Совершенствование системы деловой оценки персонала в ЗАО "Банк Русский Стандарт"

Анализ производственно-хозяйственной, финансовой деятельности банка. Анализ системы управления персоналом. Воздействие уровня деловой оценки персонала на эффективность деятельности банка. Разработка проекта по совершенствованию системы оценки персонала.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 26.09.2010
Размер файла 329,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

29

СОДЕРЖАНИЕ

  • Введение
    • Глава 1. Теоретико-методологические основы деловой оценки персонала
      • 1.1 История развития систем оценки и эволюция ее критериев
      • 1.2 Характеристика современного состояния оценки персонала
      • 1.3 Сущность и показатели деловой оценки персонала
      • 1.4 Методы деловой оценки персонала
      • 1.5 Отечественный и зарубежный опыт в оценке персонала
    • Глава 2. Анализ производственно-хозяйственной, финансовой деятельности и состояния процесса деловой оценки персонала в ЗАО «Банк Русский Стандарт»
      • 2.1 Общая характеристика ЗАО «Банк Русский Стандарт»
      • 2.2 Анализ финансовой деятельности
      • 2.3 Анализ производственно-хозяйственной деятельности
      • 2.4 Анализ системы управления персоналом в ЗАО «Банк Русский Стандарт»
        • 2.4.1 Анализ оргструктуры ЗАО «Банк Русский Стандарт»
        • 2.4.2 Функции Департамента персонала и других структурных подразделений банка
        • 2.4.3 Взаимосвязи Департамента персонала и других структурных подразделений банка
        • 2.4.4 Характеристика персонала ЗАО «Банк Русский Стандарт»
        • 2.4.5 Особенности требований, предъявляемых к персоналу в банковской сфере
      • 2.5 Анализ существующей системы деловой оценки персонала
      • 2.6 Воздействие уровня деловой оценки персонала на эффективность деятельности банка и обоснование необходимости разработки новой системы деловой оценки персонала
      • 2.7 Задание на организационное проектирование
    • Глава 3. Разработка проекта по совершенствованию процесса деловой оценки персонала в ЗАО «Банк Русский Стандарт»
      • 3.1 Разработка системы оценки персонала
      • 3.2 Оценка социально-экономической эффективности проекта
      • 3.3 Разработка нормативных документов, регламентирующих процедуру оценки
      • 3.4 Мероприятия по внедрению проекта
  • Заключение
  • Список использованной литературы

Введение

Важнейшим условием осуществления расширенного производства является планомерное распределение имеющихся на предприятии трудовых ресурсов.

Каждое предприятие для выполнения своих функций располагает определенным по количеству и составу контингентом работников, составляющим персонал данного предприятия. Правильный подбор, расстановка, организация труда, наиболее эффективное использование рабочего времени этого персонала необходимы для обеспечения бесперебойного и высококачественного выполнения предприятием своих функций.

Для анализа важны такие задачи, как изучение численности и состава работников в профессиональном, должностном, квалифицированном, возрастном и половом разрезах; изучение движения работников на основе их приема на работу и выбытия из персонала предприятия; анализ использования рабочего времени.

Вместе с этим важнейшее значение имеют показатели оплаты труда. В этом плане основными задачами являются определение размера фонда оплаты труда, его состава и структуры, изучение его уровня, динамики и факторов роста. Такое изучение позволяет проанализировать наличие и движение определенной части финансовых средств предприятия - фондов, связанных с различными выплатами работникам. Анализ расходования этих средств в значительной степени помогает эффективно организовать работу предприятия..

При этом необходимо помнить, что фонд заработной платы является основной отправной точкой для расходования средств предприятия, так как многие отчисления в бюджетные и внебюджетные фонды государства рассчитываются именно исходя из величины фонда заработной платы. Кроме того, предприятие определяет саму возможность и направления расходования прибыли, после всех расчетов с работниками своего предприятия, а также исходя из их интересов.

Все эти факторы обусловливают важность оценки персонала организации и стимулирования роста эффективности деятельности предприятия за счет повышения производительности труда персонала.

