Деловая оценка персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические основы деловой оценки персонала

1.1 Происхождение феномена деловой оценки персонала

1.2 Цели и задачи деловой оценки в рамках управления персоналом

1.3 Классификации методов оценки персонала

1.4 Основные черты наиболее распространенных методов оценки персонала

2. Исследование системы оценки персонала нп предприятии ООО «Легранд»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Особенности деловой оценки персонала и его качественных характеристик в ООО «Легранд»

2.3 Анализ результатов тестов деловой оценки персонала на предприятии ООО «Легранд»

Заключение

Список используемой литературы



ВВЕДЕНИЕ

Проблема управления людьми становится все более насущной, так как в конечном счете конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация. Сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности. Однако чтобы провести их дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым работником своих должностных функций. Система оценки персонала в данном разрезе предстает как набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных основными функциями управления персоналом

Актуальность изучения деловой оценки качеств персонала не ставится под сомнение ввиду того, что ни одно предприятие не может функционировать без персонала. Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала.

Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения.

Успех предприятия во многом зависит от правильного подбора и отбора кадров при приеме на работу, от дальнейшего их продвижения по карьерной лестнице, эффективность которого и должна обеспечивать грамотно выстроенная системы оценки персонала.

В настоящей работе рассматривается проблема оценки деловых качеств персонала. Объектом иccледования является персонал типовой организации. Предметом исследования является система оценки деловых качеств персонала. Цель работы - определение наиболее распространенных и эффективных методов оценки персонала организации. Для достижения указанной цели в работе решаются следующие исследовательские задачи:

1. Рассмотреть основные подходы к определению феномена оценки персонала.

2. Выделить цели и задачи, характерные для современной системы деловой оценки персонала.

3. Описать классификации форм и методов деловой оценки персонала.

4. Определить основные методы, используемые современными менеджерами и дать краткую характеристику.

5. Рассмотреть пример проведения оценки персонала на примере конкретного предприятия.

Методы исследования. В работе применяются такие методы исследования, как наблюдение, описание, сравнение, эксперимента.

Структура иcследования. Курсовая работа состоит из введения, двух разделов, которые заключают в себе семь параграфов, которые отвечают задачам, поставленным перед написанием курсовой, а также заключения, списка источников и литературы.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

1.1 ПРОИСХОЖДЕНИЕ ФЕНОМЕНА ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

тест деловой оценка персонал

В конце ХХ века в теории управления возобладала точка зрения, что персонал - самый сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства, является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое в достаточной степени неопределенна.

Людей стали рассматривать не как кадры, а как «человеческие ресурсы», и их ценность как фактора успеха непрерывно возрастает и по сей день. В результате в крупных фирмах сложилась система управления человеческими ресурсами, заменяющая систему управления кадрами.

Одним из недостатков классической административной теории и практики управления является негибкость, косный, жесткий характер распределения функций между подразделениями и между работниками внутри подразделений. Это приводит к тому, что ситуация постоянно опережает организационные структуры и должностные инструкции, они неминуемо отстают от требований жизни и в значительной мере сдерживают прогрессивные процессы либо вообще перестают выполняться.

Попытки своевременно пересматривать всю совокупность регламентирующих трудовую жизнь организации документов, как правило, не решают проблемы. В таких условиях должностным инструкциям отводится роль общего указания на место должности в системе управленческих диспозиций. Они призваны определять самые общие моменты в деятельности работников. В описанной среде важное место в системе управления занимают оценка деятельности и сообразные ее результатам оплата и премирование труда работников.

