Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

по дисциплине "Управление человеческими ресурсами"

ТЕМА Оценка результатов деятельности персонала организации

Тюмень 2014

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы оценки труда персонала
• 1.1 Понятие и сущность оценки деятельности персонала
• 1.2 Критерии и показатели оценки результатов деятельности персонала
• 1.3 Формы и методы оценки результатов деятельности персонала
• Глава II. Система оценки результатов деятельности персонала в Китае
• 2.1 Совершенствование системы оценки персонала как технологии кадрового менеджмента в китайских компаниях
• 2.2 Система оценки результативности труда персонала в китайской корпорации "Хайэр"
• Заключение
• Список источников
• Приложение 1
• Приложение 2

Введение

Экономическая реформа, предусматривающая изменение форм собственности, права предприятия на хозяйственную самостоятельность и распоряжение результатами труда, создает объективные экономические условия для управления деятельностью предприятия.

Разумеется, что рыночная экономика предъявляет к квалификации персонала более высокие требования, чем плановая. Успешное развитие предприятия связано со значительным повышением продуктивности производственных ресурсов и ростом производительности труда. Руководители должны быть вооружены различными методиками по оценке эффективности ресурсов и, в первую очередь, персонала предприятия.

Оценка труда персонала представляет собой одну из важнейших функций управления трудом. Многообразие и широта спектра профессий, а также различие квалификационных уровней составляют огромную систему областей человеческой деятельности. И каждое составное звено этой огромной системы, каждый вид деятельности, каждая профессия и специальность требуют соответствия личных данных работника конкретным функциям самого трудового процесса, его специфике и особенностям. Этим и обусловливается значимость оценки работника на разных стадиях его участия в труде.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов управленческой работы по персоналу. В частности, при приеме на работу, карьерном росте, обучении, разработке системы оплаты труда, сокращении или увольнении и т.д.

Методы оценки персонала исследовались российскими и зарубежными авторами, в том числе и в Китае. Среди китайских ученых можно назвать Ли Цзяна, Чжао Шумина, Юй Гуэйлана, Юй Кайчжэня и др. Российские ученые Б.Д. Бреев, Н.А. Волгин, Б.М. Генкин, П.В. Журавлев, А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов, С.В. Шекшня и другие внесли заметный вклад в науку об управлении персоналом.

Цель контрольной работы состоит в изучение теоретических основ, оценки результатов деятельности персонала, а также рассмотреть систему оценки труда в Китае и на примере компании Хайэр.

В соответствии с намеченной целью в работе ставились и решались следующие задачи:

рассмотреть сущность оценки деятельности персонала;

исследовать методы и критерии оценки персонала;

провести анализ системы оценки персонала как технологии кадрового менеджмента в китайских компаниях;

изучить систему оценки результативности труда персонала в китайской корпорации "Хайэр".

Информационную базу работы составили исследования российских, китайских и других зарубежных ученых по проблемам оценки персонала, материалы периодической печати по вопросам оценки персонала.

оценка персонал кадровый менеджмент

Глава 1. Теоретические основы оценки труда персонала

1.1 Понятие и сущность оценки деятельности персонала

Центральное место в теории управления персоналом занимает такая категория, как персонал организации. Персонал организации - это такая совокупность объединенных людей, на которых производится целенаправленное воздействие для достижения поставленных организацией целей и задач. Оценка результатов деятельности работника - это систематическое изучение процесса труда индивида и его достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов. Текущая периодическая оценка сводится к оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов и к анализу их динамики. Цель оценки результатов деятельности персонала заключается в определении степени эффективности его труда. Оценка требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно ни соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определит наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. Административные цели: повышение по службе; направление на обучение или переквалификацию; поощрения (материальные или моральные); перевод на другую работу; снятие в должности; взыскание (выговор); разрыв контракта (увольнения). Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку помогает ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности.

Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего. Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации. В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные цели. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные цели. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем. Таким образом, информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышению по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

1.2 Критерии и показатели оценки результатов деятельности персонала

На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов (приложение 1). Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, т.к. повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда.

Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения. Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Дятлов В.А. Как оценить специалиста? / Дятлов В.А. // Управление персоналом. 2006. - № 9. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки). Необходимо выделить и такое ключевое понятие как критерий оценки - своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям. Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.). Нечаева И.И. Оценка профессиональных знаний и опыта персонала / И.И. Нечаева // Труд и социальные отношения. - 2005. - № 4 (8). - С. 69-72. Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует, учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4-6); составляют, по крайней мере 80 процентов всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения. Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее - для руководителей и специалистов.

Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:

1. прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;

2. косвенные показатели, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они "характеризуют работника по критериям, соответствующим "идеальным" представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности".

В таблице 1 представлен перечень показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов

Таблица 1.

Перечень показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов

Должности	Перечень показателей оценки результатов труда
Руководитель организации	Прибыль Темп роста прибыли Оборот капитала Доля предприятия на рынке
Линейные руководители	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре Динамика объема производства Динамика производительности труда Снижение издержек производства Количество рекламаций и их динамика Удельный вес бракованных изделий и их динамика Величина простоев Потери от простоев Коэффициент текучести кадров
Начальник финансового отдела	Прибыль Оборачиваемость оборотных средств Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Руководитель службы управления персоналом	Производительность труда и ее динамика Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции Удельный вес технически обоснованных норм Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика Коэффициент текучести кадров Количество вакантных мест Количество претендентов на одно вакантное место Показатели по обучению и повышению квалификации персонала Затраты на персонал в издержках производства
Менеджер по персоналу	Количество вакантных мест в организации Количество претендентов на одно вакантное место Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям

Таким образом, оценка результатов труда разных категорий работников различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны.

1.3 Формы и методы оценки результатов деятельности персонала

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких "стандартов" результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки. Для оценки результатов труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в приложении 2. Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности. Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей. Наряду с указанными оценками применяются оценки "уровня вклада", вносимого работником в деятельность организации: результаты труда соотносятся не с индивидуальными плановыми показателями (последние в этом случае не определены), а с более общими формальными требованиями. Описание "уровня вклада" осуществляется не по отдельным исполнителям, а по должностным группам работников. "Матрица профессиональной зрелости" отражает и результаты труда, и общий профессионально-квалификационный уровень. Она является основой не только текущей оценки, но и аттестации работников. Например, по "коммерческому направлению деятельности" описание позволяет определить степень участия работника в подготовке заявок-предложений центра, на основе которых заключаются контракты с заказчиками и осуществляется финансирование. Так, работник будет аттестован по второй оценочной категории ("второй уровень вклада"), если он участвует непосредственно в подготовке заявок-предложений центра на исследования, в том числе самостоятельно пишет какие-либо их разделы. "Третий уровень вклада" предполагает, что специалист самостоятельно подготавливает такие заявки. Если работник в дополнение к перечисленному выше разрабатывал заявки по комплексным проблемам (с привлечением специалистов разного профиля и подразделений центра) и заявки под собственные научные идеи для увеличения финансирования заказчиками ведущихся исследований, то он должен быть аттестован по "четвертому уровню" Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики: учеб. пособие / А.И. Турчинов. - М.: Вильямс, 2008. . Руководитель при выборе оценочной категории учитывает не отдельные лучшие достижения, а работу специалиста в течение большей части года. В отличие от "оценок по соответствию целям", здесь нет частных, заранее оговоренных стандартов исполнения, поэтому особо важное место в процедуре оценки вышестоящего руководителя отводится обоснованию. В данном случае непременно нужно брать за основу фактический материал. Подтверждением правильности действий работника служат перечисление конкретных заявок, принятых к финансированию заказчиком, и объемы финансирования по сделанным заявкам. Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

· сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста;

· основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем.

Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

ь новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе;

ь оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации;

ь во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2008.

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:

§ количественные - это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда;

§ качественные - это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей;

§ комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. - М.: Юнити, 2007

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

1. комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

2. коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

3. подчиненные оцениваемого;

4. использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: учебник для вузов / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М.: Финстатинформ, 2007.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы.

