Роль и место деловой оценки персонала

Взаимосвязь критериев оценки персонала с целями и эффективностью функционирования организации. Элементы процесса оценки результатов труда и деловых качеств персонала, характеристика и применение его методов. Модель эффективного управления кадрами.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид реферат
Язык русский
Дата добавления 22.04.2011
Размер файла 48,7 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Роль и место деловой оценки персонала

2. Взаимосвязь критериев оценки персонала с целями и эффективностью функционирования организации

3. Методы оценки результатов труда и деловых качеств персонала

4. Развитие методологии оценки трудового потенциала работника и организации

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что современные организации стремятся максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для их полной отдачи на работе и для интенсивного развития их потенциала.

В организации работы с кадрами на предприятии программной целью является управление трудовой деятельностью человека в соответствии с принципом эффективного использования личностного потенциала работника.

Принцип эффективного использования личностного потенциала работника, лежащий в основе управления персоналом на современном этапе, реализуется по трем главным направлениям:

Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала работника;

Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ними целей (рациональное использование персонала);

Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся в соответствии с задачами развития производства.

Система управления персоналом безусловно влияет на эффективность производства, так как основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: подбор, отбор, профессиональное развитие, мотивация, стимулирование, оценка персонала и др. В этой связи тема дипломного проекта является актуальной и представляет определенный практический интерес.

Нельзя говорить об эффективной работе или об улучшении работы организации, если не уделяется достаточно внимания оценке труда персонала, особенно руководителей и специалистов.

Результаты оценки работы персонала используются для принятия управленческих и административных решений, связанных с продвижением, увольнением, стимулированием и наказанием. Оценка работы персонала призвана дать ответ на вопрос о том, насколько эффективным является их труд.

В настоящее время признается необходимость формальной оценки качества и продуктивности выполнения должностных обязанностей для дифференциации оплаты труда, повышения эффективности и мотивации труда.

В связи с этим изучение и анализ проблем, связанных с управлением персоналом, с оценкой их деятельности, представляет большой теоретический и практический интерес.

Целью данной работы является освещение вопросов деловой оценки персонала организации.

Для достижения поставленной цели был определен ряд задач:

  • - Определить роль и место деловой оценки персонала;
    • - Выявить взаимосвязь критериев оценки персонала с целями и эффективностью функционирования организации;
    • - Охарактеризовать методы оценки результатов труда и деловых качеств персонала;
  • - Предложить развитие методологии оценки трудового потенциала работника и организации.

1. Роль и место деловой оценки персонала

Смысл оценки работы персонала становится понятен лишь в контексте кадровой политики, реализуемой организацией. Очень сложно оторвать какую-то отдельную функцию или направление работы от всего комплекса задач, решаемых в процессе управления персоналом организации.

Оценка работы персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом.

В оценке персонала участвуют руководители всех рангов, а также работники отдела персонала. Руководители, работники отделов персонала должны освоить современные методики оценки кадров.

Одна из методик включает несколько видов деятельности.

1. Оценка, которая должна быть отделена от критики, так как критика -- это общение только в одном направлении. Критика приводит к формированию оборонительной позиции работника, затрудняющей совершенствование организации труда. Оценка может осуществляться с разной частотой -- два раза в год, один раз в квартал и т. д. Количество оценок в год зависит от того, в каком состоянии находится организация.

На предприятиях России использовались разные способы оценок кадров, например, балльная оценка труда (БОТ), БЕТА -- бездефектный труд, УАСКИ -- универсальная автоматизированная система контроля исполнения и оценки качества работы служащих и т. д.

Если положение фирмы стабильное, то оценка может проводиться два раза в год. Если положение неустойчивое, организация развивает или сокращает производство, оценку можно проводить ежемесячно и в некоторых случаях каждые десять дней и т. д.

Деятельность по оценке работников называют иногда сессией, или аттестацией.

В то же время в некоторых фирмах оценку проводят ежедневно или так часто, как это необходимо.

2. Сообщение результатов оценки работнику. При этом нужно как минимум соблюдать два правила: 1) оценку не соединять с критикой для того чтобы действительно проанализировать производственную ситуацию; 2) нельзя говорить одновременно о результатах оценки труда и оплате труда по тем же причинам, которые лежат в основе первого правила.