Здесь-то как раз и выступает на первый план важность деловой оценки персонала. Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова. Естественно, что оценка деловых и личных качеств человека при подборе директора предприятия, главных специалистов - несравненно более сложная задача, чем, например, подбор рабочих для освоения профессий даже квалифицированного труда. То же относится и к оценке результатов труда: у рабочих этот результат легко выражается количественно, в то время как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему. Поэтому оценка персонала как важный вид работ в составе управления персоналом прежде всего касается руководителей, специалистов и служащих.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи: выбор места в организационной структуре и установлении функциональной роли оцениваемого сотрудника; разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки: оценку кандидатов на вакантную должность; текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Следует сказать о том, что оценка персонала всегда существовала в компаниях в той или иной форме. Впервые формализованные методы оценки появились в США в начале XX века. В 1960-1970-х годах в США появилась система менеджмента, получившая название «управление по целям», а в 1980-х годах была создана оценочная методика « управление исполнением». Данная методика направлена не только на оценку результата, но и того, какими способами он был достигнут, то есть на оценку личностных качеств сотрудника.

В отечественных компаниях традиционным способом оценки является аттестация. Вследствие прихода в 1990-е годы на отечественный рынок западных компаний в России появились новые методики оценки персонала. Стали проводиться собеседования между руководителем и подчиненными, интервью для определения способов развития карьеры, некоторые компании стали внедрять метод оценки в рамках Управления исполнением с акцентом на обратной связи.

1.2 ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ В РАМКАХ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по результатам оценки появляется возможность:

* совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

* улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

* выявлять направленность повышения квалификации работников;

* стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

* совершенствовать формы и методы работы руководителей;

* формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

Оценка персонала является составной частью системы менеджмента компании. Она связана со стратегией, миссией и видением через систему ключевых показателей эффективности и корпоративных компетенций. Оценка используется на всех этапах работы сотрудника: при его отборе в компанию, адаптации, оценки результатов текущей деятельности, определении потребностей в обучении и развитии, построении карьеры, материальной и нематериальной мотивации.

Учеными выделяются следующие цели оценки персонала:

* улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.

* единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.

* более эффективное использование человеческого потенциала.

* формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе.

* повышение производительности, так как персональные оценки -- стимул для оцениваемых.

Основные же задачами деловой оценки персонала являются:

* управленческое воздействие.

* определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.

* развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.

* рациональное использование сотрудника.

* трудовая мотивация, так как она -- импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.

Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:

* установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

* удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

На результатах деловой оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем:

1. Подбор кадров;

2. Определение степени соответствия занимаемой должности;

3. Улучшение использования кадров;

4. Определение вклада работников в результаты работы;

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации;

6. Улучшение структуры аппарата управления;

7. Совершенствование стиля управления.

Стоит сказать о том, что выстроить систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, с этим связано существующее на сегодняшний день разнообразие систем и методов оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.



1.3 КЛАССИФИКАЦИИ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Мировая практика выработала четыре основных механизма оценки персонала: оплата труда, трудовая карьера, аттестация, индивидуальное соревнование. Системы оценки кадров очень различаются по сложности. На смену произвольным оценкам начальства приходит более взвешенная и разносторонняя оценка работников по результатам собеседований и их рабочим документам.

В настоящее время выделяют примерно 25-30 параметров при оценке персонала. Так, оцениваются следующие качества: способность и желание профессионально развиваться, степень понимания проблемы качества, восприятия чужих мнений, умение искать слабые места и альтернативные решения в сложных ситуациях, переносимость условий неопределенности, сопротивляемость стрессу, способность «отсрочить немедленное вознаграждение», планирование своей работы и т.п.

Б. Галамбо анализирует два подхода к оценке работников. Первый базируется на задачах и требованиях научного управления производством, делая акцент на оценке кадров с помощью подробного описания служебных обязанностей. Второй подход основан на концепции «человеческих отношений», следуя установке, что «счастливый человек - производительный работник». В этом случае собеседования играют решающую роль, так как позволяют лучше узнать работника, определить трудности, с которыми он сталкивается.

Для того чтобы определить, какими деловыми качествами обладает тот или иной работник, необходимо количественно измерить уровень этих качеств, получить показатели их оценки.

Успешное решение проблемы деловой оценки во многом зависит от правильного выбора метода получения ее показателей. Такой выбор можно осуществить только на основе анализа существующих методов оценки и установления их преимуществ и недостатков.

Оценка по основным параметрам деятельности может быть комплексной, локальной, пролонгированной и экспрессивной.

