Система оценки результатов деятельности персонала СПК "Афанасьевский"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. Теоретико-методологические подходы к оценке и аттестации персонала

2. Организационно-экономическая характеристика СПК «Афанасьевский»

3. Анализ состава и использования трудовых ресурсов на предприятии

4. Разработка системы оценки результатов труда персонала СПК «Афанасьевский»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Целью работы является разработка системы оценки результатов деятельности персонала организации.

Объектом исследования является СПК «Афанасьевский», а предметом - результаты деятельности его персонала.

Были поставлены задачи:

1. Проанализировать теоретико-методологические подходы к оценке персонала и результатов его деятельности.

2. Проанализировать текущее организационно-экономическое состояние организации.

3. Проанализировать использование трудовых ресурсов организации и их качество и количество.

4. Разработать систему оценки и аттестации результатов деятельности персонала.

Теоретической базой исследования являются труды таких ученых, как Акулов В.Б., Бычкова Е. А., Веснин В.Р., Пивнев Е.С., Сорока В.А. и многих других.

Эмпирической базой исследования стали данные анализа деятелньости СПК «Афанасьевский».

Методологической основой работы являются метод системного анализа, метод анализа и синтеза, компаративный метод.

Практическая значимость работы заключается в разработке системы оценки и аттестации персонала СПК «Афанасьевский».

Структурно работа состоит из введения, четырех разделов, заключения, списка литературы и приложений.

1. Теоретико-методологические подходы к оценке и аттестации персонала

Оценка персонала - это всегда стресс и для сотрудников, и для менеджмента. Даже если компания сделала данный процесс формализованным, мало кто любит, когда его оценивают.

Оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Сам процесс оценки персонала в компании может носить разный характер:

- формальный и неформальный,

- регулярный и нерегулярный.

Каждый руководитель явно или неявно постоянно оценивает своих подчиненных. Он всегда представляет себе, даже не в структурированном виде, кого из подчиненных и чему нужно учить, какое продвижение для каждого можно планировать и т.д. Однако в условиях проводимых изменений в компании требуется структурированный и формальный материал, который позволит более обоснованно и объективно принимать необходимые управленческие решения.

Специфика оценки персонала как процесса внутри компании состоит в следующем:

- оценка аккумулирует результаты работы конкретного работника за конкретный период;

- в ходе оценки персонала происходит сопоставление "сотрудник - стандарт работы", а не сравнение одного сотрудника с другим. Бабаева А.А. Основные принципы эффективного управления./ Экономика и менеджмент инновационных технологий. Декабрь. 2011 год. URL:http//ekonomika.snauka.ru/2011/12/86/

Сравнивать можно лишь, насколько каждый из сотрудников соответствует стандарту работы. Значит, первый вопрос, который необходимо решить, - что является стандартом работы. Это, безусловно, будет зависеть от того, какие показатели или критерии будут выбраны.

Есть показатели количественные - финансовые или иные, т.е. которые можно измерить количественно.

И качественные - это оценка соответствия стандартам моделей поведения. Как правило, это оценка по компетенциям. Т

Таким образом, первоначально в компании необходимо будет разработать модель компетенций. Строго говоря, это знания, умения, навыки, профессиональный опыт и личностные характеристики сотрудников, которые трансформируются в требуемые модели поведения.

Оценка персонала как бизнес-задача организации позволяет:

- определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки;

- провести аудит компетенций персонала;

- выявить "слабые места";

- определить ценность сотрудника для:

- подразделения/группы;

- для организации в целом;

- создать базу для принятия обоснованных управленческих решений, связанных со стратегическими решениями организации и процессом внедрения изменений.

Бизнес-задачи оценки персонала в условиях кризиса:

- оценить потенциал сотрудников;

- оценить результативность работы;

- сформировать "золотой запас" сотрудников. Курбатова М.Б., Магура М.И. Оценка работы персонала // Управление персоналом. - N 13. - июль 2008.

В целом же оценка персонала может быть нацелена на:

- принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников;

- изменение составляющих компенсационного пакета;

- изменение системы поощрения (наказания);

- повышение мотивации.

Оценка персонала необходима для:

1. Принятия решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствии человеческих ресурсов с планами организации), а именно:

1.1. Получения обратной связи от сотрудников.

1.2. Выявления потенциала сотрудников.

1.3. Информирования о планах и задачах компании.

1.4. Развитиякарьеры high potential person.

1.5. Корректировки планов организации.

1.6. Планирования человеческих ресурсов.

2. Принятия решений, связанных с оценкой текущей деятельности организации, и выявление проблем в:

2.1. Прошлой деятельности.

2.2. Достижении результатов.

2.3. Обучении.Лоханов Ю. Модель компетенций.Современный критерий для подбора и оценки персонала // БДМ. Банки и деловой мир. - N 1. - январь 2008.

Технология оценки персонала зависит, с одной стороны, от масштаба компании, с другой - от текущих целей, поставленных перед управлением персоналом. Оценку по результатам в небольших компаниях, как правило, не проводят. И только для специалистов, в чьей оплате труда есть существенная переменная часть (консультанты, менеджеры по продажам), вводится система учета результатов их деятельности.

Средние компании, как правило, не нанимают отдельного специалиста по оценке персонала, стоимость услуг которого на рынке труда соизмерима со стоимостью услуг менеджера по персоналу: для создания качественной технологии массовой оценки они вынуждены обращаться к профессиональным консультантам. Для оценки результатов деятельности в средних компаниях нередко применяется аттестация, которая на практике может включать комплекс методов оценки. Например, профильные бизнес-кейсы, тестирование, собеседование с начальником или с комиссией.

Независимо от размера бизнеса и поставленных задач, которые призвана решить оценка персонала, важнейшее условие оценки персонала - баланс целей, процедур, подготовки, ожиданий.

Требования к процедуре оценки можно выделить следующие:

- объективность (независимость от частного мнения),

- надежность,

- достоверность результата,

- ориентированность на перспективу,

- комплексность,

- понятность критериев,

- учет принципов кадровой политики.

Среди инструментов оценки персонала наиболее распространенными и используемыми можно считать:

Интервью по компетенциям - это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко "подстраиваются" под требуемый для оценки набор компетенций. Но для овладения этим методом необходимо длительное обучение, тренировки и супервизии.

