Совершенствование организации деловой оценки персонала в ООО "Бугульминское УТТ"

68

Введение

Эффективность деятельности любой организации напрямую зависит от персонала, от соответствия работников занимаемым должностям.

Чтобы выявить соответствие работника занимаемой должности необходимо проводить организацию деловой оценки персонала. Ведь только при правильной организации деловой оценки мы сможем оценить компетенции работника, потенциал их развития и результативность его труда.

Организация деловой оценки персонала включает в себя постановку целей оценки персонала, выбор методов, с помощью которых она будет проводиться, собственно оценку персонала и анализ полученных результатов.

Таким образом, задача организации деловой оценки персонала состоит в выявлении трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а следовательно, и ценность работника для предприятия.

Предметом исследования в данном дипломном проекте является - изучение и анализ существующей организации деловой оценки персонала на примере ООО «Транспорт-Нефтегорск» и определение путей её совершенствования. Можно отметить особо, что в данной организации деловую оценку осуществляет Отдел планирования и мотивации персонала.

Целью дипломного проекта является - на основе анализа теории и практики организации деловой оценки персонала разработать проект совершенствования организации деловой оценки персонала и мероприятия по его внедрению на примере ООО «Транспорт-Нефтегорск».

В соответствии с выбранной целью дипломного проекта были определены следующие основные задачи:

1. Изучить и определить теоретические основы организации деловой оценки персонала.

2. Проанализировать организацию деловой оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск» - объекте дипломного проектирования.

3. Разработать и обосновать проект совершенствования организации деловой оценки персонала и мероприятия по внедрению данного проекта в ООО «Транспорт-Нефтегорск».

В соответствии с целью и задачами дипломного проекта была определена его структура, включающая три главы, введение и заключение, список литературы. К дипломному проекту дано также приложение.

1. Теоретические основы организации деловой оценки персонала

1.1 Характеристика современного состояния исследований по организации деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места. Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т. п Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. -- М.: ИНФРА-М, 2007. - С. 159..

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям Данилова Е.Н. Механизмы защиты результатов оценки персонала от искажений. http://www.cfin.ru/mamagment/pepole/dev_val/evalution_protection.shtml.

Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова. Естественно, что оценка деловых и личных качеств человека при подборе директора предприятия, главных специалистов - несравненно более сложная задача, чем, например, подбор рабочих для освоения профессий даже квалифицированного труда. То же относится и к оценке результатов труда: у рабочих этот результат легко выражается количественно, в то время как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему. Поэтому оценка персонала как важный вид работ в составе управления персоналом прежде всего касается руководителей, специалистов и служащих.

Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям. Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д.

Таким образом, задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а следовательно, и ценность работника для предприятия.

Важная задача деловой оценки - обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.

Вполне оправданной представляется позиция западных специалистов в области менеджмента в отношении деловой оценки работника: она должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал Десслер Г.. Управление персоналом. - Пер. с англ. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. - С. 349..

Руководитель не должен ожидать аттестации своих подчиненных, чтобы избавиться от неудобных работников с трудным характером.

Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по результатам оценки появляется возможность:

- совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

- улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

- выявлять направленность повышения квалификации работников;

- стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

- совершенствовать формы и методы работы руководителей;

- формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

На результатах деловой оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем:

1. Подбор кадров:

- оценка личных качеств претендентов;

- оценка квалификации претендентов.

2. Определение степени соответствия занимаемой должности:

- переаттестация работников;

- анализ рациональности расстановки работников;

- оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

- оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.

3. Улучшение использования кадров:

- определение степени загрузки работников, использование по квалификации;

- совершенствование организации управленческого труда.

4. Выяснение вклада работников в результаты работы:

- организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);

- установление меры взыскания.

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации:

- прогнозирование продвижения по службе работников;

- формирование резерва на выдвижение;

- отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;

- необходимость повышения квалификации и ей направленность,

- разработка программ повышения квалификации работников управления;

- оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.

6. Улучшение структуры аппарата управления:

- обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;

- проверка нормативов численности;

- обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;

- разработка и уточнение должностных инструкций.

7. Совершенствование управления:

- совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);

- повышение ответственности работников;

- укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки.

