Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Совершенствование деловой оценки персонала в МОУ "Детский сад "Незабудка"

Совершенствование деловой оценки персонала в МОУ "Детский сад "Незабудка"

Система управления и деловой оценки персонала: участники процесса, этапы; современные технологии на примере МДОУ "Детский сад "Незабудка". Анализ состояния и разработка методики совершенствования деловой оценки персонала, социально-экономический эффект.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 04.02.2011
Размер файла 701,4 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Московский психолого-социальный институт

Факультет государственного и муниципального управления

Кафедра гуманитарного и муниципального управления

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема дипломного проекта:

Совершенствование деловой оценки персонала в МОУ «Детский сад «Незабудка»

Москва 2010г.

Содержание

Введение

1. Теоретические основы деловой оценки персонала

1.1 Система деловой оценки персонала

1.2 Участники процесса оценки персонала

1.3 Этапы оценки персонала

1.4 Современные методы и технологии деловой оценки персонала

2. Анализ системы управления и деловой оценки персонала в МДОУ «Детский сад «Незабудка»

2.1 Краткая характеристика МДОУ «Детский сад «Незабудка»

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности МДОУ «Детский сад «Незабудка»

2.3 Анализ организационно-управленческой структуры МДОУ «Детский сад «Незабудка»

2.4 Анализ состояния деловой оценки персонала в МДОУ «Детский сад «Незабудка»

3. Разработка проекта по совершенствованию деловой оценки персонала в

МДОУ «Детский сад «Незабудка»

3.1 Разработка методики деловой оценки персонала

3.2 Социально-экономический эффект от внедрения проекта по совершенствованию деловой оценки персонала

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложения

Введение

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций [1, c.51].

Актуальность данной работы, можно объяснить тремя причинами. Во-первых: современная кадровая политика предъявляет серьезные требования не только к подготовке, переподготовке, повышению квалификации, но и к оценке кадров. Поэтому неуклонно возрастает значение одной из важнейших организационно - правовых форм проверки (контроля) и оценки профессиональных и других качеств руководителей и специалистов - аттестации. Во-вторых: аттестация руководителей и специалистов является важнейшим инструментом в работе с управленческими кадрами, так как она осуществляется систематически и имеет юридическую силу.

Большие возможности аттестации связаны также с тем, что на ее основе руководители имеют возможность определить, в какой степени рабочие результаты подчиненных соответствуют установленным требованиям, а организация может создать такие программы управления персоналом, которые позволяли бы максимально использовать потенциал человеческих ресурсов организации, также, сам работник получает крайне необходимую для него обратную связь. В третьих: аттестация педагогов - чрезвычайно значимый вопрос именно потому что от эффективной работы педагогов зависит стабильное существование государства.

Изученность темы: оценка персонала одна из важнейших составляющих кадровой политики, поэтому аттестация постоянно находится под пристальным вниманием отечественных и западных специалистов кадрового управления. Это: Беннет Роджер, Магура М.И., Курбатов М.Б., А.В. Карпова, Зеер Э.Ф., Егоршин А.П., А.Я. Кибанов, Шекшня С.В. Типы аттестаций были изучены в трудах Калачева С., Бондаренко М.

Целью данной работы: на основе анализа выработать рекомендации по улучшению эффективности оценки персонала. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

1) изучить теоретические основы деловой оценки персонала;

2) рассмотреть понятия и задачи деловой оценки персонала;

3) выявить вопросы разработки методики оценки персонала;

4) определить значение оценки работников по результатам труда;

5) дать характеристику понятию аттестации кадров и ее процедуре;

6) провести анализ управления и деловой оценки персонала в МДОУ «Детский сад «Незабудка»;

7) дать характеристику анализируемой организации

8) разработать проект по совершенствованию деловой оценки персонала в МДОУ «Детский сад «Незабудка»;

Предмет исследования - деловая оценка персонала, объект - педагоги в МДОУ «Детский сад «Незабудка»

Гипотеза: деловая оценка в МДОУ регулярно проводится, но недостаточно эффективно.

Методы исследования: наблюдение, за время прохождения учебно-ознакомительной практики; беседа с заведующей детского сада, ее заместителем; сравнительный анализ теории и практики.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложения.

В первой главе рассмотрены теоретические основы деловой оценки персонала, а именно даны понятия и задачи деловой оценки персонала, определены вопросы разработки методики оценки персонала, также рассмотрена оценка работников по результатам труда и изучена аттестация кадров, т.к. именно аттестация кадров на данный момент является действующей оценкой персонала в дошкольных учреждениях.

Во второй главе проведен анализ системы управления и деловой оценки персонала в МДОУ «Детский сад «Незабудка». В том числе дана общая характеристика анализируемого предприятия, проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности МДОУ, анализ организационной структуры МДОУ, а также дана характеристика действующего состояния деловой оценки персонала в детском саду.

В третьей главе разработан проект по совершенствованию деловой оценки персонала в детском саду. Приведены этапы процедуры оценки.

В заключении подведены итоги проделанной работы.

1. Теоретические основы деловой оценки персонала

1.1 Система деловой оценки персонала

Эффективная оценка персонала является одним из важнейшим элементов управления любой организацией. Оценка персонала выступает основой множества управленческих и кадровых процедур: отбора сотрудников, внутриорганизационных перемещений, зачисления в состав резерва на выдвижение, контроля персонала, переподготовки и повышения квалификации, улучшения структуры аппарата и т.д.

Под деловой оценкой персонала мы понимаем целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик сотрудников (способностей, свойств) требованиям должности или рабочего места.

