• План
• Введение 2
• § I. Оценка персонала. 4
• 1.1 Цели оценки результатов деятельности. 4
• 1.2 Оценка труда. 6
• 1.3 Оценка результатов труда персонала организации. 8
• 1.4 Оценка работников по результатам труда. 9
• 1.5 Оценка труда специалистов. 12
• 1.6 Оценка труда руководителей. 16
• 1.7 Эффективность оценки результатов деятельности. 18
• § 2. Методы оценки труда персонала. 22
• 2.1 Методы оценки. 22
• 2.2 Основные подходы к оценке труда. 25
• 2.3 Оценка потенциала работника. 26
• 2.4 Аттестация кадров в организации. 28
• § 3. Проблемы оценки персонала. 35
• 3.1 Проблема оценки результатов труда. 35
• 3.2 Оценка работника и оплата труда. 39
• 3.3 Проблема оценки индивидуального вклада. 43
• 3.4 Пути совершенствования оценки труда работников. 45
• 3.5 Прямая оценка результатов труда. 46
• § 4. деятельность службы персонала. 48
• 4.1 Где и кто оценивает? 48
• 4.2 Цели оценки. 52
• 4.3 Факторы, влияющие на оценку. 55
• Заключение. 58
• Список используемой литературы: 60

Введение

Полнота и достаточность исследования числа профессионально востребованных качеств (профессионально недопустимых качеств) дает возможность проводить оперативную, надежную и экономичную оценку сотрудников, что даст возможность более эффективно использовать человеческие ресурсы (качественное, творческое исполнение поставленных задач в надлежащий срок). При этом необходимо помнить о тех окружающих условиях, условиях работы, которые могут способствовать или мешать работать, -- во многом это обусловлено социально-психологическим климатом внутри коллектива и условиями труда в организации.

Одной из основных проблем игнорирования требования системного анализа факторов является возможность появления недоучтенных компонентов исследования, что может не привести к получению ожидаемого эффекта от работы конкретной личности в конкретных условиях.

Предлагаю рассмотреть комплектность и последовательность мероприятий, входящих в структуру оценки персонала. Предварительно необходимо позиционировать, определить место службы персонала в общей системе корпоративной, организационной культуры организации (компании, фирмы), которая формирует ее будущее, обеспечивает стабильность, надежность, мобильность и прогнозируемое развитие для своих сотрудников, делает ее востребованной, конкурентоспособной и «непотопляемой» на рынке. В связи с этим деятельность службы персонала не может не взаимодействовать (а на практике и принимать активное участие в формировании):

§ с общей философией компании;

§ с миссией компании;

§ с базовыми ценностями;

§ с руководящими принципами;

§ с требованиями к персоналу и обязательствами перед ним;

§ с рядом ключевых приоритетов компании.

Далее необходимо сформировать и объявить по организации приказ «О стратегии работы с персоналом». В нем в принципе и должны быть определены место, вес и приоритетность возможных направлений деятельности самой службы персонала в общей организационной культуре компании:

§ кадровое планирование;

§ прием и отбор персонала;

§ аттестация и оценка эффективности персонала;

§ обучение и развитие персонала;

§ стимулирование и мотивация труда;

§ планирование карьеры;

§ формирование и подготовка резерва кадров;

§ профориентация и адаптация сотрудников;

§ Повышение социально-психологической компетентности;

§ Управление межличностными отношениями;

§ Психологическая поддержка и коррекция.

Одним из документов, обеспечивающих исполнение приказа, должно стать положение «Об оценке персонала», в котором, определены предмет оценки, методы, порядок проведения, права и обязанности организаторов и участников оценочных процедур, анализ и применение результатов, сроки проведения и представления отчетов. Без такого положения сама процедура может затянуться на неопределенное время, отношение к ней, особенно в первый раз, может быть неоднозначным -- к элементам культуры работы с персоналом могут быть не готовы как руководство, так и сам персонал, -- об очевидных и необходимых элементах оценки приходится последовательно и доступно информировать (а руководителей -- и обучать) и тех, и других.

§ I. Оценка персонала

1.1 Цели оценки результатов деятельности

Оценка результатов деятельности работника - это систематическое изучение процесса труда индивида и его достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов. Текущая периодическая оценка сводится к оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов и к анализу их динамики.

Цель оценки результатов деятельности персонала заключается в определении степени эффективности его труда. Оценка требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно ни соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определит наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Административные цели: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку помогает ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные цели. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные цели. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем.

Таким образом, информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е. информация, ведущая к административному решению о повышению по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

1.2 Оценка труда

· оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

· снизить затраты на обучение;

· поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;

· организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

· разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:

· установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

· выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

· обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

· вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

· обсудить оценку с работником;

· принять решение и документировать оценку.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

· описание функций;

· определение требований;

· оценку по факторам (конкретного исполнителя);

· расчет общей оценки;

· сопоставление со стандартом;

· оценку уровня сотрудника;

· доведение результатов оценки до подчиненного.

Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

· используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

· информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

· результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

· система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки:

1.3 Оценка результатов труда персонала организации

На показатели конечных результатов труда работников влияет совокупность различных факторов: естественно-биологические (пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат, географическая среда, сезонность и др.), социально-экономические (состояние экономики, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работников, мотивация труда, уровень жизни, уровень социальной защищенности и др.), технико-организационные (характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства, условия труда, объем и качество получаемой информации и др.), социально-психологические (отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, уровень использования научно-технических достижений и др.) и рыночные (развитие многоукладной экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, конкуренция, инфляция и др.). Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Оценка результатов труда разных категорий работников различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. Так для рабочих показателем труда является сравнение запланированных показателей с реальными показателями количества произведенной продукции и их качества. Сложнее оценивается деятельность руководителей и специалистов. Показателем их труда является степень достижения цели управления при наименьших затратах. В целом, к показателям оценки труда работника можно относить: качество выполняемой работы и ее количество, ценностная оценка результатов, объем работы и др.

Для оценки результатов труда используют понятие "критериев оценки", которое определяется как порог, за которым состояние показателя удовлетворяет или нет установленным требованиям.

Приведем примерные показатели оценки результатов труда по некоторым должностям. Так для руководителя организации такими показателями являются: прибыль, рост прибыли, оборот капитала, доля на рынке. Для менеджера по персоналу такими показателями являются: количество вакантных мест в организации, количество претендентов на одно вакантное место, коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям.

1.4 Оценка работников по результатам труда

Оценка работника по результатам труда наиболее успешно может быть выполнена лишь применительно к категории рабочих, притом рабочих-сдельщиков, ибо определение количественного и качественного результата труда (объем произведенной продукции и ее качество) для этой группы работников несложно. Значительно сложнее реализовать данный подход к руководителям, специалистам и служащим. К оценке труда руководителей и специалистов можно подходить с использованием показателя производительности труда и показателя эффективности труда. Более приемлемым представляется последний показатель, но, как известно, эффект может носить экономический и социальный характер, и их трудно свести. Таким образом, остается подход, основанный на соизмерении затрат времени и результатов деятельности. Что касается затрат рабочего времени, то их количественное измерение методологически не представляет труда, хотя сбор информации о фактических затратах времени на выполнение тех или иных работ сам по себе трудоемок. Сложнее обстоит дело с определением Результата деятельности руководителей и специалистов. Действительно, при оценке деятельности работников Управления возникает немало проблем:

- как оценивать итоги (эффективность) производства;

- как оценивать вклад функции управления в эти итоги (эффективность управления);

- как оценивать долю конкретного работника в этом вкладе.

Например, отдел главного технолога на предприятии разработал несколько десятков новых технологических процессов изготовления уж освоенной продукции и несколько десятков технологических процессов изготовления новых видов продукции. Что считать результатом деятельности отдела: размер прибыли, полученной предприятием от внедрения этих новых технологических процессов (итоги производства на уровне предприятия), или количество разработанных новых технологических процессов и их увеличение (или уменьшение) по сравнению с прошлым периодом? Как правило, из-за трудностей с расчетом влияния управленческой деятельности на результаты производства оценку работы руководителей и специалистов стали проводить через прямые результаты их труда. Применительно к тем специалистам и служащим, которые в условиях глубокого разделения труда специализируются на выполнении конкретного вида работ, а результаты их труда могут быть выражены количественно (например, занятые переработкой информации, ее формальнологическим преобразованием и др.), реализация такого подхода представляется достаточно простой задачей, решение которой обеспечивает необходимую увязку результатов и оплату труда. Для нe относящихся к данной группе работников стали использовать косвенный подход, в соответствии с которым оценивается, как работник выполняет свои функциональные обязанности (оперативность выполнения, своевременность, полнота и т.п.), т.е. считается, что внешняя сторона выполнения работ не может не сказаться положительно на результатах труда.

Другой путь косвенной оценки труда работников связан с оценкой процесса труда, а именно с изучением затрат труда (времени). В этом случае производится классификация работ, разделение их на свойственные и несвойственные для данного работника (по их соответствию должностным обязанностям)-Использование показателей времени в оценке труда особенно полезно в том случае, если удается выработать нормативы затрат времени на выполнение отдельных работ.

С помощью фотографий и самофотографий рабочего дня руководителей и специалистов изучаются фактические затраты времени на выполнение различных работ. Оценке подвергается структура затрат времени в разрезе выполняемых функций с выделением доли затрат на творческую, организационную и техническую работу, доли затрат на выполнение свойственных и несвойственных должностным обязанностям работ, доли потерь рабочего времени (по вине работника и по причинам, не зависящим от него) в общем объеме отработанного времени и т.п. При этом опять-таки исходят из того, что чем рациональнее используется фонд рабочего времени, тем выше и результаты труда работника. Такая связь имеется, но не всегда прямая, так что изучение, затрат времени руководителем и специалистом характеризует сам процесс труда во многом с формальной стороны, и это следует иметь в виду при оценке работников. Кроме того, затраты времени характеризуют экстенсивную сторону труда и потому должны дополняться если уж не характеристикой интенсивности труда, то хотя бы характеристикой его сложности. В качестве признаков (факторов) сложности труда рассматриваются:

- функции, составляющие содержание труда;

- разнообразие работ, их повторяемость, комплексность:

- степень самостоятельности выполнения работ;

- масштабы и сложность руководства;

- характер и степень ответственности;

- степень новизны в работе и элемент творчества и др.

ЗАДАЧИ ОЦЕНКИ

Задача оценки руководителей и специалистов по результатам труда состоит:

- в выявлении соответствия работника занимаемой Должности;

- в определении трудового вклада в условиях коллективной оплаты труда с целью увязки общей эффективности труда Работника и уровня его должностного оклада;

- в обеспечении повышения индивидуальной отдачи от Работников, их четкой ориентации на конечный результат, привязке деятельности специалистов и руководителей к главной цели отдела, предприятия (фирмы).

Различают итоговую оценку в конце довольно длительного межаттестационного периода (3 - 5 лет) и текущую - через определенное время внутри межаттестационного периода. Поэтапный расчет показателей по отдельным критериям оценки позволяет выявить тенденции изменений в различных сторонах деятельности работников (прежде всего в результатах труда и профессиональном росте работника), своевременно предпринимать меры по повышению квалификации, прогнозировать изменение результатов деятельности.

Результаты текущей оценки учитываются и при подведении итогов работы за весь межаттестационный период.

1.5 Оценка труда специалистов