Так, прием на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств претендентов, что предполагает широкое использование тестирования, аттестация кадров - оценки результатов труда, качества выполнения функциональных обязанностей, для чего необходимы совершенно другие, чем при приеме на работу, методические приемы в оценке.

Для обеспечения рационального использования персонала важное значение имеет осуществление принципа справедливой платы за труд, как условие высокой материальной заинтересованности. Поэтому здесь большое значение имеет оценка персонала с позиций результатов труда.

Для других же целей, как, например, подбор новых работников, выдвижение, направление на учебу, повышение квалификации, большое значение имеет оценка личных качеств работников.

Различие обязанностей, выполняемых разными категориями управленческого персонала, требует дифференцированной оценки результатов их деятельности: для специалистов и технических исполнителей речь, как правило, идет только об исполнительском труде. Оценка же руководителей проводится с учетом организаторских качеств, т.е. показателей умения руководить коллективом подчиненных. Следовательно, при их оценке необходимо учитывать результаты коллективного труда.

Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

- объективность - использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;

- оперативность - своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;

- гласность - широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

- демократизм - участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;

- единство требований оценки для всех лиц однородной должности;

- простота, четкость и доступность процедуры оценки;

- результативность - обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

- максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.

Разработка методического обеспечения - одно из важнейших условий успешного проведения деловой оценки работников.
Интересны результаты, полученные таллинской школой специалистов при разработке системы автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС). Основываясь на экспертных оценках, эта система позволяет не только дать деловую оценку руководителей и специалистов, но и выявить:

- необходимость переподготовки кадров и повышения квалификации;

- возможность создания резерва руководителей и обеспечить оказание помощи в работе с молодыми специалистами;

- недостатки управления, дублирование его функций на различных уровнях управления;

- организационные и социальные резервы в работе подразделений;

- состояние психологического климата;

- пути совершенствования работы с управленческими кадрами.

Привлечение же дополнительной информации о прямых и косвенных результатах хозяйственной деятельности позволит построить матрицы ответственности, дать оценку качества управления, выбрать лучшие его организационные формы и т.д.

Методика СААРС и ее модификации, выполненные силами специалистов ряда ведущих предприятий страны, нашли в 80-е годы широкое практическое применение.

На оценке результатов труда, как составной части деловой оценки кадров, строились разрабатываемые в нашей стране системы стимулирования труда, а также системы бездефектного труда. Целые научные коллективы работали над совершенствованием методологии оценки в связи с организацией социалистического соревнования и необходимостью объективного подхода к подведению его итогов. Многие из этих разработок могут быть полезными при решении проблемы деловой оценки кадров и в настоящее время, также как и зарубежная практика, где подбору кадров в условиях функционирования рыночной системы уделяется самое серьезное внимание. Такое отношение к оценке персонала побуждает стремление предпринимателей обеспечить максимальную эффективность функционирования производства.

Деловая оценка кадров - достаточно сложная в методическом и организационном плане работа. Прежде всего нужно отметить, что единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики оценки и за рубежом. По этой причине чаще всего предприятия вынуждены разрабатывать программу оценки, включая и методику ее проведения, собственными силами или переделывать типовые рекомендации, использовать опыт других предприятий и организаций (приспосабливая его под свои цели, временные и финансовые возможности).

Иногда предприятия могут прибегать и к услугам фирм, располагающих и специалистами, и набором методических программ оценки применительно к самым разнообразным задачам ее проведения.

Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала представлена на рис. 1.

Комплексная оценка персонала управления
Содержание оценки
Оценка кандидатов на вакантную должность (отбор персонала)		Текущая периодическая оценка (аттестация персонала)
Оценка деловых и личностных качеств		Оценка качества труда		Оценка результатов труда
Критерии		Измерение оценка труда по времени		Непосредственные результаты
Объекты		Оценка сложности труда		Косвенные результаты

Рис. 1. Структура комплексной оценки персонала

Сущность деловой оценки имеет две трактовки, одна основана на принципе соизмерения затрат на персонал и результатов его труда, отдачи, вторая - на принципе соизмерения требований должности к специалисту и качеств специалиста. Это очень сложная социально-экономическая проблема, рассмотрение которой требует специального анализа.