Цели деловой оценки персонала могут быть следующими:

· формирование кадрового резерва на выдвижение;

· получение аналитического материала, необходимого для принятия обоснованных решений по подбору и оптимальной расстановке управленческих кадров;

· разработка программ повышения квалификации и переподготовки персонала с учетом личностных особенностей (развитие соответствующих компетенций);

· повышение мотивации на профессиональное развитие и карьерный рост;

· формирование благоприятного социально-психологического климата [2, c.54].

Деловая оценка персонала направлена по большей части на диагностику деловых и личностных качеств сотрудников при помощи многообразных инструментов оценки компетенций. Другие показатели персонала, такие как профессиональные знания и производственный опыт, могут быть диагностированы иными методами [3, c. 125].

Учитывая практику современного кадрового менеджмента, следует отметить, что деловая оценка персонала может занимать центральное место в системе управления персоналом (рис. 1).

Рисунок 1 - Место и роль деловой оценки в управлении персоналом

Именно от качества проведения деловой оценки персонала зависят:

· повышение качества заполнения вакантных позиций (отбор персонала);

· особенности прохождения адаптационного периода (адаптация);

· уровень мотивации и лояльности персонала, который определяется посредством оценки удовлетворенности различными факторами труда: условиями, зарплатой, стилем руководства, морально-психологическим климатом и т.д. (мотивация персонала);

· выявление наиболее перспективных сотрудников на управленческие должностные позиции (формирование кадрового резерва);

· формирование групп сотрудников для дальнейшего обучения и повышения квалификации (обучение персонала);

· развитие профессиональной и управленческой карьеры сотрудников компании (профессиональный рост и развитие);

· диагностика причин увольнения сотрудников из компании (высвобождение персонала);

· трансляция корпоративных ценностей от руководства сотрудникам компании и сплочение работников компании, улучшение социально- психологического климата (формирование и развитие корпоративной культуры) [4, c. 102].

Процесс деловой оценки, как и любой другой вид деятельности, связанный со сбором, структурированием и анализом информации, представляет собой последовательную смену этапов. Алгоритм деловой оценки представлен на рис. 2.

Рисунок 2 - Процесс деловой оценки

1.2 Участники процесса оценки персонала

Оценка персонала - сложный процесс, в нем участвуют различные должностные лица и сотрудники. Его эффективность во многом зависит от участия и поддержки высшего руководства. Практика показывает, что без такой поддержки зачастую невозможно найти достаточно времени и ресурсов, преодолеть пассивность и сопротивление линейных руководителей, порой не понимающих значимости мероприятия или не желающих ограничивать свою власть и произвол в кадровой политике, поскольку на фоне процесса оценки, опирающегося на научные методы и объективные критерии, их ошибки становятся очевидными.

Непосредственное руководство оценкой персонала обычно осуществляет руководитель, в подразделении которого она реализуется, при активном участии сотрудников кадровой службы, а также специалистов отдела труда и заработной платы. Распространенной практикой является утверждение результатов вышестоящим руководителем; он также может активно включиться в процесс в случае возникновения каких-либо проблем. И все же основную ответственность несет непосредственный руководитель.

Для осуществления регулярной комплексной оценки персонала, и прежде всего для аттестации, создается специальная аттестационная комиссия. В нее обычно входят представители высшего руководства, руководители подразделений и сотрудники службы персонала. В аттестации руководителей, как правило, участвует директор по персоналу или менеджер [5, c. 325].

Основная роль в проведении данного мероприятия отводится оценщикам - высококвалифицированным, специально обученным специалистам-экспертам. Они должны иметь соответствующее управленческое, экономическое или психологическое образование, хорошо знать методы и технологию оценки, вопросы анализа работы, подготовки профессиограмм и психограмм, нормирования и оплаты труда, тестирования и интервьюирования.

В работе по оценке персонала под руководством экспертов часто участвуют и коллеги аттестуемых, которые лучше других знают личные качества, трудовые достижения и организационное поведение своих сотрудников. Иногда для выявления определенных качеств оцениваемого, например культуры общения, могут привлекаться также клиенты и партнеры [6, c. 79].

Так, один из методов всесторонней оценки - «360 градусов» - предполагает привлечение целого ряда разностатусных людей. Участниками процесса оценки сотрудника (чаще руководителя) становятся те, с кем он контактирует в ходе трудовой деятельности: непосредственный руководитель - оценка «сверху», подчиненные - оценка «снизу», коллеги по работе - оценка «слева», внешние и внутренние клиенты (смежники) - оценка «справа».

Успех мероприятия во многом зависит от того, насколько учтены все особенности оцениваемых работников и насколько они сами готовы к сотрудничеству. Такие особенности прямо влияют и на подбор экспертов, и на выбор процедур оценки, критериев и методов.

Например, при оценке труда рабочих-станочников используемый подход будет основан на количественных показателях, отражающих производительность и качество труда. Если же оценивается работа руководителей, то система должна отражать не только эффективность работы соответствующих подразделений, но и отношения в коллективе, а также с соседними подразделениями, участие в решении более общих задач предприятия. Очевидно, в этом случае и методы оценки будут во многом отличаться [2, c. 56].

Круг участников процесса оценки разнообразен: высшее руководство, начальники подразделений, специалисты-эксперты, коллеги, клиенты и партнеры, наконец, сами сотрудники. Все эти категории, хотя и в неравной степени, могут влиять на эффективность мероприятия, так что потребуется проявить максимум внимания ко всем его участникам. Успех также зависит от нормативно-целевого компонента системы оценки.