3. Руководитель, оценивая -деятельность работника, должен попытаться быть как можно более объективным. Постараться отстраниться от своих эмоций, симпатий и антипатий.

Важно также определить и содержание оценки. В этой деятельности можно выделить три способа. Первый -- оцениваются личные -качества работника, его отношения с окружающими. Второй -- оцениваются только результаты работы по заранее определенным показателям. Третий -- оцениваются результаты труда, а также некоторые черты работника.

Критерии оценки можно заранее сделать известными работникам, хотя можно вводить и временные критерии, отражающие реальные ситуации, не доводя их до сведения работников.

Основные элементы процесса оценки представлены на рис. 1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. пособие для студентов сред. проф. учеб. заведений. М.: Мастерство, 2006.

Можно видеть, что характерной особенностью эффективной системы оценки является ее комплексный характер; при этом необходимо увязывание всех элементов внутри самой системы и интеграции системы оценки в процесс управления персоналом организации.

Требования к должности, специфика деятельности организации, стратегия и кадровая политика, реализуемая для достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации - это те базовые условия, без прояснения которых грамотная постановка целей оценки невозможна. Важно отдавать себе отчет, что цели оценки не должны ограничиваться лишь увязкой рабочих результатов и оплаты труда.

Среди целей оценки могут присутствовать следующие:

- определение потребности в обучении, в дополнительной подготовке работников;

- повышение уровня трудовой мотивации персонала;

- предоставление работникам своевременной обратной связи относительно эффективности их труда;

- выявление резервов повышения эффективности труда и др.

Рис. 1 Основные элементы процесса оценки эффективности работы персонала

Установление стандартов и рабочих нормативов имеет совершенно конкретный характер, когда речь идет о работниках, чьи рабочие результаты можно четко оценить через такие показатели как объем продаж, число обслуженных покупателей, производительность труда и др. В этом случае задается не только необходимый уровень рабочих показателей, но и те требования к рабочему поведению, которые позволяют исполнителю достичь высокого уровня эффективности. Для тех категорий работников, чьи рабочие результаты не поддаются измерению с помощью заранее установленных нормативов, на первый план при оценке показателей выходят рабочие цели. Это те цели, достижение которых определены должностными инструкциями работников.

Выбор инструментов и процедур оценки связан не только с целями, преследуемыми при оценке рабочих показателей, но и с содержанием профессиональной деятельности, выполняемой работником. Если одни инструменты и процедуры могут использоваться ежедневно - учет производительности, качества труда, то другие, например, аттестация - не чаще, чем раз в 1 - 3 года.

Казалось бы, если выбраны инструменты и определены процедуры, при помощи которых будет осуществляться оценка, то дело сделано - нужные результаты будут получены с необходимостью. Однако, как показывает опыт, для достижения поставленных целей требуется создание определенных условий. Это в первую очередь касается обеспечения высокого качества инструмента оценки, подготовки документов, регламентирующих процесс оценки эффективности. Важнейшим условием является также квалификация работников, вовлеченных в процесс оценивания или использующих результаты оценки. Не стоит забывать о том, что оценка труда дает эффект лишь в том случае, когда те работники, чья работа оценивается, принимают соответствующие оценочные инструменты и процедуры без сопротивления и воспринимают их как справедливые и объективно отражающие их трудовой вклад.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

- установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;

- выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

- обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

- вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

- обсудить оценку с работником;

- принять решение и задокументировать оценку. Управление персоналом организации. Учебник. Под ред. члена-корреспондента Академии экономических наук и предпринимательской деятельности России, д.э.н., профессора А.Я. Кибанова. М. ИНФРА-М, 2007 г.

Оценка результатов труда - это важный этап управления кадрами, решающий целый ряд задач, которые могут быть охарактеризованы как административные, информационные и мотивационные.

1. Решение административных задач означает, что результаты оценки дают информацию о работниках, на основании которой они могут быть повышены или понижены в должности, переведены на другую работу, уволены из организации, им может быть изменен уровень или система оплаты труда.

Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.

Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

Решение информационных задач означает, что оценка служит источником информации об эффективности работы сотрудников как для руководителей, так и для самих работников. Имея такую информацию, руководители могут принимать решения или осуществлять определенные воздействия на подчиненных. Например, сотрудника, у которого выявлен недостаток знаний, могут направить на учебу, повышение квалификации; сотрудника, у которого выявлены способности, которые раньше были в «тени», могут перевести на другой участок работы для того, чтобы он мог реализовать их.

Решение мотивационных задач обеспечивается за счет того, что положительные результаты оценки, как правило, вызывают у человека чувство удовлетворения, гордости, уверенности в своих силах. Кроме того, со стороны руководителя по результатам оценки работник может получить вознаграждение или благодарность, со стороны коллег - признание и уважение. Отрицательные результаты оценки могут подвигнуть работника на улучшение результата его труда.

Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, работающих в России, характеризуется усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала.

Для многих организаций анализ информации, полученный в результате оценки, сводится лишь к вопросам оплаты труда и премирования (или депремирования). Эта ограниченность закладывается еще на этапе определения целей, стоящей перед оценкой деятельности. Поэтому, чтобы извлечь максимальную пользу от оценки труда, следует закладывать фундамент успеха уже на этапе определения ее целей.

2. Взаимосвязь критериев оценки персонала с целями и эффективностью функционирования организации

Эффективное управление «человеческими ресурсами» в настоящее время выдвигается в число критических факторов экономического успеха. В недалеком прошлом конкурентная борьба была сосредоточена в области технического прогресса, совершенствования технологий, организационных структур, маркетинга, послепродажного обслуживания. Но сущность бизнеса определяют, прежде всего, люди. Люди в организации - вот то, что отличает успешную компанию от конкурентов. Ключевой составляющей бизнеса сегодня является управление кадрами. Оно обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. В будущем линейные руководители должны принимать на себя большую ответственность за повышение квалификации кадров вовлечение персонала в достижение целей компаний.

Управление персоналом - сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

Управление персоналом заключатся:

- в формировании системы управления персоналом;

- в планировании кадровой работы;

- в проведении маркетинга персонала;

- в определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. М.: Дело, 2006.

Управление персоналом - одна из ключевых функций современного менеджмента. Это определяется, прежде всего, самой сутью менеджмента как управления совместной деятельностью людей. И здесь далеко не безразлично, что это за люди, какова их квалификация и мотивация к работе. Выяснить это - вот главная задача управления персоналом. Управление персоналом значительно шире сложившейся у нас в стране практики работы заместителя директора по кадрам и отдела кадров.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменение в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый -- иерархическая структура организации, где основное средство воздействия -- это отношение власти -- подчинению, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй -- культура, т.е. вырабатываемый обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий -- рынок -- сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия -- понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Как кому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходить медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношения, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходах к приоритету ценностей. Главное внутри организации -- работники, а за пределами -- потребители продукции.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Современная концепция развития управления персоналом появилась не на пустом месте и имеет свою историю и традиции, подтверждением чего может служить приведенная таблица 1.

Таблица 1

Стадии управления персоналом в развитых капиталистических странах

Годы

Концепция управления персоналом. Модель работника

Признаки управления персоналом

Типичный стиль

Характер оргработ

Функция служб управления персоналом

20-е

Концепция научного управления «Экономический человек»

Отсутствие прав наемных работников. Минимализация затрат на рабочую силу. Жесткая регламентация работ, нормирование труда и функций психофизиологическим особенностям работника

Авторитарный, ориентир на цели

Децентрализация управления персоналом

Наем, увольнение, учет, техника безопасности, расчет и выдача заработной платы

20 - 50е

Концепция «человеческих отношений»

«Делай работника довольным и он будет производить». Ориентация на малые группы. Снятие напряженности. Устранение конфликтов. Принципы коллективизма. Лояльность. Основы участия в принятии решений.

Формальное и неформальное лидерство. Ориентация на человека.

Децентрализация

То же + социально-психологическая помощь, разрешение конфликтов, медицинская помощь, повышение квалификации

50 - 70-е

Концепция «Организация», «Профессиональный человек»

«Делай знания производительными». Вовлеченность работников в дела фирмы. Мобилизация всей человеческой энергии. Квалификация кадров. Признание работника важнейшим капиталом. Система социальных гарантий.

