1. Роль и место деловой оценки персонала

Смысл оценки работы персонала становится понятен лишь в контексте кадровой политики, реализуемой организацией. Очень сложно оторвать какую-то отдельную функцию или направление работы от всего комплекса задач, решаемых в процессе управления персоналом организации.

Оценка работы персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом.

В оценке персонала участвуют руководители всех рангов, а также работники отдела персонала. Руководители, работники отделов персонала должны освоить современные методики оценки кадров.

Одна из методик включает несколько видов деятельности.

1. Оценка, которая должна быть отделена от критики, так как критика -- это общение только в одном направлении. Критика приводит к формированию оборонительной позиции работника, затрудняющей совершенствование организации труда. Оценка может осуществляться с разной частотой -- два раза в год, один раз в квартал и т. д. Количество оценок в год зависит от того, в каком состоянии находится организация.

На предприятиях России использовались разные способы оценок кадров, например, балльная оценка труда (БОТ), БЕТА -- бездефектный труд, УАСКИ -- универсальная автоматизированная система контроля исполнения и оценки качества работы служащих и т. д.

Если положение фирмы стабильное, то оценка может проводиться два раза в год. Если положение неустойчивое, организация развивает или сокращает производство, оценку можно проводить ежемесячно и в некоторых случаях каждые десять дней и т. д.

Деятельность по оценке работников называют иногда сессией, или аттестацией.

В то же время в некоторых фирмах оценку проводят ежедневно или так часто, как это необходимо.

2. Сообщение результатов оценки работнику. При этом нужно как минимум соблюдать два правила: 1) оценку не соединять с критикой для того чтобы действительно проанализировать производственную ситуацию; 2) нельзя говорить одновременно о результатах оценки труда и оплате труда по тем же причинам, которые лежат в основе первого правила.

3. Руководитель, оценивая -деятельность работника, должен попытаться быть как можно более объективным. Постараться отстраниться от своих эмоций, симпатий и антипатий.

Важно также определить и содержание оценки. В этой деятельности можно выделить три способа. Первый -- оцениваются личные -качества работника, его отношения с окружающими. Второй -- оцениваются только результаты работы по заранее определенным показателям. Третий -- оцениваются результаты труда, а также некоторые черты работника.

Критерии оценки можно заранее сделать известными работникам, хотя можно вводить и временные критерии, отражающие реальные ситуации, не доводя их до сведения работников.

Основные элементы процесса оценки представлены на рис. 1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. пособие для студентов сред. проф. учеб. заведений. М.: Мастерство, 2006.

Можно видеть, что характерной особенностью эффективной системы оценки является ее комплексный характер; при этом необходимо увязывание всех элементов внутри самой системы и интеграции системы оценки в процесс управления персоналом организации.

Требования к должности, специфика деятельности организации, стратегия и кадровая политика, реализуемая для достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации - это те базовые условия, без прояснения которых грамотная постановка целей оценки невозможна. Важно отдавать себе отчет, что цели оценки не должны ограничиваться лишь увязкой рабочих результатов и оплаты труда.

Среди целей оценки могут присутствовать следующие:

- определение потребности в обучении, в дополнительной подготовке работников;

- повышение уровня трудовой мотивации персонала;

- предоставление работникам своевременной обратной связи относительно эффективности их труда;

- выявление резервов повышения эффективности труда и др.

Рис. 1 Основные элементы процесса оценки эффективности работы персонала

Установление стандартов и рабочих нормативов имеет совершенно конкретный характер, когда речь идет о работниках, чьи рабочие результаты можно четко оценить через такие показатели как объем продаж, число обслуженных покупателей, производительность труда и др. В этом случае задается не только необходимый уровень рабочих показателей, но и те требования к рабочему поведению, которые позволяют исполнителю достичь высокого уровня эффективности. Для тех категорий работников, чьи рабочие результаты не поддаются измерению с помощью заранее установленных нормативов, на первый план при оценке показателей выходят рабочие цели. Это те цели, достижение которых определены должностными инструкциями работников.