1.3 Этапы оценки персонала

Участие в оценочных процедурах. На этапе участия в оценочных процедурах (оценочные упражнения, интервью по компетенциям и т.д.). Формально происходит только оценка персонала: наблюдатели собирают информацию, на основе которой впоследствии будут выставлены оценки. Вместе с тем при наличии и выполнении определенных условий во время проведения данных мероприятий возникают своего рода «побочные явления», которые превращают эти процедуры в инструмент развития персонала. Это выражается в возникновении у оцениваемых сотрудников следующего:

· осознания своего места в компании (степень соответствия своих навыков и знаний требуемым в фирме на текущий момент) и перспектив;

· сравнения собственных представлений о том, что важно и нужно компании, с реальными потребностями организации / руководства в настоящее время или в ближайшем будущем;

· объективного осознания своих сильных сторон и зон, нуждающихся в развитии;

· мотивации к дальнейшему развитию в рамках компании, конкретной должности или содержания деятельности;

· понимания того, что именно можно / нужно изменить в собственной работе для повышения ее эффективности и/или чего не хватает для занятия другой позиции;

· тренировки применения и развития имеющихся навыков и знаний по управлению людьми или решению бизнес-задач и оценка сотрудников с точки зрения достижения ожидаемого результата и скорости его получения [7, c. 42].

Разумеется, есть определенные необходимые условия, при которых возникают такие «побочные явления» и которые позволяют использовать оценку персонала как инструмент его развития, а не только как способ фиксации сильных и слабых сторон сотрудников. Охарактеризуем более подробно данные условия.

1. Соответствие модели компетенций текущей ситуации и потребностей компании в настоящий момент или в обозримом будущем, что является одним из важнейших условий. При этом количество и состав компетенций должны быть оптимальными (их количество не должно превышать рамки разумного) и реально измеримыми (находить свое отражение в поведении). Это обеспечит концентрацию на оценке и развитии именно тех компетенций, которые являются принципиально важными для определенной фирмы и конкретной должности или деятельности. Чем лучше сотрудники понимают и осознают важность оцениваемых компетенций для своего дальнейшего развития или успешной работы, тем больше они заинтересованы в собственной оценке и обучении более эффективному применению навыков на практике [8, c. 119].

2. Отсутствие у сотрудников страха перед оценкой персонала и опасений насчет того, как именно могут быть использованы результаты данной процедуры. От излишних сомнений спасает хорошая информированность, для чего следует заранее проводить презентации, разъяснительные беседы (в том числе объяснять работникам, что результаты оценки не могут быть использованы для увольнений, указывать причины этого). Желательно ориентировать оцениваемых сотрудников на восприятие проводимых процедур как возможности попробовать свои силы, потренироваться в преодолении сложных проблем без вероятности нанесения вреда компании и другим работникам неверным решением. Также эффективным является разъяснение того, какую личную выгоду извлечет каждый оцениваемый сотрудник (получит более полную информацию о себе, индивидуальный план развития и рекомендации по совершенствованию определенных компетенций, шанс попасть в кадровый резерв или пройти дополнительное обучение и т.д.).

3. Максимальная приближенность к действительности оценочных упражнений, т.е. использование при их разработке описания реальных ситуаций, требующих решения сейчас или в перспективе. Такой подход помогает добиться наибольшего положительного эффекта. Если задействованные в оценочных мероприятиях документы, процедуры, названия должностей, обязанности, структуры департаментов соответствуют реальным или являются характерными для компании, то сотрудники быстрее включаются в процесс оценки и более склонны воспринимать данные упражнения всерьез. При этом последние служат своего рода симулятором сложных рабочих ситуаций, пытаясь найти выход из которых оцениваемые специалисты учатся применять уже имеющиеся у них навыки и знания по управлению персоналом и решению трудных бизнес-задач. Сотрудники именно ищут решения в процессе выполнения задачи, а не просто играют, стремясь продемонстрировать свои положительные качества.

4. Качественный отбор оцениваемых сотрудников. Данное условие является важным, но не всегда обязательным. Отбор должен проводиться не только на основе применения формальных критериев (должность, возраст, образование, стаж работы), но и учитывать относительную адекватность самооценки, т.е. готовность и возможность сотрудников увидеть свои реальные сильные и слабые стороны, наличие повода для амбиций [9, c. 289].

Обсуждение, осознание, обмен идеями. Когда все оценочные процедуры закончены, и запрет на обсуждение происходившего при их проведении снят, сотрудники начинают активно обсуждать их друг с другом. Они обмениваются мнениями о ходе процесса, своими ощущениями, делятся способами решения предложенных заданий.

Кто-то убеждается в том, что найденный им метод решения бизнес-задачи или проблемы оказался верным, кто-то получает информацию для размышлений относительно того, как можно было поступить. Работники коммуницируют, спорят, выдвигают гипотезы, касающиеся других вариантов решений, проверяют их, примеряют ситуации к реальности. Накопление такого рода информации ведет к появлению у сотрудников представления о возможных путях и способах преодоления проблем в ходе выполнения текущей или будущей работы, т.к. столкновение с подобными задачами при участии в оценочных процедурах даст им возможность принимать решения более быстро и эффективно [10, c. 25].

Обратная связь. Оптимальным является вариант, при котором обратная связь сотрудникам, принимавшим участие в процедуре оценки, дается людьми, проводившими оценочные мероприятия, т.е. асессорами. В таком случае степень доверия к результатам значительно увеличивается.

В процессе обратной связи работники получают подробную и объективную информацию о своих сильных сторонах и зонах, нуждающихся в развитии. Во время такого разговора на конкретных примерах, связанных с поведением во время оценочных процедур и рабочих ситуаций, обсуждаются и разбираются уровни развития компетенций сотрудника и происходит сравнение с идеальным уровнем. Это необходимо для понимания работником того, что конкретно он может должен изменить в своем поведении с целью повышения эффективности своей деятельности, какую пользу он получит от этих изменений лично для себя (снижение числа ошибок, уменьшение количества времени на определенные виды работ, ускорение решения проблем и т.д.) [8, 120].