Кооперация, гибкая работа в группах, притупление иерархической структуры

Усиление централизации

То же + развитие персонала, переподготовка, ротация, обогащение работ. Оценка персонала. Резерв взаимодействия с профсоюзом

70 - по настоящее время

«Социальный человек»

Ключевой ресурс. Возрастание значения знаний. Повышение затрат на персонал. Конкуренция на рынке труда. Расширение узаконенных прав по участию в принятии решений. Партнерство. Упор на индивидуальность. Учеба в течение все жизни

То же

Усиление децентрализации. Штабные функции

Взаимодействие охватывает все стадии воспроизводства персонала

Управление кадрами прямо ориентировано на поддержку достижений предпринимательской цели (Рис.2). При этом менеджер по кадрам реализует следующие функции:

- помогает осуществлять стратегию фирмы;

- активно участвует в разработке структуры фирмы;

- является главным носителем и распространителем предпринимательской культуры.

Рис. 2. Управление кадрами

Суть управления персоналом - кадровую стратегию - можно коротко сформулировать следующим образом:

- нужный человек

- в нужное время

- на нужном месте (рис. 3)

Рис. 3. Разработка кадровой стратегии

Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности.

1. Планирование потребности в кадрах, включающие себя:

- анализ предпринимательских целей;

- организационный анализ;

- определение потребности в должностных позициях и их описание;

- количественное и качественное кадровое планирование;

- определение состава сотрудников и их пополнение.

2. Поиск и отбор кадров.

3. Адаптация новых работников. Реализация программ, направленных на создание условий для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения установленных нормативов.

4. Анализ работы и нормирование труда. Определение требований должности и функциональных обязанностей работников в рамках конкретных должностей. Установление нормативов, определяющих требования к производительности и качеству труда различных категорий персонала.

5. Система стимулирования труда:

- оплата в зависимости от занимаемой должности;

- совокупность всех видов оплаты;

- оплата по объему и успешности выполненной работы;

- долгосрочные формы мотивации;

- стабилизирующие формы мотивации.

6. Обучение и развитие персонала. Подготовка и развитие программ, направленных на повышение уровня профессиональных знаний и развития навыков работников, с целью повышения их потенциала и увеличения вклада в достижение целей организации.

7. Оценка работы персонала:

- индивидуальная и групповая оценка;

- оценка выполненной работы;

- оценка возможностей и способностей сотрудников;

- планирование преемственности;

- планирование продвижения по службе.

8. Обучение и повышение квалификации:

- специальное, функциональное и управленческое обучение;

- обучение поведению и деловому общению;

- обучение на рабочем месте;

- ротация по должности;

- стажировки в других фирмах;

- участие в рабочих группах и работе над проектами;

- саморазвитие в процессе трудовой деятельности.

9. Формирование и поддержание организационной культуры. Работа, направленная на создание, укрепление и развитие традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2004.

Модель эффективного управления кадрами, показывающая соотношение между человеком, занимаемой им должностью и полученным результатом представлена на рис. 4.

Рис. 4. Модель управления кадрами

Каждый человек обладает определенными способностями, о наличии которых можно судить по его личностным и деловым качествам. В то же время к каждой должности предъявляется ряд требований, соблюдение которых необходимо для эффективного выполнения работы, закрепленной за этой должностью. И если удается добиться соответствия способностей человека должностным требованиям, то в этом случае достигается положительный результат.

С другой стороны, за работу в любой должности полагается конкретное вознаграждение. И если это вознаграждение побуждает человека эффективно работать, то соответствующее отношение к труду будет способствовать получению нужного результата.

Таким образом, задача создания эффективного механизма управления кадрами заключается в установлении соответствия между способностями и требованиями и между вознаграждением и мотивацией с тем, чтобы «соединить» умение с намерениями для достижения конкретной цели. Такова простая формула, определяющая суть кадровой работы.

3. Методы оценки результатов труда и деловых качеств персонала

Оценка работы подчиненных позволяет руководителю решить широкий круг задач. С одной стороны, это обеспечение нормального функционирования подразделений и всей организации, решение производственных задач, выполнение планов, достижение поставленных целей, обслуживание производственных процессов, а с другой - это задачи, связанные с более эффективным использованием потенциала работников за счет того, что оценка работы позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направление их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.

