Деловая оценка персонала на примере Дальневосточного филиала ОАО "Ростелеком"

Размещено на http://www.allbest.ru/

тема: Деловая оценка персонала на примере Дальневосточного филиала ОАО «Ростелеком»

Глава 1. Современное состояние и проблемы оценки деловых качеств персонала предприятия

1.1 Сущность и экономическое значение оценки деловых качеств персонала на предприятии

В рамках деятельности по управлению персоналом возникает закономерная потребность оценки состояния человеческого ресурса. Причины такого положения кроются в необходимости проведения максимально обоснованного планирования деятельности организации, а также в необходимости построения некоей взаимосвязи между организацией и персоналом.

С другой стороны, обоснованность проведения оценки персонала связана с потребностью определения эффективности управления персоналом организации, что является основанием для принятия решений либо о сохранении текущего состояния персонала, либо о его трансформации.

Информация, полученная в результате проведенной оценки персонала, предназначена в первую очередь для формирования аргументированных стратегических планов, а также для ведения ежедневной работы по вопросам развития персонала и организации.

Четвертаков И. отмечает, что “кадры, которыми располагает организация, представляют собой важную часть её реального капитала” 41,С.22. Профессионально подготовленный, обученный на конкретном рабочем месте, слаженно работающий персонал даже при неблагоприятных внешних условиях способен минимизировать действие отрицательных факторов и добиваться успешных результатов в работе, а неподготовленный, “слабый” персонал даже при благоприятных условиях может разладить производственные и бизнес-процессы и разрушить организацию. Поэтому, знаменитый лозунг “Кадры решают все!” в условиях рыночной конкурентной борьбы становится одним из основополагающих принципов функционирования экономики, а для коммерческих организаций сферы услуг он становится жизненно важным: отлаженная работа с персоналом становится средством повышения конкурентоспособности, а порой - средством выживания организации на рынке услуг. Поэтому многие современные коммерческие организации вкладывают значительные средства в формирование и развитие человеческого капитала. С этим, в частности, связаны рост спроса на консультационные и обучающие услуги, на услуги по оценке персонала, а также появление в крупных коммерческих организациях таких “узких” специалистов по работе с персоналом, как “менеджер по развитию персонала”, “специалист по обучению персонала”.

Яковлева Т. Г. указывает, что отечественный и зарубежный управленческий опыт свидетельствует, что наибольшего успеха добиваются те организации, которые уделяют первостепенное внимание проблеме кадров, и что эффективность деятельности фирмы напрямую зависит от того, насколько грамотно построена как система управления персоналом в целом, так и ее составляющие 47, С. 36.

Помимо этого в современном российском менеджменте используется ряд терминов, содержание которых трактуется неоднозначно. Так, например, многие менеджеры не различают содержания понятий “аттестация”, “оценка персонала”, “оценка деятельности персонала”, “оценка деятельности подразделения и организации”. Очевидно, это связано с тем, что в реальной практике управления конкретными организациями отсутствие понимания различий между этими понятиями не принципиально вследствие неразвитости деятельности служб персонала. Тем не менее, с развитием организации и форм управления ею это обстоятельство может стать причиной профессиональной некомпетентности управленцев, сбоев в оценке персонала и снижения эффективности деятельности организации.

Рассмотрим подробнее современный терминологический аппарат исследователей, специализирующихся в изучении инструментов управления персоналом. Так, Т. Ю. Базаров и Б. Л. Еремин активно используют термин “оценка труда” и понимают под ним “мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства” 5, С. 11. Такой своего рода “технологический” подход позволяет нацелить исследователей и практикующих менеджеров на оценку качества труда и оценку меры его “технологичности”.

Р. Марр и Г. Шмидт, авторы достаточно популярной сегодня в России книги “Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики”, употребляют понятие “оценка работ” и определяют его следующим образом: “сравнительная оценка рабочих мест в организации с точки зрения видов и высоты предъявляемых к ним требований, проводимая, прежде всего с целью максимального учета различий в степени трудности работ и их отражение в относительной величине заработной платы. Эта оценка производится на основе так называемого “нормального результата труда”, и поэтому она не связана ни с субъективным индивидуальным восприятием степени трудности работ, ни с производительностью труда конкретного сотрудника, занимающего данное рабочее место”. Подобная трактовка понятия “оценка работ” представляется нам как много аспектный, комплексный подход к оценке самого трудового процесса, а также рабочего места 27, С. 78.