На данном этапе развитие происходит за счет того, что, во-первых, сотрудник получает дополнительную информацию о себе:

о своих сильных сторонах, которые он может более активно использовать в работе;

о своих слабых сторонах и о том, как именно они влияют на успешность выполнения рабочих задач, в связи с чем снижается эффективность деятельности, и как должен выглядеть правильный процесс функционирования (какие поведенческие действия нужно совершать) при идеальном уровне выраженности данных компетенций.

Во-вторых, специалист становится мотивированным на дальнейшее развитие своих компетенций для более успешной работы в рамках компании.

В-третьих, в процессе получения обратной связи сотрудник окончательно осознает, каким образом нужно действовать, чтобы достигать максимальных результатов при преодолении бизнес-проблем фирмы. Он понимает, что любое управленческое решение и поведение -- это процесс ради достижения результата, поэтому, как большинство процессов, он подразумевает некий стандартный алгоритм (или выбор одного из нескольких), придерживаясь которого можно работать более успешно, принимать меры, приводящие к более высоким результатам, чем до осуществления оценки [11, c. 15].

Таким образом, прошедший оценку сотрудник получает информацию для размышления (о себе и о том, что представляют собой идеальные уровни развития проанализированных компетенций). Его понимание поведения, которое он должен изменить, и способов достижения этого (какие навыки требуется сформировать, какие дополнительные знания необходимо получить и т.д.), переходит на качественно иной уровень.

Также на данном этапе происходит согласование индивидуального плана развития тех компетенций, которые, по мнению работника, необходимо развивать. План должен учитывать особенности и пожелания сотрудника.

Более чем в половине случаев специалисты, прошедшие оценку, обращаются к асессорам за рекомендациями относительно выбора необходимых компетенций. Выбор компетенций, на развитии которых сотрудник должен будет сосредоточиться, может быть как добровольным, что является оптимальным с точки зрения мотивации, так и «принудительным», что обусловлено его целесообразностью для компании (при этом не всегда будут учитываться пожелания сотрудников) [12, c. 105].

Например, очень часто в ходе оценки выясняется, что персонал понимает, какие действия необходимы для достижения результата, но не применяет эти знания постоянно. В моей практике был случай, когда с точки зрения выгоды для компании одному из работников следовало развивать компетенцию «Сотрудничество»: несмотря на то, что он получил по ней очень высокие оценки, навык установления отношений проявлялся только в случае необходимости (при этом должность подразумевала постоянное общение с другими людьми). Вместе с тем некоторые проблемы с компетенцией «Планирование и контроль» было признаны несущественными, т.к. они не мешали данному специалисту успешно справляться с работой на его участке.

Индивидуальный план развития и его использование

Индивидуальный план развития, который получает сотрудник по итогам проведения таких процедур, как центр оценки и центр развития, состоит из нескольких частей, содержащих следующее:

алгоритм, выполнение которого приведет к появлению и закреплению правильного навыка / действия / поведения по выбранным для дальнейшего развития компетенциям;

указания относительно практической помощи, которую смогут оказать коллеги или руководитель;

список рекомендуемой литературы;

список рекомендуемых образовательных мероприятий (тренингов, семинаров и т.д.).

На основе индивидуальных планов развития впоследствии составляются планы обучения персонала компании, готовятся тренинговые и образовательные программы, формируются группы для обучения и т.д.

Самостоятельная работа по индивидуальному плану развития занимает достаточно много времени (иногда для этого требуется около года), однако дает очень хорошие и стойкие результаты. Кроме того, она может и должна использоваться как посттренинговое мероприятие, для более надежного закрепления полученных при обучении навыков [13, c. 50].

Реализация плана обучения

После составления индивидуального плана развития начинается реализация плана обучения.

Данный этап представляет собой постоценочную процедуру и, как правило, именно на этой стадии осуществляется развитие персонала. Но следует отметить: мы можем добиться того, что рассматриваемый этап будет логично завершать уже начатый во время оценки работников процесс развития.

1.4 Современные методы и технологии деловой оценки персонала

Определение стратегии проведения деловой оценки заканчивается этапом выбора технологии (системы взаимосвязанных методов). Анализ наиболее часто применяемых методов деловой оценки представлен в табл. 1.

Каждая из рассмотренных технологий имеет свои преимущества и недостатки. При этом в технологии «360 градусов» задействованы главным образом внутренние эксперты, что может снижать объективность оценки. В технологии экспертной оценки участвуют преимущественно внешние эксперты, для адаптации которых требуется существенный период времени (от одного до трех месяцев), и использование ими ограниченного числа методов деловой оценки может снижать эффективность оценочных процедур [14, c. 60].

Рассмотренные ограничения двух вышеперечисленных технологий отсутствуют в наиболее точной и объективной на сегодняшний день технологии -- «Ассесмент-центр». Относительные недостатки ассесмента компенсируются наиболее высокой прогностической надежностью данной технологии, а именно точный прогноз и достоверность являются самыми важными атрибутами деловой оценки персонала [15, c. 54].

Таблица 1

Анализ методов деловой оценки персонала

Название метода

Краткое описание

Достоинства

Ограничения

Уровень надежности

Биографи-ческий метод

Анализ биографических данных, основных этапов профессионального и жизненного пути (сведение из трудовой книжки, биографии, характеристик, дипломов об образовании)

- Выявление уровня квалификации и динамики профессионального развития

- Выявление несоответствия записей в документах реальной ситуации

- Формальный анализ основных документов

- Невозможность выявить личностные качества (формальный подход к написанию характеристик)

Средний

Анкетиро-вание

Опрос по определенному алгоритму. Анкета включает как открытые , так и закрытые вопросы и имеет ограничения по объему (как правило, не более одной-двух страниц)

- Удобство обработки

- Возможность задействовать в оценке большое количество респондентов

- Недостаточный объем информации для полного раскрытия делового и личностного потенциала кандидатов

- большая вероятность недостоверных ответов

Ниже среднего

Тестиро-вание

Ответы на вопросы, как правило, в режиме «да/нет» или «согласен/не согласен» (бланковые или проективные тесты - выбор рисунка, ситуации, цвета и т.д.)

