. Анализируя деятельность, предприятие, с одной стороны, смотрит на прошлое, анализирует, каков итог исполнения тех либо иных измеримых целей, согласованных с этим работником, к примеру, на год. Также предприятие анализирует, какую должность работник может занять в долгосрочной перспективе, и устанавливает нужные шаги в сфере карьеры и развития.
• Несмотря на то, что в Ростовский Филиал ПАО "Ростелеком" кадровой работе уделяется довольно много внимания, практике делового анализа сотрудников уделено недовольно внимания. В частности, работа с кадрами в Ростовском филиале ПАО "Ростелеком" возложена на Отдел кадров, который в свою очередь является структурной единицей, возглавляемой заместителем директора по административным вопросам
• Непосредственно Директор по управлению кадрами реализует разработку стратегии развития политики Рассматриваемой компании в отношении его работников, одобряет решения, разработанные менеджерами нижнего звена Отдела.
• В "Ростелеком" частично поставлена работа в части осуществления делового анализа сотрудников, что проявляется в постановке и решении определенного круга задач. Но процедуры осуществления данных решений не в полной мере соответствуют критериям качества, т.е. словами, не дают возможности реализовать полную оценку деловых качеств сотрудников.

2. Производственный менеджмент

корпоративный управление работник акционерный

Для оценки результативности исполнения производственных функций составляется таблица.

Таблица 2.1 - Анализ выполнения производственных функций

Виды работ	Постоянно, периодически	Исполнители	Объем исполнения, %
Разработка календарно-планируемых нормативов	Постоянно	Калуцкий А.П.	67
Производственное прогнозирование (разработка производственных графиков (календарных, запусков-выпусков товаров/услуг по цехам, сетевых и др.)	Постоянно	Гайдай Н.О.	96
Разработка конструкторской документации	Постоянно	Аровян Г.Л.	46
Разработка технологической документации	Постоянно	Леонов Ф.Д.	67
Доведение до исполнителей месячных, среднесуточных, часовых планируем, задач	периодически	Иванов К.Г.	34
Оперативный контроль за исполнением производственных графиков (диспетчирование, проведение планерок и др. формы)	периодически	Щенский В.Л.	56

Резерв роста производительности труда - это потенциальная возможность дальнейшего понижения трудоемкости товаров/услуг и уменьшения сверхпланируемых простоев рабочего времени. Один наиболее распространенный резерв - это перевод ручного труда на механизированный.

Пока данный процесс протекает медленно, несмотря на располагаемую техническую возможность механизации ручного труда.

Устранение сверхпланируемых простоев рабочего времени может быть достигнуто в итоге сохранения доли физически изношенною оборудования, улучшения качества ремонта с помощью расширения централизованного и специализированного ремонта по восстановлению работоспособности техники, а также совершенствования организации производства и др.

Прогнозирование роста производительности труда реализуется во всех отделах, в которых планируется объем выпускаемых товаров/услуг, количество сотрудников, сотрудников и др.

Необходима разработка и введение эффективной системы материального стимулирования сотрудников, тесно связанной с главными итогами хозяйственной деятельности компании и повышения объемов заключения контрактов на обслуживание "Интернет" и ТВ. Применение системы премирования сотрудников при нарушении либо трудовой, либо технологической дисциплины; разработка и осуществление мероприятий, которые направлены на улучшение материального климата в коллективе, что в итоге должно отразиться на повышении производительности труда; с пользой использовать часы наибольшей трудоспособности сотрудников, и наоборот часы минимальной активности; систематическое проведение социологических опросов, для выяснения пожеланий, предпочтений сотрудников, что в будущем должно послужить повышению производительности; за счет прибыли, остающейся в распоряжении компании после выплаты всех налогов, выплата сотрудникам тринадцатой заработной платы; предоставление некоторым категориям сотрудников скидок на приобретение проездных билетов, частичной оплаты туристических путевок, путевок в дома отдыха, санатории, оздоровительные учреждения, путевок в летние лагеря и прочее; за высокие достижения в производственной деятельности улучшение жилищно-бытовых условий сотрудников, обеспечение скидок за коммунальные услуги.

3. Организационное управление

Организационную структуру управления филиала ПАО "Ростелеком" можно классифицировать как построенную по линейно-функциональной схеме с применением элементов матричной структуры.

На основании исследования организационной структуры филиала ПАО "Ростелеком" можно сделать следующий вывод: организационная структура спроектирована нерезультативно, так как не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность компании.