Комплексная оценка охватывает деятельность в целом, во всем объеме ее функций. Это наиболее сложный и ответственный вид оценки. Наибольшая психологическая сложность такого оценивания состоит в получении общего впечатления о деятельности работника. Обычно комплексная оценка складывается после исследования выполнения отдельных функций; специалисты и руководители, как правило, осуществляют это успешно.

Локальная оценка производится на основании результатов выполнения какой-либо одной функции или даже ее части. При этом часто ограничиваются констатацией факта выполнения или невыполнения функции. Конечно, это необходимо, но ограничиться только фиксацией факта -- значит не вскрыть причины невыполнения функций. Локальная оценка только в том случае будет действенной, если будут вскрыты причины, обусловившие тот или иной факт. Эти причины должны быть включены в оцениваемые аспекты деятельности, так как именно они наиболее существенны.

Пролонгированная оценка осуществляется на основе изучения длительного периода трудовой деятельности. Наиболее продуктивный подход при такой оценке состоит в проекции прошлой деятельности на настоящую, определении совпадающих и различающихся компонентов. Очевидно, точки совпадения являются тем информативным материалом, на основании которого можно составить мнение о стабильных и динамических характеристиках деятельности.

Экспрессивная оценка относится исключительно к деятельности текущей, т. е. еще недостаточно «овеществленной». Анализ «живой» деятельности вызывает несколько иные психологические трудности, связанные с необходимостью преодолевать эффекты непосредственного наблюдения, а порой и включения в саму деятельность. На подобные оценки существенно влияют эмоционально окрашенные отношения, категорические суждения и пристрастный анализ.

Все современные методы оценки персонала строятся в согласии со следующими принципами:

1. Оценка персонала объективна, т.е. одно частное мнение или суждение не оказывает значительного влияния на процесс оценки;

2. Оценка персонала надежна, т.е. выносится относительно независимо от влияния ситуативных факторов, таких как настроение, погода, прошлые успехи или неудачи;

3. Оценка персонала достоверна в отношении деятельности. т.е. оценивается реальный уровень владения навыками (как хорошо выполняет человек свою работу);

4. Оценка персонала строится, как правило, прогнозно, т.е. полученные данные свидетельствуют о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен работать потенциально;

5. Оценка персонала комплексна, т.е. оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

6. Оценка персонала доступна - процесс оценки и критерии оценки понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым. Проведение оценочных мероприятий в идеале не только не должно нарушать работу организации, но и включаться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать её развитию и совершенствованию.

В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии):

* метод анкет, по которому оценщик отмечает в анкете соответствие или несоответствие каждого предложенного утверждения по отношению к оцениваемому сотруднику;

* методы биографического описания;

* деловую характеристику;

* устный отзыв;

* метод сравнения с эталоном;

* оценку на основе дискуссии.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. К ним относятся методы:

* шкалирования, предполагающий балльное определение значений показателей, где баллы отражают степень выраженности показателя;

* альтернативного ранжирования, согласно которому по каждому показателю составляются ранжированные ряды сотрудников;

* попарного сравнения (альтернативных характеристик), согласно которому проводится последовательное сравнение по определенному показателю рейтингов сотрудников друг с другом;

* заданного распределения оценок, в соответствии с которым заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам;

* управления по целям, суть которого заключается в предварительном установлении целевых показателей работы и в последующем их сопоставлении с результатами и эффективностью труда работников; на основании этой информации устанавливается вклад каждого сотрудника в достижение целей организации.

Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.

К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Методы оценки персонала могут также разделены по следующим основаниям: по массовости (на индивидуальные и групповые), по принадлежности к наукам (на социологические и психологические).

1.4 ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ НАИБОЛЕЕ РАСПРОСТРАНЕННЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя.

Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования - метод оценочных шкал с описанием количественной оценки.

Метод упорядочения рангов

Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками. Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется редко.

В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение заказов: сотрудник 1> сотрудник 2> сотрудник 3. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.

Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения групп.

Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 - незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов.

Метод без предварительного установления показателей оценки

Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки.

Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

Собеседование

В процессе собеседования, как оценки, у руководителя есть возможность выступить в отношении подчиненного в роли старшего товарища, советчика, наставника помогающего его профессиональному определению, становлению и совершенствованию. Зарубежный опыт показывает, более и особенно менее продолжительное собеседование вызывает у подчиненных рост неудовлетворительности.

Собеседование осуществляется с глазу на глаз и не должно прерываться. Основные моменты собеседования документируются руководителем и подписываются обеими сторонами, при этом подчиненный может дать свой комментарий, пояснения к произведенным руководителем выводам и решениям.

Аттестация персонала

Аттестация осуществляется на основе комплексной оценки уровня квалификации, управленческого профессионализма и продуктивности деятельности работников.

Целью аттестации является стимулирование роста квалификации и профессионализма работников, продуктивности их управленческого труда, развитие творческой инициативы, обеспечение социальной обеспеченности работников путем дифференциации оплаты труда.

Задачами аттестации являются целенаправленное, непрерывное повышение профессионального уровня руководящих работников и специалистов, установление соответствия между качеством и оплатой труда.

Основными принципами являются: добровольность, открытость и коллегиональность, обеспечивающее объективное, гуманное и доброжелательное отношение к работникам.

Результаты аттестации определяются открытым голосованием на итоговом заседании комиссии. По результатам проведенной аттестации комиссия выносит по решение о соответствии/несоответствии занимаемой должности и заявленной квалификационной категории.

Решение считается действительным, если в голосовании участвовало не менее 2/3 членов утвержденного состава комиссии и оно было принято большинством голосов.

«360° аттестация»

При «360° аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.). Однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

Метод социально-биографического анализа

В его основу заложена мысль о том, что индивиды, имеющие сходные биографические данные, добиваются одинаковых результатов при выполнении идентичных заданий в одинаковых условиях. Оценка потенциальных возможностей индивида состоит в определении максимальных результатов, достигаемых им в наиболее благоприятных условиях и в соответствующих областях. На ее основе можно прогнозировать его способности к развитию. Необходимые данные автобиографического характера, а также сведения о коммуникативности, социально-семейных корнях, образе действий руководитель получает в ходе беседы с кандидатом.



Метод самооценки

Самооценка является механизмом, обеспечивающим человеку ориентацию в окружающей среде, согласованность его внутренних требований к себе с внешними условиями. Основными средствами и приемами самооценки являются: самонаблюдение, самоанализ, самоотчет, самоконтроль и сопоставление себя, своих качеств и поступков с другими людьми.

Метод установления стандартов и нормативов

При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего используется в условиях производства. В целом в качестве рабочих стандартов должны учитываться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником.

Письменные методы

К письменным методам относятся в первую очередь эссе (характеристика сотрудника), метод критических ситуаций и метод оценки рабочего поведения.

Экспертные оценки

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев (например: способность организовывать и планировать труд; профессиональная компетентность).

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале. По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем.

Используются группы экспертов двумя способами - индивидуально или группой. Индивидуальный заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных.

Метод комитетов

Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Метод деловых игр

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки на основе моделей компетентности

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Выводы по первому разделу:

1. Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций) требованиям должности или рабочего места.

2. Различают два основных вида деловой оценки: оценку кандидатов на вакантную должность; текущую периодическую оценку сотрудников организации.

3. Основные цели оценки персонала: улучшение качества управления, единство действий в управлении, более эффективное использование человеческого потенциала, формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату и повышение производительности.

4. Основные задачи деловой оценки персонала: управленческое воздействие, определение размеров вознаграждения, развитие персонала, рациональное использование сотрудника, трудовая мотивация, установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

5. В отечественной и зарубежной практике управления различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные. Выделяют также социологические и психологические методы оценки персонала. Основными методами деловой оценки являются: метод шкалирования, метод упорядочивания рангов, собеседование, аттестации, метод экспертных оценок, метод социально-биографического анализа, методы самооценки, интервью.