Целью написания дипломной работы является анализ и разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности персонала в ЗАО «Банк Русский Стандарт».

Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

- определена сущность и показатели деловой оценки персонала;

- рассмотрены методы деловой оценки персонала;

- проанализированы основные ошибки, осуществляемые предприятиями при деловой оценке персонала;

- охарактеризован ЗАО «Банк Русский Стандарт»;

- рассмотрены и проанализированы показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- проведена деловая оценка персонала ЗАО «Банк Русский Стандарт»;

- разработаны мероприятия по повышению эффективности использования персонала в организации.

Дипломная работа написана на 90 листах, состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1Теоретико-методологические основы деловой оценки персонала

1.1 История развития систем оценки и эволюция ее критериев

За последние полвека наука об управлении персоналом в России трансформировалась из общей политической экономии социализма в самостоятельный раздел знаний.

Попытаемся уточнить представленные позиции с точки зрения этимологии значения слов «персонал», «кадры», «ресурсы». Слово «персонал» имеет собирательное значение и соответственно обозначает личный состав какого-либо предприятия, учреждения или его часть, объединенный по профессиональным признакам Большой толковый словарь русского языка / Под ред. С.А.Кузнецова. - СПб.: Норинт, 1998.. В соответствии с этим же источником «кадры» -- это основной подготовленный состав работников предприятия, учреждения, партийной или профессиональной организации. Как видим, оба слова семантически можно считать эквивалентными. Понятие «ресурс», напротив, имеет совершенно другой смысл и означает средства, запасы. В таком смысле понятие «человечески ресурсы» или «трудовые ресурсы», можно, по-нашему мнению, трактовать шире и в более глобальном смысле по сравнению с двумя предыдущими понятиями, например, «человеческие ресурсы государства или региона». Хотя, в принципе, «человеческие ресурсы», как частный случай, представляют собой и человеческие ресурсы предприятия.

Точка зрения автора по данному вопросу согласуется, в частности, с мнением Одегова Ю.Г. и Журавлева П.В., которые рассматривают два основных подхода к решению проблем персонала, основывающихся на определении существа двух таких понятий, как «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. - М.: Финстатинформ, 1997.». При этом под «управлением человеческими ресурсами» в первом подходе понимаются стратегические аспекты решения проблемы, включая вопросы социального развития, а во втором подходе -- государственное регулирование отношений в области труда и занятости. Под «Управлением персоналом» в первом подходе подразумевается оперативная работа с кадрами, а во втором -- трудовые отношения на уровне предприятия.

Таким образом, на наш взгляд, люди, работающие на предприятии, могут выступать в качестве объекта управления в любой из трех приведенных трактовок. Главное, что является при этом общим для них всех -- это объединение людей в рамках одной производственной системы (т.е. предприятия) с целью достижения единого результата. Именно это утверждение примем в качестве базового.

Однако в целях упорядочения дальнейшего изложения введем следующее ограничение. Поскольку проблемы управления персоналом охватывают различные предметные области исследований (организацию труда, нормирование, оплату труда, управление конфликтами и т.д.), то выделим ту из них, решением задач в которой традиционно занимается кадровая служба предприятия. Таким образом, управление кадрами представлено отдельной подсистемой в общей системе управления персоналом предприятия.

1-й период -- 50-е гг. Экономика труда как самостоятельная наука еще очень зависима от политической экономии социализма. В рамках экономики труда рассматриваются следующие вопросы: 1) социалистический труд и основы его организации; 2) значение производительности труда, факторы и резервы ее роста; 3) нормирование труда; 4) организация оплаты труда; 5) планирование труда; 6) формирование и использование трудовых ресурсов; 7) организация социалистической организации труда.

Все результаты исследований даются в обязательном сравнении с капитализмом и постоянно подчеркиваются преимущества социалистической системы хозяйствования. Социалистический способ производства рассматривается как исключительно высший по сравнению с капиталистическим способом производства.