- Быстрая обработка по специальным ключам

- Небольшие временные затраты

- Массовый охват тестируемых

- Существенное влияние ситуативных факторов на результат (время суток, погодные условия, окружающая обстановка)

- Вероятность социально желаемых ответов

- Легкий доступ к наиболее распространенным методикам с помощью Интернета

Ниже среднего

Наблю

дение

Фиксация поведенческих индикаторов в специально составленных бланках для наблюдателей. Различают включенное наблюдение (наблюдатель участвует в работе наблюдаемых) и невключенное (наблюдатель работает отстраненно)

- Большой массив оценочной информации

- Возможность оценить реальное поведение человека, а не его мнение о своем поведении

- Возможность оценить уровень развития определенных компетенций

-высокие требования к уровню подготовки наблюдателей

- Вероятный субъективизм в оценке

- Сложность в структурировании и обработке оценочной информации

Высокая зависимость от уровня квалификации экспертов (от «ниже среднего» до высокого)

Собеседо-вание

Интервью в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленному алгоритму (структурированное собеседование), в форме открытых вопросов (неструктурированиое интервью) или в смешанной форме. Проводится на разных уровнях (психолог, менеджер по персоналу, линейный руководитель и руководитель организации)

- Возможность определить деловые и личностные качества интервьюируемого

-наличие непосредственного взаимодействия между интервьюером и интервьюируемым

- возможность проверить интервьюируемого на стрессоустойчивость

- Наличие специальной психологической подготовки интервьюера

- Субъективизм интервьюера в результате действия социальных стереотипов восприятия (относительно пола, возраста, рода занятий, национальности и т.д.)

- искажение оценочной информации за счет техник успешного прохождения интервью и самопрезентации

Выше среднего

Решение кейсов

Решение определенных ситуаций, содержащих множество дополнительных данных. Оценивается не результат как таковой, а способы решения и поиск альтернативных вариантов. Как правило, используются при оценке бизнес-компетенций

- Возможность отследить логику принятия решения в сложных и неоднозначных ситуациях

- кейсы максимально отражают специфику деятельнсоти конкретной организации

- Существенные временные затраты на составление и реализации кейсов

- оцениваются в основном интеллектуальный и организационный блоки компетенций

Средний

Деловая игра

Процесс решения задач в ходе группового взаимодействия. Деловая игра имитирует реальную деятельность, при этом участники деловой игры демонстрируют определенные навыки

- Активное включение участников в групповое принятие решений

- Возможность оценить коммуникативный блок компетенций

- сложность экспертной оценки при большом количестве участников

- Возможен деструктивный вариант развития деловой игры

Средний

Итак, оценка персонала предоставляет информационную базу для последующего развития сотрудников, но «коэффициент полезного действия» процесса оценки может быть значительно повышен за счет мотивирующего и развивающего эффекта от него. Это, в свою очередь, значительно повышает эффект от последующих развивающих мероприятий (тренинги, обучение и т.д.) и мотивирует сотрудников на саморазвитие для более успешного выполнения бизнес-задач.

В заключение первой главы работы также хотелось бы отметить следующее:

Важно организовать процесс так, чтобы люди не воспринимали оценку враждебно - как инструмент, служащий для повышения норм выработки, интенсивности труда, ведущий к сокращению сотрудников (что, к сожалению, не редкость в условиях кризиса), избавлению от неугодных, сведению счетов и т. п. Не должно быть неясных критериев и допускаемых несправедливостей. Опасения могут в значительной мере нарушить ход мероприятия, побудить испытуемых к обману оценщиков, снизить объективность полученных результатов.

Особая роль отводится сотрудникам в тех случаях, когда они сами оценивают результаты своей работы, т.е. когда используется самооценка. Дополняемая другими методами, самооценка может быть полезной, когда трудовой процесс детально регламентирован и имеются четкие однозначные показатели трудовых достижений.

Как уже отмечалось, главную работу по оценке персонала осуществляют руководитель подразделения и специалисты-оценщики: при создании надлежащих общих рамочных условий именно от них в первую очередь зависит эффективность оценки. Если имеются четко измеряемые количественные и качественные показатели (объем продаж, произведенной продукции, количество рекламаций и т.п.), задача обеспечения точности оценки решается довольно просто. Однако когда речь идет о способностях и результатах, не имеющих численных показателей (личностные черты и компетенции, трудовой потенциал, качество труда и т.д.), оценщики сталкиваются с немалыми трудностями, вызываемыми влиянием на оценку личности эксперта, его особенностей восприятия и интерпретации поведения других людей, личных симпатий и антипатий.

2. Анализ системы управления и деловой оценки персонала в МДОУ «Детский сад «Незабудка»

2.1 Краткая характеристика МДОУ «Детский сад «Незабудка»

Дошкольное образовательное учреждение Детский сад «Незабудка» комбинированного вида, г. Надыма функционирует с 1986 г. и является муниципальным гражданским светским некоммерческим дошкольным образовательным учреждением. Учредителем Детского сада является Муниципальное учреждение Управление дошкольным образованием Администрации муниципального образования Надымский район.

Полное наименование Детского сада - Муниципальное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад «Незабудка» г. Надыма». Сокращенное наименование: МДОУ д/с «Незабудка».