Организации периодически оценивают деятельность своих сотрудников, их навыки, личностные и профессиональные качества с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей в профессиональном развитии.

Если эти оценочные процедуры проводятся регулярно, то они положительно сказываются на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Кроме того, результаты оценки позволяют принимать обоснованные решения о вознаграждении, продвижении, увольнении и развитии сотрудников.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка касается всех категорий работников, хотя, как отмечает Игнатьев Э. Г., значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова 21, С. 14. Естественно, что оценка деловых и личных качеств человека при подборе директора предприятия, главных специалистов - несравненно более сложная задача, чем, например, подбор рабочих для освоения профессий даже квалифицированного труда. То же относится и к оценке результатов труда: у рабочих этот результат легко выражается количественно, в то время как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему. Поэтому оценка персонала как важный вид работ в составе управления персоналом, прежде всего, касается руководителей, специалистов и служащих.

Таким образом, задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а следовательно, и ценность работника для предприятия (фирмы).

На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи: выбор места в организационной структуре и установлении функциональной роли оцениваемого сотрудника; разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Кроме того, Ландышев М. отмечает, что деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач: установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик 24, С. 19.

Деловая оценка персонала производится в целях получения информации для принятия решений о продвижении и вознаграждении, оценки поведения сотрудника во время работы, разработки плана корректировки недостатков и поощрения успехов, планирования карьеры, управления общей эффективностью фирмы.

В управлении персоналом как в научной дисциплине и в области практического применения знаний одно из центральных мест принадлежит оценке персонала, разновидностью которой является деловая оценка персонала.

Деловая оценка персонала, как отмечает Жуков А., строго ограничена во времени, т.е. существуют такие понятия, как начало и окончание деловой оценки, которые должны быть целиком зависимы от интересов в области управления и организации персонала 17, С. 59.

Цель “организация персонала” достигается путем получения информации посредством использования метода деловой оценки и повышения эффективности организации деятельности трудового коллектива;

Цель “контроль персонала” реализуется при рассмотрении данных, полученных в результате проведения деловой оценки, которые позволяют сделать определенные выводы о качестве и эффективности мероприятий, направленных на оптимальное управление персоналом;

Цель “мотивация персонала” реализуется в рамках двух направлений. Во-первых, данные деловой оценки персонала позволяют сформировать эффективную систему мотивации. Во-вторых, сам факт проведения деловой оценки подвигает персонал к повышению эффективности своей трудовой деятельности;

Цель “управление” свидетельствует о том, что данные, полученные в результате деловой оценки персонала, являются основанием для формирования и стимулирования наиболее эффективной системы управления организацией.

Наряду с общими целями деловой оценки в теоретической базе управления персоналом Галенко В. П. выделяет частные цели. В пользу этой точки зрения свидетельствуют следующие персональные выводы 15, С. 11: сотрудник полностью соответствует занимаемой должности; сотрудник не соответствует занимаемой должности; сотрудник соответствует занимаемой должности, рекомендуется перевод на вышестоящую; сотрудник не соответствует занимаемой должности, рекомендуется перевод на нижестоящую должность или дополнительное повышение квалификации.

Аттестация - процесс оценки результативности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей. Проводится непосредственным руководителем. При этом основными задачами аттестации являются: определение и оценка знания, умения и качества работника; оценка и развитие сильных сторон работника; определение слабых сторон работника и совместная работа над их устранением; установка потребности обучения, потенциальных жалоб, проблем дисциплины и перспектив выдвижения на максимально ранней стадии; оценка рядового состояния персонала.

При оценке кандидатов на вакантную должность обязательными этапами являются: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания (кейсы, деловые игры); собеседование.

Текущая периодическая оценка сотрудников сводится к двум основным этапам: оценка результатов работы и факторов, определяющих то, насколько достигаются поставленные цели; анализ динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также условий, влияющих на достижение результатов.

Таким образом, можно сделать вывод, что деловая оценка персонала - это процесс, в ходе которого устанавливаются соответствия способностей, качеств, навыков, структуры мотивации сотрудника требованиям должности или рабочего места. Значение деловой оценки состоит в том, что она позволяет установить место сотрудника в организационной структуре; разработать программу его развития; определить размер оплаты труда и критерии его установления; наладить обратную связь с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам, а также удовлетворить потребность сотрудника в оценке собственного труда. Актуальность исследования оценки персонала в условиях оптимизации системы управления организации обусловлена потребностями развития общества, новыми требованиями рыночной системы хозяйствования к организациям. Переход к рыночной системе хозяйствования предусматривает становление динамично развивающейся демократической модели социального управления, что предполагает необходимость перехода к новым системам организационного управления.