6. Говорить о максимально эффективных методах не приходится, ввиду невозможности универсального применения какого бы ни было из них. Для решения каждой конкретной управленческой задачи может требоваться уникальный метод или их комбинация.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ЛЕГРАНД»

2.1 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

ООО «Легранд» - это специализированное предприятие по выпуску и реализации трикотажных изделий с законченным технологическим циклом, включающим вязание, крашение, отделку и раскрой трикотажного полотна, а также пошив готовых изделий из этого полотна. Фабрика является разработчиком своего ассортимента. Работа, направленная на создание ассортиментных групп, ведется в соответствии с направлением моды и требованиями покупателей. Основным ассортиментом фабрики является ясельное белье.

Целью данного предприятия является получение максимально возможной прибыли. Для достижения этой цели предприятие решает задачу удовлетворения потребностей населения в ясельном белье.

Данные об исследовании оценки персонала были получены от сотрудников отдела управления персоналом. На момент проведения исследования в ООО «Легранд» функционировали два цеха. Они занимаются пошивом различных моделей ясельного ассортимента. Эти два цеха работают под руководством художника - модельера. Его задача состоит в обеспечении цехов работой, в раскрое моделей. Также на предприятии функционирует цех по ремонту оборудования, который осуществляет ремонт вышедшего из строя швейного оборудования, проведение профилактических работ и установку нового оборудования.

Руководство всеми цехами и работой художника-модельера осуществляется главным инженером, который координирует работу всех цехов, определяет основные направления работы, принимает решения по всем вопросам, касающимся работы этих подразделений, и согласовывает их с директором предприятия и с руководителями других подразделений.

Структура предприятия ООО «Легранд» приведена на рисунке 1.

Рис. 1 Структура предприятия ООО «Легранд»

Отдел маркетинга занимается вопросами определения спроса на производимую продукцию, определением основных направлений работы предприятия по внедрению новых видов продукции, поиском новых рынков сбыта, вопросами рекламы. Начальник отдела маркетинга имеет в своем подчинении сотрудника - маркетолога, который занимается осуществлением делопроизводства этого отдела.

В отделе сбыта и снабжения менеджеры по продажам занимаются сбытом произведенной продукции. Организуются уличные точки, покупаются места на городских рынках, ярмарках, осуществляется выездная продажа на предприятия города. Кроме этого при предприятии существует магазин, через который тоже продается произведенная продукция. Вопросами снабжения занимается менеджер по снабжению. Менеджер по снабжению определяет потребности предприятия в сырье и материалах и занимается вопросами обеспечения этих потребностей.

На складе хранится все произведенное в швейных цехах, а так же все необходимое для непрерывного функционирования производства. Отдел сбыта, отдел маркетинга, склад, магазин подчинены заместителю директора.

Решением финансовых вопросов на предприятии, анализом его хозяйственных показателей занимается гл. бухгалтер

Технология управления персоналом на ООО «Легранд» - процесс, охватывающий широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: найм, отбор и прием персонала, деловую оценку персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использование; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала на предприятии; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала. Руководители и работники подразделений управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления предприятием, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом

Управление кадровой политикой и человеческими ресурсами на предприятии осуществляется из единого центра. Под таким центром управления на ООО «Легранд» предлагается понимать секретаря. Секретарь осуществляет функции кадровика на этом предприятии. Он осуществляет функции по сбору информации в личные дела сотрудников, исполняет приказы о приеме и увольнении сотрудников и т.д.

Кадровый состав предприятия ООО «Легранд» включает в себя:

1. Высшее руководящее звено, состоящее из четырех человек (директор предприятия, его заместитель, главный инженер предприятия, главный бухгалтер предприятия).

2. Главный бухгалтер.

3. Модельер-конструктор.

4. Отдел маркетинга.

5. Отдел сбыта и снабжения включает в себя: начальника отдела, сотрудников магазина; сотрудников склада, менеджеров по продажам, менеджера по снабжению;

6. Цех №1 по пошиву ясельных изделий.

7. Цех №2 по пошиву ясельных изделий.

8. Механик ремонту оборудования

9. Секретарь директора и зам директора.