Глава II. Система оценки результатов деятельности персонала в Китае

2.1 Совершенствование системы оценки персонала как технологии кадрового менеджмента в китайских компаниях

Сегодня в экономике КНР при наличии многообразия форм собственности и прогрессе в рыночных отношениях, росте конкуренции и повышении неопределенности без продуманного кадрового управления и учета альтернативных аспектов развития компании становится сложно функционировать на рынке. Организации вынуждены активно позиционировать себя при изучении вопросов спроса и предложения квалифицированного персонала, продолжать поиск новых сотрудников и одновременно приспосабливать свои человеческие ресурсы к увеличенным нормам путем обучения и динамичной организационной перестройки. Оценка сотрудников сегодня является базой для принятий решений по управлению кадрами, а также одним из самых лучших методов поднятия активности персонала. К сожалению, приходится констатировать тот факт, что в управлении современными китайскими компаниями, в том числе в области оценки персонала как технологии кадрового менеджмента, сегодня отчетливо прослеживается ряд проблем:

1) неструктурированность систем оценки;

2) активное использование западных методик без адаптации их к национальной специфике;

3) частое сопротивление процедурам оценки персонала со стороны сотрудников;

4) игнорирование обратной связи китайскими руководителями;

5) сложность выбора оптимальных оценочных методов и критериев.

Традиционными критериями для оценки сотрудников китайских фирм, помимо высоких показателей труда, ранее были такие личностные критерии, как исполнительность, терпение, коллективизм и пр. Сегодня растет значение таких индивидуальных характеристик, как:

· лидерство (умение мыслить стратегически, создавать продуктивную среду, устанавливать крепкие взаимоотношения);

· инициативность;

· креативность;

· обязательность;

· лояльность к компании, внимание к деталям (умение видеть большое количество существенных деталей) и пр.

В современных системах оценки персонала компаний КНР происходит сложный процесс противоборства и взаимодействия методов, сложившихся благодаря китайской культуре и приходящих из культуры западных стран. Китайские компании являются отражением организационно-управленческой модели, которая присуща механизмам системы современной рыночной экономики, и, скорее, нуждаются в традиционной китайской модели межличностных взаимоотношений и устремлениям "большого котла", соответствующим в социалистической плановой экономике. Взаимодействие традиционных и западных методов разделяется теми, кто является учениками западной школы менеджмента и приобрел в глазах народа "иностранную окраску". Членами данной группы являются некоторые высшие управленцы, представители специальностей, связанных с высокой технологичной деятельностью, менеджеры, трудящиеся в офисах современных фирм. Они эмоционально отвергают от себя китайские традиции управления персоналом (от ценностных установок, способов общения, образа жизни до материальных активов) и, наоборот, приветствуют традиции кадровой политики западных стран, их критерии общения и образ жизни. Однако, очевидно, что китайские компании в настоящее время нуждаются в структурных сдвигах в системах управления человеческими ресурсами, в том числе в системах оценка персонала. В первую очередь, необходимо повысить эффективность деловой оценки сотрудников через смену экономического мышления управленческого персонала, внедрения последовательной процедуры оценки персонала, организацию массовой многосторонней подготовки. Для компании оценка персонала должна позволять измерить результаты работы и уровень компетентности сотрудников, выявить проблемные области и разработать план действий по оптимизации работы, принять кадровые решения в разрезе стратегических задач компании. Таким образом, постановка целей как управленческий инструмент представляется важнейшим в этапе оценки персонала. Цели должны быть:

ь конкретные (чтобы все люди, вовлеченные в процесс их достижения, понимали, что должно быть достигнуто);

ь измеримыми (чтобы можно было узнать, что они достигнуты);

ь достижимыми с точки зрения внешних факторов и внутренних ресурсов, быть в пределах опыта и рабочей нагрузки сотрудника;

ь сопоставимыми (должны соотноситься с другими более общими, а также со стратегическими целями и работать на их достижение).

Особое внимание необходимо уделять подготовительным процедурам: разъяснить сотруднику: что делать, как делать и каковы критерии успеха; предоставить работнику обратную связь в отношении достигнутых им результатов, его деловых качеств; прийти вместе с сотрудником к соглашению по поводу планов деятельности и развития, а также его карьерных возможностей. Представляется крайне важным грамотно подходить и к выбору оценочных методов. Среди разнообразия оценочных методик необходимо подобрать те, которые будут экономически целесообразны, несложны в применении, однако на ряду с этим, обеспечивать достоверный результат. Помимо традиционных методов оценки персонала китайских сотрудников (интервью, тесты, биографические методы) рекомендуется применять и прогрессивные зарубежные технологии (метод управления по целям, ассессмент-центр, 360-градусная аттестация и р.) Таким образом, для совершенствования системы оценки персонала китайским руководителям необходимо обратить внимание на следующее:

1. Оценка персонала должна иметь строго целевой характер (необходимо разрабатывать цели оценки и проводить оценку в соответствии с данными целями) и регулярный характер, так как ее целью является не только исследовать текущее состояние, но и отразить всю динамику развития;

2. Принципы оценки персонала должны быть прозрачными и открытыми для всего персонала фирмы (при проведении оценки необходимо придерживаться принципов объективности, справедливости, гласности, общения на базе обратной связи, регулярности, систематизации и всесторонности);

3. Важно разрабатывать критерии оценки исходя не только из традиций, но и из требований времени;

4. Необходимо привлекать квалифицированных экспертов в области оценки кадров (возможно, зарубежных, что является целесообразным для крупных китайских компаний);

5. Представляется важным активное применение зарубежных методов оценки персонала (ассессмент центр, метод управления по целям, метод компетенций), что будет способствовать улучшению использованию человеческого потенциала компаний благодаря тесной увязки задач, которые решаются в процессе оценки, с остальными направлениями деятельности. Однако необходима адаптация зарубежного опыта к китайским национальным традициям и особенностям менталитета, подбор только тех методик и инструментов, которые бы наиболее полно подходили к данным традициям Гао Ф. Совершенствование системы оценки персонала как технологии кадрового менеджмента в китайских компаниях [Текст] / Ф. Гао // Молодой ученый. - 2014. - №4. - С. 478-479. .

2.2 Система оценки результативности труда персонала в китайской корпорации "Хайэр"

Корпорация также является авангардом среди предприятий, растущих в условиях интеграции китайской экономики в мировую экономику и ужесточенной конкуренции в Китае после его вступления во Всемирную торговую организацию. В течение 20 лет "Хайэр" выросла из небольшого завода, имеющего не более 600 сотрудников с убытками в размере 1,47 млн. юаней, в одну из крупнейших транснациональных промышленных корпораций Китая. В настоящее время имеет свыше 50 тыс. сотрудников, более 240 дочерних предприятий в 30 странах мира. Основными видами выпускаемой продукции являются электронная бытовая техника, в частности, холодильники, кондиционеры, стиральные машины, телевизоры, персональные компьютеры, сотовые телефоны и др.

Правила системы оценки персонала в корпорации "Хайэр":

1) построение контроля должностей.

Каждый сотрудник предприятия подвергается трем видам контроля: самоконтролю (с целью самосдерживания и самоограничения), взаимному контролю (со стороны членов команды или группы), специальному контролю (со стороны оценивающей структуры). Показатели оценки руководства определяются по пяти пунктам:

а) уровню самоконтроля;

б) способностям на совершение новаторства, узнавание и урегулирование вопросов;

в) репутации на рынке;

г) способностям в отношении финансового управления;

д) состоянию рентабельности руководимого им предприятия.

По каждому из пяти пунктов дается определенный балл, который сводится, и получается общая оценка. Эта оценка разделяется на три категории и определяется ежемесячно;

2) ротация по истечении срока должности.

Это значит, что по истечении срока должности в соответствии с общей стратегией развития корпорации и возможностями индивидуального развития персонала, корпорация перераспределяет сотрудника на другую работу. По мере развития предприятия оно постоянно нуждается в таких кадрах, как хорошо подготовленные, многоотраслевые, дальновидные специалисты, которые дают себе ясный отчет в развитии ситуации в целом. Именно исходя из этого выдвинута идея и разработана система управления, основанная на проведении ротации по истечении срока должности, что позволило выявить целый ряд талантливых работников;

3) перемещение кадров по трем категориям.

В корпорации задействована система разделения рабочих на три категории: проходящие испытательный срок, соответствующие и лучшие. Сотрудники различной категории обладают соответственно различными льготами, например, в отношении доплаты за рабочий стаж, за должность, а также в отношении распределения жилья, и в соответствии с успехами в работе и практической отдачей (т.е. на основании отношения к работе и результативности работы) они перемещаются по категориям. Итоги распределения объявляются всему коллективу. Отличившиеся повышаются по категориям. То есть проходящие испытательный срок получают статус соответствующих, а последние получают статус отличных. В противном случае происходит снижение по категориям и даже направление в центр занятости. В кадрах пропорция между тремя категориями должна быть 4: 5: 1 (соответственно: отличные - соответствующие - проходящие испытательный срок). Во всем процессе определения категории применяется принцип "публичного приема, равноправной конкуренции и отбора лучших". Благодаря данной системе сотрудники получают своевременное одобрение, и тем самым снимается вопрос о малой активности персонала из-за невозможности повышения по службе в течение короткого времени. У персонала постепенно вырабатывается сознание - "если сегодня не будешь стараться в деле, то завтра будешь стараться в поиске работы", что мобилизует деловую активность и помогло части сотрудникам в росте карьеры, а в конечном итоге реализуется в некоторой степени ценность существования самого человека.