В ПАО "Ростелеком" отдел маркетинга не наделен достаточными полномочиями и ресурсами для исполнения программ, планируемых компанией, ее иерархической значимости невелика.

ПАО "Ростелеком" реализует свою деятельность через ряд филиалов, оказывающих услуги связи на всей территории РФ. Ростовский филиал оказывает услуги связи от имени ПАО "Ростелеком" и проводит взаиморасчеты по установленным таксам с региональными операторами связи, участвует в подключении региональных сетей связи к магистральной сети ПАО "Ростелеком". Также одной из основных целей рассматриваемой компании является поддержание и рост числа клиентов на существующих рынках, региональное прогнозирование освоения новых рынков услуг связи.

Поставленных перед филиалом целей можно добиться в рамках линейно-функциональной организационной структуры управления с применением элементов матричной структуры. Для полноценной их осуществления требуется выделение таких главных функциональных блоков: отделы маркетинга, отделы эксплуатации, финансовые отделы, отделы по капитальному ремонту и капитальному строительству, отделы кадров, отделы по чрезвычайным ситуациям; и программно-целевой подсистемы в рамках отделы по капитальному строительству.

Таблица 3.1 - Анализ организации работ в организации

Подсистема менеджмента	Виды работ	Факт отсутствия/ наличия работ степень выполнения	Исполнители (структурные подразделения, ответственные лица (их должности)
1. Стратегический менеджмент	Анализ внешней среды	Присутствует	65%	Отдел маркетинга, менеджер по стратегическому планированию
	Анализ внутренней среды	Присутствует	45%	Отдел маркетинга, менеджер по стратегическому планированию
	Стратегический план	Присутствует	67%	Отдел маркетинга, менеджер по стратегическому планированию
	Разработка, корректировка миссии	Отсутствует	43%	Отдел маркетинга
	Разработка стратегических целей	Присутствует	33%	Отдел маркетинга, менеджер по стратегическому планированию
	Разработка стратегии	Присутствует	34%	Отдел маркетинга, менеджер по стратегическому планированию
	Применяемая в настоящее время стратегия	Присутствует	45%	Отдел маркетинга
	Необходимость корректировки	Отсутствует	23%	Отдел маркетинга, менеджер по стратегическому планированию
2. Менеджмент маркетинга	Ситуационный анализ внешней и внутренней среды маркетинга	Отсутствует		Отдел маркетинга, менеджер по планированию
	Постановка целей маркетинга	Присутствует	32%	Отдел маркетинга, менеджер по планированию
	Разработка стратегий маркетинга	Присутствует	34%	Отдел маркетинга, менеджер по планированию
	Формирование плана продаж по потребителям, в разрезе номенклатуры	Присутствует	64%	Отдел маркетинга, менеджер по планированию
	Формирование маркетинговых мероприятий	Присутствует	54%	Отдел маркетинга, менеджер по развитию производства
	Определение затрат на маркетинг	Присутствует	78%	Экономический отдел, экономисты
	Контроль выполнения мероприятий маркетингового плана	Присутствует	62%	Отдел маркетинга, менеджер по развитию производства
	Другие	-		Отдел маркетинга
3. Производственный менеджмент	Производственное планирование	Присутствует	77%	Отдел маркетинга, менеджер по развитию производства
	Конструкторско-технологическая подготовка производства	Присутствует	89%	Технический отдел
	Организация производственного процесса во времени	Отсутствует	32%	Отдел маркетинга, менеджер по развитию производства
	Планирование, организация и контроль технического обслуживания и ремонта основных фондов	Присутствует	22%	Хозяйственный отдел
	Планирование, организация и контроль энергетического обеспечения	Присутствует	32%	Главный энергетик
	Планирование, организация и контроль транспортного обслуживания	Присутствует	36%	Отдел логистики
	Планирование, организация и контроль материально-технического обеспечения, складского хозяйства	Присутствует	21%	Хозяйственный отдел
	Планирование, организация и контроль инструментообеспечения	Присутствует	20%	Хозяйственный отдел
	Планирование, организация и контроль сбыта готовой продукции	Присутствует	85%	Отдел реализации
4. Организационное управление	Разработка оргструктуры управления	Отсутствует	64%	Заместитель руководителя
	Организация трудовых процессов	Присутствует	54%	Менеджер соответствующего отдела
	Разработка регламента работы организации и структурных подразделений	Присутствует	87%	отдел кадров
	Организация обеспечения качества продукции	Присутствует	85%	Отдел качества
	Обеспечение производственной и трудовой дисциплины	Присутствует	32%	Отдел кадров