Чтобы иметь свободу маневра, руководителю надо иметь в своем распоряжении достаточно широкий арсенал методов оценки работы, позволяющих наилучшим образом решать как текущие, так и перспективные задачи в сфере управления персоналом.

Обычно используют три вида методов оценки. Первый метод предусматривает оценочный листок. В нем нужно лишь подчеркнуть формулировки, которые представляются правильными.

Для рассмотрения особенностей разных методик оценок необходимо уточнить используемые понятия.

Оценка деловых качеств работника -- это измерение его профессионализма. Оценка может быть представлена как требования к должности; критерии, признаки, показатели, характеристики.

Оценка -- мнение (суждение) о степени развитости, практической выраженности какого-либо качества (группы качеств) работника (контингента работников), о результатах его (их) трудовой деятельности, выражаемое в описательной форме (качественная оценка) или числовой (количественная).

Оценивание -- процесс получения оценки, включающий подготовку, выбор предмета и субъекта оценки, способа получения данных и заканчивающийся получением оценки, ее интерпретацией и использованием полученных результатов.

Основные элементы оценки могут быть представлены в следующем виде:

1-й элемент -- субъект оценки (кто оценивает) -- руководитель, работник отдела кадров, эксперт, специалист;

2-й элемент -- объект оценки (кого оценивают) -- работника или группу работников. Оцениваются не все качества человека или человек в целом, а лишь некоторые стороны его деятельности. Целостная оценка, видимо, невозможна;

3-й элемент -- предмет оценки (какие свойства человека оцениваются). Предметом оценки являются и результаты деятельности работника;

4-и элемент -- процедура получения оценки (как мы оцениваем) -- это установленный порядок проведения работ. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. М.: Дело, 2008.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции эти методы подверглись значительной трансформации.

Итак, перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.

В ниже приведенных таблицах указаны наиболее распространенные методы оценки персонала и характеристики их применения.

Таблица 2

Методы оценки персонала

Название метода

Краткое описание метода

Результат

Источниковедческий (биографический)

Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика.

Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера.

Интервьюирование (собеседование)

Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке.

Вопросник с ответами.

Анкетирование (самооценка)

Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Анкета «вакансия»

Социологический опрос

Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого работника (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности

Анкета социологической оценки, диаграмма качеств

Наблюдение

Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня

Отчет о наблюдении

Тестирование

Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей». Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Психологический портрет

Экспертные оценки

Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального и реального работника

Модель рабочего места

Критический инцидент

Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения и т.д.)

Отчет об инциденте и поведении человека

Деловая игра

Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей

Анализ конкретных ситуаций

Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада

Доклад с альтернативами решения ситуации

Ранжирование

Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)

Ранжированный список работников (кандидатов)

Программированный контроль

Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов

Карта программированного контроля, оценка знаний и умений

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие вопросы:

Что конкретно мы оцениваем?

Каковы критерии оценки?

Какая информация у нас имеется?

Основными объектами оценки при аттестации персонала могут быть:

1. Результаты труда за определенный период времени.

2. Те или иные стороны деятельности или отношение к своим обязанностям.

3. Черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций.

4. Потенциальные способности к соответствующей работе.

Нужно иметь в виду, что вследствие различия функций эти моменты имеют неодинаковое значение и формы проявления для различных категорий персонала. В соответствии с этим объективно должны различаться основные факторы и показатели самой оценки.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные.

Под факторами оценки здесь понимается набор характеристик оцениваемого, позволяющий получить адекватное представление о нем, а под показателями - степень выраженности этих характеристик.

Кроме того, необходимо выделить такое ключевое понятие, как критерий оценки.

оценка персонал управление кадровый

Критерий оценки - это своего рода порог, за которым состояние фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям.

Факторы оценки делятся на основные и дополнительные. К основным относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте и расшифровать содержание его оценки. Дополнительные факторы помогают глубже раскрыть и уточнить это содержание. Они бывают как самостоятельным, т.е. «заполняющими пробелами» между основными, так и вспомогательными, уточняющими последние.