Детский сад создан в результате реорганизации Муниципального учреждения Управление дошкольным образованием Администрации муниципального образования Надымский район путем выделения из его состава с переходом к Детскому саду прав и обязанностей юридического лица, а также имущества, согласно разделительного баланса по состоянию на 01.10.2000г. (Устав муниципального дошкольного образовательного учреждения «Детский сад «Незабудка» г. Надыма», с.2. (с изм. и доп. от 22 декабря 2006 г. № 44-а/1)

Основным предметом деятельности Детского сада является воспитание, обучение и оздоровление детей дошкольного возраста [16].

Основными задачами дошкольного образовательного учреждения являются:

охрана жизни и укрепление здоровья детей;

совершенствование дошкольного воспитания;

- формирование физического, умственного, нравственного, трудового и эстетического воспитания;

развитие дошкольников в соответствии с их возрастными и индивидуальными психофизиологическими особенностями и подготовку их к обучению в школе;

приобщение детей к общечеловеческим ценностям;

взаимодействие с семьей для обеспечения полноценного развития ребенка.

Детский сад является юридическим лицом, имеет смету, обладает обособленным имуществом и отвечает по своим обязательствам, находящимися в его распоряжении денежными средствами. Детский сад, как юридическое лицо, вправе от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Детский сад имеет печать установленного образца, штампы и бланки со своим наименованием. (Свидетельство №0097 о регистрации юридического лица г. Надым от 16 ноября 2001г.)

Учредитель несет ответственность по обязательствам Детского сада в случаях и пределах, установленных гражданским законодательством.

Детский сад не несет ответственности по обязательствам Учредителя и созданных им юридических лиц. Отношения между Учредителем и Детским садом определяются договором, заключенным между ними в соответствии с законодательством Российской Федерации. (Договор о разграничении полномочий в области образования между Управлением дошкольным образованием Администрации муниципального образования Надымский район и образовательным учреждением г. Надыма и Надымский район (на основании постановления Главы муниципального образования г. Надым и надымский район «О делегировании полномочий учредителя» №489)

Права юридического лица у Детского сада в части ведения финансово-хозяйственной деятельности, предусмотренной Уставом и направленной на подготовку образовательного процесса, возникают с момента его регистрации как образовательного учреждения. Право на ведение хозяйственной деятельности и льготы, установленные законодательством Российской Федерации, возникают у Детского сада с момента выдачи ему лицензии (разрешения).

Медицинское обслуживание воспитанников в Детском саду обеспечивается штатным медицинским персоналом.

Порядок комплектования МДОУ определяется Муниципальным учреждением Управлением дошкольным образованием Администрации муниципального образования Надымский район совместно с заведующей Детского сада.

В соответствии с современными психолого-педагогическими, санитарными нормами, медицинскими рекомендациями МДОУ комплектуется по разновозрастному принципу. Количество групп в МДОУ определяется Учредителем, исходя из их предельной наполняемости, принятой при расчете норматива бюджетного финансирования [17].

Режим работы Детского сада: - круглый год, по пятидневной неделе, с 7.00 мин. до 19.00 мин. - 12 часов в сутки;

выходные дни: суббота, воскресенье, праздничные дни;

один день в квартал - санитарный день.

Взаимоотношения между Детским садом и родителями (лицами их заменяющими) регулируются договором, включающим в себе взаимные права, обязанности и ответственность сторон, возникающие в процессе обучения, воспитания, присмотра и ухода.

Деятельность Детского сада финансируется из средств местного бюджета.

Источниками формирования имущества и финансовых ресурсов Детского сада являются - бюджетные и внебюджетные средства;

имущество, переданное Детскому саду собственником или уполномоченным органом;

средства родителей (законных представителей), полученные за предоставление воспитанникам дополнительных платных услуг;

- добровольные пожертвования физических и юридических лиц;

доход, полученный от реализации продукции и услуг, а также от других видов разрешенной доходной деятельности;

другие источники, не запрещенные законом. Привлечение Детским садом дополнительных средств не влечет за собой снижения нормативов и абсолютных размеров его финансирования из бюджета.

Учредитель устанавливает работникам Детского сада разряды оплаты труда и размеры заработной платы, надбавки и доплаты, определяемые постановлениями Правительства РФ, постановлениями Министерства труда РФ, другими локальными нормативными документами. Учредитель, по согласованию с Администрацией муниципального образования Надымский район, утверждает структуру Детского сада, штатное расписание.

Управление Детским садом строится на принципах единоначалия и самоуправления Формами самоуправления являются Педагогический совет Детского сада, Общее собрание трудового коллектива Детского сада.

Общее руководство Детским садом осуществляется Педагогическим советом Детского сада, в который входят все педагогические работники Детского сада. Председателем Педагогического совета является заведующий Детского сада.

К компетенции Педагогического совета относится:

определение стратегии воспитательно-образовательного процесса Детского сада;

выбор и анализ "Программы воспитания и обучения детей", обсуждение и разработка авторских Программ;

- рассмотрение и утверждение методических направлений работы с детьми, а также все вопросы содержания, методов и форм воспитательно-образовательного процесса;

- организация дополнительных услуг;

- организация работы по повышению квалификации и переподготовки кадров, проведению аттестации педагогов;

согласование типового договора с родителями;

обсуждение годового календарного плана.

Непосредственное управление Детским садом осуществляет прошедший соответствующую аттестацию заведующий, назначаемый и освобождаемый от должности Учредителем по согласованию с Администрацией муниципального образования Надымский район. На должность заведующего МДОУ назначаются лица с высшим педагогическим образованием и педагогическим стажем не менее 5 лет. Заведующий действует на основе единоначалия, решает все вопросы деятельности Детского сада, не входящие в компетенцию иных органов самоуправления Детского сада и Учредителя. Рабочий день заведующего МДОУ не нормирован. В своей деятельности заведующий МДОУ опирается на следующие документы:

- законодательные акты и ТК РФ

- Устав и Правила внутреннего трудового распорядка МДОУ и другие локальные акты учреждения

- конвенцию о правах ребёнка

- базисную программу развития ребёнка - дошкольника «Воспитание и обучение в детском саду»

- договор с родителями

«Санитарно - эпидемиологические требования к устройству, содержанию и организации режима работы дошкольных учреждений СанПиН 2.4.1. 1249 - 03» от 20.06.2003г.