5. Управление персоналом.	Разработка стратегии управления персоналом	Отсутствует		Отдел кадров
	Организация набора персонала	Присутствует	92%	Отдел кадров
	Разработка и внедрение системы деловой оценки и аттестации	Присутствует	43%	Отдел кадров
	Подготовка проектов приказов о назначении, перемещении и увольнении работников предприятия	Присутствует	76%	Отдел кадров
	Планирование и организация повышения квалификации	Присутствует	41%	Отдел кадров
	Управление конфликтами и стрессами	Присутствует	12%	Отдел кадров
	Регулирование групповых и межличностных взаимоотношений	Присутствует	9%	Отдел кадров
	Регулирование правовых вопросов трудовых отношений	Присутствует	79%	Отдел кадров
	Другие	-		Отдел кадров
6. Управления логистикой.	Планирование закупок материальных ресурсов	Присутствует	89%	Экономический отдел, экономисты
	Планирование уровня материальных запасов в организации	Присутствует	78%	Экономический отдел, экономисты
	Организация закупок (поиск поставщиков, заключение договоров, организация доставки)	Присутствует	69%	Экономический отдел, экономисты
	Планирование, организация и контроль погрузочно-разгрузочных работ, работ по комплектованию и хранению материальных ресурсов	Присутствует	78%	Заведующий складом
	Доставка материальных ресурсов на рабочие места	Присутствует	43%	работники склада
	Организация хранения, отправки готовой продукции	Присутствует	93%	Кладовщик
	Учет движения	Присутствует	95%	Заведующий складом
	Транзитные поставки материальных ресурсов от поставщика на рабочие места	Присутствует	65%	Отдел логистики
7. Финансовый менеджмент.	Разработка калькуляций затрат, цен на продукцию и услуги	Присутствует	97%	Бухгалтерия, бухгалтер
	Нормирование работ	Присутствует	86%	Экономический отдел, экономисты
	Планирование численности работников и составление штатного расписания	Присутствует	75%	Отдел кадров
	Планирование налогов и отчислений	Присутствует	68%	Бухгалтерия, бухгалтер
	Управленческий учет
	Бухгалтерский учет	Присутствует	97%	Бухгалтерия, бухгалтер
	Проведение расчетов с персоналом по заработной плате, с поставщиками ресурсов	Присутствует	98%	Бухгалтерия, бухгалтер
	Разработка бизнес-планов инвестиционных проектов	Присутствует	76%	Экономический отдел, экономисты
	Разработка положения об оплате труда и премировании работников предприятия	Присутствует	58%	Отдел кадров, начальник отдела кадров
	Анализ причин образования дебиторской и кредиторской задолженности предприятия	Присутствует	88%	Бухгалтерия, бухгалтер
	Другие	-		Экономический отдел, экономисты
8.Управление качеством продукции	Разработка системы управления качеством (методик, процессов, инструкций, ресурсов)	Присутствует	65%	отдел контроля качества продукции
	Обучение персонала вопросам качества	Присутствует	45%	отдел контроля качества продукции
	Входной контроль качества материальных ресурсов	Присутствует	67%	отдел контроля качества продукции
	Контроль техпроцессов	Присутствует	53%	отдел контроля качества продукции
	Контроль качества изготавливаемых изделий	Присутствует	78%	отдел контроля качества продукции
	Разработка и внедрение профилактических мероприятий для устранения причин потенциальных дефектов	Присутствует	35%	отдел контроля качества продукции
	Проведение испытаний готовой продукции	Присутствует	86%	отдел контроля качества продукции
	Оформление и ведение документации	Присутствует	54%	отдел контроля качества продукции
1. Корпоративный менеджмент (для АО).	Проведение общих собраний	Присутствует	42%	Заместитель руководителя по корпоративным вопросам
	Проведение заседаний наблюдательного совета	Присутствует	75%	Заместитель руководителя по корпоративным вопросам
	Раскрытие информации об обществе	Присутствует	34%	Заместитель руководителя по корпоративным вопросам
	Ведение реестра	Присутствует	75%	Заместитель руководителя по корпоративным вопросам
	Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью	Присутствует	53%	Заместитель руководителя по корпоративным вопросам
	Другие	-	-	Заместитель руководителя по корпоративным вопросам

Отдел маркетинга должен обладать более высоким статусом и полномочиями, должен быть самостоятельным структурным подразделением рассматриваемой компании и подчиняться заместителю директора рассматриваемой компании по маркетингу. Для результативной работы отдела маркетинга требуется определение места отдела в общей организационной структуре, и разработка взаимосвязей отдела с иными отделами рассматриваемой компании.