Стабилизация социально-экономического положения и наметившийся рост производства обусловливают возрастающую потребность в увеличении объемов и качества выпускаемой продукции и комплексов оказываемых населению услуг.

Сегодня ограничиваются экономические и технологические возможности совершенствования процессов управления, важнейшими факторами оптимизации управленческой системы организации становятся персонал, знания, информация, социальный и культурный потенциал организации. В данных условиях конкурентные преимущества получают новые модели системного управления организацией на основе оценки персонала.

Формируется новая функция управления, связанная с разработкой и реализацией постоянно действующих проектов оптимизации системы управления на основе оценки персонала организации.

В рамках процесса оптимизации возникает необходимость разработки и реализации новой мобильной системы профессиональной оценки персонала.

1.2 Методические основы оценки персонала

Деловая оценка кадров - достаточно сложная в методическом и организационном плане работа. Прежде всего, нужно отметить, что единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики оценки и за рубежом.

По этой причине чаще всего предприятия вынуждены разрабатывать программу оценки, включая и методику ее проведения, собственными силами или переделывать типовые рекомендации, использовать опыт других предприятий и организаций (приспосабливая его под свои цели, временные и финансовые возможности). Иногда предприятия могут прибегать и к услугам фирм, располагающих и специалистами, и набором методических программ оценки применительно к самым разнообразным задачам ее проведения.

Оценка личностных качеств возможна при длительном наблюдении за сотрудником. Определенное свойство одного человека может рассматриваться как потенциал достижения им высокого результата, а для другого - не может им являться. Поэтому необходимо выделить какой-то блок наиболее важных личностных качеств, оцениваемых в первую очередь. И определиться с технологиями и методиками их оценки. В качестве важных для работника личностных качеств традиционно называют интеллект, активность, лидерские качества (для руководителей), уживчивость. Верхоглазенко В. замечает, что в плане принятия решения все они вторичны по отношению к группе из трех характеристик: управляемости, обучения, адекватности 10, С. 15.

Управляемость. В структуре организации над каждым наемным сотрудником есть свой начальник, отдающий какие-то приказы и распоряжения. Если работник не управляем, или управляем с трудом, перспективы его в этой компании весьма сомнительны. Неуправляемость проявляется, в первую очередь, в попытках “лезть со своим уставом” и “показывать, кто тут главный”. Повнимательнее присмотреться к управляемости кандидата могут заставить и некоторые факты его трудовой биографии. «Факторами риска» являются: предшествовавшие трудоустройству работа «свободным художником», управление собственным бизнесом, занятие должности, более высокой по статусу, чем рассматриваемая. Во всех этих случаях кандидат будет вынужден столкнуться со сменой своего социального статуса, получить больше “дураков-начальников”, нежели имел прежде. Неуправляемость - серьезное противопоказание для того, чтобы кандидата рекомендовать на позицию. В отличие от неуправляемости, “бесхребетность” является противопоказанием только для тех вакансий, где, в первую очередь, будет важна “несгибаемость” кандидата, его умение отстаивать интересы компании и “не поддаваться на провокации”. В остальных случаях такие работники могут работать весьма успешно, поскольку начальство будет ценить их за отзывчивость к сверхурочной работе и безмолвное усердие.

Чем выше уровень обучения, тем лучше адаптивные способности человека. Высоко обучаемый кандидат легко может сменить сферу деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент. Чем выше способность к обучению, тем легче пройдет адаптация в коллективе. Кроме того, уровень обучения - это способность извлекать полезные уроки из своих и чужих ошибок. И, наконец, быстро обучаемый специалист быстрее сможет принести компании долгожданную прибыль, чем его “медленный” коллега. Способность к обучению проявляется, в первую очередь, в познавательной активности. Если человек посещает языковые курсы, получает второе высшее образование и тому подобное, то можно заподозрить в нем способность к обучению. Регулярное повышение профессиональной квалификации (участие в соответствующих тренингах, семинарах, чтение специальной литературы) тоже выдает человека обучаемого. Таким же свидетельством может являться наличие в трудовом опыте резких смен сферы деятельности (при обязательной успешности последующей работы). В процессе интервью уровень обучения можно исследовать, обсуждая с кандидатом различные моменты его опыта - что было трудно, чем гордится и т.д.