Установление факторов оценки не означает, что всем им в обязательном порядке должны соответствовать качества работника, так как они являются ориентирами для нее. В то же время отсутствие четкости и конкретности в критериях и факторов оценки приводит к тому, что на практике разные руководители при оценке одних и тех же качеств подчиненных подходят с разных, а иногда и с противоположных позиций. В результате работники теряют ориентировку, из-за чего снижается эффективность их деятельности.

4. Развитие методологии оценки трудового потенциала работника и организации

В настоящее время цель кадровой работы практически любого предприятия заключается в формировании работоспособного и конкурентоспособного персонала, от которого зависит успех выполнения принимаемых решений и функционирования всех подразделений предприятия. Однако, не имея представления о профессиональных и личностных качествах работников, невозможно осуществлять управление персоналом, поэтому оценка персонала - одна из важнейших функций управления им и привлечения новых квалифицированных работников.

Цели оценки могут быть разными:

- при приеме на работу - установить, обладает ли претендент на определенную должность требуемыми для эффективной работы качествами;

- при профессионально-квалифицированном продвижении - выяснить, насколько работник подготовлен к карьерному росту;

- при реорганизации предприятия - определить возможности сотрудников работать в новых условиях, выявить более эффективных и способных к адаптации;

- при обучении - определить уровень профессиональной компетенции отобранных лиц, определить необходимые для них знания и навыки, направления, по которым должно идти их обучение и развитие. Доброхотова И., Кукушкин М. Ассессмент-центр: форма и критерии оценки персонала //Кадровый вестник. № 2. 2008.

Сравнительная оценка персонала осуществляется и в целях оптимизации его численности.

Оценка работающих должна носить комплексный характер и проводиться систематически во избежание искажения информации в случае, если во временном пространстве оцениваемых ситуаций берутся в расчет лишь последние события и забывается то, что было совершено ранее.

В настоящее время в России оценка персонала - недостаточно разработанное направление деятельности администрации как в теоретическом, так и в практическом плане. Существующие методики оценки ориентированы в основном на конкретную категорию работников или определенный тип предприятия. Для оценки уровня конкурентоспособности работников часто используются лишь такие критерии, как производительность труда и формальная квалификация, хотя существуют методики комплексной оценки уровня конкурентоспособности работников, учитывающие квалификацию, освоение работником дополнительных профессий, освоение смежных профессий, творческий потенциал, стаж работы по профессии, возраст, образование.

Особую важность для любого предприятия представляет оценка конкурентоспособности руководящих работников. В то же время это и наиболее сложная оценка, поскольку управление кадрами требует особых личностных качеств и организаторских способностей, а многие существующие подходы к оценке персонала, в том числе и руководящего, страдают субъективностью, и решения часто зависят от того, кто привлечен к работе в качестве эксперта, от его личного мнения.

Методика оценки ассессмент-центр эпизодически применяется на российских предприятиях. В ходе проведения диагностируются:

Общие коммуникативные навыки: умение устанавливать контакт, вести переговоры с собеседником и покупателями и т.д.

Умение влиять на собеседника: навыки убеждающей речи, способность противостоять возражениям.

Умение представлять товар, услуги, себя и фирму.

Умение работать с разными типами покупателей, разными типами потребностей покупателя.

В результате работы ассессмент-центра даются рекомендации относительно повышения или понижения статуса конкретного сотрудника, определенного круга его функциональных обязанностей, в случае необходимости определяется программа обучения.

Думается, что применение методики оценки ассессмент-центр целесообразно было бы применять более широко на предприятиях различного профиля, в особенности в отношении управленческих кадров, т.к. данная методика имеет ряд преимуществ перед другими и наряду с профессионально- квалификационными аспектами дает представление о психофизиологических качествах сотрудников и их управленческом поведении, отношениях внутри коллектива.

Заключение

Эффективное управление «человеческими ресурсами» в настоящее время выдвигается в число критических факторов экономического успеха. В недалеком прошлом конкурентная борьба была сосредоточена в области технического прогресса, совершенствования технологий, организационных структур, маркетинга, послепродажного обслуживания. Но сущность бизнеса определяют, прежде всего, люди. Люди в организации - вот то, что отличает успешную компанию от конкурентов. Ключевой составляющей бизнеса сегодня является управление кадрами. Оно обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. В будущем линейные руководители должны принимать на себя большую ответственность за повышение квалификации кадров вовлечение персонала в достижение целей компаний.