4. Управление персоналом

Разрабатывая стратегию управлении персоналом, нужно руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы, рассматриваемые в совокупности разных элементов системы управлении персоналом.

Данное предприятие делает упор на систему прогнозирования кадрового резерва и поиск талантов. Регулярно анализируя персонал, можно выявить, что и каким образом достиг тот либо иной специалист, каков его долгосрочный потенциал, в каких областях ему нужно развиваться, куда он хотел бы двигаться и что могло бы ему помочь. Анализируя деятельность, предприятие, с одной стороны, смотрит на прошлое, анализирует, каков итог исполнения тех либо иных измеримых целей, согласованных с этим работником, к примеру, на год. Также предприятие анализирует, какую должность работник может занять в долгосрочной перспективе, и устанавливает нужные шаги в сфере карьеры и развития.

Несмотря на то, что в Ростовский Филиал ПАО "Ростелеком" кадровой работе уделяется довольно много внимания, практике делового анализа сотрудников уделено недовольно внимания. В частности, работа с кадрами в Ростовском филиале ПАО "Ростелеком" возложена на Отдел кадров, который в свою очередь является структурной единицей, возглавляемой заместителем директора по административным вопросам

Отдел решает только часть задач в сфере делового анализа. При этом постановка задач реализуется по принципу "от малого к большому". Перед нижним уровнем работников Отдела поставлены задачи в части непосредственной работы в выявлении перспектив для каждого сотрудника. Это связано с тем, что непосредственно данная категория работников Отдела реализует непосредственное общение с сотрудниками ПАО "Ростелеком", рассматривает жалобы, результаты работы и знает качества каждого сотрудника.

В Ростовском Филиале "Ростелеком" частично поставлена работа в части осуществления делового анализа сотрудников, что проявляется в постановке и решении определенного круга задач. Но нужно выделить, что процедуры осуществления данных решений не в полной мере соответствуют критериям качества. Иными словами, не дают возможности реализовать полную оценку деловых качеств сотрудников.

Внедряемая система мотивации и оплаты труда является одной из основных стратегических HR-программ, реализуемых на предприятии в рамках функциональной стратегии организационного развития и управления кадрами ПАО "Ростелеком". Весь комплекс программ разрабатывался на базе главных направлений развития группы предприятий ПАО "Ростелеком.

Для того чтобы охарактеризовать структуру сотрудников компании и его профессионально - квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов.

Сотрудников с общим образованием 15,3%, с начальным профессиональным образованием 21,9%, сотрудников со средним профессиональным образованием 23,5%, с высшем образованием 39,3%. Это говорит о том, что большую часть занимают сотрудники с высшим образованием, что конечно отражается на качестве работы.

В структуре персонала количество сотрудников в возрасте от 41 до 50 лет занимает 32,9%. Что является наибольшим числом на ростовском филиале ПАО "Ростелеком". Это говорит о том, что в компании работает опытный персонал. А средний возраст сотрудников 43 года.

На протяжении 2015 года в Ростовском филиале ПАО "Ростелеком" количество сотрудников списочного состава ПАО "Ростелеком" за год уменьшилась на 148 человек и по состоянию на 31.12.2015 года составила 1509 человек, в том числе женщин 709 (40,3%), мужчин - 900 (59,8%).

Количество сотрудников по категориям сотрудников на конец года составила: руководителей - 95 человек (7,3% от общей количества), специалистов - 957 (57,9%), служащих - 7 (0,4%), сотрудников - 551 (37,5%).

Число работников в возрасте до 40 лет уменьшилось по сравнению с прошлым годом и составило 38,9% от общей количества.

Повысился качественный состав сотрудников. Высшее образование имеют 580 человек (38,9% от общей количества, + 0,9% по сравнению с 2014 годом), среднее профессиональное - 382 (- 0,3% по сравнению с 2014 годом), начальное профессиональное - 323 человека (21,4%, - 1,7% по сравнению с 2014 годом), среднее общее - 214 человека (14,2%, -1,7% по сравнению с 2014 годом), главное общее - 29 человек (1,9%, + 0,2% по сравнению с 2014 годом).