Оценка по методу "360 градусов" - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные затраты на программное обеспечение).

Ассесмент-центр - это совокупность бизнес-кейсов для оценки не отдельных компетенций, а их набора как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых объективных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов. Его точность в первую очередь определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке. Кроме бизнес-кейсов, в процедуру assessment-центра могут включаться личностные опросники, тесты способностей, интервью по компетенциям.

Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) - это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников, он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой - быть ясным и понятным для каждого сотрудника.

Результаты оценки всегда должны использоваться и служить основой для двух процессов: компенсации за труд и дальнейшего развития сотрудника. Иными словами, результаты оценки являются базисными как минимум для премирования и обучения сотрудников. Без такой минимальной взаимосвязи оценка персонала из формализованной очень часто становится формальной. Максимов Е. Оценка качества и эффективности обучения персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - N 12. - декабрь 2010.

Таким образом, можно сформулировать следующую систему оценки результатов деятельности персонала.

В самом общем виде, цель оценки - оценка и стимулирование эффективности (в разных структурах измеряется по-разному)

Эффективность работника зависит от соотношения между индивидуальными возможностями (квалификацией) и стимулированием (мотивацией), между «могу» и «хочу».

Работник должен четко осознавать за какие результаты работы он может получить привлекательные для него стимулы.

Условия повышения эффективности:

1. Повышение мотивации и квалификации работников.

2. Повышение индивидуальной эффективности улучшает результаты работы организации.

Решаемые задачи в ходе оценки:

Сбор информации о деловых и личностных качествах работников, их поведении и результатах деятельности

Контроль деятельности персонала

Мотивация к эффективному труду

Формирование элементов позитивной корпоративной культуры

Оценка необходимости обучения и повышения квалификации

Стимулирование профессионально-личностного развития

Анализ работ и нормирование труда, распределение фактической нагрузки

Конкретный план оценки должен соответствовать решаемым задачам.

Таблица 1.1

Субъекты оценки

Субъекты:	« + «	« - «
Непосредственные руководители (линейные менеджеры) несут ответственность за фактическое проведение оценки.	Удобная позиция для оценки деятельности подчиненных Поддержка авторитета руководителя Соответствие задачам обучения и развития подчиненных	Недооценка определенных аспектов деятельности Манипулирование результатами оценки Субъективизм оценки
Подчиненные (должна быть гарантирована анонимность оценщиков)	Удобная позиция для оценки деятельности руководителей Стимулирование руководителей уделять больше внимания потребностям подчиненных	Руководитель м.б. вовлечен в соревнование за популярность Боязнь подчиненных репрессивных мер в отношение себя
Равные по положению (наиболее приемлемо в условиях партисипативной культуры)	Удобная позиция для оценки деятельности (особенно при командной работе) Оценка со стороны коллег - действенный мотивирующий фактор Участники, понимающие роль коллег в оценке демонстрируют большую приверженность, производительность и готовность к сотрудничеству Такая оценка помогает избежать субъективизма	Нежелание критиковать своих коллег Ограниченность контактов (дифференциация работ) Трудности с обучением оценочной деятельности
Самооценка (при хорошем понимании своих целей м достаточной мотивации к самосовершенствованию)	Знание всех деталей собственной деятельности	Не подходит для целей, связанных с выплатой вознаграждений
Оценка клиентов	Демонстрирует приверженность интересам клиентов, стимулирует внедрение изменений	Должны оцениваться только факторы, подконтрольные сотрудникам
Оценка экспертов (профессиональная или психологическая оценка)	Выявляются качества, не подлежащие прямому наблюдению Объясняет причины поведения Выявляет противопоказания	Эксперт может плохо знать специфику деятельности Оценка основана на прогнозе

Оценочный период:

1 раз в год, 1 раз в пол года (в сфере информационных технологий, продаж сложной техники и т.п. - 1 раз в 3-4 месяца).

Чем чаще оценка, тем вероятнее формальное отношение оценщика к процедурам оценки, чем реже оценка, тем ниже ее стимулирующая роль.

Методы оценки

1. Абсолютные (описательные)

2. Сравнительные (ранжирующие)

3. Результат-ориентированные (результирующие) Сорока В.А. Оценка персонала. URL: http://magazine.hrm.ru/ocenka-personala.

Таблица 1.2

Сравнительная характеристика валидности методов (по данным СПбГУ)

Метод	Валидность
	MIN	MAX
Интервью	0.00	0.25
Тесты достижений (З,У,Н)	0.10	0.20
Тесты интеллекта	0.20	0.30
Личностные тесты	0.20	0.40
Ситуативные методы (моделирование)	0.20	0.30
Суждения коллег	0.30	0.50
Биографические методы	0.40	0.70
Ассессмент-центр	0.40	0.75

Таблица 2.3

Краткая характеристика методов оценки

Метод оценки	Краткая характеристика
Анализ документов резюме анкеты (стандартные формы) автобиография деловые характеристики документы об образовании материалы личного дела	Используется для сбора формальных сведений о кандидате, при проверке информации, для получения косвенных сведений о профессиональных и личностных качествах кандидата или сотрудника. Например, резюме может свидетельствовать о направлении и динамике развития карьеры оцениваемого.
Выполнение рабочих заданий рефераты проекты совершенствования работ, рацпредложения анализ отчетов испытательный срок	Отражает способность оцениваемого справляться с реальными или прогнозируемыми ситуациями. Необходимо учитывать, что, например, при подготовке реферата оцениваемый может пользоваться помощью со стороны.
Тестирование профессиональной компетентности (знаний, умений, навыков)	Требуется разработка специальных тестов для определенной должности (бухгалтер-кассир), профессии (бухгалтер) или профессиональной группы (финансист), что является трудоемким процессом и ограничивает применение метода
Квалификационный экзамен	Отличается от тестирования меньшей формализованностью и большим субъективизмом в оценке. Проводится по заранее подготовленным вопросам (билетам), с которыми испытуемый предварительно знакомится
Тестирование психологическое личностные опросники (многофакторные и однофакторные) проективные тесты тесты интеллекта	Применяется в тех случаях, когда предъявляются особые требования не только к деловым, но и к личностным качествам кандидата, а также как метод получения дополнительной информации - невидимой «невооруженным взглядом». Широко применяется в психологическом консультировании, в т.ч. профконсультировании. В профессиональном отборе целесообразен для «экстремальных» профессий и при необходимости выявления «противопоказаний»
Собеседование (интервью)	Широко применяемый метод. Требует предварительной подготовленности интервьюера.
Сбор рекомендаций и отзывов	Целесообразен как дополнительный метод оценки при условии наличия достаточного количества рекомендателей. Целесообразно оценивать только деловые качества.
Моделирование ситуаций ролевые игры деловые игры моделирование в интервью групповые дискуссии ассесмент-центр	Наиболее информативный, валидный и надежный метод, но предъявляет особые требования к уровню квалификации исполнителей.
Аппаратные исследования полиграф («детектор лжи») и др. психофизиологические измерения	Измеряются психофизиологические реакции человека и параметры деятельности организма. Полиграф применяется для оценки лояльности персонала, выявления скрываемой информации. Другие психофизиологические тесты могут быть целесообразны для оценки персонала в деятельности которого важна мелкая моторика, координация движений, глазомер, скорость реакции и т.п.
Экспертные опросы снизу сверху смешанные ГОЛ парное сравнение Социометрия (ДТВ)	Высоковалидный метод при правильной организации.
Квази-тестирование (включенное наблюдение, полевой эксперимент)	Эксперт под видом покупателя (клиента) оценивает поведение испытуемого в реальной рабочей ситуации. Испытуемые могут не предупреждаться заранее о проводимой оценке. Применяется также как средство контроля поведения персонала.
Психобиографический метод	Анализ предыдущего жизненного пути оцениваемого позволяет построить прогнозы профессиональных достижений.
Самооценка	Методики основаны на рефлексии испытуемого
Оперативная оценка деятельности (оценка исполнения) рейтинговые шкалы метод критических эпизодов эссе ранжирование принудительное распределение рабочие стандарты	Оценщиком как правило является непосредственный руководитель, а результат оценки влияет на выплату вознаграждений
Нетрадиционные методы оценки астрология соционика физиогномика графометрический метод и др.	Целесообразно применять с осторожностью и только как дополнительные методы оценки

Таблица 1.4

Результаты оценки

Качественно выполненная оценка	Последствия ошибок в ходе проведения оценки
Согласованность целей Высокая мотивация сотрудников Найдены пути повышения эффективности работы Получение обратной связи и информации о ситуации в компании и подразделениях Выяснение причин неудовлетворенности работой Выяснение наиболее привлекательных стимулов Предотвращение деструктивных конфликтов Коррекция собственного поведения (оценщика) Построение персональных планов развития (в т.ч. карьерных)	Демотивация персонала Функциональная путаница в организации и подразделении Расхождения между ожиданиями руководителя и подчиненных Пассивный саботаж со стороны сотрудников Провоцирование или обострение конфликтов Деструктивные отношения с подчиненными Взаимное манипулирование между подчиненными и руководством Создание клики

Таким образом, проведя анализ основных теоретико-методологических подходов к оценке персонала, необходимо сформулировать следующие положения относительно предполагаемой оценки персонала объекта исследования:

1.Необходимо определить цель оценки.

2. Необходимо определить качественные и количественные показатели.

3. Необходимо разработать процедуру оценки.

4. Необходимо определить процедуру анализа и доведения до сведения персонала результатов оценки.

5. Необходимо, чтобы оценка имела результат. Сорока В.А. Оценка персонала. URL: http://magazine.hrm.ru/ocenka-personala.

2. Организационно-экономическая характеристика СПК «Афанасьевский»

СПК «Афанасьевский» расположен в центральной части Шуйского района вр втором агроклиматическом районе Ивановской области.Центральная усадьба колхоза с. Афанасьевское находится в 12 километрах от районного центра г.Шуя и в 42 километрах от областного г. Иваново. Сообщение с областным и районным центрами осуществляется по дороге республиканского значения Палех-Шуя-Иваново. Пунктами сдачи молока, зерна, мяса является г.Шуя и г.Иваново.

Главным направлением производственной деятельности является молочное скотоводство. Общая земельная площадь сельскохозяйственных угодий составляет 2077 га,в том числе: пашня-1269 га,сенокосы-392 га, пастбища-416. Имеется автотракторный парк. Ввиду дефицита кадров практически за каждым работником автотракторного парка закреплено более одной единицы техники.

Организационная структура управления представляет собой совокупность подразделений хозяйства производственного, вспомогательного, культурно-бытового и хозяйственных назначений, осуществляющих свою деятельность на основе кооперации и разделении труда.

персонал эффективность оценка

Таблица 2.1

Анализ размеров предприятия

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.	2011г.	2012г.	2012 год в % к 2008 году
1	2	3	4	5	6	7
1. Стоимость валовой продукции (по себестоимости), тыс. руб.	33920	47161	51198	63443	52968	156,2
2. Стоимость товарной продукции, тыс. руб.	34068	30711	39120	44159	36965	108,5
3.Общая земельная площадь, га	2518	2518	2518	2518	2518	100
в том числе сельхозугодий,га	2077	2077	2077	2077	2077	100
из них пашни	1269	1269	1269	1269	1269	100
4.Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.		42263	44580,5	49159,5
5.Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб		53801	27836,5	27711,5
1	2	3	4	5	6	7
6.Среднегодовая численность работников, чел.	135	135	135	135	135	100
в том числе, занятых в сельскохозяйственном производстве	118	119	120	119	120	101,7
7. Среднегодовое поголовье крупного рогатого скота, гол.	880,6	881,7	881,7	825,5	846,6	96,1
8. Энергетические мощности, кВтч	6856	6776	6340	6545	6370	92,9

Представим организационную структуру предприятия схематично:



Рисунок 2.1 - Организационно-управленческая структура СПК

Для оценки уровня (глубины) специализации рассчитывается коэффициент специализации (Кс):

(1)

где Vi - удельный вес i-го вида продукции в структуре товарной продукции, %;

Ni - порядковый номер i-го вида продукции в ранжированном ряду по удельному весу в структуре товарной продукции.

Вывод: из этого расчета видно, что специализацией хозяйства является молочно-мясное производство. Коэффициент специализации равен 0,38, то есть специализация предприятия является средней (0,2-0,4). Животноводство является доминирующей отраслью, а растениеводство обеспечивает кормами животноводческое производство.

Таблица 2.2

Состав и структура земельных угодий

Наименование угодий	2008г.	2009г.	2010г.	2011г.	2012г.	2012г. в % к 2008г.
	Га	га	Га	га	га	%
1	2	3	4	5	6	7
Общая земельная площадь - всего	2518	2518	2518	2518	2518	100
В т.ч. всего сельскохозяйственных угодий	2077	2077	2077	2077	2077	100
Из них: пашня	1269	1269	1269	1269	1269	100
сенокосы	808	392	392	392	392	48,5
Пастбища	416	416	416	416	416	100
Лесные массивы	329	329	329	329	329	100
Пруды и водоемы	19	19	19	19	19	100
Дороги	2	2	2	2	2	100
Прочие земли	87	87	87	87	87	100

Таблица 2.3

Состав и структура основных средств

Показатели	2008г.	2009 г.	2010г.	2011 г.	2012г.	2011г. в % к 2008 г.
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Здания, сооружения и передаточные устройства	63199	62,2	61487	65,7	29528	49,6	28793	43,5	-	-	45,5
Машины и оборудования	11645	11,6	10616	11,4	11497	19,3	12853	19,5	-	-	110,4
Транспортные средства	4761	4,7	4481	4,6	4314	7,3	4171	6,3	-	-	87,6
Продуктивный скот	5712	5,6	7439	7,9	8507	14,3	10274	15,6	-	-	179,9
Другие виды основных средств	16194	15,9	9679	10,4	5679	9,5	9970	15,1	-	-	61,6
Итого основных средств	101511	100	93702	100	59525	100	66061	100	-	-	65,1

Данные таблицы 2.3 показывают, что стоимость основных средств в хозяйстве в 2011 году по сравнению с 2008 годом выросла на 65,1%, это произошло за счет приобретения машин и оборудования, с также продуктивного скота. Следовательно, в структуре основных средств возросла доля активной части.

За 5 лет на предприятии произошло увеличение наличия машин и оборудования более чем в 1208тыс.руб и продуктивного скота 4562 тыс.руб. Наличие зданий и сооружений за 5 лет увеличилось на 45,5%.

Таблица 2.4

Состав и структура посевных площадей

Сельскохозяйственные культуры	2008г.	2009г.	2010г.	2011г.	2012г.	2012г. в % к 2008г.
	га	%	Га	%	га	%	Га	%	Га	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Зерновые и зернобобовые - всего	430	27,8	460	28,2	460	28,2	400	26,8	422	27,6	98,1
о том числе: озимые зерновые	120	7,8	120	7,4	150	9,2	130	8,7	180	11,7	150
яровые зерновые	290	18,7	320	19,5	290	17,8	270	18,1	220	14,3	75,8
Зернобобовые			20	1,6	20	1,3			22	1,4	-
Картофель	40	2,6	40	2,3	40	2,5	42	2,9	40	2,7	100
Многолетние травы	500	32,3	500	30,6	500	30,6	500	33,6	500	32,6	100
Однолетние травы	169	10,8	169	10,4	169	10,4	149	9,9	149	9,7	88,2
Кукуруза на силос и зеленый корм
Всего посевов	1549	100	1629	100	1629	100	1491	100	1533		98,9

Из таблицы 2.5 видно, что общая площадь посевных площадей за последние 5лет уменьшилась на 16 га, и в 2012 году она составила 1533 га. Самую большую долю из всей площади посева имеют многолетние травы, в 2012 году их удельный вес составил 1533 га.

Таблица 2.5

Динамика поголовья животных и структура стада

Виды животных	2008г.	2009г.	2010г.	2011г.	2012г.	Отклонение 2012г. от 2008г. (+,-)
	гол.	Гол.	гол.	Гол.	гол.
1	2	3	4	5	6	7
Крупный рогатый скот - всего	1314	1268	1272	1272	1188	-126
в том числе: коровы	400	400	400	400	400	0
из них: коровы молочного направления	400	400	400	400	400	0
Нетели	50	51	97	59	82	35

Как видно из таблицы 2.6 структура стада за 5 лет не подвергалась большим изменениям. Поголовье крупного рогатого скота за рассматриваемый период уменьшилась на 126 голов и составило к концу 2012 года 1188 голов. При этом количество коров и коров молочного направления оставалось неизменным. Количество нетелей к концу 2012 год составило 82 головы, что на 35 голов больше, чем в 2008 году.

Таблица 2.6

Динамика производства, реализации и уровня товарности продукции, тыс. руб.

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.	2011г.	2012г.	Отклонение 2012г. от 2008г. (+,-)
1	2	3	4	5	6	7
Картофель
Произведено, ц	5500	6600	1450	5300	3000	-2500
Реализовано, ц	3247	392	648	631	727	-2520
Уровень товарности, %	59,04	5,9	44,7	11,9	24,2	-34,8
Молоко
Произведено, ц	18800	18560	19085	19200	18920	+120
Реализовано, ц	17169	17115	17470	17683	17448	+279
Уровень товарности, %	91,3	92,2	91,5	92,1	92,2	+0,9

Из таблицы 2.6 видно, что уровень товарности картофеля в 2012 году составил 24,2%, что на 34,84% ниже уровня 2008 года. Уровень товарности молока в 2012 году составил 92,2%, что выше уровня 2008 года на 0,9%.

Таблица 2.7

Рентабельность производства основных видов продукции

Вид продукции (показатель)	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012г.	Отклонение 2012г. к 2008г., %
1	2	3	4	5	6	7
Зерновые и зернобобовые - всего
Выручка, тыс. руб.	409	777	869	2031	353	86
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	266	424	317	1021	179	67
Прибыль (убыток), тыс. руб.	143	353	552	1010	174	122
Уровень рентабельности (убыточности), %	54	83	174	99	97	Х
Картофель
Выручка, тыс. руб.	2383	255	396	438	461	19
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	1770	141	296	400	362	20
Прибыль (убыток), тыс. руб.	613	114	100	38	99	16
Уровень рентабельности (убыточности), %	35	81	34	9,5	27	Х
Крупный рогатый скот
Выручка, тыс. руб.	1432	900	3382	5205	691	48
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	1201	649	2558	3671	697	58
Прибыль (убыток), тыс. руб.	231	251	824	1534	-6	3
Уровень рентабельности (убыточности), %	19	39	32	42	-0,9	5
Молоко цельное
Выручка, тыс. руб.	20394	19574	24773	26195	24950	122
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	19555	18570	23361	26047	22543	115
Прибыль (убыток), тыс. руб.	839	1004	1412	148	2407	287
Уровень рентабельности (убыточности), %	4	5	6	0,6	11	Х

Таблица 2.8

Оценка относительных показателей ликвидности и платежеспособности СПК «Афанасьевский»

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.	2011г.	2012г.	2012г. в % к 2008г.
1	2	3	4	5	6	7
Коэффициент текущей ликвидности	4,5	4,1	2,4	2,7	3,3	73,3
Коэффициент абсолютной ликвидности	2,5	1,5	0,5	1,0	2,3	92,0
Размер рабочего капитала	71141	88307	87110	106522	182601	256,7
Коэффициент маневренности собственного капитала	0,4	0,36	0,2	0,1	-0,01	-

Из таблицы 2.10 видно, что значение коэффициента текущей ликвидности на протяжении всех 5 лет имело довольно высокое значение, что обычно свидетельствует о неполном использовании активов, что может быть обусловлено недостатками в управлении.

Таблица 2.9

Анализ динамики показателей деловой активности

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.	2011г.	2012г.	2012г. в % к 2008г.
1	2	3	4	5	6	7
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	0,9	0,7	0,8	0,8	0,6	66,7
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	0,76	1,07	1,35	0,53	0,28	36,8
Коэффициент оборачиваемости запасов	1,70	1,56	1,76	2,02	1,33	78,2

Из таблицы 2.9 видно, что коэффициент оборачиваемости собственного капитала за 5 лет снизился на 33,3%, то есть деловая активность предприятия снижается. В 2012 году коэффициент оборачиваемости собственного капитала составил 0,6 пункта, то есть за год средства, вложенные в имущество предприятия, делают 0,6 оборота. Другими словами 60 копеек от выручки от реализации приходится на каждый рубль инвестиционных собственных средств.

Таблица 2.10

Анализ оборачиваемости дебиторской задолженности

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.	2011г.	2012г.	Отклонение 2012г. от 2008 г., (+,-)
1	2	3	4	5	6	7
Количество оборотов	5,2	4,3	5,5	6,5	4,3	-0,9
Период погашения, дней	53	85	66	58	97	44
Доля задолженности в общем объеме текущих активов, %	18,9	25,1	24,4	21,5	15,7	-3,2
Доля задолженности покупателей и заказчиков в общем объеме текущих активов, %	18,5	24,6	24,2	21,5	15,7	-2,8
Доля прочей задолженности в общем объеме текущих активов, %	0,5	0,6	0,2	-	-	-

Из таблицы 2.10 видно, что количество оборотов дебиторской задолженности за 5 лет снизилось на 1 оборот. За 2012 год дебиторская задолженность совершила 4,3 оборота. Период погашения дебиторской задолженности за 5 лет увеличился на 44 дня и составил в 2012 году 97 дней.

Дебиторскую задолженность на протяжении 5 лет представляла собой задолженность покупателей и заказчиков, а доля прочей дебиторской задолженности была в периоде с 2008-2010 года. Доля дебиторской задолженности в общем объеме текущих активов за 5 лет снизилась на 3,2% и составила в 2012 году 15,7%. Сокращение дебиторской задолженности дает возможность уменьшить ткущие финансовые потребности.

Таблица 2.11

Анализ оборачиваемости кредиторской задолженности

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.	2011г.	2012г.	Отклонение 2012г. от 2008 г., (+,-)
1	2	3	4	5	6	7
Количество оборотов	16,4	11,3	9,8	12,1	5,4	-11
Период погашения, дней	11	11	17	14	50	+39
Доля задолженности в общем объеме текущих пассивов, %	2,2	1,7	2,7	2,0	3,8	+1,6
Доля задолженности поставщиков и подрядчиков в общем объеме текущих активов, %	1,7	0,8	2,2	1,5	0,8	-0,9
Доля расчетов по налогам и сборам в общем объеме текущих пассивов, %	0,020	0,003	0,068	0,182	0,110	+0,1
Доля прочей задолженности в общем объеме текущих активов, %	0,100	0,001	0,003	0,672	0,397	+0,3

Из таблицы 2.11 видно, что количество оборотов кредиторской задолженности за 5 лет сократилось на 11 оборотов. За 2012 год кредиторская задолженность совершило 5,4 оборота. Период погашения кредиторской задолженности за 5 лет увеличился на 39 дней и составил в 2012 году 50 дней. Сокращение оборачиваемости кредиторской задолженности повлечет ускорение оборота денежных средств, запасов и обязательств организации.

Таблица 2.12

SWOT-анализ СПК «Афанасьевский»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Мощный производственный потенциал	1. Наличие конкуренции
2. Значительный размер земельной площади	2. Нехватка и текучесть кадров
3. Высокое качество производимой продукции	3. Изношенность основных производственных фондов
4. Наличие высококвалифицированного персонала	4. Нехватка ресурсов для полной модернизации
5. Различные рынки сбыта	5. Сезонность производства
6. Стабильный спрос на продукцию
Возможности	Угрозы
1. Рост спроса на рынке за счет освоения выпуска отдельных видов продукции	1.Усиление конкуренции на рынке производства молочной продукции
2. Введение новых технологий	2. Снижение объема косвенной государственной поддержки (изменение условий кредитования)
3. Расширение производства	3. Рост цен на материальные и энергетические ресурсы
4. Выход на новые рынки	4. Высокие темпы инфляции
5. Возможности долгосрочных контрактов	5. Неблагоприятные погодные условия, которые могут вызвать нехватку кормов
6. Возможность получения инвестиций	6.Падение спроса по причине снижения доходов

Таблица 2.13

SWOT- матрица формирования рыночных стратегий для СПК «Афанасьвский»

SO-стратегия	WO-стратегия
Использование сильных сторон предприятия для реализации своих возможностей, а именно: расширение производства и внедрение новых технологий для создания дополнительной прибавочной стоимости и уменьшения производственных издержек.	Устранение слабых сторон производства, что повлечет за собой реализацию существующих возможностей и появление новых, что характеризуется: постоянным анализом производственных издержек и выявлением статей затрат, которые можно сократить.
ST-стратегия	WT-стратегий
С помощью преимуществ данной организации стремится к нейтрализации негативных факторов развития отрасли или свести их влияние к минимуму, т.е.: обеспечить постоянный и стабильный рост темпов экономического развития растениеводства и животноводства; обеспечить себе конкурентные преимущества по отношению к другим предприятиям, работающим в данной сфере.	Концентрация усилий, связанных с уменьшением влияния слабых сторон производства, которые могут привести к появлению реальных угроз для данной отрасли хозяйства, к которым относятся: за счет увеличения финансирования мероприятий, направленных на увеличение качества продукции можно добиться снижения риска потерь сырья от погодных условий и т.д.