В качестве ссылок на литературные источники -- только К. Маркс, Ф. Энгельс, В.И. Ленин и И.В. Сталин, а также материалы съездов КПСС. Работы зарубежных авторов (названных буржуазными в негативном значении этого слова) упоминаются только в контексте критических оценок. И хотя не отрицаются их достижения в сфере проблем организации рабочего места, нормирования труда, построения систем оплаты труда и др., но подчеркивается их ориентация на стремление «... оградить и увеличить доходы капиталистов ... Григорьев А.Е. Экономика труда. - М.: Госполитиздат, 1959. - С.9.». Но при этом все же учитываются общенаучный вклад западных специалистов в развитие данных предметных областей и возможности использования практических наработок для организации труда в социалистических странах.

1-й период -- 60-е гг. В методике и стилистике изложения проблем экономики труда еще достаточно сильно чувствуется влияние специальной литературы по политической экономии. Предмет экономики труда по-прежнему представляет собой общественную организацию труда, которая рассматривается « ... как определенная и относительно самостоятельная область общественно-экономических явлений ...». В связи с чем все вопросы должны изучаться «... в неразрывной связи с политикой Коммунистической партии и Советского государства, с работой профсоюзов СССР Экономика труда в СССР: Учеб. пособие. / Под ред. проф. А.С.Кудрявцева. - М.: Изд-во ВЦСПС Профиздат, 1965. - С. 4.».

Вопросы управления персоналом все еще изучаются в рамках общего курса экономики труда.

1-й период -- 70-е гг. Отмечается, что «к середине 70-х годов предмет экономики труда сформировался уже довольно четко, хотя и сохранились некоторые отличия в его определении Экономика и социология труда: Учеб. пособ. / Н.Н.Абакумова, Н.М.Воловская, В.И.Занин и др. - Новосибирск: НГАЭиУ, 1997.». При этом в число изучаемых вопросов отнесены следующие:

1. Социалистическая организация труда и ее преимущества перед капиталистической.

2. Производительность труда.

3. Роль технического прогресса в повышении производительности труда.

4. Нормирование.

5. Социалистическая дисциплина.

6. Социалистическое соревнование.

7. Заработная плата.

8. Воспроизводство рабочей силы.

9. Подготовка кадров.

10. Уровень жизни трудящихся.

Управление персоналом в качестве самостоятельной предметной области еще не определено.

1-й период -- 80-е гг. В этот период времени в исследованиях по экономике труда господствующим было следующее определение: «Предметом курса «экономика труда» является практика использования КПСС и Советским государством экономических законов в работе по совершенствованию организации труда на различных уровнях управления народным хозяйством, повышению его эффективности, организации заработной платы, планированию и анализу труда, воспроизводству и совершенствованию кадровой политики Экономика труда: Учеб. пособ. для ВУЗов / Под ред. Л.И.Жукова, Г.Р.Погосяна. - Ер.: Изд-во Ереванского ун-та, 1983.».

Сулицкий Н.В. рассматривает три основных подхода к функциям кадровых служб, существующих в то время Сулицкий Н.В. Организационно-экономические проблемы управления кадрами в отрасли. - М.: Наука, 1986. - С. 141 - 142.. Суть первого подхода заключается в том, что кадровым службам отводится вспомогательная роль, а все функции сводятся к выполнению регистрационных операций. Этот подход автор считает явно устаревшим. Второй подход заключается в организационном изменении кадровой службы и подчинении ей функций отделов труда и заработной платы, обучения, НОТ, научно-исследовательской лаборатории по социальным и психологическим исследованиям. Данный подход автор относит к идеализированному. Третий подход является промежуточным между первыми двумя. Его суть сводится к сохранению кадровой службы в качестве самостоятельного элемента организационной структуры предприятия расширению ее функций в отношении принятия решений по кадровым вопросам. Именно этот подход, по мнению автора, с организационной точки зрения является наиболее прогрессивным. И здесь наша точка зрения по данному вопросу совпадает с мнением автора

Таким образом, для социалистического периода исследований в сфере экономики труда и управления производством характерны следующие особенности:

1. Абсолютная и обязательная идеологизация всех определений, положений, понятий, объяснений Экономика труда / Под ред. Н.Н.Иванова и Г.И.Мечковского: Учеб. пособ. для ВУЗов. - М.: Высш. Шк., 1976..