По причине с проводимыми мероприятиями и организационной структурой рассматриваемой компании изменился удельный вес среднесписочного количества по категориям сотрудников: увеличился на 0,5% руководителей, на 2,1% - специалистов, уменьшился на 2,5% сотрудников.

Число принятых в 2015 году сотрудников по сравнению с 2014 годом уменьшилось на 247 человек. Число выбывших в 2015 сотрудников по сравнению с 2014 годом уменьшилось на 79 человек. В 2015 году по собственному желанию было уволено 202 человека, за прогулы и нарушения трудовой дисциплины 2 человека, по уменьшению количества и штата 3 человека. Всего уволено 289 человек, принято - 132. В 2014 году в Ростовском филиале проходили практику 1 студент ВУЗа, 9 учащихся колледжей. Потребность в специалистах с высшим и средним специальным образованием удовлетворялась за счет оканчивающих заочно ВУЗы и колледжи.

5. Управления логистикой

В 2014 году произведена модернизация программно-аппаратной и телекоммуникационной инфраструктуры облачной платформы "Ростелеком" и введено в эксплуатацию три компонента виртуального компании ("Мой склад", "Управление взаимоотношениями с клиентами", "Приложения 1С").

"Ростелеком" оптимизировал процессы логистики и складского хозяйства во всех регионах своего присутствия. В рамках проекта были оптимизированы и высвобождены более 20% складских площадей, расширены возможности ERP-системы Oracle E-Business Suite по контролю и управлению издержками на складскую деятельность, а также создан механизм учета и контроля, позволяющий в режиме реального времени отслеживать динамику запасов и наполненности складских комплексов.

В период осуществления проекта был осуществлен целый комплекс мероприятий. В первую очередь, аудит применяемых площадей и структуры запасов. В рамках аудита рассмотрено применение более 100 складских комплексов площадью около 250 тыс. кв. метров, с общим товарным запасом более 50 млн. единиц хранения, определено влияние дополнительных факторов, таких как: масштабы бизнес-проектов, географические, технические и социальные особенности федеральных округов и районов. По результатам проведенного оценки сформирован алгоритм расчета потребности в складских площадях, отвечающий потребностям всех регионов, а для оптимизации остатков и применяемых для их хранения площадей созданы процедуры управления запасами и материальными потоками.

Для увеличения результативности управления складскими процессами и операциями создан механизм выделения складских издержек, а также разработана и внедрена по всей Предприятия новая функциональность Oracle E-Business Suite - оперативный складской учет и отчетность к нему, являющаяся аналогом системы управления складами.

Автоматизация складского учета проведена совместно с предприятием MAYKOR-GMCS, выбранной в качестве подрядчика по результатам открытого конкурса.

Ростелеком" - это масштабное предприятие со сложными цепями поставок. Результативное управление складской логистикой - важный элемент поддержки и обеспечения бизнес-процессов на предприятии. Для предоставления качественных услуг клиентам компания должна иметь четкую и оперативную картину движения оборудования на складах. Благодаря осуществления данного проекта компания имеет возможности в онлайн режиме отслеживать состояние загруженности складских площадей, наличия нужных запасов и принимать оперативные управленческие решения.

За 1,5 года работы проекта общие объемы складируемых запасов уменьшились на 20%, а мало оборачиваемых - почти в 2 раза. Высвобождено для осуществления и внутреннего перераспределения более 44 тыс. кв. метров складских площадей и в планируемом высвобождении еще более 15 тыс. кв. метров, а также около 100 тыс. кв.м. земельных участков.

6. Финансовый менеджмент

Директор филиала ПАО "Ростелеком" обеспечивает исполнение планируем продаж, планируем доходов, а также опережающего темпа повышения выручки Рассматриваемой компании по отношению к повышению рынка услуг связи региона. Обеспечивает исполнение утвержденного бюджета, а также утвержденных показателей результативности Рассматриваемой компании. Организует результативное управление оборотным капиталом и дебиторской задолженностью, обеспечение своевременного формирования и предоставления оперативной и сводной отчетности. Реализует представительские функции при взаимодействии с региональными органами власти и общественными организациями, в выставочной и презентационной деятельности на уровне ПАО "Ростелеком".