Таким образом, СПК «Афанасьевский» достаточно успешный субъект предпринимательской деятельности и обладает финансовой устойчивостью, однако негативные факторы, выявленные в ходе анализа требуют пристального внимания к оценке и развитию персонала как фактора повышения конкурентоспособности СПК.

3. Анализ состава и использования трудовых ресурсов на предприятии

Таблица 3.1

Наличие и потребность в работниках управления

Категории работников	2010год	2011 год	2012 год
	имеется	требуется	имеется	требуется	имеется	требуется
Руководители	9	10	9	10	9	10
Специалисты	9	9	8	11	7	9
Всего по организации	135	137	135	135	120	130

Из таблицы 3.1 видно, что предприятие в целом нуждается работниках. В 2012 году предприятие было обеспечено работниками на 92%, нехватка работников по организации составила 10 человек. На предприятии в период 2010-2012 гг. было меньше чем запланировано специалистов и руководителей.

Таблица 3.2

Штатное расписание на 2012 год по СПК «Афанасьевский»

	Количество единиц	Тарифный разряд	Месячный тарифный фонд	За категорию, %	За категорию, сумма	Месячный фонд
1.Председатель	1	17	2520	50	1260	5040
Гл.экономист	1	16	2340	50	1170	3980
Гл.инженер	1	16	2340	50	1170	3980
Гл.вет.врач	1	16	2340	50	1170	3980
Гл.агроном	1	16	2340	50	1170	3980
Гл.зоотехник	1	16	2340	50	1170	4330
Гл.бухгалтер	1	16	2340	50	1170	3980
Итого по разделу	7					29270
2.зав.маш.двором	1	12	1735	50	868	2953
Зоотехник	1	11	1608	50	800	2720
Вет.врач	1	14	2016	50	1008	3424
Автомеханик	1	12	1735	50	868	2953
Зам.похоз.части	1	12	1735	50	868	2953
Гл.энергетик	1	13	1872	50	936	3183
Итого по разделу	6			50		18183
3.зам.гл.бухгалтера	1	12	1735	50	868	2953
Бухгалтер	1	9	1330	50	665	2250
Бухгалтер мат.	1	9	1330	50	665	2250
Бухгалтер кассир	1	9	1330	50	665	2250
Секретарь отдела кадров	1	9	1330	50	665	2250

Аппарат управления СПК «Афанасьевский» представлен штатом в количестве 18 единиц. В целом, качественный состав работников аппарата управления находится на высоком уровне, т.к. работники имеют среднее специальное и высшее образование, и у многих высокий стаж работы.

Административно-хозяйственное руководство осуществляет председатель, опирающийся в своей работе на подчинённых ему главных специалистов подразделений хозяйства, непосредственно которым подчиняются работники данных подразделений.

Таблица 3.3

Состав и структура рабочей силы на предприятии

Категории работников	2008г.	2009г.	2010г.	2011г.	2012г.
	чел.	чел.	чел.	чел.	чел.
1	2	3	4	5	6
По организации - всего	135	135	135	135	120
в том числе: работники, занятые в сельском хозяйстве - всего	118	119	120	119	106
в том числе: работники постоянные	98	100	101	101	89
из них: трактористы-машинисты	17	15	15	15	14
операторы машинного доения, дояры	14	16	16	16	17
скотники КРС	42	42	42	42	26
работники свиноводства
работники овцеводства
Служащие	20	19	19	18	17
из них: руководители	9	9	9	9	9
Специалисты	10	9	9	8	7
работники ЖКХ и культурно-бытовых учреждений	3	2	2	3	2

Как видно из таблицы 3.3 с 2012 года численность работников СПК «Афанасьевский » снижается. Это, в первую очередь, связано с тяжёлыми условиями труда, нехваткой молодых кадров.

Численность персонала по организации в 2012 году по сравнению с 2008 годом уменьшилась на 15 человек и составила 120 человек. Численность работников, занятых в сельскохозяйственном производстве снизилось на 12 человек и составила 106 человек. Однако в 2012 году был уволен один тракторист-машинист, 1 оператор машинного доения был принят на работу и 1 работников ЖКХ и культурно-бытовых учреждений так же уволен, что является не положительным моментом

Определенный социальный и экономический интерес представляет качественный состав рабочей силы: по полу и возрасту, уровню образования и квалификации, общему стажу работы на предприятии и стажу работы по специальности.

Режим труда и отдыха в организации определяется Правилами внутреннего трудового распорядка.

Начало ежедневной работы, время обеденного перерыва и окончание рабочего дня устанавливается для работников хозяйства с учетом его производственной деятельности и определяется графиками работы, утверждаемыми работодателем.

Профессии, на которых допускается разделение рабочего времени:

- доярки;

- телятницы;

- пастухи;

- бригадиры МТФ;

- лаборант;

- кормачи;

- слесаря молокопровода;

- специалисты зооветслужбы;

- механизаторы и шофера на кормозаготовительных работах;

- рабочие на обработке посевов гербицидами.

Учет рабочего времени ведётся секретарем и руководителями подразделений, ответственными за ведение табеля учета рабочего времени, так же они ведут контрольный учет наличия (отсутствия) работников на рабочих местах.

За нарушение трудовой дисциплины администрация применяет следующие дисциплинарные взыскания:

- замечание;

- выговор;

- увольнение по соответствующим основаниям.

Дисциплинарные взыскания применяются руководства Кооператива.

Дисциплинарное взыскание до истечения года со дня его применения может быть снято администрацией по своей инициативе; по ходатайству непосредственного руководителя или трудового коллектива, если отвергнутый дисциплинарному взысканию не совершил нового проступка и проявил себя как добросовестный работник.

За квалифицированное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, положительную и безупречную работу и другие успехи в труде применяется следующие меры поощрения работников Кооператива:

- выплата денежного вознаграждения в виде премий;

- награждение ценным подарком;

- представление к награждению Почетными грамотами.

Рациональное использование персонала предприятия - непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов. Рассмотрим в таблице 1.3.4 показатели обеспеченности и использования рабочей силы в СПК «Афанасьевский».

Таблица 3.4

Показатели обеспеченности и использования рабочей силы

Показатели	2008год	2009год	2010год	2011год	2012год
1	2	3	4	5	6
1. Приходится на одного среднегодового работника, га:	18,65	18,65	18,65	18,65	20,9
с.-х. угодий	17,6	17,4	17,3	17,4	19,6
Пашни	10,75	10,7	10,6	10,7	11,97
2.Отработано одним среднегодовым работником:
Часов	2104	2053	2100	2225	2279
Дней	302	292	299	310	294
3. Коэффициент использования годового фонда рабочего времени	1,08	1,04	1,07	1,10	1,05
4.Коэффициент выбытия кадров (Квт)	0,004	0,040	0,020	0,030	0,011
5. Коэффициент приема кадров (КН)	0,040	0,005	0,011	0,012	0,022
6. Коэффициент текучести кадров (Кт)	0,004	0,040	0,020	0,030	0,011
7. Коэффициент стабильности кадров (Кс)	0,98	0,97	0,97	0,98	0,98

Из таблицы 3.4 видно, что обеспеченность трудовыми ресурсами снижается, из-за сокращения численности работников. Количество сельскохозяйственных угодий приходящихся на одного среднегодового работника увеличилось в 2012 году по сравнению с 2008 годом на 2,2 га, а количество пашни на 1,22 га, что произошло из-за сокращения численности работников на 15 человек.

Отработанное количество дней одним работником предприятия в год снизилось на 8 дней, а количество часов, отработанное одним работником за 2012 год выросло на 175 часов по сравнению с 2008 годом. Это произошло за счет снижения среднегодовой численности работников и увеличения, количества отработанных работником предприятия чел.- часов.

Коэффициент использования годового фонда рабочего времени в 2012 году снизился, так как снизилось количество дней, отработанных одним среднегодовым работником.

Коэффициент выбытия кадров и коэффициент текучести кадров в 2012 году составил 0,011 пункта, что показывает почти отсутствие текучести кадров. Коэффициент постоянства состава за 5 лет практически не изменялся и колебался около 1, что показывает стабильность состава персонала.

В настоящее время на предприятии отсутствует четко формализованная система оценки результатов труда персонала и не проводятся регулярные аттестации.

4. Разработка системы оценки результатов труда персонала СПК «Афанасьевский»

Итак, приведем общую схему оценки:

1. Определить конкретные цели оценки деятельности

2. Определить, что ожидается от работников при выполнении деятельности (провести анализ работы, обсудить)

3. Проверка и оценка выполнения работы

4. Обсуждение оценки (построение и корректировка планов, определение целей на следующий оценочный период)

5. Определение стратегических направления развития персонала.

6. Закрепление локальным нормативным актом процедуры регулярной оценки посредством проведения аттестации.

7. Разработка схемы аттестации.

Итак, разработаем программу оценки персонала СПК:

1.Объект оценки - персонал СПК «Афанасьевский».

2. Предмет оценки - деятельность (поведение) и результаты деятельности (соответствие квалификационного уровня, трудовая дисциплина).

3.Цель оценки - разработка системы материального стимулирования с целью повышения мотивации персонала СПК для повышения эффективности деятельности персонала.

4. Субъект оценки - непосредственный руководитель.

5. Завершающий этап - собеседование по результатам оценки.

Таблица 11

Предлагаемые критерии оценки персонала СПК

№	Цель оценки	Критерий
1	Результативность труда	1.1. Справляется или не справляется с должностными обязанностями
		1.2. Перевыполнение средних показателей производительности труда по данному виду деятельности на предприятии
		1.3. Оценка работы непосредственным руководителем
2	Трудовая дисциплина	1.1. Руководитель должен оценить по пятибалльной шкале
3	Соответствие квалификационного уровня	3.1. Руководитель должен оценить исходя из должностной инструкции
4	Для менеджеров (специалистов административно-управленческого персонала) среднего и высшего звена - повышение эффективности деятельности организации	4.1. Снижение затрат
		4.2. Увеличение прибыли
5	Для менеджеров (председатель, его заместители)высшего звена	5.1. Увеличение числа потребителей-оптовиков и объема заказов в стоимостном выражении, т.е. увеличение доли занимаемого рынка
		5.2. Повышение уровня компетенции персонала - по пятибалльной шкале на основе проведенной оценки

Следующий этап, который раскроем подробно, - это отражение результатов оценки на системе материального стимулирования персонала СПК.

В рамках данного этапа необходимо провести опрос работников - или же первоначально желательно провести по данной форме анонимное анкетирование с целью получения объективного результата, а в дальнейшем регулярно - ежегодно - проводить опрос (форма опроса приведена в Приложении 1).

На основе проведенной оценки и по результатам анкетирования (в дальнейшем - опроса) разрабатываем материальное стимулирование персонала СПК.

В целом можно отметить, что методики расчета премий или прочих стимулирующих выплат в зависимости от показателей результата труда сотрудников сводятся к двум моделям: аддитивным и мультипликативным. Первые основаны на сложении определенных показателей, вторые - на их умножении. На наш взгляд, для СПК более приемлем алгоритм расчета премий, основанный на аддитивном подходе.

При составлении таблицы для расчета размера указанных премий последуем следующему алгоритму:

1. Выберем показатели, по которым оценивается деятельность сотрудника. При этом следует учесть особенности работы подразделения.

Например, выполнение должностных обязанностей, выполнение срочных и внеурочных работ, трудовая дисциплина, участие в общих мероприятиях (спартакиады, субботники). Все показатели можно, но необязательно разделить на базовую часть (обязательную для всех отделов) и вариативную часть (определяются индивидуально для каждого отдела).

2.Сделаем шкалу оценки по каждому показателю, чтобы перевести качественные значения в количественные. Например, по показателю "дисциплина": 3 балла - если нет опозданий, 2 балла - 1 опоздание, 0 баллов - 3 и более опозданий за период. Или же по показателю "выполнение должностных обязанностей": 3 балла - выполнял полностью, 2 балла - выполнял неполностью без уважительных причин, 1 балл - систематически (более 2-3 раз за период) не выполнял.

3. Сделаем расчеты (расчеты приведены в Приложении 2).

4. Распределим премиальный фонд между сотрудниками организации (Приложение 3).

Коэффициент премирования рассчитывается как отношение баллов по конкретному сотруднику к общему количеству баллов (для Сотрудника 1 равно 13 разделить на 33).

При переносе таблиц в программу MS Excel расчет будет выполняться автоматически, что позволит автоматизировать систему оценки.

И завершающий этап проводимой оценки персонала СПК - собеседование порезультата оценки.

Проводит - Председатель.

Основная цель собеседования - повышение мотивации, а не критика.

Структура собеседования:

- Обсуждение выполнения деятельности сотрудника

- Оказание помощи сотрудникам в направлении профессионального развития

- Сообщение о внедрении системы материального стимулирования по результатам оценки

В идеале сотрудники уходят после собеседования, испытывая положительные чувства к Председателю, всему СПК, своей работе и к самому себе. Необходимо обговорить конкретные планы улучшения деятельности, например, пообещать поддержку при направлении на учебу или же, в случае нарушения трудовой дисциплины - выяснить основные причины, по возможности - помочь.

Но СПК нуждается и в формализованной системе аттестации персонала.

Предложим следующую структуру ее проведения:

1. Определение даты.

2. Изучение должностной инструкции работника.

3. Изучение количественных и качественных показателей его деятельности.

4. Изучение характеристики, которую ему дает непосредственный руководитель.

5. Заключение - соответствует, не вполне соответствует, следовательно, необходима работа по развитию его компетенции или повышению квалификации, или же повышению уровня его трудовой дисциплины, или не соответствует - последствия этого - увольнение.

6. Проведение аттестации регламентируем принимаемым локальным нормативным актом.

7. Результаты аттестации оформляются согласно требованиям трудового законодательства.

Заключение

Проанализировав данные о предприятии можно сделать вывод, что хозяйство имеет средний уровень специализации и имеет молочное направление, что объясняется экономическими и природными условиями хозяйства. Так как климат области умеренный, то основной отраслью является животноводство.

Общая земельная площадь СПК «Афанасьевский» составляет 2077га. земель пригодных для сельскохозяйственного производства. В хозяйстве выращиваются следующие группы культур: яровые зерновые (пшеница, ячмень, овес), картофель, однолетние и многолетние травы.

Показатели производительности труда в СПК «Афанасьвский» за 2008 - 2012годы увеличились. Рост производства валовой продукции на одного среднегодового работника произошел за счет уменьшения среднегодовой численности работников и за счет увеличения производства валовой продукции.

В структуре основных производственных фондов за 5 лет на предприятии произошло увеличение наличия машин и оборудования. Наличие зданий и сооружений за 5 лет также увеличилось. В структуре основных фондов предприятия преобладает здания, сооружения и передаточные устройства. Наименьший удельный вес составляют другие виды основных средств.

Хозяйство производит из товарной продукции пшеницу, рожь, ячмень, овес и картофель. Остальная произведенная в хозяйстве продукция используется на корм скоту

За анализируемый период увеличилось поголовье крупного рогатого скота и овец. На протяжении 5 лет наблюдается рост себестоимости продукции животноводства.

В отрасли животноводства наибольшую рентабельность приносит хозяйству производство молока, а уровень рентабельности 11%. Реализация же крупного рогатого скота в живой массе, а также мяса и мясопродукции в хозяйстве является нерентабельной.

В отрасли растениеводства в 2012 году реализация зерновых и зернобобовых и картофеля была не рентабельна. Но самый высокий уровень рентабельности картофеля в хозяйстве наблюдался в 2009 году (81%), а зерновых и зернобобовых в 2010 году (174%).

В сфере управления персоналом организации нужно совершенствовать систему материального стимулирования и поощрения работников хозяйства, повысить им заработную плату, предоставлять жилье и личные подсобные участки.

В рамках данной работы была разработана программа решения одной из данных задач - оценка и стимулирование.

Таким образом, на основе проведенного анализа объекта исследования - СПК «Афанасьевский» нами была определена в качестве направления совершенствования его деятельности и оптимизации управления персоналом организации необходимость проведения оценки персонала и разработка на ее основе системы материального стимулирования работников.

Также была предложена схема проведения аттестации работников с регулярностью - 1 раз в 3 года.

Приложение 1

«Форма для проведения анонимного анкетирования сотрудников). Что мотивирует Вас работать лучше? (поставьте знак "V" в соответствующей клетке)

1	Интересная работа
2	Более высокий доход (заработная плата)
3	Возможности карьерного роста
4	Удовлетворение результатом труда
5	Амбиции
6	Социальное общение (коллектив)
7	Медицинская страховка
8	Свобода принятия решений
9	Свободный график
10	Бонусы по результатам перевыполнения плана
11	Комиссионное вознаграждение
12	Больше самостоятельности
13	Корпоративные мероприятия (ресторан, отдых)
14	Повышение требований к работе
15	Стабильность рабочего места
16	Стиль управления (личность руководителя)

Приложение 2

«Расчет баллов для сотрудников»

Сотрудники	Базовая часть	Вариативная часть	Сумма баллов
N показателя	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Ф.И.О.
Сотрудник 1	2	2	2	1	1	2	1	1	1	13
Сотрудник 2	2	1	2	1	1	1	1	1	1	11
Сотрудник 3	1	1	1	1	2	0	0	0	1	7
Сотрудник 4	0	1	1	0	0	0	0	0	0	2
Итого	33

Приложение 3

«Расчет премии»

Фонд для премирования, руб.	650 000
Ф.И.О.	Коэффициент премирования	Фактический размер премии
Сотрудник 1	0,39	256 000
Сотрудник 2	0,33	216 700
Сотрудник 3	0,21	137 900
Сотрудник 4	0,06	39 400
Итого	1,00	650 000

Размещено на Allbest.ru