2. Безусловная увязка всех основополагающих принципов с трудами классиков марксизма-ленинизма.

3. Нивелирование индивидуального подхода к работникам и постоянное подчеркивание того факта, что человек трудится во имя высоких идей строительства социализма и коммунизма.

4. Административная и даже уголовная ответственность за уклонение от трудовой деятельности.

5. Вопросы управления персоналом, психологии и социологии труда отдельно не рассматривались Григорьев А.Е. Экономика труда. - М.: Госполитиздат, 1959. - С. 14..

6. Практически все исследования зарубежных ученых в области экономики труда трактовались как буржуазные, а потому чуждые социалистической экономике.

7. Сущность работы кадровой службы сводится к выполнению учетно-регистрационных функций, и как следствие -- к подготовке различного рода отчетности регламентированного и нерегламентированного характера.

8. «Непосредственными организаторами кадровой работы на предприятии являются администрация и партийный комитет Социальное развитие предприятия и работа с кадрами: Учеб. пособ. для руководителей и специалистов предприятий (объединений), обуч. в ин-тах повышения квалификации и массовых формах произв.-эконом. Учебы / В.Н.Якимов, В.Е.Томашевич, М.А.Постников и др. Под ред. В.Н.Якимова и др. - М.: Экономика, 1989. - С. 87.».

9. «В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в отделах кадров». Есть специалисты с квалификацией «экономист», в том числе со специализацией «экономист по труду».

10. Менеджеризм (иронично определяемый Думлером С.А., как «так называемый Думлер С.А. Управление производством и кибернетика. - М.: Машиностроение, 1969.») считается капиталистической наукой управления.

2-й период -- вторая половина 80-е гг. Самостоятельные исследования в области управления персоналом по-прежнему отсутствуют, и соответствующие вопросы изучаются в курсе экономики труда. В конце данного периода содержательная часть экономики труда в обязательном порядке еще опирается на партийные документы, а ситуация в кадровой работе очень зависима от партийных комитетов. Однако принципы гласности и демократизации уже озвучены и влияют на исследования в области управления трудом и персоналом.

В начале 90-х гг. рыночная экономика в России еще только зарождается. Еще отсутствует ее полное признание, а потому осуществляется попытка более полного использования промежуточных методов хозяйствования -- хозрасчет и самофинансирование. Но при этом уже «получаемая коллективом прибыль, хозрасчетный доход становятся главным источником производственного, технического и социального развития предприятий, усиливается зависимость оплаты труда от конечных результатов Экономика труда: Учебник для ВУЗов / Под ред. Л.И.Жукова, Г.Р.Погосяна. - М.: Экономика, 1991.». Государственный план является еще главенствующим элементом экономики.

Но именно в это время в 1991 г. выходит в свет единственное специализированное учебное пособие «АСУ-Труд» под редакцией Г.А. Титоренко, специалиста в области информационных технологий, которое допущено Государственным комитетов СССР по народному образованию в качестве такового для студентов вузов, обучающихся по специальности «Экономика и социология труда АСУ - Труд: Учеб. пособие для ВУЗов / А.Н.Романов, Г.А.Титоренко, Б.Л.Гордон и др. Под ред. Г.А.Титоренко. - М.: Экономика, 1991.».

Таким образом, для периода времени, обозначенного нами в качестве второго, характерны следующие особенности рассмотрения проблем управления персоналом:

1. Вопросы управления персоналом по-прежнему не выделены в отдельную область знаний и изучаются в составе общего курса экономики труда.

2. Ослабление влияния КПСС в кадровой сфере позволило критически оценить некоторые проблемы в этой предметной области.