«Питание детей в детских дошкольных учреждениях» - методические рекомендации Министерства здравоохранения и Института питания АМН от 14.06.1984г.

приказы вышестоящих органов образования, нормативно - методические документы Правительства РФ и Минобразования РФ

-трудовой договор и должностную инструкцию заведующего. Заведующий детского сада:

Действует от имени Детского сада, представляет его интересы во всех организациях, государственных и муниципальных органах;

Пользуется правом распоряжения имуществом и средствами Детского сада в пределах, установленных законом и Уставом учреждения;

Обеспечивает выполнение «Инструкции по охране жизни и здоровья детей в МДОУ» и соблюдение правил и нормы охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты, а также санитарно-гигиенические требования.

Создаёт условия для работы всего коллектива. Руководит ей и контролирует её. Отчитывается перед Учредителем по всем вопросам и результатам воспитательно-образовательного процесса:

- обеспечивает расстановку кадров и комплектование МДОУ детьми;

- разрабатывает и представляет на утверждение Учредителю структуру Детского сада и штатное расписание. Утверждает графики работы и расписание занятий;

- в соответствии с Уставом принимает на работу и увольняет сотрудников;

- создаёт условия для безопасного и творческого труда всех сотрудников, для укрепления здоровья детей, их воспитания и обучения в соответствии с требованиями педагогики, психологии и гигиены;

- руководит работой педагогов, педагогическим советом;

- организует сотрудничество с семьями, подписывает Договор с родителями;

- несёт ответственность за организацию питания детей и сотрудников;

- устанавливает в соответствии с трудовым законодательством и правилами внутреннего распорядка круг обязанностей сотрудников МДОУ по должностным инструкциям;

- обеспечивает и контролирует выполнение программы по воспитанию и обучению дошкольников, выполнение годового плана, а также программы экспериментальной работы МДОУ;

- руководит работой всех подразделений МДОУ и контролирует её;

- издаёт приказы и распоряжения, обязательные к исполнению для работников Детского сада;

- обеспечивает условия для постоянного роста профессионального мастерства и повышения квалификации всех сотрудников МДОУ. Постоянно совершенствует своё профессиональное мастерство;

- ежемесячно оформляет и сдаёт в бухгалтерию табель учёта рабочего времени всех сотрудников МДОУ для получения заработной платы;

Совмещение должности заведующего Детского сада с другими руководящими должностями кроме научного и научно - методического руководства) внутри или вне Детского сада не допускается. Заместитель заведующего по учебно-воспитательной работе принимается на работу и увольняется заведующим МДОУ Обязанности:

организует текущее и перспективное планирование деятельности педагогического коллектива;

координирует работу преподавателей, воспитателей и других педагогических работников по выполнению программы воспитания и обучения дошкольников, учебных и личных планов, программы экспериментальной работы;

Организует просветительскую работу для семей воспитанников;

оказывает помощь педагогическим работникам в освоении и разработке инновационных программ и технологий, руководит профессиональным обучением и планирует эту работу;

организует учебно-воспитательную работу, методическую, культурно-массовую работу в учреждении

осуществляет контроль за учебной нагрузкой воспитанников и несёт за неё ответственность

составляет расписание занятий и других видов воспитательной деятельности, в том числе культурно-досуговой;

обеспечивает своевременное составление установленной отчётной документации;

участвует в подборе и расстановке педагогических кадров;

принимает участие в подготовке и проведении аттестации педагогических работников учреждения;

принимает меры по оснащению групп, учебных кабинетов современным оборудованием, наглядными пособиями и техническими средствами обучения, пополнению библиотеки и методического кабинета учебно-методической и художественной литературой, журналами и газетами. Заместитель заведующего по административно - хозяйственной части (далее АХЧ) относится к категории материально - ответственных лиц, принимает на работу заведующим МДОУ, увольняется им и подчиняется непосредственно ему.

Обязанности:

- обеспечивает выполнение «Инструкции по охране жизни и здоровья детей в МДОУ» и соблюдает правила и нормы охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты;

руководит работой младшего обслуживающего персонала по хозяйственного обслуживанию МДОУ и координирует её; обеспечивает сохранность хозяйственного инвентаря, его восстановление и пополнение; контролирует соблюдение чистоты в помещениях и на прилегающих территориях;

своевременно снабжает сотрудников МДОУ всем необходимым инвентарём и моющими средствами для проведения мероприятий по санитарной гигиене, технике безопасности и охране труда;

обеспечивает работу и правильную эксплуатацию электрооборудования;

своевременно сообщает руководителю о неисправностях и принимает срочные меры к их устранению;

обеспечивает пожарную безопасность в МДОУ, контролирует исправность противопожарного инвентаря и выполнение правил противопожарной безопасности;

осуществляет ежедневный осмотр состояния оборудования, помещений, мебели, малых форм на участках с целью охраны жизни детей и сотрудников.

ведёт книгу учёта материальных ценностей, находящихся на его материальной ответственности;

ведёт учёт электроэнергии и передует сведения об этом;

контролирует рабочее время младшего обслуживающего персонала по графику, табелирует их.

На педагогическую работу принимаются лица, имеющие необходимую профессионально-педагогическую квалификацию, соответствующую требованиям квалификационной характеристики по должности и полученной специальности и подтвержденную документами об образовании, прошедшие медицинское обследование.