Кроме того, в сочетании с вышеизложенными методиками оценки действует метод "OEC (Overall, Every, Control & Clear)". Overall означает "по всем направлениям деятельности", Every - "каждый работник, каждый день, в каждом деле", а Control & Clear - "контроль и устранение недоделок". В целом это означает, что дело, намеченное на сегодня, надо обязательно завершить сегодня, сегодняшнее дело надо выполнить лучше, чем вчерашнее, каждый день выполнять работу лучше, чем вчера, у каждого работника есть своё дело, у каждого дела есть свой исполнитель. Задачи, намеченные в этот день, обязательно решить в тот же день.

Заключение

В результате выполнения данной контрольной работы цель достигнута. Задачи решены.

Оценка результатов трудовой деятельности определяет, добросовестно ли сотрудники выполняют свои обязанности, какова степень эффективности их труда. Оценка персонала позволяет выявить наиболее перспективных работников, определить критерии для продвижения по службе, увольнения и т.д. Определяя четкие цели и задачи работы, оценка сотрудников является мощным инструментом мотивации в достижении лучших результатов.

Для проведения полноценной оценки персонала разработан целый комплекс методов, который включает стандарты и нормативы, оценочные шкалы, оценку рабочего поведения, методы ранжирования, заданное распределение и управление по целям. Выбор наиболее подходящего метода или методов оценки, наилучшим образом отвечающего поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в ней организационной культуре - одна из сложнейших задач, стоящих перед руководством предприятия. Эффективная оценка персонала играет большую роль в управлении им, являясь основой ряда важных кадровых процедур.

А также в работе была рассмотрела роль оценки персонала в системе управления человеческими ресурсами современной компании, исследовались проблемы в области оценки персонала в современных китайских компаниях, а также приводятся основные рекомендации по совершенствованию систем оценки персонала как технологии кадрового менеджмента в компаниях КНР.

Были выявлены основные правильны системы оценки деятельности персонала в китайской корпорации "Хайэр": построение контроля должностей (самоконтроль, взаимный контроль, специальный контроль), ротация по истечении срока должности и перемещение кадров по трем категориям (проходящие испытательный срок, соответствующие и лучшие).

Список источников

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. - М.: Юнити, 2007

2. Гао Ф. Совершенствование системы оценки персонала как технологии кадрового менеджмента в китайских компаниях / Ф. Гао // Молодой ученый - 2014 - №4.

3. Дятлов В.А. Как оценить специалиста? / Дятлов В.А. // Управление персоналом - 2006 - № 9.

4. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2008

5. Мизинцева М.Ф., Сардарян А.Р. Оценка персонала. - М.: Юрайт, 2014

6. Нечаева И.И. Оценка профессиональных знаний и опыта персонала / И.И. Нечаева // Труд и социальные отношения - 2005 - № 4

7. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: учебник для вузов / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М.: Финстатинформ, 2007

8. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики: учеб. пособие / А.И. Турчинов. - М.: Вильямс, 2008.

9. Официальный сайт Haier [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.haier.com/ru/

Приложение 1

Факторы	Содержание факторов
Естественно-биологические	Пол Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность и другие
Социально-экономические	Состояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы Квалификация работников Мотивация труда Уровень жизни Уровень социальной защищенности и другие
Технико-организационные	Характер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений
Социально - психологические	Отношение к труду Психофизиологические состояние работника Моральный климат в коллективе и другие
Рыночные	Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Конкуренция Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либеризация цен Акционирование организаций Инфляция Банкротство Безработица

Приложение 2

Наименование метода	Краткая характеристика метода
Управление по целям	Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени
Метод шкалы графического рейтинга	Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и другие. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера
Вынужденный выбор	Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе бальной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников
Описательный метод	Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и другие с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда
Метод оценки по решающей ситуации	Основан на использовании списка описаний "правильного" и неправильного поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными
Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок	Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам
Метод шкалы наблюдения за поведением	Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат

Размещено на Allbest.ru