3. Привлечение в страну иностранных компаний, привыкших оперировать с такими понятиями, как «рынок труда», «конкурсный отбор», «резюме», «собеседование», «карьера» способствовали активизации изменений в подходах к управлению кадрами.

4. Вопросы использования вычислительной техники в решении задач управления персоналом как на уровне предприятия, так и на более глобальном уровне (город, район, область, республика, государство) обрели целостную концепцию.

Для конца ХХ века -- начала ХХI века характерно еще не стабильное состояние отечественной экономики. Но следует отметить, что рыночные позиции уже достаточно прочны. В связи с этим перед исследователями в сфере наук о труде и персонале возникли принципиально новые проблемы, требующие своего осмысления. К основным из них можно отнести следующие:

1. Кризисное состояние экономики, которое «... многими авторами оценивается как кризис труда Винокуров М.А., Озерникова Т.Г. Проблемы «внутренней» и «внешней» мотивации к труду / Современные проблемы экономики региона: Сб. науч. тр. / Под ред. М.А.Винокурова. - Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2000. - С. 11 - 19.».

2. Наличие реального рынка труда, а как следствие -- возникновение новых отношений между работником и работодателем, существенные различия в оплате труда по отраслям и регионам, маркетинг персонала, конкурсный отбор, обработка принципиально новой для кадровых служб информации в форме резюме, появление новых форм работы с претендентами на вакантные рабочие места (собеседование).

3. Изменение профессионально-квалификационных требований к работникам кадровых служб Гаврилов М.М. Современная технология кадровой работы в банках // Деньги и кредит, 1996., №3. - С. 71 - 75..

4. Зависимость заработной платы от состояния рынка труда, т.е. от качества рабочей силы, уровня востребованности определенных профессионально-квалификационных групп работников в конкретный момент или период времени.

5. Изменения в определении дохода. Теперь это не только исключительно заработная плата, но и дополнительные доходы, например, проценты по акциям, которые также необходимо учитывать при общем анализе доходов работников.

6. Принципиально новые формы оценки деятельности персонала, основанные на применении объективных методов и свободные от какой бы то ни было идеологической направленности.

7. Потребность предприятия в более квалифицированных работниках.

8. Более интенсивное развитие персонала, в том числе, его карьерный рост.

9. Возрастание роли компьютерных технологий в решении управленческих задач, включая управление кадрами.

10. Изменение качественного содержания традиционно решаемых задач управления персоналом.

11. Изменение организационной структуры предприятий, а также принципиально новый подход к понятию рабочего места.

12. Изменение взаимоотношений предприятий между собой, в том числе с учетом участия иностранных компаний.

13. Прекращение существования централизованных методических центров, занимающихся подготовкой соответствующих материалов по проблемам управления персоналом и управления кадрами.

Таким образом, в настоящее время кардинально изменилось определение экономики труда. Например, Колосницына М.Г. понимает под экономикой труда «... самостоятельный раздел экономической теории, изучающий функционирование специфического рынка, где в качестве товара выступает рабочая сила Колосницына М.Г. Экономика труда: Учеб. пособ. для студентов балакавриата экон. ВУЗов. - М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 1998.».

Вместе с тем, в связи с изменением роли и места работника в производственной системе, появилось новое направление исследований в совокупности наук о труде и персонале -- управление персоналом, к которому принято относить « ... проблемы планирования численности, отбора, обучения и аттестации персонала, мотивации труда, стилей управления, взаимоотношений в трудовом коллективе, процедур управления Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 1996.».

Таким образом, функции кадровой службы приобрели совершенно иную направленность. При естественном сохранении важности типовых учетных функций, как основополагающих (именно в рамках этих функций формируется первичная информация о работниках предприятия), на долю ОК достались и принципиально новые задачи.

1.2 Характеристика современного состояния оценки персонала

Люди далеко не всегда ведут себя рационально. Они неоднозначно реагируют на материальные стимулы и требуют индивидуального, а не стандартизированного подхода. К таким выводам пришел в 1920-е годы профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо, изучая влияние разных факторов на повышение производительности труда. В ходе ставших классикой Хоуторнских экспериментов на заводах Western Electric под Чикаго Мэйо заметил: четко разработанные операции и хорошая заработная плата сами по себе не гарантируют увеличение производительности, но эту задачу можно решить, продемонстрировав интерес к деятельности рабочих.