Выбор инструментов и процедур оценки связан не только с целями, преследуемыми при оценке рабочих показателей, но и с содержанием профессиональной деятельности, выполняемой работником. Если одни инструменты и процедуры могут использоваться ежедневно - учет производительности, качества труда, то другие, например, аттестация - не чаще, чем раз в 1 - 3 года.

Казалось бы, если выбраны инструменты и определены процедуры, при помощи которых будет осуществляться оценка, то дело сделано - нужные результаты будут получены с необходимостью. Однако, как показывает опыт, для достижения поставленных целей требуется создание определенных условий. Это в первую очередь касается обеспечения высокого качества инструмента оценки, подготовки документов, регламентирующих процесс оценки эффективности. Важнейшим условием является также квалификация работников, вовлеченных в процесс оценивания или использующих результаты оценки. Не стоит забывать о том, что оценка труда дает эффект лишь в том случае, когда те работники, чья работа оценивается, принимают соответствующие оценочные инструменты и процедуры без сопротивления и воспринимают их как справедливые и объективно отражающие их трудовой вклад.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

- установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;

- выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

- обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

- вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

- обсудить оценку с работником;

- принять решение и задокументировать оценку. Управление персоналом организации. Учебник. Под ред. члена-корреспондента Академии экономических наук и предпринимательской деятельности России, д.э.н., профессора А.Я. Кибанова. М. ИНФРА-М, 2007 г.

Оценка результатов труда - это важный этап управления кадрами, решающий целый ряд задач, которые могут быть охарактеризованы как административные, информационные и мотивационные.

1. Решение административных задач означает, что результаты оценки дают информацию о работниках, на основании которой они могут быть повышены или понижены в должности, переведены на другую работу, уволены из организации, им может быть изменен уровень или система оплаты труда.

Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.

Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

Решение информационных задач означает, что оценка служит источником информации об эффективности работы сотрудников как для руководителей, так и для самих работников. Имея такую информацию, руководители могут принимать решения или осуществлять определенные воздействия на подчиненных. Например, сотрудника, у которого выявлен недостаток знаний, могут направить на учебу, повышение квалификации; сотрудника, у которого выявлены способности, которые раньше были в «тени», могут перевести на другой участок работы для того, чтобы он мог реализовать их.

Решение мотивационных задач обеспечивается за счет того, что положительные результаты оценки, как правило, вызывают у человека чувство удовлетворения, гордости, уверенности в своих силах. Кроме того, со стороны руководителя по результатам оценки работник может получить вознаграждение или благодарность, со стороны коллег - признание и уважение. Отрицательные результаты оценки могут подвигнуть работника на улучшение результата его труда.

Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, работающих в России, характеризуется усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала.

Для многих организаций анализ информации, полученный в результате оценки, сводится лишь к вопросам оплаты труда и премирования (или депремирования). Эта ограниченность закладывается еще на этапе определения целей, стоящей перед оценкой деятельности. Поэтому, чтобы извлечь максимальную пользу от оценки труда, следует закладывать фундамент успеха уже на этапе определения ее целей.

2. Взаимосвязь критериев оценки персонала с целями и эффективностью функционирования организации

Эффективное управление «человеческими ресурсами» в настоящее время выдвигается в число критических факторов экономического успеха. В недалеком прошлом конкурентная борьба была сосредоточена в области технического прогресса, совершенствования технологий, организационных структур, маркетинга, послепродажного обслуживания. Но сущность бизнеса определяют, прежде всего, люди. Люди в организации - вот то, что отличает успешную компанию от конкурентов. Ключевой составляющей бизнеса сегодня является управление кадрами. Оно обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. В будущем линейные руководители должны принимать на себя большую ответственность за повышение квалификации кадров вовлечение персонала в достижение целей компаний.

Управление персоналом - сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

Управление персоналом заключатся:

- в формировании системы управления персоналом;

- в планировании кадровой работы;

- в проведении маркетинга персонала;

- в определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. М.: Дело, 2006.