2.2 ОСОБЕННОСТИ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА И ЕГО КАЧЕСТВЕННЫХ ХАРАКТЕРИСТИК В ООО «ЛЕГРАНД»

В ООО «Легранд» деловая оценка персонала проводится с применением таких методик, как распределение работников по квалификационным группам, оценка потенциала работника и оценка индивидуального вклада в производственный процесс.

В ООО «Легранд» применяется метод распределения работников по квалификационным группам. Выделено пять квалификационных групп. Распределение работников по этим квалификационным группам представлено в таблице 1.

Таблица 1 - Распределение работников по квалификационной группе в зависимости от их профессионально-квалификационного уровня

Квалификационные группы	Профессии и должности
I	Рабочие всех профессий I разряда Кладовщик, уборщик, сторож и другие рабочие,
II	Рабочие всех профессий II разряда, III разряда, IV разряда. Секретарь, кассир, товаровед, агент по снабжению,
III	Рабочие всех профессий V и VII разрядов. Заведующий складом, начальник отдела маркетинга
IV	Рабочие всех профессий VII и VIII разрядов. Главный инженер, главный экономист
V	Руководитель предприятия и его заместители

Каждой квалификационной группе соответствует определенный диапазон («вилка») значений квалификационных коэффициентов (табл. 2).

Таблица 2 - Квалификационные коэффициенты по квалификационным группам работников

Квалификационные группы	Квалификационный коэффициент	Максимальная возможность роста заработной платы внутри группы (%)
I II II IV V	1,0-1,38 1,39-2,00 2,01-3,00 3,01-4,38 4,39-6,39	37,5 45,5 50,0 45,8 45,6

Коэффициент показывает, насколько уровень основной заработной платы конкретного работника данной квалификационной группы превышает минимальный уровень заработной платы работников I квалификационной группы

Квалификационный коэффициент каждого работника на ООО «Легранд» определяется на основе его деловой оценки. Используемая на ООО «Легранд» предназначена для расчета только - «тарифной» части заработка. Доплаты и компенсации за условия труда, работу в ночное и вечернее время, а также премирование работников проводится дополнительно в установленном на предприятии порядкеза профессиональное мастерство, за высокие достижения в труде, за руководство бригадой и другие аналогичные доплаты не производятся, так как это уже учтено по используемым критериям оценки.

В случае систематического невыполнения работником закрепленных за ним функций оплата его труда производится только по минимальному квалификационному коэффициенту соответствующей квалификационной группы. Если установленный индивидуальный коэффициент равен минимальному значению по его группе, то в указанном случае он уменьшается на 0,2-0,3, т. е. по уровню заработной платы он будет соответствовать работникам более низкой квалификационной группы.

В ООО «Легранд» используются следующие методы оценки персонала.

Оценка потенциала работника

Оценка потенциала работника важна, так как она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру

Оценка индивидуального вклада

Рассмотрев применение методов оценки потенциала работника, переходим к рассмотрению оценки индивидуального вклада сотрудника.

Оценка индивидуального вклада применима для рабочих и служащих, работающих на предприятии достаточное время (не менее 1 года), результатом труда которых могут быть готовая продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители.

Оценка индивидуального вклада в ООО «Легранд» имеет несколько принципиальных положений.

1.Трудовой вклад работников должен иметь количественный и сопоставимый во времени измеритель в натуральной или денежной форме (выручка, выработка, прибыль).

2.Трудовой вклад вносится работником персонально (для рабочего, коммерческого агента) или обеспечивается под его непосредственным руководством (начальник отдела).

3. Оценка вклада в пределах одной категории персонала (рабочие или служащие) осуществляется с помощью одного метода.

Исходными данными для оценки являются: модели рабочих мест; результаты работы за отчетный период; методика оценки индивидуального вклада; кадровые данные об оцениваемом работнике.

Эту методику предприятие применяет, когда есть возможность перевода сотрудника на более высокую должность. После того, как будет определен индивидуальный вклад работника в деятельность ООО «Легранд» и будет определен доход, который предприятие имеет с помощью этого сотрудника, легче будет принять решение о его переводе на другую должность.

Оценка индивидуального вклада имеет ряд преимуществ: нацеленность на конечный результат производства, оплата по труду, дифференциация вклада работников, сочетание материального и морального поощрения, выделение творческих личностей.

Для ООО «Легранд» руководство решило использовать небольшое число показателей конечных результатов деятельности и может быть рекомендован метод оценки труда в зависимости от динамики выполнения экономических показателей. В этих целях отбирается ограниченная совокупность экономических показателей компании, по которым идет оценка индивидуального вклада персонала. Например, валовая прибыль, товарная продукция, объем продаж, выпуск продукции и другие. Затем определяются структурные подразделения и должности работников, для которых один из перечисленных показателей является оценочным.

Нельзя абсолютизировать оценку индивидуального вклада, так как на динамику показателей значительное влияние оказывают внешние факторы, часто независящие от человека.

Применяя методику оценки индивидуального вклада работников, можно добиться улучшения результатов труда. Эта методика также применима и для руководителей разных уровней, для этого необходимо оценить работу всего подразделения, руководство которым они осуществляют.

Результаты деловой оценки персонала ООО «Легранд» заносятся в аттестационный лист сотрудника. В таблице 3 в столбике 3 приведены границы величин, на которые увеличивается минимальный квалификационный коэффициент. Эта система увеличения разработана конкретно для ООО «Легранд», поэтому нормативов для этих увеличений не существует: просто, согласно разработанной системе, если сотрудник осваивает довольно сложные виды деятельности широкого охвата, то его минимальный квалификационный коэффициент увеличивается на определенное число; значение имеет, собственно, конечное значение квалификационного коэффициента.

Таблица 3 - Аттестационный лист сотрудника

Критерии	Показатели, характеризующие выполняемые работы и работника	Увеличение минимального квалификационного коэффициента
1	2	3
1. Профессиональный опыт 2. Творчество и инициативность 3. Совмещение профессий 4. Ответственность за осуществление трудового процесса 5. Ответственность за безопасность других лиц 6. Ответственные решения 7. Ответственность за средства производства и предметы труда 8. Ответственность за контакты 9. Образование ИТОГО	Освоены довольно сложные виды деятельности широкого охвата При выполнении работ самостоятельно выбирает решения Освоил две профессии Ответственность за работу бригады Ответственность за безопасность других лиц с небольшой вероятностью травм Решения определяют деятельность бригады Средняя ответственность Работа требует частых внутренних контактов по разнородным проблемам Законченное средне профессионально-техническое образование	0,01 - 0,10 0,01 - 0,05 0,01 - 0,05 0,01 - 0,1 0,01 - 0,04 0,01 - 0,06 0,01 - 0,03 0,01 - 0,05 0,01 - 0,1 0,09 - 0,58

Информация аттестационных листов, заполненных членами аттестационной комиссии на каждого аттестуемого сотрудника, обобщаются на листе динамики показателей, приведенном в таблице 3.

2.3 АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ТЕСТОВ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ЛЕГРАНД»

Как представляется, самый большой «плюс» разработанной системы оценки персонала в том, что эта система имеет положительный экономический эффект. Основным результатом проведения этой оценки становится приказ о начислении заработной платы персоналу.

Кадровое решение по результатам деловой оценки о начислении заработной платы сотрудникам эффективно, так как является стимулом для эффективного производственного процесса, что в свою очередь повысило прибыль предприятия. Что касается социального аспекта эффективности кадрового решения, то сотрудники получили вознаграждение за свой труд в рамках собственных заслуг, что в свою очередь не вызвало каких - либо противоречий и конфликтов, как при попытке оценки потенциала и индивидуального вклада.

Также большой «плюс» введения новой методики деловой оценки персонала для выявления индивидуального потенциала сотрудников в том, что она позволила наиболее полно вовлечь сотрудников в производственный процесс. Также «плюсом» можно считать то, что в процессе деловой оценки участвует весь персонал - а когда какое-то дело касается всех, это сплачивает коллектив.