Деловая оценка, которую регулярно проводит руководитель и в основе которой лежат беседы с работниками, по сути, выполняет аналогичную функцию. Она оказывает тот же эффект, что открыл в 1920-х годах Мэйо. Поэтому эксперты склонны рассматривать оценку не только как способ получения информации для решения таких задач как формирование кадрового резерва, составление карьерного плана, программы обучения сотрудника и прочих, но и как фактор, существенно влияющий на саму эффективность труда.

Оценка деятельности подчиненных, основанная на беседе с непосредственным руководителем, оказывается весьма результативным, но далеко не простым процессом. Ошибки, допускаемые в процессе деловой оценки, существенно снижают возможный эффект. СФ систематизировал основные проблемы, с которыми сталкиваются руководители, оценивая персонал.

Основные ошибки деловой оценки

1. Ошибки восприятия

2. Ошибки подчинения

3. Применение производственных критериев оценки

4. Отсутствие коммуникаций

5. Оценка ради оценки

Ошибки восприятия

Проводя оценку, руководители, сами того не подозревая, оценивают не человека, а его поступок или черту характера. Стереотипы, которые включаются в ходе оценки, объединены понятием гало-эффект (англ. hallo-effect). С ним связано большинство просчетов в оценке личности, допускаемых при деловой оценке:

- ошибка жесткости и мягкости, выражающаяся в тенденции к занижению или завышению оценки;

- ошибка «нимба»: оценка под воздействием положительного или отрицательного общего впечатления;

- ошибка экстремальности: эксперт выставляет только крайние оценки;

- ошибка усреднения: оценка по средним значениям показателей;

- ошибка учета последних событий: тенденция использовать при оценке сотрудника события последнего времени, без учета более широких временных рамок;

- явление ореола: завышение оценки работника под влиянием формальных характеристик;

- ошибка приоритетности: оценка на основе предпочтения, отдаваемого оценивающим одному или нескольким качествам сотрудника и влияние этих предпочтений на общую оценку;

- ошибка пристрастия: оценка на основе личного пристрастия оценщика, которое влияет на оценку больше, чем качество работы.

Типичным примером того, как одна положительная или отрицательная черта или характеристика человека оттесняет на задний план все другие качества, является неправильная оценка менеджера по продажам - высокие показатели продаж вовсе не должны свидетельствовать о собранности сотрудника, его умении организовать личное время.

Психологи получили свидетельства того, что физическая привлекательность часто является именно такой характерной чертой. «Исследования показали, что мы автоматически приписываем индивидам, имеющим приятную внешность, такие положительные качества, как талант, доброта, честность, ум,- написал социальный психолог Роберт БЧалдини в книге „Психология влияния”.- Более того, мы не отдаем себе отчета в том, какую большую роль играет физическая привлекательность в нашем восприятии людей. Последствия подсознательного допущения того, что „красивая форма равна прекрасному содержанию”, порою пугают меня». Внешне успешный сотрудник может оказаться не так эффективен, как это кажется на первый взгляд.

Ошибки подчинения

Глава Chrysler Ли Якокка в книге «Карьера менеджера» указал на две наиболее распространенные ошибки, допускаемые менеджерами в попытках оценить подчиненных. Эти ошибки он выявил, используя в течение нескольких лет - чтобы наладить коммуникации и сделать процедуру оценки и обратной связи регулярной - систему ежеквартальных докладов. Раз в три месяца менеджер садился за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить результаты сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если между менеджером и руководителем достигалось полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформлял их в виде документа, который начальник визировал своей подписью. Такая система порождала диалог между менеджером и руководителем, способствовала налаживанию их отношений, самокритичной оценке подчиненным своей работы.