Адекватность, наверное, самый очевидный фактор. Отслеживание адекватности, обычно, проблем не представляет - если ответы кандидата соответствуют задаваемым вопросам, а поведение и эмоциональные реакции органичны сложившейся ситуации, должно быть, с адекватностью все в порядке. Важность адекватности также очевидна: адекватный сотрудник делает то, что ему поручают, а не то, что он под этим понял, реагирует на окружающую действительность, а не на свои представления о ней, более стабилен в коллективе, более эмоционально устойчив.

Для проведения оценки создается комиссия, в которую могут включаться следующие представители организации: непосредственный руководитель, представитель службы управления персоналом, вышестоящий руководитель, коллеги работника из других подразделений. К мнению последних следует относиться осторожно, так как их оценки могут быть субъективными. В целом подход к выбору процедур оценки и формы их проведения полностью подчиняется поставленным в организации бизнес - задачам. Полученная информация должна минимизировать финансовые риски в принятии решений и давать максимальный возврат на инвестиции. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.

Анкетирование. Из ответов кандидата на вопросы анкеты можно сделать вывод о том, что он хочет больше всего получить от жизни вообще и от конкретного вида деятельности в частности. При проведении анкетного опроса кандидата на вакантную должность желательно выяснить не только узкоспециализированную информацию по трудовой деятельности кандидата, но и значительно более широкий круг вопросов для скорейшей адаптации работника. Также данная информация позволит определить его наклонности или наличие комплексов. Анкетные методы представлены в таблице № 2.1.

Таблица 2.1 Анкетные методы оценки деловых качеств персонала

№ п/п	Наименование	Характеристика
1	Индивидуальная оценка	Оценочная анкета
		стандартизированный набор вопросов или описаний. Специалист, проводящий оценку, отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого работника и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг составляет сумму отметок (баллов).
2	Метод экспертных оценок	Сбор мнений экспертов (специалистов по тем или иным вопросам), их анализ и составление заключения.
3	Шкала рейтингов поведенческих установок	В бланке описывается решающие ситуации профессиональной деятельности. Бланк рейтинга обычно содержит от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого работника. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.
4	Метод групповой оценки	Позволяет провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить их между собой.
5	Метод классификации	Лицо, проводящее оценку, должно поочередно распределить всех работников от лучшего до худшего по какому-либо общему критерию. Если работников больше 20, то с применением данного метода возникают сложности. Проще выделить самого успешного или неуспешного.
6	Метод парного сравнения	Сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается, сколько раз работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг.
7	Метод заданного распределения	Лицо, проводящее оценку, должно дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. От эксперта требуется выписать на отдельные карточки фамилии работников и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой.

Интервью представляет собою беседу, направленную на сбор информации об опыте, уровне знаний, и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностической информации.

Еще одним эффективным методом оценки персонала, который выделяет автор Арутюнян Ф., позволяющим прогнозировать поведение работников в упреждающем режиме, является анализ отношений 4, С. 18. Основной ее процедурой является исследование межличностных отношений, определение эффективности взаимоотношений между сотрудниками.

Тесты - самые известные и распространенные из оценочных процедур. Также серьезным ограничением применения тестов является то, что они хорошо оценивают относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. И очень плохо измеряют сложные факторы - лидерство, новизна, открытость к обучению, ориентацию на результат. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного, и они просто формализуются. В оценке руководителей высшего звена тесты не применяются, либо используются только как вспомогательные инструменты, так как их точность оценки несопоставима с требуемым уровнем надежности информации при принятии управленческих решений на высшем уровне.

Аттестация представляет собой построение делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал - технологии. Данный метод включает в себя разработку перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной управленческой деятельности и оценка группой экспертов всех кандидатов на должности в соответствии с данным перечнем критериев. Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде и дополняют собеседованием и другими методами испытаний.

Имитационное моделирование - это достаточно сложная процедура. Существуют два подхода: на основе менеджерской концепции В.К. Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами и на базе организационных игр. Причем последний метод реализуется в форме марафона и базируется на мыслительной методологии (работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности программируются в форме игр).

Способ ситуационного моделирования - это технология, ориентированная на решение задач отбора в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности.