К явным «минусам» системы следует отнести слабую заинтересованность персонала в оценке их потенциала и индивидуального вклада путем тестирования и анкетирования. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, стало причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Во многих случаях персонал отвечал неискренне - стараясь как бы повысить собственный потенциал, что приводило к тому, что они не соответствовали своей должности или рабочему месту.

Интересно, что 62% опрошенных не согласны с введением новых методик оценки персонала на комбинате, а 8% затруднились ответить на этот вопрос. Значит, 70% сомневаются в целесообразности оценки для предприятия и для себя лично. Опираясь на эти цифры можно сделать вывод о том, что проанализированный вариант системы столкнулся с серьезными препятствиями на пути реализации, что, впрочем, не отменяет его эффективности, а лишь говорит о том, что необходимо совершенствовать меры по оценке персонала и пытаться всякий раз применять наиболее уместные в данных условиях методы. В целом, расширение методической базы одно из приоритетных направлений развития службы управления персоналом на данном предприятии.

1. По итогам анализа оценки персонала ООО «Легранд» предлагается совершенствовать методы проведения деловой оценки кадров, в том числе, за счет уточнения и разнообразия критериев оценок.

2. Критерии оценки - это ключевые параметры, по которым будет оцениваться деятельность сотрудника. Методы разработки системы критериев оценки разнообразны, каждое предприятие выбирает их самостоятельно и закрепляет этот выбор в своих Положениях об аттестации.

3. В плане совершенствования оценочной процедуры, в первую очередь, необходимо привести в соответствие с функциями оценки, основными направлениями формирования модели эффективного сотрудника все основные элементы оценки, а именно: извещение об оценке, процедуру оценки, письменные характеристики и решение оценочной комиссии.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи: выбор места в организационной структуре и установлении функциональной роли оцениваемого сотрудника; разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Каждая организация периодически оценивает своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор метода или группы методов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. Задача каждого ответственного менеджера состоит в том, чтобы выделить для себя наиболее эффективные методики, которые позволят ему справляться со столь важным аспектом деятельности, как деловая оценка персонала.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Психологические методы, в свою очередь, направлены на конкретную личность рабочего или служащего, персонифицированы и индивидуальны, обращены к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, мотивам, потребностям, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации. Исследователи подчеркивают, что не существует универсальных методик оценивания. Для каждого конкретного случая необходим свой подход, который может требовать применения целого спектра самых разнообразных методов. Все зависит от целей и задач, которые руководствуется менеджер, оценивая подчиненных или претендентов на их место. Отсюда следует вывод о том, что успешный управленец должен в совершенстве владеть самыми распространенными формами оценки и знать, когда их применение наиболее уместно. К таковым, ученые, в первую очередь, относят метод шкалирования, метод упорядочивания рангов, собеседование, аттестации, метод экспертных оценок, метод социально-биографического анализа, методы самооценки и интервью. Грамотное использование инструментария, созданного для оценивания качеств персонала, является одним из необходимых элементов успешного и эффективного воплощения стратегии управления в любой современной организации, что мы можем видеть на примере случая анализа деловых качеств персонала на предприятии ООО «Легранд». Эффективность проводившейся оценки подтверждена, например, экономически. Не вызывает, правда, сомнений факт того, что более широкая методологическая база, при том грамотно используемая, стала бы подспорьем и катализатором усиления и повышения эффективности описываемой системы.

Основной вопрос не в том, нужна ли оценка персонала, а в том, как организовать ее максимально удобно для работников и получать от нее наиболее необходимые и соответствующие действительности результаты? Найти ответ на него - задача каждого менеджера, планирующего успех своего предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой РФ 21 декабря 2001 года. С поправками, внесенными 25 октября 2011 г. - М.: «Эксмо», 2011.

2. Федеральный закон от 17.06.1999г. №181-ФЗ «Об основах охраны труда в Российской Федерации» в редакции от 09.05.2005г., с изменениями от 26. 12. 2005 г.

3. Федеральный закон от 08.02. 1998г. №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» в редакции от 14.01.1998г.

4. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. - М.: ГЕЛАН, 2005. - 411с.

5. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007. - 688с.