Чем более объективны и точны способы измерения оценки, тем ближе оптимизация соотношения затрат и результатов. Систематическая, хорошо организованная оценка персонала является важным инструментом его развития и выполняет следующие задачи:

- установление функций работника в организации, выбор его места в организационной структуре;

- разработка программы профессионального и служебного перемещения работников;

- определение способов стимулирования труда;

- содействие решению конфликтных ситуаций, установление обратных связей с работником по организационным, профессиональным и другим вопросам;

- обеспечение рационального использования персонала и повышение эффективности работы всей организации.

Порядок разработки программы деловой оценки кадров можно представить следующим образом. Вся работа состоит из трех этапов: прежде всего определяется содержание оценки, затем решаются задачи, связанные с методикой оценки, и в завершение - с процедурой оценки.

1 этап - содержание оценки.

Здесь прежде всего следует найти ответ на вопрос «Что мы собираемся оценивать?»: личные качества работника, его труд или результаты труда Стадник А.А. Оценка персонала. - М.: Бегин Групп, 2005. - С. 23..

Далее необходимо установить, должны ли эти оценки быть независимыми друг от друга (только личные качества работника, только результаты труда) или составлять некую систему, и какую именно: в виде одного комплексного показателя или в виде набора показателей.
Ответы на поставленные вопросы имеют принципиальный характер, так как определяют всю последующую работу по конструированию системы показателей оценки, выбор источников необходимой информации и т.д.
Если стоит задача оценки личных качеств работника, то необходимо определить, какие качества выбрать из большого их перечня, какие считаются основными для работника, занимающего ту или иную должность, или характерными для определенной категории работников, помогут л и выбранные качества достаточно объективно оценить количественно всех работников с использованием одной и той же методики (в отношении отобранных качеств, являющихся общими для всех) или для каждой группы работников набор качеств должен быть своим и т.д.

Оценка труда может быть выполнена также с различных позиций, поскольку может охватывать (отражать) сам процесс труда по его внешним признакам (работа, простой, перерыв и т.д.), оценку затрат труда и оценку его сложности. Каждый из подходов имеет право на существование, ставит свои целевые задачи и позволяет получить рекомендации по повышению его эффективности. Выбор того или иного подхода зависит прежде всего от целей оценки Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала. Современные системы и технологии. - М.: Финансы и статистика, 2004. - С. 123..

При акцентировании внимания в ходе оценки на результатах труда необходимо иметь четкое представление о том, какие результаты подвергаются оценке, являются ли они следствием личных трудовых усилий конкретного работника (прямая оценка). Если же результаты являются плодом коллективных усилий, то возможно ли использование косвенной оценки труда конкретного работника.

2 этап - методы оценки.

На данном этапе ставится задача определить методы, позволяющие:

- выявить наличие тех или иных элементов, составляющих содержание оценки. Здесь требуют своего решения проблемы информационного характера (программа, методы сбора и обработки информации);

- измерить величину (или степень наличия) того или иного элемента с помощью конкретных показателей (можно ли количественно выразить, например, наличие того или иного качества у работника, с помощью каких показателей, как измерить степень наличия данного качества, как соизмерять различные показатели для получения общей характеристики работника и т.п.).

3 этап - процедура оценки.

Здесь решаются вопросы о месте и частоте проведения оценки, о людях, проводящих ее, о том, какой период работы охватывать, какие понадобятся технические средства для сбора и обработки данных, как будут оформлены и использованы результаты оценки и др.

Содержание оценки зависит от целей оценки и возможностей получить необходимый материал для проведения самой оценки. В одних случаях ограничиваются оценкой только личных качеств, - но это неполная оценка. В других больше ориентируются на оценку результатов работы. Так, при подборе кадров чаще всего оцениваются личные качества работника. По своей сути это оценка потенциальных возможностей работника, прогноз его будущей работы в коллективе предприятия. Определенный интерес при этом представляют данные о деловых качествах человека на прежней работе (характеристика, опрос мнений бывших коллег по работе) или о результатах его работы в течение испытательного срока. Оценка, даваемая после длительного периода работы, будет по сути оценкой не только потенциальных возможностей работника, но и их использования (например, через степень использования работника по квалификации). Такая оценка позволяет выявить недоиспользование работника по вине предприятия (неудачно сформулированные должностные обязанности, низкий уровень исполнительской дисциплины) и по вине самого работника (стиль работы, неумение отделить в работе главное от второстепенного, низкая мотивация труда, трудовая дисциплина и др.).

Разработка методологии оценки включает: - выделение необходимого и достаточного набора показателей, наиболее адекватно характеризующих наличие деловых и личных качеств у работника, результаты его деятельности, поведения и т.д.:

- алгоритм расчета этих показателей, источники требуемой для расчетов информации;

- обоснование нормативных значений показателей и методики их установления;

- агрегирование информации и предоставление ее в форме, удобной для принятия решений по проведенной оценке.

Ошибки деловой оценки персонала.

Ошибка деловой оценки персонала - неадекватность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям Поляков Д. Оценка персонала. http://www.cfin.ru/management/people/dev_val/personal_estimation.shtml.

Существуют следующие типичные ошибки деловой оценки персонала:

- гало-эффект - в широком смысле - влияние общего впечатления о человеке или событии на актуальное восприятие или воспроизведение из памяти его частных характеристик. В управлении персоналом гало-эффект является источником ошибок в оценке личности, когда наблюдатель пользуется лишь первым впечатлением или запоминающейся чертой в оценке индивидуальности;

- ошибка «жесткости» - ошибка деловой оценки персонала, выражающаяся в тенденции к занижению оценки;

- ошибка «мягкости» - ошибка деловой оценки персонала, выражающаяся в тенденции к завышению оценки;

- ошибка «нимба» - ошибка деловой оценки персонала на основе положительного или отрицательного общего впечатления;

- ошибка «экстремальности» - ошибка деловой оценки персонала, объединяющая тенденции к занижению и завышению деловой оценки;

- ошибка приоритетности - ошибка деловой оценки персонала на основе предпочтения, отдаваемого оценщиком одному или нескольким качествам сотрудника и влияние этих предпочтений на общую оценку;

- ошибка пристрастия - ошибка деловой оценки персонала на основе личного пристрастия оценщика, которое влияет на оценку больше, чем качество работы;

- ошибка усреднения - ошибка деловой оценки персонала, выражающаяся в тенденции к преимущественной оценке по средним значениям показателей;

- ошибка учета последних событий - ошибка деловой оценки персонала, выражающаяся в тенденции использовать при оценке сотрудника события последнего времени, без учета более широких временных рамок;

- явление ореола - завышение оценки работника под влиянием формальной характеристики.

1.2 Опыт организации деловой оценки в России и зарубежных странах

Система оценки кадров в нашей стране и за рубежом существенно отличается, и прежде всего - отношением к человеческим ресурсам в принципе. Ведь у нас до сих пор господствуют технократические воззрения на процесс производства, где человеческим ресурсам отводится, если не совсем второстепенная, то ни в коем случае и не главенствующая роль. Правящие круги ведущих капиталистических стран рассматривают перестройку работы с персоналом как одну из неотложных задач. Результаты оценки персонала активно используются при проведении профессиональной подготовки, принятии решений о выплате вознаграждений, новых назначениях, повышении или понижении в должности, увольнении. Процедуры деловой оценки персонала постоянно совершенствуются. Например, можно выделить такие особенности оценки кадров на предприятиях Японии:

- господство социальной философии производства, направленной на человека;

- достаточно жесткая связь результатов оценки работников с оплатой труда и премированием;

- регулярность и всеобщность оценки;

- использование количественных методов (бальной системы).

Оцениваются обычно результаты работы (достижения), способности, характер работника, его адаптация в данной должности. Характерно при этом, что при решении материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтение получают способности и характер. Наиболее распространены такие методы оценки, как метод оценки сравнением, шкалой, подробным описанием личности, нормативом работы, комплексный метод оценки, метод самооценки. В целом используются как стандартизированные портретные характеристики качеств работников, так и количественный подход к выражению этих характеристик.

В последние годы существенно меняются процедуры оценки кадров, к ним все шире привлекаются сами работники. Исследования, проведенные в корпорации «Дженерал электрик» выявили следующее: около 90% руководителей и 86% подчиненных полагают, что «самооценка» в обязательном порядке должна учитываться как составная часть оценки в целом. Это, по мнению опрошенных, повысит ее эффективность, вовлечет работников в процесс управления.

Опыт США показал, что распространенными стали методы собеседований (4/5 фирм), 2/3 фирм пользуются наведением справок и около 1/3 услугами центров оценок.

Укрупненная классификация методов оценки персонала

В отечественной и зарубежной практике управления персоналом все методы оценки условно разделяются на три группы:

1) количественные; 2) качественные; 3) комбинированные.

Количественные методы показывают числовые характеристики качеств работника. Наиболее простыми среди них являются использование коэффициентов и баллов. Метод коэффициентов применяется, как правило, для текущих оперативных оценок деловых качеств, либо для коррекции общей оценки. Например, для учета образования, стажа, возраста работников при оценке их деловых качеств можно рассчитать коэффициент профессиональной перспективности по формуле:

К=У (1+С/4+В/18), (1)

где

У - оценка уровня образования, которая составляет:

0,15 - для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,50 - для лиц со средним образованием;

0,65 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

0,8 - для лиц с высшим образованием (непрофильное);

1,0 - для лиц с высшим образованием (профильное);

С - стаж работы по специальности;

В-возраст. За верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50

Практика применения данного показателя может быть следующей:

Определим коэффициент профессиональной перспективности работника со средним профессиональным образованием (У = 0,65) в возрасте 36 лет (В = 36), со стажем работы по специальности 8 лет (С=8):

К =0,65 (1 +8/4+36/18) =3,25.

Сравним профессиональную перспективность данного работника с аналогичным показателем молодого специалиста с высшим гуманитарным образованием (У=1) в возрасте 25 лет (В = 25) с двухгодичным стажем работы по специальности (С = 2):

К=1 (1 +2/4+25/18) =2,89

Понятно, что по данному показателю предпочтение следует отдать первому работнику.

Для расчета оценки деловых свойств работника в баллах в качестве эталона измерения чаще всего используются шкалы трех типов - номинальные, ранговые и интервальные.

1. Номинальная шкала используется только для того, чтобы отнести работника к определенному классу, например по полу, месту рождения и другим анкетным данным. Индивидууму присваивается одно из нескольких буквенных или числовых значений: М или Ж; 1 или 2; 0, 10 или 20. При этом используется лишь та особенность чисел, что одно число отличается от другого (неважно на сколько).

2. Ранговая шкала основана на полном упорядочении качеств персонала по степени их предпочтительности. Один из вариантов шкалы приведен в табл. 1.

Таблица 1. Показатели ранговой шкалы при оценке деловых качеств работника

Степень проявления качеств работника	Оценка в баллах
1. Качество не проявляется 2. Качество проявляется редко 3. Средний уровень проявления качества 4. Проявляется часто, за некоторым исключением 5. Проявляется систематически, всегда	1 2 3 4 5

Ранжирование, как правило, выполняют специалисты - эксперты. Они определяют ранги - места оцениваемого объекта среди других.

При ранжировании могут проставляться места, например, от 1-го до 5-го, как при подведении итогов спортивных состязаний. Такой подход позволяет упорядочить, проранжировать, рассортировать оцениваемых работников по степени наличия присущего им качества. Мнение эксперта тем более соответствует глубинному пониманию вопроса, чем меньше трудностей испытывает эксперт при оценке персонала. Это тем более существенно, чем длиннее список ранжируемых работников.

Наименьшие трудности и наибольшую основательность имеют результаты оценки, полученные методом парных сравнений. Согласно этому методу эксперт рассматривает не все объекты сразу, а попарно. Задача эксперта существенно упрощается и сводится не к проставлению рангов, а к сравнению каждой пары работников и выбору трех альтернатив: лучше, хуже и одинаково. Способ парных сравнений является разновидностью метода экспертных оценок, применение которого рассмотрим позднее.

3. Интервальная шкала. Она позволяет не только проранжировать оцениваемые качества работников, но и определить, насколько один работник по данному качеству отличается от другого. Допустим, на выполнение сменного задания одному из работников потребовалось 4 ч, другому - 6, а третьему - 7,5 ч. Каковы же различия между уровнями профессионализма этих работников? Видно, что первый выполнил задание на 2 ч раньше, чем второй, и на 3,5 ч раньше, чем третий. Таким образом, интервальная шкала позволяет определить как места (ранги) работников, так и меру количественного различия между показателями их труда.

Качественные методы. В отличие от количественных, качественные методы оценки персонала не имеют установленных эталонов измерения. Наиболее распространенными среди них являются:

1) использование устных или письменных характеристик, описывающих положительные и отрицательные особенности работника, формы их проявления в процессе труда;

2) метод сравнения с лучшим работником данного подразделения или сравнение фактических качеств работника с перечнем желательных качеств;

3) метод биографического описания. Он основан на фактах из биографии работника, его заслугах, поощрениях или наказаниях;

4) метод критических случаев. Здесь обобщаются негативные и позитивные случаи поведения работника в критических ситуациях. В практике указанный метод очень часто дополняет оценку персонала, полученную другими методами;

5) оценка по результатам проделанной работы за определенный период, например за время между двумя очередными аттестациями. При этом могут применяться отчеты работников с комментариями их руководителей;

6) тестирование, т.е. определение уровня знаний и умений персонала с помощью различных тестов;

7) метод коллективного, группового обсуждения. С помощью этого
метода оцениваются знания работника и другие его качества, практические
результаты деятельности, планы работы на перспективу.

При коллективном обсуждении качеств персонала руководитель должен иметь в виду, что оцениваемые работники могут занять оборонительную позицию и увести обсуждение в русло других проблем. В таких сложных ситуациях специалисты-психологи предлагают особые методические приемы. В частности, обсуждение должно быть конструктивным, а его центром должна являться сама деятельность работника;

8) метод самооценок и самоотчетов работников может применяться в качестве самостоятельного либо дополнять метод коллективного обсуждения.

Не останавливаясь специально на комбинированных методах, отметим только, что все они представляют собой разные сочетания количественных и качественных методов и основаны на сравнении требуемых качеств персонала с фактическими.

Выбор метода оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, иногда привлекая профессиональных консультантов. При этом требуется не только знание методов, умение их использовать, но и владение техникой их применения с помощью математико-статистического аппарата и современных информационных технологий.

В ряду этих методов находится метод экспертных оценок. Экспертные оценки (ЭО) отражают опыт, интуицию и знания специалистов относительно анализируемого объекта или явления. Несмотря на субъективность, они содержат полезную объективную информацию. В общем случае под экспертными оценками понимают методы выявления, формализации и обработки неявной, качественной или полуколичественной, субъективной информации, которая может содержаться в мнениях и высказываниях людей. Таким образом, задачей ЭО является количественное описание объекта оценки путем обработки данных, полученных в результате направленного опроса экспертов.

Исследование, проводимое организатором опроса (руководителем либо группой уполномоченных лиц), состоит из нескольких этапов:

- выбор объекта исследования;

- формулирование конкретной цели исследования;

- выбор экспертов, которые должны быть опрошены;

- проведение опроса;

- обработка результатов опроса в очной и заочной форме;

- принятие решения.

Анкеты состоят из вопросов, на которые эксперты должны дать ответ в определенной форме.

Обычно к опросу привлекают специалистов, принадлежащих к возможно большему числу различных направлений или научных школ в исследуемой области. Это позволяет рассмотреть объект экспертизы с различных точек зрения и ограждает от ошибок, связанных с не вполне четкой постановкой задачи. При составлении экспертной группы часто предусматривают возможность взвешивания ответов экспертов согласно их компетентности.

При анализе различных методов обращает внимание на себя тот факт, что авторы не делают существенных различий при проведении оценки результатов работы и оценки деловых и личностных качеств работников. Эти методы перечисляются просто через запятую. Однако, назначение этих методов существенно различается, особенно при отборе приглашенных работников, т. к. при приеме претендента на должность довольно проблематично оценить результаты его работы.

1.3 Выбор методов анализа организации деловой оценки

Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения деловой оценки персонала. Выбирая методы проведения деловой оценки персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей деловой оценки логично вытекает деление процедур деловой оценки на две составляющие:

- оценка труда;

- оценка персонала.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:

- количество,

- качество,

- интенсивность труда.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002.. - С. 260. .

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Методы оценки по их характеристике разделяются на качественные, количественные и комбинированные (табл. 2).