Ли Якокка уверяет, что система ежеквартальных докладов обладает свойством саморегулирования; эффективнее всего она действует, если не вмешиваться в ход работы подчиненного. Функционируя автоматически, она обеспечивает конструктивную взаимосвязь людей, стремящихся достигнуть разумных, согласованных целей.

Однако Якокка заметил, что руководители время от времени попадают в типичные ловушки. Во-первых, менеджеры, которые находятся под наблюдением начальников, стремятся максимально увеличить количество задач, вместо того чтобы сосредоточиться на качестве работы («откусывают больший кусок, чем могут прожевать»). Во-вторых, руководители слишком активно вмешиваются в работу подчиненных. Даже великий менеджер, оказывается, был не без греха: «По мере своего продвижения вверх по должностной лестнице я в этом смысле поначалу был в числе худших боссов. Я не мог удержаться от искушения подтолкнуть человека, но со временем я извлек нужные уроки»,- написал Якокка. Стремление подчиненного предстать в лучшем свете перед начальником, как и желание руководителя помочь менеджеру, вполне объяснимо. Чтобы избежать таких ситуаций, достаточно иметь в виду перечисленные нюансы Чугунова А. Пять ошибок оценщика // Секрет фирмы, 28.04.2006..

1.3 Сущность и показатели деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала представляет собой анализ соответствия профессиональных и личных характеристик (компетенций) индивида требованиям должности, которую он занимает или на которую он претендует, при помощи определенных критериев.

Результаты деловой оценки работников используются при решении следующих задач:

· оценка и анализ кадровой ситуации на конкретном предприятии;

· выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;

· сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала - для выявления лишних сотрудников);

· разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;

· разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.

Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по результатам которой можно оценить, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.

Различают деловую оценку кандидатов на вакантную должность и текущую периодическую оценку сотрудников предприятия; при этом текущая периодическая оценка не сводится только к оценке результатов работы, но предполагает анализ их динамики. Основным действующим лицом при проведении деловой оценки работника, является его непосредственный руководитель.

Показатели деловой оценки можно классифицировать по трем категориям:

· показатели результативности труда - здесь различают жесткие и гибкие показатели. Жесткие показатели предписаны информационной системой предприятия и технологическим процессом и легко измеряются. Здесь наиболее наглядным критерием является производительность труда работника (например, один рабочий за час на токарном станке изготовил пять резцов, а второй - семь; при равном качестве работы производительность труда второго рабочего выше, значит выше его деловая оценка), но часто бывает так, что измерить ее совсем не легко (например, как оценить производительность труда бухгалтера или диспетчера?). Можно измерить общую производительность труда организации, но она часто лишь косвенно связана с различными функциями, выполняемыми, например, административными работниками. Соответственно, мягкие показатели оценки используются в связи с ограниченной возможностью измерения конкретного результата. В этом случае необходимы дополнительные критерии оценки: квалификация, владение профессиональными навыками, соблюдение дисциплины труда, наличие/отсутствие нареканий со стороны руководства и другие;

· показатели профессионального поведения можно подразделить на условия достижения результатов труда (мотивация к профессиональному развития, непрерывное обучение) и показатели непосредственного профессионального поведения (способность работать в команде и самостоятельно, способность принимать решения, готовность к принятию дополнительно нагрузки и ответственности, инициативность). При разработке показателей профессионального поведения стоит помнить, что деятельность сотрудников (их профессиональное поведение) важна не сама по себе, а в аспекте достижения целей организации;

· показатели личностных качеств - свойства личности рассматриваются как потенциал достижения цели конкретным работником. При этом личностные качества подчиненных нельзя оценивать с точки зрения самих личностных качеств: На работе нет плохих или хороших людей. Есть люди, чьи личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб. : Питер, 2002. - 256 с. - Серия «Теория и практика менеджмента» - С. 9-11. Для оценки личностных качеств работника широко используются психологические тесты.

1.4 Методы деловой оценки персонала

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

- сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

- основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

- ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.