Центр оценки представляет собой оценку компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне данный метод очень похож на тренинг - участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции. Высокая точность оценок в центре оценки обеспечивается целой системой процедур. Игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру проверки действительной способности теста измерять ту психологическую характеристику, для диагностики которой он заявлен. На оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые ситуации предлагаются разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания, так что созданы условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности, чтобы проявить себя.

Нетрадиционные методы. К ним можно отнести полиграф (детектор лжи); алкогольный и наркотический тесты, основанные на анализе мочи и крови; некоторые виды психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов; прочие.

Количественные оценки деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают 6-7 критериев. Например: способность организовывать и планировать труд; профессиональная компетентность; сознание ответственности за выполняемую работу; контактность и коммуникабельность; способность к нововведениям; трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; неудовлетворительно - 2; плохо - 1). Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд": "1" - явно неорганизованный работник и руководитель; "2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных; "3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу; "4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных; "5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = Оу.обр. х (1 + С / 4 + В / 18), (1.1)

где Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается

(составляет 0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 - для лиц со средним образованием; 0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием; 1,00 - для

лиц с высшим образованием по специальности;)

С - стаж работы по специальности (он делится на 4, так как

установлено, что стаж в 4 раза меньше влияет на результативность

труда, чем образование);

В - возраст (он делится на 18, так как установлено, что влияние возраста

на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования).

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта на аттестуемого, бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого, а также, бланк расчета итоговой оценки на аттестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с использованием компьютера). Основным инструментом аттестации является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа.

После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств для включения в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять качеств, и все они оценены по десятибалльной системе оценок (таблица 2.2).

Таблица 2.2 Анкета оценки руководителя

№	Показатель	Баллы
1	Способность к выработке и внедрению оригинальных решений	10
2	Умение создавать в коллективе нормальный психологический климат	9
3	Способность оперативно оценивать ситуацию и принимать удачные решения	8
4	Стремление к профессиональному росту и постоянному повышению квалификации	7
5	Дисциплинированность и организованность	6
6	Инициативность	5
7	Умение добиваться согласия в решениях и действиях людей	4
8	Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу	3
9	Коммуникабельность	2
10	Способность проявлять интерес к смежным специальностям	1

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка аттестуемому. Она характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале: если всегда - 1,5 балла; если в большинстве случаев - 1 балл; если иногда - 0,5 балла; если почти никогда - 0 баллов. При первой оценке ставится знак "+" в графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак "+" в графе, соответствующей мнению эксперта.

Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка. С этой целью знаки "+" из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком "V" в этот бланк. В другом бланке по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:

Зср = (З10 х n10 + З9 х n9 + ... + З1 х n1) / n, (1.2)

где Зср - средний балл оценки качества по степени его функциональной

значимости;

З10 ... З1 - оценка экспертом степени значимости качества по

десятибалльной шкале;

n10 ... n1 - количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по степени значимости (в баллах);

n - общее количество экспертов.

Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого по формуле:

Пср = (П х 1,5 х n х 1,5 + П1 х n1 + П х 0,5 х n х 0,5) / n, (1.3)

где Пср - средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;

П х 1,5 ... П х 0,5 - степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов;

n х 1,5 ... n х 0,5 - количество экспертов, отнесших качество к степени

его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;

n - общее количество экспертов.

Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле:

К = Зср x Пср, (1.4)

где К - качество.

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном. Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10 + 9 + 8 + 7 + 6 + 5 + 4 + 3 + 2 + 1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:

57 х 1,5 = 85,5;

57 х 1,0 = 57,0;

57 х 0,5 = 28,5.

В первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

Таким образом, к настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано значительное число методов оценки управленческого персонала. На ряде российских организаций накоплен положительный опыт применения количественных методов оценки управленческого персонала. Сущность одного из наиболее эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. В общем все представленные выше методы предполагают длительное наблюдение за сотрудником, его интеллектом, активностью, лидерскими качествами (для руководителей), уживчивостью. На практике применение методов оценки персонала осуществляется для достижения ряда целей. С одной стороны, оценка направлена на улучшение эффективности системы управления; с другой - на образовательное и физическое развитие работников как инновационного фактора организации, повышение удовлетворенности трудом работников и рост эффективности трудовой мотивации; с третьей - на адаптацию функционирования организации к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.

1.3 Экономическая и социальная эффективность деловой оценки персонала

При оценке руководителей необходимо разработать критерии оценки деятельности руководителя, которые будут учитывать специфику этой работы. Тут можно выделить следующие значимые параметры: лидерство, принятие решений, взаимодействие с подчиненными. Процедуры оценки персонала как раз созданы для того, чтобы в конкретных цифрах отразить знания, умения и навыки работников.

Аглицкий И. указывает на то, что в процессе оценки необходимо использовать перечень критериев и показателей, позволяющих оценить степень соответствия характеристик претендента предъявляемым к должности требованиям, установленным работодателем 3, С. 25. Для оценки уровня квалификации персонала автор предлагает использовать формулу:

Ккв = (0,42 * Ч0 + 0,36 * Чс + 0,22 * Чк), (1.1) Чобщ

где Ккв - коэффициент квалификации;

Чо - количество работников с высшим и средним профессиональным образованием;

Чс - количество работников со стажем работы, не ниже указанного в должностной инструкции;

Чк - количество работников прошедшие повышение квалификации за определенный период;

Чобщ - общее количество сотрудников;

0,42; 0,36; 0,22 - коэффициенты значимости соответственно квалификации, стажа работы сотрудников и периодичность повышения их квалификации в росте производительности труда.

Зависимость между квалификацией и производительностью при прочих равных условиях выражается уравнением:

П = 0,65 + 14,25 х Ккв - Ккв (1.2)

Критерии оценки деятельности персонала автор Варламова Е. классифицирует по признакам, указанным на рисунке 1.4.

Центральным вопросом любой деловой оценки являются установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

Показатели деловой оценки рассматриваются автором Вишняковой М. как некие этапы, имеющие одинаковое значение для всех сотрудников организации, а также как характерные нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности 11, С. 17.

Различают жесткие и мягкие показатели результативности труда.

Жесткие показатели содержатся в информационной системе предприятия. Они формируются специалистом по оценке и, с этой точки зрения, достаточно субъективны. Однако в качестве объективного противовеса они должны быть оценены руководителем организации или подразделения. Показателям такого типа соответствуют подразделения организации, обладающие выраженными взаимосвязями с внешним миром, например отдел маркетинговых исследований, отдел материально-технического обеспечения и т.п.

Мягкие показатели обладают подчиненностью субъективному представлению оценщика, что дает возможность использования их в таких подразделениях, где возможности измерения результата сильно ограничены (исследовательские отделы).

Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы (или условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения.

Под факторами (или условиями) достижения результатов труда Жучков Ю. Г. понимает главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли 17, С. 62.

Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.

При этом важно учитывать тот момент, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов (в ряде случаев эти результаты можно рассматривать как совместные для взаимодействующих сторон). При выработке данных показателей важно их конкретизировать, что позволит ослабить или устранить возможность множественной интерпретации со стороны оценщика.

Третья группа показателей оценки -- личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности.

Если наблюдать людей при выполнении ими определенной работы, то можно говорить в основном об их образе поведения или достигнутых результатах и в меньшей мере о свойствах личности. Сложность заключается в том, что какой-либо образ поведения может стать результатом действия не проявленных свойств личности. Однозначность оценки этих свойств возможна при неоднократном и достаточно постоянном наблюдении за сотрудником, что фактически является делом очень сложным и нередко ведет к искаженному восприятию сотрудника оценщиком, так как не обеспечивается систематичность оценки. При этом определенное свойство личности может рассматривается Иванцевичем Дж. как потенциал достижения результата для одного человека, а для другого таковым может и не быть 20, С. 5.

Указанные особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

Деловая оценка, которую регулярно проводит руководитель и в основе которой лежат беседы с работниками, по сути, выполняет аналогичную функцию. Она оказывает тот же эффект, что открыл в 1920-х годах Мэйо. Поэтому эксперты склонны рассматривать оценку не только как способ получения информации для решения таких задач как формирование кадрового резерва, составление карьерного плана, программы обучения сотрудника и прочих, но и как фактор, существенно влияющий на саму эффективность труда.

Компетентность управленческого персонала представляется как сумма компетентностей:

К = Ф + С + И + Ск, (1.3)

где Ф - функциональная компетентность, которая включает в себя знания и технологии профессиональной деятельности, а также приобретение, усвоение новых функциональных (профессиональные) знаний и является первой предпосылкой достижения необходимой квалификации в рыночной экономике;

С - ситуативная компетентность, предполагающая те требования к управлению, которые обусловлены спецификой различных фаз жизненного цикла организации;

И - интеллектуальная компетентность - это наличие аналитических навыков в сочетании с умением мыслить в категориях комплексных взаимосвязей. Здесь требуются способности как по рациональному, так и по абстрактному мышлению в сочетании со спонтанностью;

Ск - социальная компетентность, охватывающая коммуникативные способности управленческих работников, которые проявляются во внутриорганизационной деятельности и при взаимодействии с внешней средой.

Функциональная и ситуативная компетентность характеризуют профессионализм, а интеллектуальная - и социально-психологическую состоятельность управленческого персонала.

Таким образом, компетентность работника определяется наличием у него составляющих, каждая из которых имеет необходимый уровень развития.

К основным показателям качества обучения управленческого персонала следует отнести: объем, глубину и степень новизны полученных в процессе обучения знаний, прочность приобретенных умений и навыков, соответствие этих знаний и умений должностным требованиям деятельности.

К объективным показателям - следующее: число и характер прослушанных курсов, степень усвоения и новизну изученного материала. Такие показатели можно получить при помощи входного, текущего и выходного контроля знаний слушателей, а также анализа программ, тематических учебных планов.

Для оценки объективных непосредственных результатов обучения может быть использована следующая система показателей, которая состоит из коэффициентов:

Кпр. зн. - коэффициент приращения знаний, который определяется как отношение разности между входным и выходным коэффициентами контроля знаний слушателей к величине коэффициента входного контроля:

(1.4)

, (1.5)

где Аi - количество правильных ответов каждого слушателя на вопросы;

m - количество вопросов;

n - количество слушателей в группе;

Квр - коэффициент качества выпускных работ, который определяется как

отношение фактического количества выпускных работ,

рекомендованных для использования в организационном управлении

или к публикации, к общему количеству.

Тогда:

(1.6)

где - выпускные работы, рекомендованные для использования на предприятиях, в учебном процессе или к публикации; ЈР06,Ч - общее количество выпускных работ; Ку, - коэффициент удовлетворенности слушателей полученными знаниями, который выражается отношением фактического числа слушателей, удовлетворенных полученными знаниями во время обучения, к общему числу слушателей.

(1.7)

где Пуз - количество слушателей, удовлетворенных знаниями во время

обучения;

Побщ - общее количество слушателей.

И на последнем этапе организации процесса обучения оценивается уровень теоретических знаний, а также уровень совершенствования личностных качеств, определяемый путем сравнения показателей, используемых при оценке результатов деятельности управленческого работника до и после обучения.

Опосредованными показателями можно выявить соответствие и качество полученных знаний практическим требованиям к управленческим работникам и то, как эти знания повлияли на результаты его трудовой деятельности. Каков результат от полученных знаний - определить сложно. Нами предлагается оценивать эффект воздействия обучения управленческого персонала на повышение производительности труда исходя из «модели полезности». Согласно этой модели, эффект воздействия обучения на производительность и качество труда определяется по следующей формуле:

, (1.8)

где П - продолжительность воздействия программы на

производительность труда и другие факторы результативности (в годах);

N - количество обученных работников;

V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и

средних работников, выполняющих одинаковую работу;

К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности), выраженный в долях;

З - затраты на обучение одного работника.

Оценка деятельности подчиненных, основанная на беседе с непосредственным руководителем, оказывается весьма результативным, но далеко не простым процессом. Ошибки, допускаемые в процессе деловой оценки, существенно снижают возможный эффект. Выделим основные проблемы, с которыми сталкиваются руководители, оценивая персонал: ошибки восприятия, ошибки подчинения, применение производственных критериев оценки, отсутствие коммуникаций, оценка ради оценки.

Ошибки восприятия. Проводя оценку, руководители, сами того не подозревая, оценивают не человека, а его поступок или черту характера. Стереотипы, которые включаются в ходе оценки, объединены понятием гало-эффект (англ. hallo-effect), рассматриваемым Ивановым Г. Г. 19, С. 37. С ним связано большинство просчетов в оценке личности, допускаемых при деловой оценке: ошибка жесткости и мягкости, выражающаяся в тенденции к занижению или завышению оценки; ошибка экстремальности: эксперт выставляет только крайние оценки; ошибка учета последних событий: тенденция использовать при оценке сотрудника события последнего времени, без учета более широких временных рамок; ошибка приоритетности: оценка на основе предпочтения, отдаваемого оценивающим одному или нескольким качествам сотрудника и влияние этих предпочтений на общую оценку; ошибка пристрастия: оценка на основе личного пристрастия оценщика, которое влияет на оценку больше, чем качество работы 22, С. 123.