Оценка работы персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом.

Оценка работы подчиненных позволяет руководителю решить широкий круг задач. С одной стороны, это обеспечение нормального функционирования подразделений и всей организации, решение производственных задач, выполнение планов, достижение поставленных целей, обслуживание производственных процессов, а с другой - это задачи, связанные с более эффективным использованием потенциала работников за счет того, что оценка работы позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направление их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.

Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, работающих в России, характеризуется усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала.

Список литературы

Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. пособие для студентов сред. проф. учеб. заведений. М.: Мастерство, 2006.

Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. СПб.: Питер, 2005.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2004.

Доброхотова И., Кукушкин М. Ассессмент-центр: форма и критерии оценки персонала //Кадровый вестник. № 2. 2008.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. М.: Дело, 2008.

Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. М.: Дело, 2006.

Травин В. Характеристика тестов оценки качества работника //Учеба и подготовка. Май. 2007.

Управление персоналом организации. Учебник. Под ред. члена-корреспондента Академии экономических наук и предпринимательской деятельности России, д.э.н., профессора А.Я. Кибанова. М. ИНФРА-М, 2007 г.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Классификации методов оценки персонала. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Особенности деловой оценки персонала и его качественных характеристик в ООО "Легранд". Анализ результатов тестов деловой оценки персонала на предприятии.

    курсовая работа [76,9 K], добавлен 05.01.2014

  • Характеристика целей, факторов, методов и проблем оценки результатов деятельности предприятия, подход к оцениванию труда и потенциала персонала. Аттестация кадров в организации. Роль службы персонала для эффективного использования человеческих ресурсов.

    курсовая работа [85,2 K], добавлен 28.03.2010

  • Место аттестации персонала в системе управления организацией, этапы проведения данного процесса, критерии и параметры оценки его практической эффективности. Характеристика исследуемого предприятия, анализ системы управления персоналом и его аттестации.

    дипломная работа [83,0 K], добавлен 09.10.2014

  • Теоретические основы оценки деловых и профессиональных качеств персонала на предприятиях Республики Беларусь. Анализ существующих методов оценки деловых качеств персонала УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска и предложения по их совершенствованию.

    отчет по практике [740,4 K], добавлен 23.01.2016

  • Оценка и аттестация персонала на предприятии. Взаимосвязь оценки персонала и аттестации с элементами системы управления персоналом. Критерии оценки и стандарты работы. Пример критериев оценки и разработки ее систем. Структура процесса аттестации.

    дипломная работа [950,9 K], добавлен 02.02.2009

  • Место, роль деловой оценки в управлении персоналом. Краткая организационно-экономическая характеристика ЗАО "ЧСДМ". Рекомендации по совершенствованию системы использования результатов деловой оценки персонала на предприятии. Аттестационный лист работника.

    дипломная работа [87,7 K], добавлен 23.10.2012

  • Совершенствование практики подбора и расстановки кадров. Характеристика деловой оценки: теоретические аспекты, методология. Методы оценки деловых качеств сотрудников на примере государственного учреждения. Способы совершенствования деловой оценки.

    дипломная работа [157,1 K], добавлен 25.03.2011

  • Критерии деловой оценки персонала, ее правовые аспекты. Классификация и сущность методов оценки сотрудников предприятия: оценка черт, анализа труда, определения стиля руководства, результатов деятельности коллектива. Диагностическая система оценки.

    реферат [24,8 K], добавлен 16.11.2010

  • Понятие и сущность оценки труда персонала. Методы анализа его результативности. Организационно-экономическая характеристика исследуемой организации. Эффективность кадрового менеджмента. Мероприятия по оптимизации методов оценки результата труда персонала.

    курсовая работа [79,2 K], добавлен 07.04.2015

  • Основные понятия деловой оценки и отбора персонала. Цели процесса отбора персонала. Отбор кандидатов на вакантную должность, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения, обучение. Методы оценки деловых и личностных качеств кандидатов.

    контрольная работа [28,8 K], добавлен 08.12.2012

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.