Таблица 2. Классификация методов оценки по их характеристикам

Методы оценки	Описание
Качественные	Метод анкет. Методы биографического описания. Деловая характеристика. Устный отзыв. Методы сравнения с эталоном. Оценка на основе дискуссии.
Количественные	Шкалирование. Альтернативное ранжирование. Попарное сравнение. Заданное распределение оценок. Управления по целям.
Комбинированные	Специальные тесты. Методы экспертных оценок. Другие комбинация качественных и количественных методов.

Перейдем к описанию методов деловой оценки персонала.

Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе. При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки (см. табл. 3).

Таблица 3. Бланк групповой оценки

Фамилии тех сотрудников, кто оценивает	Фамилии тех сотрудников, кого оценивают
	Иванов	Петров	Сидоров	Козлов
Иванов
Петров
Сидоров
Козлов

Инструкция по заполнению бланка: На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.

Рейтинг или метод сравнения. Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач Чижов Н.А. Кадровые технологии. - М.: Экзамен, 2000. - С.93. . Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - С.-Пб.: Питер, 2003. - С.137.

.

Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

10% - неудовлетворительно

20% - удовлетворительно

40% - вполне удовлетворительно

20% - хорошо

10% - отлично

-

всего - 100%

Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях - «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. М.: Юнити Дана, 2005. - С. 217..

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии Корнийчук Г.А. Прием и увольнение работников. Подбор и оценка персонала, оформление трудовых отношений. - М.: Омега-Л, 2007. С. 57.

.

Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

- интеллектуальная сфера;

- мотивационная сфера;

- темперамент, характер;

- профессиональный и жизненный опыт;

- здоровье;

- отношение к профессиональной деятельности

- ранние годы;

- детский сад;

- школа;

- профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

- служба в армии;

- отношение к работе на фирме;

- увлечения;

- самооценка возможностей, здоровья;

- семейное положение, отношения в семье;

- формы проведения досуга.

Метод «360 градусов оценки». Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора, оценки персонала. - М.: Управление персоналом, 2003. - С. 77..

Метод независимых судий. Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

1) квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

2) психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

3) физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике Стадник А.А. Оценка персонала. . - М.: Бегин Групп, 2005. - С.79..

Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит из следующих этапов:

1) деятельность разбивается на отдельные составляющие;

2) определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;

3) составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;

- выносится заключительная комплексная оценка,

- оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:

4) выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

5) использование разных методов сбора информации;

6) оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

7) сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

Метод центров оценки. С помощью этого метода решаются две задачи:

1. Выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников).

2. Определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена Кляйнманн М. Ассессмент-центр. Современные технологии оценки персонала. - М.: Гуманитарный центр, 2004. - С. 27..

Вот некоторые из используемых для оценки процедур:

- Выполнение управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.

- Обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.

- Принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2-5 лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.

- Разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.

- Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты.

- Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.

Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей). Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации.

Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах.

Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов Десслер Г.. Управление персоналом. - Пер. с англ. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. - С. 345..

Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры.

Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. - С. 153..

2. Анализ организации деловой оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск»

2.1 Организационно-хозяйственная характеристика ООО «Транспорт-Нефтегорск»

Родословная предприятия начинается с 01.03.1959 г., когда АТК НПУ «Чапаевскнефть», расположился в поселке Осинки Безенчукского района. В этом же месяце началась переброска транспортной техники, а значит и обслуживающего персонала в поселок Ветлянка, где и обосновалось будущее УТТ. Цель - быстрейший ввод нового Кулешовского месторождения нефти в эксплуатацию. Уже в марте - апреле прибыла транспортная техника, автобусы, самосвалы и трубовозы, т.е. та, которая была необходима для перевозки людей и обустройства нефтяных скважин. Люди летали на работу на АН-2.

Поселок Ветлянка представлял собой временный плацдарм для освоения Кулешовского месторождения. В 1972 г. претерпев очередное переименование и значительное укрупнение, путем передачи транспортной техники и перевода работников из НГДУ «Богатовскнефть» транспортное предприятие перебазируется в поселок Нефтегорск и до 1975 г. носит название автотранспортная контора объединения «Куйбышевнефть». С этого времени быстрыми темпами осуществляется строительство производственных цехов, боксов для хранения техники, оснащаются цеха и ремонтные мастерские.