Ошибки подчинения. Маслов Е. В. Отмечает, что глава Chrysler Ли Якокка в книге “Карьера менеджера” указал на две наиболее распространенные ошибки, допускаемые менеджерами в попытках оценить подчиненных. Эти ошибки он выявил, используя в течение нескольких лет - чтобы наладить коммуникации и сделать процедуру оценки и обратной связи регулярной - систему ежеквартальных докладов. Раз в три месяца менеджер садился за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить результаты сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если между менеджером и руководителем достигалось полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформлял их в виде документа, который начальник визировал своей подписью. Такая система порождала диалог между менеджером и руководителем, способствовала налаживанию их отношений, самокритичной оценке подчиненным своей работы 28, С. 27.

Ли Якокка уверял, что система ежеквартальных докладов обладает свойством саморегулирования; эффективнее всего она действует, если не вмешиваться в ход работы подчиненного. Функционируя автоматически, она обеспечивает конструктивную взаимосвязь людей, стремящихся достигнуть разумных, согласованных целей 28, С. 29.

Применение производственных критериев оценки. Есть особая категория руководителей: увлеченные производственными показателями, они не стремятся вникнуть в работу подчиненных, а иногда забывают о том, что важно оценить не только сделанную работу, но также и тех, кто за ней стоит. Обычно оценка в менеджменте производится по реальным, измеримым результатам: есть ли продажи, каков их объем, проведены ли переговоры.

Проблема в том, что, научившись управлять процессами, руководители стремятся перенести свой опыт на управление сотрудниками, а это не всегда уместно. На основе таких критериев проводить оценку персонала - для большинства руководителей вопрос сложный. Генеральный директор центра обучения, развития и оценки персонала “Стимул” Колосова М. рекомендует “измерять и отслеживать в первую очередь два показателя: понимание подчиненными выдвигаемых требований и эмоциональный отклик в виде желания выполнять поставленную задачу. Для этого нужно определить, какие деловые, личностные и профессиональные качества необходимы подчиненным для эффективного выполнения задач. Потом аналогичную оценку проводят сотрудники. По расхождениям руководитель видит, насколько верно его подчиненные воспринимают выдвигаемые требования. А если при этом попросить сотрудников оценить себя по предложенным качествам, то можно понять, какие ресурсы остаются невостребованными компанией, а где руководитель обращается к отсутствующему ресурсу” 29, С. 45.

Отсутствие коммуникаций. Необходимо предоставить сотрудникам возможность воспользоваться обратной связью. По мнению Колосовой М., самым простым и эффективным способом наладить коммуникации остаются специальные вопросы, задавая которые руководитель демонстрирует личную заинтересованность. Чтобы наладить обратную связь с подчиненными, многие руководители используют и формализованные системы. Например, в российском представительстве компании Philip Morris менеджеры верхнего звена ежегодно получают формальную и неформальную обратную связь, задача которой - обеспечить оптимальное карьерное развитие сотрудников. Директор отдела по работе с персоналом “Филип Моррис cэйлз энд маркетинг” Кройсберг Д. отмечает, что “компания излагает свои ожидания в отношении каждого работника и предоставляет необходимые ресурсы, поддержку и мотивацию, чтобы сотрудник мог внести вклад в успех бизнеса” 34, С. 47. В компании считают, что взаимные обязательства - единственный способ, как для персонала, так и для организации сохранить темп развития и добиться процветания.

Оценка ради оценки. Чтобы избежать этого, достаточно выявить процессы, на улучшение которых может быть направлена информация, полученная в результате оценки сотрудников. Некоторые компании делают упор на систему планирования кадрового резерва и поиск талантов. Регулярно оценивая персонал, можно выявить, что и каким образом достиг тот или иной специалист, каков его долгосрочный потенциал, в каких областях ему необходимо развиваться, куда он хотел бы двигаться и что могло бы ему помочь. Кройсберг Д. отмечает, что “оценивая деятельность, мы, с одной стороны, смотрим на прошлое, оцениваем, каков результат выполнения тех или иных измеримых целей, согласованных с этим сотрудником, например, на год. Также мы оцениваем, какую должность сотрудник может занять в долгосрочной перспективе, и определяем необходимые шаги в области карьеры и развития” 34, С. 48.