Отдел экономики и финансов занимается финансовой отчетностью и предоставлением отчетов в соответствующие организации, а также контролирует финансовые потоки фирмы, и распределяет их соответственно со стратегическим планов компании. Участвует в подготовке договоров в части экономической целесообразности и обоснованности стоимости товаров и услуг. Проводит оценка применения сметы доходов и расходов.

Главный бухгалтер реализует согласование и контроль исполнения расходных и доходных договоров общества, курируемых подчиненными подразделениями. Организует работу по формированию полной и достоверной информации о хозяйственной деятельности, обеспечение руководства бухгалтерским и налоговым учетом, формирование внутренней финансовой и налоговой отчетности.

Активы фирмы снижались за два года на 120372290 тыс. руб. - с 569820495 до 386892363 тыс. руб. либо на 21.125%. Средства в активах размещены следующим образом: нематериальные активы составляют 0.21% оборотные средства 20.556%. Интенсивность при повышения реальных активов за два года выросла на 17.909%.

Сумма всех источников финансовых ресурсов за год увеличилась на 25531275 тыс. руб. - с 569843793 до 595619932 тыс. руб. либо на 4.48% в том числе собственные средства увеличились на 18023683 тыс. руб. - с 280404121 до 309207002 тыс. руб., либо на 6.428%. Заемные средства снизились на 36701061 тыс. руб. - с 60789934 до 53667700 тыс. руб. либо на 60.374% привлеченные средства увеличились на 27494463 тыс. руб. - с 56154316 до 119307790 тыс. руб., либо на 48.962%.

Компания является финансово устойчивой и за отчетный год коэффициент увеличился на 3,6%.

Компания является финансово устойчивой Баланс организации в рассмотренном периоде не является абсолютно ликвидным.

Собственные оборотные средства составляют более 14.7% в структуре имущества. Компания является финансово устойчивой Баланс организации в рассмотренном периоде не является абсолютно ликвидным Запасы полностью обеспечены чистым оборотным капиталом.

Запасы полностью обеспечены чистым оборотным капиталом. Оборачиваемость дебиторской задолженности уменьшилась, что влияет на рост продолжительности операционного цикла. Ликвидность дебиторской задолженности уменьшилась, что отрицательно сказывается на финансовой устойчивости компании и повышает риск финансовых потерь предприятия.

Компания не зависит в большой степени от заемных источников (коэффициент автономии остается довольно высоким)

Далее изучается динамика и структура собственных оборотных средств и кредиторская задолженность.

За рассматриваемый период собственные оборотные средства увеличились на 71189890 тыс. руб. от -229537639 до -214986713 тыс. руб. Данное проросте было обусловлено действием таких факторов:

1. Понижение оборотной части уставного капитала на 113911372 тыс. руб. (с -509436441 до -395524750 тыс. руб.) что увеличило сумму собственных средств на 113911691 тыс. руб. За 2013: 6961 - 509443402 = -509436441 тыс. руб. За 2014: 7280 - 477090267 = -477082987 тыс. руб. За 2015: 7280 - 395532030 = -3955247500 тыс. руб. Изменение за год: -395524750 - -509436441 = 113911691 тыс. руб.

2. Понижением суммы средств (прибыли) которые направлены на пополнение резервного фонда на -680 тыс. руб. (со 1044 до 364 тыс. руб.) что уменьшило собственные оборотные средства на -680 тыс. руб.

3. Понижение сумм средств в текущих резервах на 42743124 тыс. руб. что уменьшило собственные оборотные средства на 42743124 тыс. руб.

Всего: 113911691 - 680 - 42743124 = 71167887 тыс. руб.

Рентабельность оборотных активов уменьшилась, что говорит о нерезультативной работе компании

Запасы полностью обеспечены чистым оборотным капиталом. Оборачиваемость дебиторской задолженности уменьшилась, что влияет на рост продолжительности операционного цикла. Ликвидность дебиторской задолженности уменьшилась, что отрицательно сказывается на финансовой устойчивости компании и повышает риск финансовых потерь предприятия. Компания не зависит в большой степени от заемных источников (коэффициент автономии остается довольно высоким) Рентабельность оборотных активов уменьшилась, что говорит о нерезультативной работе компании Показатели оборачиваемости активов имеют тенденции к понижению, что говорит об ухудшении результативности работы компании в данном году. Показатели оборачиваемости запасов имеют тенденции к повышению, что говорит об улучшении результативности работы компании.