Управление персоналом - одна из ключевых функций современного менеджмента. Это определяется, прежде всего, самой сутью менеджмента как управления совместной деятельностью людей. И здесь далеко не безразлично, что это за люди, какова их квалификация и мотивация к работе. Выяснить это - вот главная задача управления персоналом. Управление персоналом значительно шире сложившейся у нас в стране практики работы заместителя директора по кадрам и отдела кадров.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменение в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый -- иерархическая структура организации, где основное средство воздействия -- это отношение власти -- подчинению, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй -- культура, т.е. вырабатываемый обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий -- рынок -- сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия -- понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Как кому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходить медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношения, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходах к приоритету ценностей. Главное внутри организации -- работники, а за пределами -- потребители продукции.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Современная концепция развития управления персоналом появилась не на пустом месте и имеет свою историю и традиции, подтверждением чего может служить приведенная таблица 1.

Таблица 1

Стадии управления персоналом в развитых капиталистических странах

Управление кадрами прямо ориентировано на поддержку достижений предпринимательской цели (Рис.2). При этом менеджер по кадрам реализует следующие функции:

- помогает осуществлять стратегию фирмы;

- активно участвует в разработке структуры фирмы;

- является главным носителем и распространителем предпринимательской культуры.

Рис. 2. Управление кадрами

Суть управления персоналом - кадровую стратегию - можно коротко сформулировать следующим образом:

- нужный человек

- в нужное время

- на нужном месте (рис. 3)

Рис. 3. Разработка кадровой стратегии

Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности.

1. Планирование потребности в кадрах, включающие себя:

- анализ предпринимательских целей;

- организационный анализ;

- определение потребности в должностных позициях и их описание;

- количественное и качественное кадровое планирование;

- определение состава сотрудников и их пополнение.

2. Поиск и отбор кадров.

3. Адаптация новых работников. Реализация программ, направленных на создание условий для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения установленных нормативов.

4. Анализ работы и нормирование труда. Определение требований должности и функциональных обязанностей работников в рамках конкретных должностей. Установление нормативов, определяющих требования к производительности и качеству труда различных категорий персонала.

5. Система стимулирования труда:

- оплата в зависимости от занимаемой должности;

- совокупность всех видов оплаты;

- оплата по объему и успешности выполненной работы;

- долгосрочные формы мотивации;

- стабилизирующие формы мотивации.

6. Обучение и развитие персонала. Подготовка и развитие программ, направленных на повышение уровня профессиональных знаний и развития навыков работников, с целью повышения их потенциала и увеличения вклада в достижение целей организации.

7. Оценка работы персонала:

- индивидуальная и групповая оценка;

- оценка выполненной работы;

- оценка возможностей и способностей сотрудников;

- планирование преемственности;

- планирование продвижения по службе.

8. Обучение и повышение квалификации:

- специальное, функциональное и управленческое обучение;

- обучение поведению и деловому общению;

- обучение на рабочем месте;

- ротация по должности;

- стажировки в других фирмах;

- участие в рабочих группах и работе над проектами;

- саморазвитие в процессе трудовой деятельности.

9. Формирование и поддержание организационной культуры. Работа, направленная на создание, укрепление и развитие традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2004.

Модель эффективного управления кадрами, показывающая соотношение между человеком, занимаемой им должностью и полученным результатом представлена на рис. 4.

Рис. 4. Модель управления кадрами

Каждый человек обладает определенными способностями, о наличии которых можно судить по его личностным и деловым качествам. В то же время к каждой должности предъявляется ряд требований, соблюдение которых необходимо для эффективного выполнения работы, закрепленной за этой должностью. И если удается добиться соответствия способностей человека должностным требованиям, то в этом случае достигается положительный результат.

С другой стороны, за работу в любой должности полагается конкретное вознаграждение. И если это вознаграждение побуждает человека эффективно работать, то соответствующее отношение к труду будет способствовать получению нужного результата.

Таким образом, задача создания эффективного механизма управления кадрами заключается в установлении соответствия между способностями и требованиями и между вознаграждением и мотивацией с тем, чтобы «соединить» умение с намерениями для достижения конкретной цели. Такова простая формула, определяющая суть кадровой работы.

3. Методы оценки результатов труда и деловых качеств персонала