Трудовые ресурсы предприятия на примере ОАО "Ростелеком"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Трудовые ресурсы предприятия на примере ОАО "Ростелеком"



Содержание

Введение

1. Теоретические основы системы управления персоналом организации

1.1 Роль системы управления персоналом в деятельности организаций

1.2 Структура и функции системы управления персоналом в организации

1.3 Сущность, способы и технологии мотивации персонала

2. Общая технико-экономическая характеристика МЦТЭТ

2.1 Анализ персонала и производительности труда

2.2 Анализ фонда заработной платы МЦТЭТ

3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы трудовых ресурсов ОАО "Ростелеком"

Заключение

Список литературы

управление персонал мотивация труд

Введение

Современные условия деятельности организаций социально - культурной сферы требуют создания эффективной системы управления персоналом предприятия, развития его кадрового потенциала. Актуальность темы обусловлена тем, что, что в настоящее время проблемой, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала.

Причина выбора данной темы заключается в том, что сложность, многоаспектность и взаимозависимость управленческих проблем, определяющих характер практических преобразований в деятельности организаций требует новых идей и подходов, раскрывающих пути повышения эффективности системы управления.

Цель курсовой работы - повышение эффективности трудовых ресурсов на примере ОАО "Ростелеком".

Для достижения поставленной цели необходимо решения ряда задач:

- изучение теоретических основ системы управления персоналом организации;

- исследование системы управления персоналом на примере ОАО "Ростелеком";

- разработка рекомендаций по повышению эффективности системы управления персоналом ОАО "Ростелеком".

Объект курсовой работы - Персонал предприятия.

Предмет курсовой работы - оценка персонала предприятия.

1. Теоретические основы системы управления персоналом организации

1.1 Роль системы управления персоналом в деятельности организаций

Проблема управления персоналом организаций социально - культурной сферы относится к числу важнейших проблем современного менеджмента, является актуальной и требует системного рассмотрения. Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

1. организационную:

- планирование источников комплектования кадрами;

- информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

- объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;

2. социально-экономическую:

- комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;

3. воспроизводственную:

- обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Управление персоналом организаций социально - культурной сферы базируется на следующих исходных положениях:

1) необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);

2) количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

3) определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда. [11, с. 178]

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать.

Для каждого состояния межличностных отношений, достигнутого уровня самоорганизации, достоверности оценки общественно-полезного эффекта существует оптимальный уровень самоорганизации или прав самоуправления, при наличии которых предприятие получает максимальный общественно-полезный эффект. [18, с. 283]

В таблице 1. показаны основные принципы работы с персоналом организаций социально - культурной сферы

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют:

- методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;

- методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;

- методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

- методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

Можно выделить следующий набор методов управления персоналом:

1. административные методы;

2. экономические методы;

3. социально-психологические методы;

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, регулирования, стимулирования, анализа, учета. Методы управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. Выделяются методы:

- найма, отбора и приема персонала;

- деловой оценки, профориентации и трудовой адаптации персонала;

- мотивации трудовой деятельности;

- организации системы обучения;

- управления конфликтами и стрессами;

- управления безопасностью;

- организации труда;

- управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

- высвобождения персонала.

Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.

1.2 Структура и функции системы управления персоналом в организации

Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь). [24, с. 166]

Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест. [25, с. 44]

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений. Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как "управление персоналом" рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами.

В этом отношении к понятию "управление персоналом (кадрами)" приближается понятие "управление человеческим фактором", означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы. Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический. [30, с. 38]

Сущность любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами. Содержание управления персоналом составляют:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника. [19, с. 146]

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу. [2, с. 546]

1.3 Сущность, способы и технологии мотивации персонала

Мотивация и вознаграждение труда персонала, являются центром пересечения социальной и кадровой политики в организации. Под мотивом понимается все то, что вызывает действия человека. Это могут быть как внешние, так и внутренние силы. Мотивы к труду разнообразны. Среди них выделяют следующие: стадность - потребность быть в коллективе, мотив личного самоутверждения, самостоятельности, надежности или стабильности, приобретения нового, справедливости и состязательности. [13, с. 156]

Мотивация означает побуждение человека к действиям для достижения поставленных целей. Мотивация персонала - это стремление работников удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности. Структура мотивации персонала включает следующие основные элементы.

1. Потребности, которые работник хочет удовлетворить.

