Совершенствование системы деловой оценки персонала в ЗАО "Банк Русский Стандарт"

Анализ производственно-хозяйственной, финансовой деятельности банка. Анализ системы управления персоналом. Воздействие уровня деловой оценки персонала на эффективность деятельности банка. Разработка проекта по совершенствованию системы оценки персонала.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 26.09.2010
Размер файла 329,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

На эту проблему высшее руководство смотрит «сквозь пальцы», хотя это одно из «узких мест» организации. Выявление людей, способных руководить, отлично знающих все тонкости своего ремесла и наделение их соответствующей компетенцией, может увеличить производительность подразделения в целом. Поэтому, что бы «не гадать на ромашке»: справиться - не справиться, достоин - недостоин, следует разработать порядок аттестации сотрудников, которая позволяла бы руководителям отслеживать соответствие профессиональных компетенций специалистов выполнению поставленных перед ними задач, а сотрудникам - планировать свою карьеру и служебный рост внутри Банка.

Сотрудники относятся в формальной аттестации негативно, так как не могут прогнозировать свою карьеру в Банке, в следствии чего сотрудники часто увольняются.

При увольнении сотрудникам предлагают заполнить анкету, одним из самых частых ответов на вопрос о причине увольнения респондентов является: « Нет перспектив роста». Что еще раз говорит о необходимости разработки методики деловой оценки и связать ее с существующей системой грейдов и карьерным продвижением.

2.6 Воздействие уровня деловой оценки персонала на эффективность деятельности банка и обоснование необходимости разработки новой системы деловой оценки персонала

Критерием надежности любого банка является квалификация его работников. Сложившаяся в банковской среде практика оценки персонала прежде всего ориентирована на оценку профессионализма в области проведения банковских операций.

В связи с этим в настоящее время в ЗАО «Банк Русский Стандарт» существует процедура аттестации, главной целью которой является определение соответствия профессиональных знаний и навыков работников требованиям, установленным продуктовыми службами банка.

Разработаны списки вопросов для аттестации по разным банковским продуктам и уровням должностей (специалист, ведущий специалист, руководитель). В аттестационную комиссию входят:

· представитель линейного подразделения, в котором работает аттестуемый работник;

· эксперт - работник продуктового подразделения головного банка, осуществляющий оценку квалификации работника;

· представитель службы внутреннего контроля и представитель кадровой службы.

До момента изменения стратегических установок банка в отношении обслуживания клиентов процедура аттестации не регламентировалась документально. За строгое соблюдение процедуры отвечал руководитель службы внутреннего контроля.

В конце 2001 г. банк изменил клиентскую стратегию, взяв курс на универсализм. Если до этого основными клиентами банка были только крупные предприятия и организации, то сейчас банк активно привлекает на обслуживание предприятия и организации, относящиеся к среднему, малому бизнесу, а также частных вкладчиков. В связи с этим изменилась роль персонала, обслуживающего клиентов. Если раньше качество обслуживания не играло решающей роли и лишь косвенно влияло на отношение клиента к банку, то после перехода банка на другой сегмент рынка оно стало одним из основных конкурентных преимуществ, основополагающим фактором в привлечении и удержании клиентов. Этот факт привел к изменениям требований к персоналу, осуществляющему обслуживание клиентов. Если до этого от персонала требовалась только быстрая и точная работа и основными критериями оценки были профессиональные знания и умение безошибочно выполнять банковские операции, то в новых условиях, наряду с этим, приобрели исключительную важность такие требования к работникам, как:

· наличие качеств, позволяющих выстраивать эффективное общение с клиентами;

· умение предлагать банковские продукты;

· лояльность работников организации.

Изменение требований к персоналу потребовало разработки новой системы оценки персонала.

2.7 Задание на организационное проектирование

Главной целью является разработка системы деловой оценки персонала, адаптированной к условиям Банка, которую необходимо связать с существующей системой грейдов и профессиональным продвижением.

Перечень и краткая характеристика основных проектных предложений.

1. Определение наличия и оценка (измерение) предмета оценки.

2. Разработка последовательности проведения оценки.

Решение первой задачи, сводится к выбору (разработке) методов оценки, которые должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей, сочетать письменные и устные задания.

Решение второй задачи, сводятся к ответам на процедурные вопросы.

Процедура оценки - это установленный порядок проведения работ, связанных с оценкой персонала. Она обеспечивает последовательность оценки и диктует определенные требования к необходимому оснащению.

При решении процедурных вопросов важно определить:

1. место и частоту проведения оценки;

2. порядок и сроки проведения оценки;

3. ответственных лиц за проведение оценки;

4. инструменты и технические средства, необходимые для оценки;

5. правила оформления результатов оценки и принципы их дальнейшего использования и т.д.

- После проведения обучения, на которое сотрудники будут направляться при необходимости по результатам деловой оценки появиться возможность не расширять штат за счет повышение качества и скорости выполнения задач персонала, уже работающего в организации (экономия на з/п )

- За счет улучшения качественных характеристик персонала объема выданного кредита будет расти.

В ходе прохождения практики были изучены сведения об организации, ее организационно-правовой форме и форме собственности, специфику организации, назначение выпускаемой продукции, оказываемых услуг, производственную структуру, организационную структуру управления организацией. Так же я изучила перспективы развития организации с учетом возможностей рынка, проанализировала объемы производства продукции, работ, услуг. Изучила основные направления рынка, на удовлетворение потребностей которых направлена деятельность организации. Проанализировала состав и численность персонала, финансовые результаты.

При анализе процесса деловой оценки персонала было выявлено отсутствие деловой оценки как таковой. Для улучшения качественных показателей персонала мной было предложено разработать систему деловой оценки персонала отвечающую условиям организации и которую можно было связать с принятой Банке системой грейдов и процессом обучения.

Внедрение системы неформальной системы деловой оценки в ЗАО «Банк Русский Стандарт» целесообразно и экономически обоснованно, но для этого необходимо устойчивое финансирование и понимание необходимости проведения деловой оценки, так как это позволило бы улучшить работу организации в целом.

Глава 3. Разработка проекта по совершенствованию процесса деловой оценки персонала в ЗАО «Банк Русский Стандарт»

3.1 Разработка системы оценки персонала

Основной целью системы оценки персонала является оперативное обеспечение всех уровней руководства банка объективной информацией для формирования управленческих решений.

Общие требования к организации процесса:

* регулярность оценки, периодичность которой (от квартала до нескольких лет) определяется конкретными управленческими задачами;

* комплексность оценки, отражающей результаты по различным аспектам деятельности сотрудника с рациональным распределением приоритетов;

* объективность оценки, обеспечиваемая использованием унифицированных методик;

* индивидуальность оценки, предполагающая использование дифференцированных по категориям персонала подходов, приоритетов и критериев;

* реализуемость оценки, обеспечиваемая наличием формализованных управленческих процедур, принимаемых по ее результатам.

Субъекты оценки, их функции и механизм взаимодействия:

а. Служба персонала:

* разработка управленческих процедур и механизмов, их согласование с руководителями подразделений и организация процесса внедрения;

* контроль над процессом их текущей эксплуатации;

* оказание методической помощи руководителям структурных подразделений;

* прямое участие в наиболее важных процедурах оценки;

* сбор, анализ и обобщение результатов индивидуальных оценок, разработка и передача руководству банка выводов о тенденциях дальнейшего развития персонала с учетом полученных результатов.

б. Руководители структурных подразделений банка:

* косвенное (в режиме предложений и согласования) участие в разработке процедур и механизмов оценки;

* организация непосредственной эксплуатации процедур и механизмов оценки внутри своих подразделений, передача службе персонала полученных результатов;

* разработка и передача службе персонала предложений по повышению эффективности используемых методов и процедур оценки;

* формирование и практическая реализация (в рамках установленной компетенции) управленческих решений по результатам проведенных оценок.

Первое направление: организация процесса текущей оценки деятельности персонала.

Прикладные задачи оценки:

* обеспечение исходной информации для оперативных управленческих решений в рамках текущего развития сотрудников и подсистемы оплаты труда;

* накопление информации для осуществления комплексной оценки деятельности сотрудника за межаттестационный период.

Периодичность текущей оценки:

* для категории “исполнители” - один раз в месяц;

* для категорий “эксперты” и “руководители” - один раз в квартал.

Второе направление: аттестация сотрудников - формализованная процедура комплексной оценки сотрудника за фиксированный период времени.

Прикладные задачи:

* обеспечение исходной управленческой информацией подсистемы развития персонала в части возможных должностных перемещений, а также управления резервом на выдвижение;

* обеспечение информацией для оценки общей эффективности системы персонального менеджмента.

Виды аттестации:

* плановая, периодичность которой зависит от категории аттестуемого сотрудника;

* внеплановая, организуемая в форме целевого внеочередного мероприятия, связанного со срочной необходимостью должностного перемещения аттестуемого.

3.2 Оценка социально-экономической эффективности проекта

Для внедрения системы деловой оценки персонала необходимо:

1. Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

3. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

Обязательно предусмотреть обратную связь - каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Срок использования методики после внедрения 4 года.

Таблица 3.1

Затраты

Период

Тип затрат

Обучение «оценщиков»

Покупка нового оборудования, руб.

Организационные расходы (печать бланков, обработка материалов)

I год

70 000

400 000

30 000

II год

30 000

III год

30 000

IV год

30 000

Итого

590 000

Таблица 3.2

Доходы

Период

Тип доходов

Увеличение объема выданного кредита, руб.

Возможность не расширять штат за счет повышение качества и скорости выполнения задач персонала, уже работающего в организации (экономия на з/п )

I год

II год

1 000 000

300 000

III год

1 500 000

450 000

IV год

2 000 000

550 000

Итого

5800000

Таблица 3.3

Расчет ЧДД и ЧТС проекта

Период (i)

Доходы (D)

Затраты (З)

ЧДД

ЧТС

I год

0

500 000

0,73

0

365 000

-365 000

-365 000

II год

1 300 000

30 000

0,53

689 000

15 900

673 100

308 100

III год

1 950 000

30 000

0,39

760 500

11 700

748 800

1 056 900

IV год

2 550 000

30 000

0,28

714 000

8 400

705 600

1 762 500

Итого

5 800 000

590 000

2 163 500

401 000

1 762 500

Е=0,37

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) - рассчитывается как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта и дисконтированных единовременных затрат.

ЧДД = 1 762 500

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительное значение ЧДД.

Чистая текущая стоимость (ЧТС) - представляет собой дисконтированный доход, исчисленный нарастающим итогом.

Индекс доходности проекта (ИД) - это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным единовременным затратам.

ИДкп= 2 163 500/401 000 = 5,3953

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является значение индекса доходности, превышающее единицу. В нашем случае индекс доходности = 5,3953.

Рентабельность проекта (среднегодовая рентабельность инвестиций) - является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со сроком реализации проекта. Она показывает, какой доход приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций.

Р = Р = 5,3953 / 4 = 134,88%,

то есть каждый вложенный рубль приносит 134 руб. 88 коп. инвестиций.

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительная рентабельность проекта.

Таким образом, по всем показателям проект экономически эффективен, что является основанием для его принятия и реализации.

1 год:

(1) = 0,73 * 0=0

(1) = 0,73 * 500 000=365 000

ЧДД (1) = 0 - 365 000=-365 000

ЧТС (1) = -365 000

2 год:

(2) = 0,53 * 1 300 000=689 000

(2) = 0,53 * 30 000=15 900

ЧДД (2) = 689 000 - 15 900=673 100

ЧТС (2) = 673 100 - 365 000= 308 100

3 год:

(3) = 0,39 * 1 950 000=760 500

(3) = 0, 39 * 30 000 =11 700

ЧДД (3) = 760 500 - 11 700 = 748 800

ЧТС (3) = 748 800 + 673 100 - 365 000 = 1 056 900

4 год:

(4) = 0,28 * 2 550 000= 714 000

(4) = 0,28 * 30 000= 8 400

ЧДД (4) = 714 00 - 8 400 =705 600

ЧТС (4) = 705 600 + 748 800 + 673 100 - 365 000 = 1 762 500

Срок окупаемости проекта - представляет собой расчетную дату, начиная с которой накопленный дисконтированный доход (ЧТС) принимает устойчивое положительное значение.

года

Положительные значения ЧДД и ЧТС, а также достаточно высокое значение рентабельности кадрового проекта позволяют однозначно утверждать о его эффективности для управления и необходимости реализации.

Рис. 3.1 - Чистый дисконтированный доход и чистая текущая стоимость кадровых мероприятий

3.3 Разработка нормативных документов, регламентирующих процедуру оценки

Инструментами для оценки выступают разработанные службой персонала с участием ведущих специалистов банка типовые методики, отвечающие следующим общим требованиям:

* документ содержит перечень оцениваемых параметров, отражающих профессиональные, а также некоторые личностные качества сотрудников;

* общая номенклатура используемых параметров дифференцирована по категориям персонала и ограничена по количеству оцениваемых позиций (как правило - не более 5-8 качеств, наиболее важных для конкретной категории сотрудников);

* по каждой из позиций перечня устанавливается фиксированная оценочная шкала, диапазон которой определяется степенью приоритета конкретного личностного или профессионального качества;

* конкретное значение оценочного балла по каждой из указанных выше позиций единолично осуществляет непосредственный технический руководитель оцениваемого сотрудника (чья деятельность, в свою очередь, оценивается руководителем структурного подразделения);

* для предотвращения искусственного усложнения методик с неизбежной потерей их практической функциональности использование многофакторных расчетных коэффициентов не допускается;

* суммарный оценочный коэффициент характеризует общую эффективность трудовой деятельности сотрудника за оцениваемый период, резервы повышения которой определяются разницей между максимально возможным и фактически полученным баллом;

* информация о результатах оценки деятельности сотрудников подразделения за установленный период времени доводится до сведения каждого из них в строго индивидуальном режиме.

Методические условия организации аттестации персонала:

* формализованное закрепление в системе персонального менеджмента статуса аттестации как обязательного предварительного условия любых вертикальных или горизонтальных должностных перемещений всех категорий сотрудников банка;

* использование в процессе аттестации ранее обобщенных результатов текущей оценки деятельности аттестуемого сотрудника по утвержденным типовым методикам;

* регулярность проведения аттестации;

* осуществление на заочной основе с приглашением аттестуемого лишь при необходимости уточнения конкретных вопросов.

Исходная информация для аттестации:

а. От руководителя соответствующего структурного подразделения:

* обобщенные за весь межаттестационный период результаты текущих оценок деятельности сотрудника;

* прямая рекомендация по дальнейшему развитию сотрудника (в предельно лаконичной и конкретной форме, например, ”сотрудник работает эффективно, но не может полностью реализовать свой потенциал из-за несоответствия масштаба функций на замещаемом рабочем месте - рекомендуется повышение в должности или горизонтальное перемещение с расширением возложенных на него обязанностей”).

б. От службы персонала:

* фактологическая информация о результатах развития сотрудника за межаттестационный период;

* заключение психолога.

в. От службы безопасности - информация о допущенных нарушениях за межаттестационный период (если они имелись).

Типовой состав постоянных членов Аттестационной комиссии:

* вице-президент по работе с персоналом (председатель Комиссии);

* специалист службы персонала, выполняющий функции по ведению индивидуальных досье сотрудников банка;

* специалист службы безопасности, выполняющий функции контроля над лояльностью персонала и соблюдение им установленных данной службой правил;

* руководители всех самостоятельных структурных подразделений банка.

Примечание: вице-президент лично присутствует на аттестации сотрудников категорий «руководители» и «эксперты»; присутствие руководителей структурных подразделений обязательно только при аттестации их непосредственных подчиненных.

Возможные результаты аттестации (соответственно - и механизма комплексной оценки индивидуальной деятельности сотрудника) представляются в форме конкретных типовых рекомендаций в адрес высшего руководства банка:

* у сотрудника отмечен хороший потенциал при отсутствии достаточной теоретической подготовки - рекомендуется направление на обучение или повышение квалификации;

* у сотрудника выявлены лидерские качества, подтверждена профессиональная квалификация, но отмечено несоответствие масштаба должности реальному потенциалу - рекомендуется включение в число кандидатов в состав резерва на выдвижение;

* сотрудник успешно завершил программу обучения кандидатов в состав резерва на выдвижение - рекомендуется вертикальное перемещение в форме повышения в должности при появлении вакантного рабочего места соответствующего уровня;

* отмечено существенное улучшение текущих результатов деятельности сотрудника при полном соответствии его занимаемой должности - рекомендуется повышение должностного оклада в рамках установленного диапазона;

* у сотрудника отсутствуют необходимые качества для работы в соответствующем подразделении, других негативных аспектов в его деятельности не отмечено - рекомендуется горизонтальное перемещение, т.е. перевод в другое подразделение;

* отмечено несоответствие сотрудника занимаемой должности при отсутствии перспектив оперативного исправления ситуации (например, путем специальной дополнительной подготовки) - рекомендуется вертикальное перемещение в форме понижения в должности;

* отмечено существенное ухудшение текущих результатов деятельности сотрудника - рекомендуется понижение должностного оклада в рамках установленного диапазона;

* отмечено дальнейшее ухудшение результатов деятельности сотрудника в сравнении с результатами предыдущей аттестации; выявлены качества, исключающие возможность продолжения работы в банке; допущены нарушения должностной инструкции или контракта, служащие основанием для немедленного его досрочного расторжения - рекомендуется увольнение.

Процедура реализации рекомендаций Аттестационной комиссии:

* решения, связанные с перемещением в должности или увольнением, находятся в исключительной компетенции первого руководителя банка;

* решения по всем прочим рекомендациям Комиссии вправе принимать вице-президент по работе с персоналом.

3.4 Мероприятия по внедрению проекта

Одним из основных принципов данной системы оценки является открытость для персонала ее критериев и методик. Поэтому одной из основных проблем при ее внедрении стало обеспечение “прозрачности”, т. е. выработка четких требований к знаниям, навыкам и личностным качествам работников и информирование о них всего персонала банка. Необходимо было решить вопрос о том, где любой работник банка может получить всю информацию, необходимую для успешного прохождения аттестации. Решение этой задачи в большой организации с региональной структурой, какой является банк, стало возможным лишь при использовании современных средств обмена информацией - через размещение нужных сведений в папках общего доступа системы OUTLOOK. В дальнейшем для информирования работников планируется использовать создаваемый в настоящее время внутренний сайт банка.

Кроме того, для обеспечения принципа открытости в положении об аттестации закреплено, что ответственный за проведение аттестации обязан организовать ознакомление аттестуемого работника со списком профессиональных вопросов к аттестации, а также сообщить ему об источниках необходимой информации не менее чем за две недели до даты аттестации.

Это, казалось бы, простое и естественное требование для любой процедуры оценки. Однако в больших организациях, в которых инфор мация может распространяться медленно и с искажениями, неполное соблюдение именно этого требования может привести к настороженности персонала, его недоверию и даже к боязни процедуры оценки. По мнению автора, каждый работник организации должен быть уверен, что при выполнении им определенных и известных ему требований об уровне знаний и навыков, аттестация является не более чем процедурой, подтверждающей его квалификацию, и не несет ничего неожиданного.

Заключение

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы:

1. Конечная эффективность функционирования системы персонального менеджмента в конкретном банке приоритетно зависит от следующих факторов:

* базирующегося на теоретических знаниях и практическом опыте понимании собственниками и исполнительным руководством важности кадрового направления деятельности;

* уровня квалификации персонала кадровых служб;

* территориального расположения банка в части степени его удаленности от городов с развитой инфраструктурой рынка труда для финансовой сферы деятельности.

2. Фактическое состояние персонального менеджмента в большинстве отечественных банков предполагает необходимость комплексной реорганизации кадрового направления деятельности на системной основе. Практика решения соответствующих проблем по мере их кризисного развития лишь искусственно затягивает данный процесс, что противоречит стратегическим целям банка в условиях высоко конкурентной среды.

3. Учитывая специфику объекта управления в рассматриваемой системе, реорганизацию ее необходимо осуществлять в максимально “щадящем” режиме, избегая любых одномоментных преобразований радикального характера. Игнорирование данного требования неизбежно повлечет за собой не только обычные в такой ситуации нарушения в процессе текущего управления, но и недопустимое с позиции интересов самого банка массовое инициативное увольнение наиболее ценных для него сотрудников.

4. При отсутствии в банке собственных специалистов, владеющих не только практическими навыками персонального менеджмента, но и методологией реорганизации систем управления, наиболее целесообразными решениями могут считаться:

* полномасштабное заимствование аналогичного опыта однотипных банков путем прямого привлечения непосредственных разработчиков (что на практике возможно лишь в отношениях между «дружественными» кредитными организациями);

* привлечение специализированного центра управленческого консалтинга, имеющего авторские разработки в соответствующей области менеджмента, адаптированные к условиям банковской сферы.

5. Общая последовательность реорганизации управления персоналом определяется логической последовательностью управляемого процесса:

* формирование стратегии управления, включая, как самостоятельный ее элемент, общую концепцию реорганизации;

* реорганизация службы персонала, включая процесс предварительной подготовки ее сотрудников;

* проведение целевой психологической подготовки персонала;

* формирование блока обеспечения системы (привлечение консалтинговых структур или отдельных экспертов целесообразно именно на этом этапе);

* внедрение механизма планирования требований по рабочим местам;

* реорганизация механизма оценки деятельности персонала в рамках соответствующей подсистемы;

* реорганизация подсистемы оплаты труда и социально-экономической поддержки;

* реорганизация остальных подсистем и элементов персонального менеджмента.

В процессе реорганизации должна быть решена задача обеспечения необходимой степени взаимодействия персонального менеджмента с другими самостоятельными направлениями управления банковской деятельностью. Наиболее важным для отечественных условий аспектом этой работы является повышение роли управления персоналом в решении проблемы обеспечения информационной и имущественной безопасности банка, во многом зависящей от его собственных кадров.

6. Наиболее перспективным направлением дальнейшего развития персонального менеджмента в банковской сфере России является его комплексная автоматизация. Разработка и практическое внедрение автоматизированной системы управления персоналом банка (АСУПБ) обеспечит не только существенное сокращение трудозатрат (следовательно - и численности) кадровых служб, но и принципиальное повышение эффективности их деятельности за счет большей оперативности управления и расширения его информационной базы. Особенно актуальна эта задача для крупных банков и банковских объединений (холдингов), имеющих развитую сеть иногородних отделений и филиалов.

В банке «Русский Стандарт» выявлена проблема организации деловой оценки персонала, что ухудшает качество работы персонала ввиду нерациональной расстановки штата, несоответствию некоторых работников занимаемым должностям. Таким образом, было принято решение о необходимости совершенствования системы деловой оценки персонала.

Внедрение предложенных мероприятий принесет значительный экономический эффект, срок окупаемости проекта составляет 1,053 года.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 №14-ФЗ // Собрание законодательства РФ, 29.01.1996, №5, ст. 410.

2. Алпатова Э.С. Банковское кредитование предпринимательской деятельности  в трансформационной экономике. Казань, 2001

3. АСУ - Труд: Учеб. пособие для ВУЗов / А.Н.Романов, Г.А.Титоренко, Б.Л.Гордон и др. Под ред. Г.А.Титоренко. - М.: Экономика, 1991.

4. Балабанов  И.Т. Основы финансового менеджмента. М., 2001

5. Батрин Ю.Д., Фомин П.А. Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий. М., 2002

6. Большой толковый словарь русского языка / Под ред. С.А.Кузнецова. - СПб.: Норинт, 1998.

7. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб. : Питер, 2002. - 256 с. - Серия «Теория и практика менеджмента» - С. 9-11

8. Бочаров В.В. Финансовое моделирование. СПб., 2000

9. Быкова Е.В. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. М., 2000

10. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами: Пер. с англ. М., 2000

11. Винокуров М.А., Озерникова Т.Г. Проблемы «внутренней» и «внешней» мотивации к труду / Современные проблемы экономики региона: Сб. науч. тр. / Под ред. М.А.Винокурова. - Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2000. - С. 11 - 19.

12. Гаврилов М.М. Современная технология кадровой работы в банках // Деньги и кредит, 1996., №3. - С. 71 - 75.

13. Григорьев А.Е. Экономика труда. - М.: Госполитиздат, 1959. - С.9.

14. Думлер С.А. Управление производством и кибернетика. - М.: Машиностроение, 1969.

15. Егорова Н.Е., Смулов А.М. Банковская фирма: стратегическое планирование и взаимодействие с реальным сектором. М., 2000

16. Егорова Н.Е., Смулов А.М., Предприятий и банки: взаимодействие, экономический анализ, моделирование. М., 2002

17. Живалов В.Н. Финансовые потоки в российской экономике. М., 2000

18. Иванов А.Н. Банковские услуги; зарубежный и российский опыт. М., 2002.

19. Иванова Н.Г., Маковник Т.Д. Казначейская система исполнения бюджетов. СПб., 2001

20. Ивашкин Е.И. Корпоративное и взаимное страхование. Учебно-методическое пособие. М.; 2003

21. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / И.В. Афонин - М.: ГАРДАРИКИ, 2005.

22. Колосницына М.Г. Экономика труда: Учеб. пособ. для студентов балакавриата экон. ВУЗов. - М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 1998.

23. Колпакова Г.М., Финансы, денежное обращение, кредит. М., 2000

24. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. М., 2000

25. Менеджмент инновации. Кадровое обеспечение: Учебник / В.Г.Зинов - М: ДЕЛО, 2005.

26. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 1996.

27. Мошкова В. Зарубежный опыт оценки персонала (США, Япония) // Управление персоналом, 2005 - №3.

28. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. - М.: Финстатинформ, 1997.

29. Основы банковской деятельности. Учебное пособие. Под ред. К.Р.Тагирбекова, М., 2001

30. Оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом организации: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: 2006.

31. Пещанская И.В. Краткосрочный кредит: теория, методология, практика. М., 2004.

32. Росс. С. Основы корпоративных финансов. М., 2000

33. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.,2001

34. Салманов О.Н. Инвестиционный менеджмент. Управление портфелем облигаций. МГУС. Институт финансов и систем управления экономикой.2004.

35. Салманов О.Н. Инвестиционный менеджмент. Управление рискованных активов. МГУС. Институт финансов и систем управления экономикой.2004.

36. Слепнева Т.А., Яркин Е.В. Цены и ценообразование. М., 2001

37. Слепов В.А., Громова Е.К. О взаимосвязи финансовой политики, стратегии и тактики // Финансы, 2000, №8. - С. 50.

38. Социальное развитие предприятия и работа с кадрами: Учеб. пособ. для руководителей и специалистов предприятий (объединений), обуч. в ин-тах повышения квалификации и массовых формах произв.-эконом. Учебы / В.Н.Якимов, В.Е.Томашевич, М.А.Постников и др. Под ред. В.Н.Якимова и др. - М.: Экономика, 1989. - С. 87.

39. Сулицкий Н.В. Организационно-экономические проблемы управления кадрами в отрасли. - М.: Наука, 1986. - С. 141 - 142.

40. Тихомирова Е.В. Развитие системы краткосрочного банковского кредитования. СПб., 2002

41. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1998.

42. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2001.

43. Чугунова А. Пять ошибок оценщика // Секрет фирмы, 28.04.2006.

44. Экономика и социология труда: Учеб. пособ. / Н.Н.Абакумова, Н.М.Воловская, В.И.Занин и др. - Новосибирск: НГАЭиУ, 1997.

45. Экономика труда / Под ред. Н.Н.Иванова и Г.И.Мечковского: Учеб. пособ. для ВУЗов. - М.: Высш. Шк., 1976.

46. Экономика труда в СССР: Учеб. пособие. / Под ред. проф. А.С.Кудрявцева. - М.: Изд-во ВЦСПС Профиздат, 1965. - С. 4.

47. Экономика труда: Учеб. пособ. для ВУЗов / Под ред. Л.И.Жукова, Г.Р.Погосяна. - Ер.: Изд-во Ереванского ун-та, 1983.

48. Экономика труда: Учебник для ВУЗов / Под ред. Л.И.Жукова, Г.Р.Погосяна. - М.: Экономика, 1991.


Подобные документы

  • Система управления и деловой оценки персонала: участники процесса, этапы; современные технологии на примере МДОУ "Детский сад "Незабудка". Анализ состояния и разработка методики совершенствования деловой оценки персонала, социально-экономический эффект.

    дипломная работа [701,4 K], добавлен 04.02.2011

  • Значение человеческих ресурсов в организации. Особенности найма, оценки, отбора и приема персонала в организации. Организация деловой оценки персонала в системе управления персоналом ООО "Техноплаза". Внедрение конкурса как метода привлечения персонала.

    дипломная работа [2,8 M], добавлен 11.01.2017

  • Теоретические основы организации деловой оценки персонала. Организация деловой оценки персонала в ООО "Транспорт-Нефтегорск". Разработка и обоснование проекта совершенствования данного процесса на предприятии, мероприятия по внедрению данного проекта.

    дипломная работа [81,0 K], добавлен 08.12.2010

  • Особенности построения системы набора и отбора кадров. Факторы надежности и эффективности центра оценки персонала. Анализ системы деловой оценки сотрудников ООО "Банк Ренессанс кредит". Разработка нормативных документов, регламентирующих процедуру оценки.

    контрольная работа [79,8 K], добавлен 16.10.2015

  • Исследование основ деловой оценки персонала, изучение ее сути и методов. Рассмотрение организационно экономической деятельности и управленческой структуры ЗАО "Ангарская птицефабрика". Разработка мероприятий по совершенствованию диагностики персонала.

    курсовая работа [93,9 K], добавлен 05.05.2015

  • Место, роль деловой оценки в управлении персоналом. Краткая организационно-экономическая характеристика ЗАО "ЧСДМ". Рекомендации по совершенствованию системы использования результатов деловой оценки персонала на предприятии. Аттестационный лист работника.

    дипломная работа [87,7 K], добавлен 23.10.2012

  • Классификации методов оценки персонала. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Особенности деловой оценки персонала и его качественных характеристик в ООО "Легранд". Анализ результатов тестов деловой оценки персонала на предприятии.

    курсовая работа [76,9 K], добавлен 05.01.2014

  • Назначение деловой оценки персонала на предприятии. Этапы деловой оценки. Процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Основные ошибки деловой оценки.

    презентация [882,2 K], добавлен 14.10.2013

  • Основные этапы деловой оценки при текущей и периодической аттестации персонала. Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность. Ошибки оценивания и их преодоление. Сопротивление проведению оценки работы персонала.

    реферат [28,4 K], добавлен 14.11.2012

  • Теоретические аспекты и место оценки результатов деятельности в системе управления персоналом. Основные подходы к аттестации персонала. Анализ системы оценки сотрудников предприятия и предложения по ее совершенствованию на примере ООО ТД "Росвесталко".

    курсовая работа [88,0 K], добавлен 18.03.2011

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.