во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:

- количественные - это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

- качественные - это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

- комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Наиболее старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Форма аттестационного листа при методе стандартных оценок персонала

Вес

Фактор

Оценка

Комментарий

30%

Качество работы

Аккуратность и тщательность в работе. Соответствие стандартам качества

10%

Планирование

Способность разрабатывать и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям

25%

Организация

Способность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов

15%

Руководство/Лидерство

Способность мотивировать и руководить людьми, устанавливать стандарты, оценивать работу подчиненных и способствовать ее улучшению

10%

Коммуникация

Способность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме

10%

Отношение к работе

Ответственность, способность работать с большой нагрузкой

Итоговая оценка:

П (превосходно) О (отлично) Х (хорошо)

НО (ниже ожидаемого) Н (неудовлетворительно)

Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области.

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

способность организовывать и планировать труд;

профессиональная компетентность;

сознание ответственности за выполняемую работу;

контактность и коммуникабельность;

способность к нововведениям;

трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":

"1" - явно неорганизованный работник и руководитель;

"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат занять должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), (1.1)

где

Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 - для лиц со средним образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Сущность одного из наиболее используемых и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями.

Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Деловая оценка персонала по экспертному методу осуществляется двумя способами - индивидуально или группой. Индивидуальный, более распространенный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются.

Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных.

Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации. Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта, бланк результатов опроса экспертов и бланк расчета итоговой оценки на аттестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с использованием компьютера).

Основным инструментом оценки является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом - одно из важнейших условий объективной оценки работника.

После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств, включаемых в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять качеств, и все они оценены по десятибалльной системе оценок (Таблица 1.2).

Таблица 1.2

Форма анкеты при экспертном методе оценки

№ п/п

Показатель

Баллы

1

Способность к выработке и внедрению оригинальных решений

10

2

Умение создавать в коллективе нормальный психологический климат

9

3

Способность оперативно оценивать ситуацию и принимать удачные решения

8

4

Стремление к профессиональному росту и постоянному повышению квалификации

7

5

Дисциплинированность и организованность

6

6

Инициативность

5

7

Умение добиваться согласия в решениях и действиях людей

4

8

Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу

3

9

Коммуникабельность

2

10

Способность проявлять интерес к смежным специальностям

1

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка, которая характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

если всегда - 1,5 балла;

если в большинстве случаев - 1 балл;

если иногда - 0,5 балла;

если почти никогда - 0 баллов.

При первой оценке ставится знак "+" в графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак "+" в графе, соответствующей мнению эксперта.

Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка - "Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого". С этой целью знаки "+" из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком "V" в этот бланк. В другом бланке ("Бланк расчета средней оценки аттестуемого") по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:

(1.2)

где Зср - средний балл оценки качества по степени его функциональной значимости;

З10 ... 31 - оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале;

n10 ... n1 - количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по степени значимости (в баллах);

n - общее количество экспертов.

(1.3)

Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого,

где Пср - средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;

П1,5 ... П0,5 - степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов;

n1,5 ... n0,5 - количество экспертов, отнесших качество к степени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;

n - общее количество экспертов.

Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле:

К = Зср * Пср, где К - качество.

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном.

Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:

57 х 1,5 = 85,5;

57 х 1,0 = 57,0;

57 X 0,5 = 28,5.

Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

При использовании сравнительных методов руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (таблица 1.3) - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Таблица 1.3

Оценка с помощью метода распределения

Вес, (%)

Группы

Ф.И.О.

10 %

лучших работников

20 %

хороших работников

40 %

средних работников

20 %

отстающих работников

10 %

худших работников

Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять и понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

К настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано значительное число систем оценки персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны деятельности подвергаются измерению и анализу, позволяет выделить несколько основных подходов.

В качестве предмета оценки в различных методиках выступают:

деловые и личностные качества (свойства, черты) работника;

характеристики поведения в различных ситуациях;

характер и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет;

показатели результатов его деятельности;

Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов.

В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени согласуются с эффективностью деятельности сотрудника. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает сотрудника и помогает составить его деловой портрет.


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.