Потребность - это нужда в чем-либо, необходимом для деятельности человека. Существуют биологические и социальные потребности. Биологическими являются потребности человека в воздухе, воде, пище, продолжении рода и др. Социальные потребности связаны с принадлежностью человека к человеческому роду, обществу, социальной общности и группе. Потребность в труде является социальной потребностью.

2. Блага, способные удовлетворить потребности.

3. Трудовые действия, необходимые для получения благ.

4. Цена - издержки, связанные с осуществлением трудовых действий.

Существуют различные типы мотивации - инструментальная, профессиональная, патриотическая, хозяйская и люмпенизированная. При наличии инструментальной мотивации работа не является значимой ценностью для работника. Она рассматривается как источник заработной платы и других благ, которые работник получает в качестве вознаграждения за труд. Профессиональная мотивация означает, что работник ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя. Он демонстрирует развитое профессиональное достоинство и самостоятельность в работе. Патриотическая мотивация основана на убеждении работника в своей необходимости для организации. Работник высоко ценит результативность общего дела и общественное признание своего участия в этом деле. Он готов взять дополнительную ответственность за результаты общего дела. При хозяйской мотивации работник добровольно принимает на себя ответственность за выполняемую работу, стремиться к автономии, не терпит приказаний и контроля. Люмпенизированная мотивация связана с тем, что работник обладает слабой мотивацией к работе, не хочет повышать квалификацию. Он не проявляет активность, стремится сделать минимальными свои трудовые усилия. [15, с. 88]

Близким по содержанию к понятию "мотив" является понятие "стимул". Отличие между ними состоит в том, что при мотивации работник хочет получить благо в процессе собственной трудовой деятельности. Стимулирование персонала связано с предоставлением работнику благ организацией при осуществлении им эффективной трудовой деятельности. Цель стимулирования труда работника заключается не в том. чтобы заставить его работать, а в том. чтобы побудить работника работать производительнее, эффективнее, качественнее. Стимулы могут быть материальными и нематериальными. В свою очередь, материальные стимулы могут существовать в денежной форме - заработная плата, премии, бонусы - и неденежной форме в виде путевок на лечение и отдых, транспортных услуг и т. д. Нематериальные стимулы связаны с возможностью карьеры, престижностью труда, наградами. Они могут быть социальными, моральными, творческими. Выделяют также такие виды стимулов, как принуждение, материальное и моральное поощрение, само подтверждение работника. [20, с. 167]

Вознаграждение труда персонала включает денежные выплаты, социальные льготы, моральное поощрение. Денежные выплаты являются компенсациями, которые могут быть прямыми и косвенными. К прямым компенсациям относятся заработная плата, денежное содержание, премии., участие в прибылях, право работников на покупку акций организации. Косвенные компенсации связаны со страхованием и обслуживанием, осуществляемым за счет средств организации.

Связь системы вознаграждений с результатами - только одна ступень вперед, в направлении организации эффективной системы оплаты труда. Компании лидеры строят свою организационную структуру и рабочие процессы вокруг стимулирования работников, тем самым, разрабатывая пакеты выплат с целью концентрации в направлении энергии своего персонала. Эти же компании расширяют понятие системы вознаграждений за пределы традиционных систем оплаты, включая все, что компания может предложить и что может быть оценено в этом контексте работником.

2. Общая технико-экономическая характеристика МЦТЭТ

Деятельность любого промышленного предприятия сопряжена с производством и реализацией продукции. В прямой зависимости от темпов роста объемов выпуска и реализации продукции, повышения ее качества находятся такие важные показатели, как прибыль и рентабельность предприятия. В этой связи анализ производства и реализации продукции приобретает особую значимость. В таблице 2.1. представлены объем и реализации продукции.

Таблица 2.1 - Показатели объема выпуска и реализации продукции

Показатели	2012 год	2011 год	2010 год	Отклонения
				2012 г к 2011 г	2011 г к 2010 г
Междугородная и международная телефонная связь	5261	3829	4318	14382	-5489
Услуги передачи данных и телематических услуг	49289	9225	5080	40064	4145
Предоставление каналов (трактов) в пользование	20947	6894	7306	14053	-412
Интеллектуальные услуги связи	1880	1315	1060	565	285
Радиосвязь, радиовещание, телевидение, спутниковая связь	6229	218	256	6011	-38
Городская и сельская связь	66960	147	125	66813	22
Прочие	16691	4499	3679	12192	820
Итого	214607	60527	61224	154080	-697

Рубли

Из данной таблице 2.1 по предприятию ОАО "Ростелеком" мы видим, что производство, и реализация возросла в 2012 году, это связана с новыми договорами по реализации связи. Доход от предоставления междугородней и международной телефонной связи в 2012 году составил 52611тыс. руб. - это на 14382 тыс. руб. больше, по сравнению с 2011 годом. Самый низкий доход - реализация интеллектуальных услуг связи составил в 2012 году 1880тыс. руб. Выпуск продукции за 2012 год по сравнению с 2011годом увеличился на 154080 тыс. руб.

Технико-экономические показатели применяются для планирования и анализа организации производства и труда, уровня техники, качества продукции, использования основных и оборотных фондов, трудовых ресурсов.

Таблица 2.2 - Анализ технико-экономических показателей ОАО "Ростелекома".

Показатели	2012 год	2011 год	2010 год	Отклонения
				2012 год к 2011 год	2011 год к 2010 год
Выручка от продажи товаров, работ услуг, руб.	214607	60527	61224	154080	-697
Себестоимость, руб.	176098	54566	53710	121532	856
В т.ч. услуги связи, руб.	170452	52339	52412	118113	856
Прибыль от продажи	38509	5961	7513	32548	-1552
Прибыль до налогообложения	40827	4429	6522	36398	-2093
Чистая прибыль	32561	3460	5102	29101	-1642
OIBDA	72023	11356	12089	60667	-733
EBITA	80057	9341	9742	70716	-401
Рентабельность по прибыли от продаж, %	21,9	10,9	14	11	-3,1
Рентабельность чистой прибыли, %	8,5	6,3	9,5	2,2	-3,2
Чистый долг (с учетом забалансового лизинга и финансового вложения) / EBITA	1,9	2,1	-1,8	-0,2	3,9
Оборачиваемость дебиторской задолженности по операционной деятельности, дни	27,6	39,9	32,4	-12,3	7,5
Оборачиваемость кредиторской задолженности по операционной деятельности, дни	39,2	41	32,4	1,8	8,6
Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли	9,7	6,1	8,8	3,6	-2,7
Фондорентабельность	22,7	16,3	25,6	6,4	-9,3
Фондоотдача основных средств	1,26	1,66	2,08	-0,4	-0,42
Фондоемкость	0,78	0,60	0,47	0,18	0,13

Анализируя технико-экономические показатели ОАО "Ростелеком" за три года, мы видим, что самый высокий объем выручки пришелся на 2012 год и составил 214607тыс. руб. Чистая прибыль в 2012 году составила 32561тыс. руб. по сравнению с 2011 годом, чистая прибыль увеличилась на 29101 тыс. руб. Фондорентабельность в 2012 году составила 22,7 % прибыли, на рубль вложенных в основные средства. Но более эффективно, использовались, основные средства в 2011 году они составили 1,66%, а в 2012 году фондоотдача основных средств уменьшилась по сравнению с 2011 году на -0,4%.

На рисунке 2.1. представлена диаграмма дохода МЦТЭТ за анализируемый период с 2010 г.-2012 г.

Рисунок 2.1. Анализ дохода МЦТЭТ

Из данной диаграммы видно, что выручка за 2012 г. сильно возросла, самая низкая чистая прибыль оказалась в 2011 году.

Ликвидность - это способность активов предприятия принимать денежную форму по той стоимости, которая зафиксирована в балансе, а степень ликвидности определяется продолжительностью периода, в течение которого осуществляется трансформация активов в денежные средства. В таблице 2.3. представлен анализ ликвидности предприятия.

Таблица 2.3. - Анализ ликвидности по коэффициентам

Показатели	2012 год	2011 год	2010 год	Отклонения
				2012 г к 2011 г	2011г к 2010г.
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,06	1,23	2,89	-1,17	-1,66
Коэффициент текущей ликвидности	0,43	2,40	4,07	-1,97	-1,67
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	-3,75	-1,21	0,50	-2,54	-1,71
Коэффициент соотношения собственных и привлеченных средств	0,77	0,69	0,25	0,08	0,44

В таблице представлен коэффициент абсолютной ликвидности, рекомендуемое значение для данного коэффициента интервал 0,2-0,5, т.е. для нормального работающего предприятия с регулярной оплатой дебиторской задолженности неработающих в производстве денег должно быть немного. В нашем случае высокий коэффициент пришелся на 2011 год 1,23и 2010 году 2,89, это говорит о неумении руководства компании вложить имеющиеся денежные средства. В 2012 году коэффициент был ниже нормы, что говорит для большинства российских предприятий в силу объективных условий хозяйствования, инфляции, налоговой системы, может говорить как о проблемах предприятия, так и об умении работать в сложившихся условиях.

Для коэффициента текущей ликвидности рекомендуемое нормальное значение Ктл ? 2. В 2012 году коэффициент составил 0,43 ниже нормы, это показывает, что внеоборотные активы финансируются за счет краткосрочных обязательств, а это очень рискованная политика.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами составил меньше единицы в течение трех лет, это значит что у предприятия затруднения с собственными оборотными средствами, необходимых для текущей деятельности.

Коэффициент соотношения собственных и привлеченных средств рекомендуемое значение 1. Низкое значение пришлось с 2010 по 2012 года, это свидетельствует, как правило, о рисковости операций фирмы. В кризисном состоянии этот показатель всегда низкий.

2.1 Анализ персонала и производительности труда

Все работники предприятия подразделяются на рабочих, руководителей и специалистов. Группировка кадров по категориям облегчает определение потребности в работниках соответствующей профессии и квалификации, установление форм оплаты труда и материального стимулирования, организацию подготовки и переподготовки персонала, способствует лучшему их использованию.

Анализ структурных сдвигов в составе персонала позволяет выявить основные тенденции в распределении и перераспределении кадров, их качественном изменении. В таблице 2.4. представлен анализ численности персонала.

Таблица 2.4. Анализ численности персонала МЦТЭТ

Показатели	2012 год	2011 год	2010 год
Среднесписочная численность работников	81	83	88
Принято	9	13	15
Уволено	12	9	13
Коэффициент приема кадров	11,1	15,6	17,1
Коэффициент выбытие кадров	14,8	10,8	14,7



В 2012 году общая численность персонала предприятия составила 81 человека. В структуре работников больший удельный вес занимает персонал технического блока - в среднем 85,4%. Среди производственного персонала больше рабочих, чем служащих, это обусловлено отраслевой принадлежностью персонала предприятия, в организации большинство технических специальностей.

Среди служащих в среднем 12,5% составляют специалисты; 3,2% - иные служащие и 2,2% - руководители.

Таблица 2.5. - Оклад персонала МЦТЭТ (примерный)

Должность	Число персонала	Оклад	Итого по окладу
Директор	1	35000	35000
Начальник центра продаж и обслуживания клиентов	1	28000	28000
Начальник цеха	1	10800	10800
Ведущий инженер	4	10900	43600
Инженер	9	8900	80100
Инженер ЛТЦ	5	8900	44500
Старший электромеханик	12	8770	105240
Электромеханик связи	3	8979	26937
Электромонтер	15	8988	134820
Кабельщик	11	8659	95249
Техник по учету	2	7720	15440
Техник	2	6900	13800
Специалист 2 категории	2	8990	17980
Оператор связи	8	8990	71920
Уборщица	1	3500	3500
Водитель	4	6000	24000
Итого:	81	150250	750 886

Коммерческий блок предприятия составляют: специалисты ТПО, операторы связи 4 разрядов и начальник центра продаж и обслуживания клиентов.

Произошло сокращение персонала в 2011 году - 9 человек, это на 3 человека меньше чем в 2012 году. Численность производственного персонала снизилась на 7,2% (12 человек). Среди производственного персонала основное снижение произошло за счет рабочих - это электромонтеры связи, кабельщики-спайщики, а также водители.

В таблице 2.6. приведены данные, отражающие причины, по которым расторгнуты трудовые договора с персоналом за 2011-2012 гг.

Таблица 2.6. - Причины увольнения

Показатели	2012 год	2011 год	2010 год
Пенсия	1	1
В связи со смертью	-		1
За прогулы	-		1
Сокращение штатов	-	-	-
Низкая заработная плата	-	4	3
Низкая заработная плата, не устраивают условия труда	5	2	4
Переезд в другой город	3	2
по собственному желанию	3		4
Итого	12	9	13

Основными причинами увольнения сотрудников в 2011 году стали низкая заработная плата (4 человека), переезд в другой город (2 человека). Если рассматривать 2012 г. количество уволенных составило - 12 человек.

При определении численности персонала можно выделить работников, состоящих в списочном составе. В период с 2010 г. по 2012 г. показатели списочной численности, как на начало года, так и на конец года уменьшилась на 2,3% и 1,5% соответственно.

Уменьшилась и среднесписочная численность в целом за период на 1,5% на 4 человека, это связано с выходом на пенсию ряда сотрудников, а также в связи с личными предпочтениями работников (переезд в другой город, а также в связи с низкой заработной платой и не удовлетворительными условиями труда).

Коллектив МЦТЭТ в основном состоит из мужчин. Средний стаж работы одного работника 15-20 лет. Средний возраст руководящего персонала 40 лет.

Возрастная структура работников МЦТЭТ представлена в таблице 2.7:

Таблица 2.7. - Возраст персонала МЦТЭТ.

Возраст	до 40	40-50	старше 50	в т.ч. пенсионного возраста
Кол-во работников	21	37	15	11
Показатель в %	24,8%	35,6%	21,3%	18,3%

Большинство сотрудников имеют среднее профессиональное образование. Уровень образования работников представлен в таблице 2.8.

Таблица 2.8. Образование персонала МЦТЭТ.

Образование	Общее	Начальное профессиональное	Среднее профессиональное	Высшее
Кол-во работников	0	29	44	11
Показатель в %	0%	34,5%	52,3%	13,2%

Несмотря на это персонал обладает достаточным уровнем образования для успешного выполнения обязанностей.

Производительность труда характеризует эффективность использования трудовых ресурсов и определяется либо количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, либо затратами труда на единицу произведенной продукции/выполненных работ. В таблице 2.9. представлены показатели производительности труда.

Таблица 2.9. - Производительность труда

Показатели	2012 год	2011год	2010 год	Отклонение
				2012г к 2011г	2011г к 2010 г
Среднегодовая производительность труда одного рабочего, тыс. руб. / чел	2649,47	729,24	695,72	1920,23	33,52
Среднедневная выработка рабочего, тыс. руб. в день	10,59	2,92	2,83	7,67	0,09
Среднечасовая выработка рабочего, тыс. руб. в час	1,32	0,36	0,35	0,96	0,01

Как видно из данных таблицы 2.9 среднегодовая производительность труда рабочего увеличилось в 2012 году по сравнению с 2011 году на 1920, 23, также не большое увеличение произошло и в 2011 году. Наблюдается рост дневной выработки рабочего в течение трех лет. Таким образом, увеличение среднегодовой и среднедневной выработки достигнуто не за счет более эффективной организации труда, а за счет увеличения продолжительности рабочего времени.

2.2 Анализ фонда заработной платы МЦТЭТ

Анализ использования трудовых ресурсов необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создается реальные предпосылки повышения его оплаты. В свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и как следствие производительности.

Фонд заработной платы - это общая сумма денежных выплат, стоимость натуральной оплаты за работу, выполненную рабочими и служащими по трудовому договору (контракту).

Рисунок 2.2. Заработная плата по основным должностям



В Амурском филиале ОАО "Ростелеком" существует положение об оплате труда и положение о премировании работников.

Таблица 2.10. Начисление заработной платы персонала МЦТЭТ март 2012 год

Показатели	План	Отчет	Абсолютное отклонение	Процент выполнения плана, %
Оклад:	1070000	1070650	650	100,1
Надбавка за стаж работы в районах Крайнего Севера месяц факт:	507940	509217	1277	100,3
Премия ежемесячная от фактического времени	978934	808157	-170777	82,6
Повременная оплата (оклад)	896549	771 243	-125306	86
Выплата по районному коэффициенту	428000	428260	260	100,1
Всего начислено	3881423	3587527	-293896	92,4
Удержано
Налог на доходы 1:	504585	466378	-38207	92,4
ИТОГО (ФЗП)	3376838	3121148	-255690	92,4

Из данной таблице 2.10. видно, что затраты на оплату по окладу, надбавки за стаж работы в районе Крайнего Севера, выплаты по районному коэффициенту превысили плановые значения, в тоже время наблюдается экономия в части премии ежемесячной от фактического времени, повременной оплаты. В целом на предприятии имеется абсолютная экономия денежных средств по ФЗП в размере 255690 руб., что составляет 7,6%.

На данное отклонение оказывают влияние два фактора:

ѕ среднесписочная численность рабочих;

ѕ среднегодовая заработная плата одного рабочего.

Прежде чем оценить влияние данного факторов, определим уровень среднегодовой заработной платы рабочего:



ЗПср.г.раб. = ФЗП / ССЧ (12)

По плану:

ЗПср.г.раб= 3376838 / 81 = 41689,4 руб.

Фактически:

ЗПср.г.раб= 3121148 / 81 = 38532,7 руб.

Абсолютное отклонение:

ЗПср.г.раб = 38532,7 - 41689,4 = - 3156,7 руб.

Относительное отклонение:

ЗПср.г.раб= (38532,7 / 41689,4) * 100 = 92,4%

Средняя годовая заработная плата рабочих ниже планируемой величины на 3156,7 руб или на 92, 4%.

Рассчитаем влияние количества рабочих на сумму ФЗП:

По плану количество рабочих на 2012 год должно составлять 87 человек, фактически 81 человек, отклонения ( - 6) человек ДССЧ.

Д ФЗПусл.ССЧ = ДССЧ * ЗПп (13)

Д ФЗПусл.ССЧ = (-6) * 41689,4 = -250136,4 руб.

Влияние величины среднегодовой заработной платы рабочих:



Д ФЗПусл.ЗПср.г.раб. = ССЧф * ДЗПср.г.раб. (14)

Д ФЗПусл.ЗПср.г.раб. = 81 * (- 3156,7) = - 255692,7 руб.

БУ :Д ФЗП = Д ФЗПусл.ССЧ + Д ФЗПусл.ЗПср.г.раб (15)

-250136,4 + -255692,7 = - 505829,1руб.

Сокращение среднесписочной численности в 2012 году привело к экономии ФЗП в размере -250136,4 руб., а снижение суммы среднегодовой заработной платы одного рабочего на - 3156,7 руб. обеспечило экономию ФЗП в объеме - 505829,1 руб.

Анализ использования персонала предприятия показал, что среднегодовая численность рабочих изменяется не значительно, но на предприятии наблюдается текучесть рабочего персонала, из-за низкой заработной платы, не устраивают условия труда.

К концу анализируемого периода среднегодовая выработка работника предприятия значительно увеличилась, что говорит об эффективном использовании рабочей силы предприятия и увеличении объемов производства.

Сокращение среднесписочной численности привело к экономии ФЗП.

Финансовое состояние предприятие не устойчивое и внеоборотные активы финансируются за счет краткосрочных обязательств, а это очень рискованная политика. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами составил меньше единицы в течении трех лет, это значит что у предприятия затруднения с собственными оборотными средствами, необходимых для текущей деятельности.



3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы трудовых ресурсов ОАО "Ростелеком"

Трудовые ресурсы являются неотъемлемой составляющей частью любой организации. Они производят продукцию, осуществляют деятельность основных функциональных подразделений, определяют внутреннюю культуру организации. Эффективная кадровая политика во многом определят эффективное функционирование организации.

Организационная культура во многом инициируется менеджерами и оказывает существенное влияние на производственную деятельность, межличностные взаимоотношения, климат внутри организации [37, с. 162].

Опираясь на результаты проведенного анализа, система управления трудовыми ресурсами ОАО "Ростелеком" требует совершенствования, для чего необходимо провести ряд мероприятий.

Мероприятия, связанные с совершенствованием новой системы управления кадрами ОАО "Ростелеком", можно представить в следующей последовательности:

совершенствование системы управления трудовыми ресурсами;

разработка системы быстрой адаптации и обучения персонала ОАО "Ростелеком";

разработка социальной программы ОАО "Ростелеком".

Построение системы управления трудовыми ресурсами в организации - важный и сложный процесс. При ее формировании необходимо учитывать особенности организации.

Среди важнейших факторов влияния на выбор модели управления трудовыми ресурсами в организации значится ее размер. Чем крупнее компания, тем больше задачи и ресурсы, но при этом повышается и уровень ответственности.

Как правило, в рамках организации создается общая политика и методология, а также типовые регламенты по основным кадровым процессам. Затем на уровне внутренних подразделений на основе типовых регламентов формализуются все кадровые функции. Пример классификации регламентов для управления трудовыми ресурсами в организации изображен на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Классификация регламентов по управлению трудовыми ресурсами ОАО "Ростелеком"

Рисунок представляет классификацию регламентов по управлению трудовыми ресурсами. Служба управления персоналом проводит анализ регламента и оценивает степень совершенствования, разрабатывает программу для достижения высокого уровня управления кадровым движением.

Управление трудовыми ресурсами (кадровый менеджмент) - это одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации.

Одним из основных факторов формирования структуры и набора процедур, выполняемых службой персонала, является направление деятельности компании. Обычно это следующие общепринятые процедуры:

подбор и отбор специалистов,

адаптация,

аттестация,

обучение, кадровое делопроизводство,

мероприятия по формированию корпоративной культуры (стиль менеджмента, корпоративные праздники, фирменные знаки отличия, фирменная одежда и т.д., то есть система ценностей и взаимоотношений, принятых в компании).

К функциям отдела развития персонала также относятся:

постоянная оценка уровня развития организации;

оценка социальной напряженности, комфортности изменений;

состояние и эффективность внутрифирменных систем в области управления персоналом.

В настоящее время в г. Благовещенске на рынке труда высококвалифицированный персонал является высоко дефицитным ресурсом. Вследствие этого, квалифицированные работники, как правило, уже трудоустроены и стремятся улучшить свое положение на рынке труда (найти более престижную компанию, высокую зарплату, подходящие условия труда и т.д.). Это в свою очередь рождает непостоянство, "текучесть" кадрового состава.

Таким образом, рынок труда очень неустойчив и непостоянство кадрового состава - явление с точки зрения статистики объективное. В такой ситуации компании используют различные подходы к обеспечению себя исполнительными кадрами:

удержание работающих консультантов;

переманивание хороших специалистов из других компаний;

создание собственной системы подготовки квалифицированных кадров;

принятие ситуации непостоянства персонала как объективной реальности и построение системы быстрого обучения и введения в должность новых сотрудников.

Делать ставку на удержание большого массива персонала нижнего уровня можно, когда сформулированы основные рычаги корпоративной культуры:

разделяемые сотрудниками принципы работы компании;

совместно сформированные традиции;

семейная преемственность;

приверженность персонала своему предприятию и др.

На этапе становления корпоративной культуры, рационально делать ставку на удержание ключевых позиций штатного расписания - руководителей структурных единиц

(директоров, управляющих подразделений и т.д.) и создание отдела развития персонала. Они получают целевую задачу по организации деятельности подчиненных. Тем самым штат исполнителей низшего уровня попадает в систему "конвейера": рисунок 3.2.

Рисунок 3.2 - Этапы подбора персонала

Такой режим позволяет эффективно использовать ситуацию непостоянства кадрового состава, объективно сложившуюся сейчас на рынке.



Заключение

Понятие "трудовые ресурсы предприятия" характеризует его потенциальную рабочую силу, "персонал" -- весь личный состав работающих по найму постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. Под кадрами предприятия понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия или организации.

Трудовые ресурсы - наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественного фактора производства является "одушевленным", обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, иметь субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.

Анализируя технико-экономические показатели ОАО "Ростелекома" г. Благовещенска за три года, то мы видим, что самый высокий объем выручки пришелся на 2012 год и составил 214607 тыс. руб. Чистая прибыль в 2012 году составила 32561 тыс. руб. по сравнению с 2011 годом чистая прибыль увеличилась на 29101 тыс. руб. Фондорентабельность в 2012 году составила 22,7% прибыли на рубль вложенных в основные средства. Но более эффективно использовались основные средства в 2011 году они составили 1,66%, а в 2012 году фонда отдача основных средств уменьшилась по сравнению с 2011 году на -0,4%.

В 2012 году общая численность персонала предприятия составила 81 человека. В структуре работников больший удельный вес занимает персонал технического блока - в среднем 85,4%. Среди производственного персонала больше рабочих, чем служащих, это обусловлено отраслевой принадлежностью персонала предприятия, в организации большинство технических специальностей.

Основными причинами увольнения сотрудников в 2011 году стали низкая заработная плата (4 человека), переезд в другой город (2 человека). Если рассматривать 2012 г. количество уволенных составило - 12 человек.

Среднегодовая производительность труда рабочего увеличилось в 2012 году по сравнению с 2011 году на 1920,23, также не большое увеличение произошло и в 2011 году. Наблюдается рост дневной выработки рабочего в течение трех лет. Таким образом, увеличение среднегодовой и среднедневной выработки достигнуто не за счет более эффективной организации труда, а за счет увеличения продолжительности рабочего времени.

Сокращение среднесписочной численности в 2012 году привело к экономии ФЗП в размере -250136,4 руб., а снижение суммы среднегодовой заработной платы одного рабочего на - 3156,7 руб. обеспечило экономию ФЗП в объеме - 505829,1 руб.

Проанализировав предприятие МЦТЭТ г. Благовещенска мы выявили, такие недостатки, как текучесть персонала, низкую заработную плату, для этого мы предлагаем мероприятия по повышению эффективности использования трудовых ресурсов МЦТЭТ г. Благовещенска:

1. Разработка системы окладов, грейдирование позиций.

2. Разработка системы бонусов, ориентированных на результат.

3. Создание комфортных условий работы для работников предприятия.

4. Повышение заинтересованности в обучении.

5. Создание "золотого" кадрового резерва, включая планы подготовки резервистов.

6. Проведение тренинг-продаж для операторов, а также тренингов, направленных на развитие коммуникативных навыков.

7. Мотивация контролем.

8. Расширение отдела кадров до отдела по управлению кадрами.

В данной курсовой работе были рассмотрены следующие задачи:

- исследованы основные формы и системы оплаты труда;

- рассмотрена организация оплаты труда на предприятии;

- изучены, имеющиеся системы оплаты труда ОАО "Ростелеком" в г. Благовещенска;

- предложены меры по повышению эффективности использования трудовых ресурсов МЦТЭТ г. Благовещенска.



Список литературы

1. Аверченко Л.К., Залесов Г.М., и др. Психология управления - Минск: Тетра Системс, 2009. - 234 с.

2. Азрилян. А.Н. Большой экономический словарь. Москва. Институт новой экономики 2008. - 864 с.

3. Алешникова В.И. Использование профессиональных услуг консультантов. Модульная программа для менеджеров. №12. - М.:ИНФРА. - М., 2007. - с. 34-36

4. Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2009. - 589 с.

5. Антонов В.Г., Латфуллин Г.Р., Мильнер Б.З., Смирнова В.Г. Организация и ее деловая среда. Модульная программа для менеджеров. №2. - М.: ИНФРА-М, 2007. - с. 23-25

6. Бабосов Е.М. Социология управления. Учебное пособие. - Минск: Тетра Системс, 2007. - 190 с.

7. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: Юнити, 2008. - 289 с.

8. Бережная Н.В. Управление общественным питанием' - Москва 'Экономика 2007. - 253 с.

9. Борисова Ю.Н., Гаранин Н.И. и др. Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания. - М.: РМАТ, 2008. - 476 с.

10. Бройдо В.Л. Офисная оргтехника для делопроизводства и управления. - М., 2008. - 255 с.

11. Броймер Роберт А Основы управления в индустрии гостеприимства - Москва. Аспект Пресс 2006. - 376 с.

12. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала Москва Юристъ 1998 г. 496 с.

13. Веснин Р.В. Практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 2007. - 376 с.

14. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2008. - 371 с.

15. Друкер П. Эффективное управление: Экономические задачи и оптимальные решения. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2007. - 288 с.

16. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород, 2007. - 271 с.

17. Журавлев П.В., Карташов С.А. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2007. - 319 с.

18. Кибанов А.Я. Управление персоналом в организации. М.: Инфра-М, 2006. 583 с.

19. Коршунов Н.В. Организация обслуживания в ресторане М, высшая школа 2006. - 246 с.

20. Кристофер Энертон-Томас Ресторанный бизнес - М, Росконсульт 2006. - 367 с.

21. Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом // Управление персоналом №7, 2007. - с. 56-58

22. Персонал перешел из категории основной затраты в конкурентное преимущество // Управление персоналом №11, 2007. - с. 34-37

23. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учебник по специальности "Менеджмент". М.: Аспект Пресс, 2007. - 278 с.

24. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: "АО Бизнес-школа "Интел-синтез", 2008. - 366 с.

25. Терентьева Т. Конкурентоспособность компании начинается с обучения персонала // Век качества №6, 2007. - с. 44-46

26. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2008. - 388 с.

27. Уокер Джон Р "Введение в гостеприимство" - Москва. "Юнити", 2006. - 321 с.

28. Усов В.В. Организация обслуживания в ресторане - Москва. Высшая школа 2007. - 233 с.

29. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2007. - 378 с.

30. Ханс Йобст Плайтнер Значение "человеческого фактора" для малых и средних предприятий // Менеджмент и маркетинг №2, 2007. - с. 38-39

Размещено на Allbest.ru