К педагогической деятельности не допускаются лица, лишенные права этой деятельности приговором суда или по медицинским показаниям, а также лица, имевшие судимость за определенные преступления. Перечень соответствующих медицинских противопоказаний и составов преступлений устанавливается законом РФ.

Работники Детского сада подлежат медицинскому и государственному социальному страхованию в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

Приоритетным направлением детского сада "Незабудка" является "Воспитание здорового ребенка с высоким познавательным уровнем развития".

Работа детского сада строится на основе концепции дошкольного воспитания. Ключевые позиции состоят в следующем: охрана и укрепление здоровья детей (как физического, так и психического), гуманизация целей и принципов образовательной работы с детьми.

В своей деятельности детский сад решает следующие задачи:

Обеспечение психологического и эмоционального благополучия детей.

Охрана и укрепление здоровья детей, воспитание осознанного отношения к своему здоровью, мотивация здорового образа жизни.

Коррекционно-восстановительная работа для детей с нарушениями речи и зрения

Разностороннее развитие ребенка, формирование его познавательной активности, любознательности, стремления к самостоятельному познанию и размышлению

Организация процесса взаимодействия детей и родителей в детском саду и в семье, формирование педагогической культуры родителей, их психологическое, педагогическое консультирование [16].

В учреждении используются такие формы организации жизнедеятельности детей как: фронтальные, подгрупповые и индивидуальные занятия с детьми, праздники, развлечения, кружки, студии. Все эти формы направлены на освоение детьми основного содержания образования. Содержание образования включает ведущие и специфические деятельности и области знания дошкольника (определяются требованиями Госстандарта), а также предусматривает обучение хореографии, ритмики, ручному труду.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности МДОУ «Детский сад «Незабудка»

В условиях рыночных отношений вопросу анализа доходов и прибыли некоммерческих предприятий придается большое значение. Данные показатели являются одними из основных оценочных показателей и выражают эффективность использования хозяйственной деятельности и рациональность использования всех ресурсов, а также являются обобщающими экономическими показателями, комплексно характеризующими деятельность предприятий [18, c. 206].

Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия. Важнейшими среди них являются показатели прибыли, которая в условиях рыночной экономики составляет основу экономического развития предприятия.

Конечный финансовый результат деятельности предприятия - это балансовая прибыль или убыток, что представляет собой алгебраическую сумму результата от реализации продукции (работ, услуг); от результата от прочей реализации; сальдо доходов и расходов от внереализационных операций [19, c. 123].

Анализ финансового потенциала МДОУ «Детский Сад «Незабудка» проведем на основании бухгалтерских балансов за 2008-2009 годы. Наиболее полную и глубокую информацию о финансовом состоянии и его динамики, по мнению Шеремета А.Д [20,c. 26] можно получить при помощи построения на основе баланса предприятия специального сравнительного баланса. Сравнительный аналитический баланс получен из исходного баланса [21] путем дополнения его показателями структуры, динамики и структурной динамики вложений и источников средств организации за 2009 год (табл. 2.)

Таблица 2.

Сравнительный аналитический баланс МДОУ «Детский Сад «Незабудка» за 2009 год

Разделы и статьи баланса

Абсолютные величины, руб.

Удельные веса, %

Изменения

на начало 2009г

на конец 2009г

на начало 2009г

на конец 2009г

в абсол.

велич., руб.

в удельных весах, %

темп прироста, %

1

2

3

4

5

6

7

8

Актив

Внеоборотные активы

431367

363986

70,6

68,9

-67381

-1,7

-15,6

Оборотные активы, в т.ч.

179973

164477

29,4

31,1

-15496

1,7

-8,6

- запасы и материалы

171983

155381

28,1

29,4

-16602

1,3

-9,6

- НДС

1068

1481

0,2

0,3

413

0,1

38,7

-дебиторская задолженность

4633

4159

0,7

0,8

-474

0,1

-10,2

- денежные средства

2289

3456

0,4

0,6

1167

0,2

50,9

Валюта баланса

611340

528463

100

100

-82877

0

-13,5

Пассив

Уставный капитал

0

0

0

0

0

0

0

Займы и кредиты

429209

355483

70,2

67,3

-73726

-2,9

-17,2

Кредиторская задолженность

118032

91653

19,3

17,3

-26379

-2

-22,3

Резервы предстоящих расходов

64099

81327

10,5

15,4

17228

4,9

26,9

Валюта баланса

611340

528463

100

100

-82877

0

-13,5

Анализируя данные по сравнительному балансу можно сделать вывод, что прирост имущества анализируемого предприятия за 2009 год уменьшился на 82877 рублей и составил к концу года 528463 руб. Данное уменьшение обусловлено уменьшением основных средств и вложений на 15,6% и уменьшением оборотных средств на 8,6%. К концу года удельный вес основных средств и вложений в имущество уменьшился на 1,7 % и составил 68,9%, а удельный вес оборотных увеличился на 1,7 % и составил 31,1%. Увеличился к концу года и удельный вес денежных средств с 0,4% до 0,6% на конец года. Удельный вес дебиторской задолженности изменился на 10,2% с отрицательным знаком.

Исходные данные для анализа финансового состояния МДОУ «Детский Сад «Незабудка» за 2009 год сгруппируем в агрегированный баланс предприятия (табл. 3.)

Таблица 3

Баланс-нетто МДОУ «Детский Сад «Незабудка» в агрегированном виде

Актив

Пассив

Об.

Статья

Сумма, руб.

Об.

Статья

Сумма, руб.

на начало 2009г.

на конец 2009г.

на начало 2009г.

на конец 2009г.

ВОА

Внеоборотные активы, в т.ч.

КР

Капитал и резервы, в т.ч.

ОС НМА

основные средства

431367

363986

УК

Уставный капитал

0

0

ОА

Оборотные активы, в т.ч.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены