Ч - среднесписочная численность

Коорс 2004 = 2410 / 2130 = 1,13

Коорс 2005 = 1740 / 2300 = 0,757

Коорс 2006 = 2200 / 2600 = 0,846

Общий оборот рабочей силы на предприятии очень высок - 84,6 %, что также расценивается как неэффективная организация труда на предприятии. Особенно неблагоприятным был 2004 год.

3. Коэффициент приема рассчитаем по формуле 41

, (2.6)

где Кп - коэффициент приема;

П - количество принятых работников за период (человек);

Кп 2004 = 1290 / 2130 = 0,606

Кп 2005 = 1020 / 2300 = 0,443

Кп 2006 = 1180 / 2600 = 0,454

Количество принятых в 2006 году было больше на 1,1 % по сравнению с 2005 годом.

4. Коэффициент выбытия рассчитаем по формуле 42

, (2.7)

где Кв - коэффициент выбытия;

В - количество выбывших за период работников (человек);

Кв 2004 = 1120 / 2130 = 0,526

Кв 2005 = 720 / 2300 = 0,554

Кв 2006 = 1020 / 2600 = 0,392

Коэффициенты приема и выбытия характеризуют оборот рабочей силы на предприятии и свидетельствуют, что он относительно высок, что расценивается отрицательно, так как на предприятии нет стабильно работающего персонала.

5. Коэффициент постоянства кадров рассчитаем по формуле 31

Кпост = 1 - Кв, (2.8)

где Кпост - коэффициент постоянства кадров;

Кв - коэффициент выбытия.

Кпост 2004 = 1 - 0,526 = 0,474

Кпост 2005 = 1 - 0,554 = 0,446

Кпост 2006 = 1 - 0,392 = 0,608

оценка деловой профессиональный персонал

Коэффициент постоянства невысокий, что свидетельствует о том, что кадровый состав на предприятии часто меняется, к тому же следует отметить, что в динамике этот показатель увеличился, что является положительной тенденцией.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию, представим эти данные в виде в таблицы 2.5.

Таблица 2.5 Использование трудовых ресурсов предприятия

Фонд рабочего времени (Т) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

Т = ЧР х Д х П, (2.9)

На анализируемом предприятии фонд рабочего времени в 2006 году больше фонда рабочего времени на 286700 ч. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц:

ДТчр = (ЧРф - ЧРб) х Дб х Пб = (2600 - 2300) х 220 х 7,85 = + 518100 ч;

ДТд = (Дф - Дб) х ЧРф х Пб = (210 - 220) х 2600 х 7,85 = -204100 ч;

ДТП = (Пф - Пб) х Дф х ЧРф = (7,8 - 7,85) х 210 х 2600 = -27300 ч.

Всего +286700 ч

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 210 дней вместо 220, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех - 26000 дн., или 204100 ч (26000 х 7,85). Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,05 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими - 27300 ч. Общие потери рабочего времени - 231400 ч (1638 - 1727) х 2600. В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает в себя и сверхурочно отработанные часы (14850 ч). Если их учесть, то общие потери рабочего времени составят 246250 ч, или 5,8 %.

Для выявления причин целодневных, и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные баланса рабочего времени за 2005-2006 гг. в таблице 2.6.

Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными в 2005 году: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д.

Таблица 2.6 Анализ использования фонда рабочего времени

На предприятии большая часть потерь (10400 х 7,85 + 27300 = 108940 ч) вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 63 работников (108940 / 1727). Потери рабочего времени в связи с отклонением от нормальных условий работы рассчитывают делением суммы доплат по этой причине на среднюю зарплату за 1 ч. На данном предприятии таковых доплат не было.

Сокращение потерь рабочего времени - один из резервов увеличения выручки от продаж. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия умножить на среднечасовую выработку в 2005 году:

ДВР = ПРВ х ЧВб = (108940 + 21580) х 14,728 руб. = 1922298,56 тыс. руб.

Однако надо иметь в виду, что потери рабочего времени не всегда приводят к уменьшению выручки, так как они могут быть компенсированы повышением интенсивности труда работников. Таким образом анализ социальной структуры ДВФ ОАО “Ростелеком” показал, что текучесть кадров на предприятии составляет 39,2 % или 1020 сотрудников в виду увольнений по собственному желанию, что связано с невысокими заработными платами и тяжелыми условиями труда. Коэффициент постоянства невысокий, что свидетельствует о частой смене трудового состава на предприятии. Трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно, так как общие потери рабочего времени составили 231400 ч., что связано с субъективными факторами, такими как дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

2.3 Анализ деловой оценки персонала в ДВФ ОАО “Ростелеком”

Несмотря на то, что в Дальневосточный Филиал ОАО “Ростелеком” кадровой работе уделяется достаточно много внимания, практике деловой оценки персонала уделено недостаточно внимания. В частности, работа с персоналом в Дальневосточном филиале ОАО “Ростелеком” возложена на Отдел по работе с персоналом, который в свою очередь является структурной единицей, возглавляемой заместителем директора по административным вопросам

Отдел решает лишь часть задач в области деловой оценки. При этом постановка задач осуществляется по принципу «от малого к большому». Перед нижним уровнем сотрудников Отдела поставлены задачи в части непосредственной работы в выявлении перспектив для каждого работника. Это связано с тем, что непосредственно данная категория сотрудников Отдела осуществляет непосредственное общение с работниками Дальневосточного Филиала ОАО “Ростелеком”, анализирует жалобы, итоги работы и знает качества каждого работника.

Тренинг-менеджер проводит непосредственные занятия с персоналом Филиала и по их окончании дает оценку каждому сотруднику в части освоения ими материала и общей заинтересованности работников в повышении профессиональных навыков.

Заместитель директора по работе с персоналом в части деловой оценки решает задачи в области определения критериев ее в целом по Дальневосточному Филиалу ОАО “Ростелеком”. Данные внутренние документы организации служат в дальнейшем руководством к действию для менеджеров нижнего звена Отдела.

Таблица 2.7 Решение задач в части деловой оценки персонала в ДВФ ОАО “Ростелеком”

Непосредственно Директор по управлению персоналом осуществляет разработку стратегии развития политики Филиала в отношении его сотрудников, одобряет решения, разработанные менеджерами нижнего звена Отдела.

Таким образом, можно отметить, что в Дальневосточном Филиале Открытого Акционерного Общества “Ростелеком” частично поставлена работа в части осуществления деловой оценки персонала, что проявляется в постановке и решении определенного круга задач. Но стоит отметить, что процедуры реализации данных решений не в полной мере соответствуют критериям качества. Другими словами, не дают возможности осуществить полный анализ деловых качеств работников.

В первую очередь, необходимо отметить, что оценка деловых качеств различных категорий работников различна 26, С. 73. Применительно к деятельности Дальневосточного Филиала Открытого Акционерного Общества “Ростелеком” в области оценки деловых качеств персонала можно отметить существующую практику определения следующих ключевых показателей, данные которых представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 Показатели, используемые в оценке деловых качеств работников Дальневосточного Филиала ОАО “Ростелеком”

Систематизируя представленные данные можно отметить, что все используемые в Филиале показатели, лежащие в основе деловых качеств персонала, определяются на основании первичной учетной документации, ведение которой обусловлено нормативными и законодательными актами. Данные фиксируются в основном для нужд бухгалтерской службы Дальневосточного Филиала ОАО “Ростелеком”, которая использует их при определении размера оплаты труда работников или производимых удержаниях за отчетный период. На основании этих данных можно осуществить оценку некоторых параметров деловой активности сотрудников Филиала, но такая работа в настоящее время ведется от случая к случаю, при необходимости принятия решения о перемещении работника или назначения ему поощрения (выговора).

На предприятии используют систему расчетных показателей, представленную в таблице 2.9.

Таблица 2.9 Показатели, используемые при деловой оценке работников предприятия (категория - рабочие)

Все показатели в баллах суммируются, в результате чего составляется обобщенная характеристика деловых качеств каждого рабочего. При этом отрицательные показатели (взыскания, поломки и пр.) вычитаются, а положительные (ценные идеи, перевыполнение нормы и др.) прибавляются 37, С. 38.

Для проведения оценки представленных показателей рассчитаем их на примере Дальневосточного Филиала ОАО “Ростелеком”. Для этого возьмем данные по выборке из группы рабочих по организации ремонта и жизнеобеспечения технических объектов Филиала. При этом отметим, что руководство Дальневосточного Филиала ОАО “Ростелеком”, прежде всего, интересуют показатели в стоимостном измерении, т.е. величина данных в рублях, а не в количественном выражении. Представим их в таблице 2.10.

Таблица 2.10 Расчет показателей, используемых при деловой оценке работников Дальневосточного Филиала ОАО “Ростелеком” (категория - рабочие, выборка 10 человек)

Согласно данным таблицы, выборка рабочих из 10 человек, смогла заработать 945 баллов. Теперь произведем корректировку путем вычитания баллов по отрицательным параметрам оценки: 945 - 9 - 200 - 100 - 420 = 216 баллов.

Таким образом, из 945 набранных баллов 729 баллов (77 %) относятся к отрицательным результатам работы данной группы рабочих, к положительным - оставшиеся 216 баллов или 23 %. Эти данные ложатся в основу принятия в дальнейшем управленческих решений путем реализации задач, рассмотренных выше. Произведем оценку такой же выборки по категории «специалисты» (таблица 2.11).

Таблица 2.11 Расчет показателей, используемых при деловой оценке работников Дальневосточного Филиала ОАО “Ростелеком” (категория - специалисты, выборка 10 человек).

Согласно данным таблицы 2.11, выборка специалистов из 10 человек, смогла заработать 590 баллов. Теперь произведем корректировку путем вычитания баллов по отрицательным параметрам оценки: 590 - 40 - 10 = 540 баллов. Таким образом, из 590 набранных баллов 540 баллов (91,5 %) относятся к положительным результатам работы данной группы специалистов, к отрицательным - оставшиеся 50 баллов или 8,5 %.

Для наглядности представленные выше данные изобразим в виде диаграммы (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3. Структура деловой оценки по категориям работников ДВФ ОАО «Ростелеком»

Оценка персонала на предприятиях должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные комиссией, руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать.

В соответствии с приказом Министра путей сообщения РФ №5 Ц от 17.03.1997 г. “О совершенствовании организации заработной платы работников” и № 6 Ц от 17.03.1997 г. “О порядке установления должностных рангов руководителям и специалистам, проходящим профессиональную службу” в Дальневосточном филиале ОАО “Ростелеком” была проведена внеочередная аттестация.

При проведении аттестации строго руководствовались Положением о порядке проведения аттестации. Был издан приказ по предприятию “О внеочередной аттестации руководителей и специалистов”. Специалист по кадрам составил график проведения аттестации и ознакомил с ним всех аттестуемых.

Аттестации в 2005 году подлежало 250 человек. В связи с введением новой Отраслевой единой тарифной сетки оплаты труда, аттестацию проходили все категории персонала: руководителя, специалисты, служащие и рабочие (таблица 2.12).

Таблица 2.12 Результаты аттестации

Прошли аттестацию все, но 2 специалиста соответствовали занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнении рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год.

В 2006 году аттестации подлежало 94 человека. Аттестационной комиссией в 2006 году были сделаны выводы: соответствует занимаемой должности 88 человек; соответствует при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год - 3 специалиста; аттестация перенесена в связи с имеющимися недостатками в работе 3 специалиста.

Таблица 2.13 Рекомендации аттестационной комиссии

Таблица 2.13 наглядно показывает, что рекомендации аттестационной комиссии сводились к тому, чтобы повысить деловую квалификацию, работникам которые занимают должности специалистов.

Рассмотрим качественный состав руководителей и специалистов Дальневосточного филиала ОАО “Ростелеком”. В сравнении с 2005 г. в соответствии с требованиями приказа 18/Ц - 2005 года достигнуты положительные результаты по укомплектованию инженерно - технических должностей. Нет практиков на должностях, предусматривающих высшее образование. Один руководитель, имеющий средне-профессиональное, образование обучается в Вузе. Всего по штатному расписанию содержится 172 человек, из них с высшим образованием 8 человек, что составляет 5 %, со средним профессиональным - 30 человек - 17 %, со средним 134 человек - 78 % .

Из таблицы 2.14 видно, что практиков на должностях специалистов 19 человек, что составляет 34 % .

Таблица 2.14 Данные о качественном составе работников, занимающих должности руководителей и специалистов по состоянию 01.01.2007 г.

Из приведенных данных можно сделать вывод, что на должностях руководителей и специалистов работают 20 практиков, которых необходимо заменить квалифицированными специалистами согласно приказу МПС РФ 18Ц «О номенклатуре должностей подлежащих замещению специалистами с высшим и средним профессиональным образованием» или направить работников, не имеющих требуемого образования, на учебу.

Чтобы повысить свой уровень образования большое количество работников поступило в учебные заведения на коммерческой основе, что отражено в таблице 2.15.

Таблица 2.15 Численность специалистов поступивших в учебные заведения

Трехсторонние договора на обучение с учебными заведениями были заключены только с тремя специалистами. Из таблицы 2.16 видно, что наибольшее количество поступивших учиться на заочной основе, было в 2005 году.

Таблица 2.16 Профессиональное обучение работников

В средние профессиональные учебные заведения в 2005 году поступило 5 человек, в высшие - 0 человек. В 2006 году в средние профессиональные учебные заведения поступило 3 человека, в высшие - 5 человек. Большое количество работников были направлены организацией на курсы повышения квалификации в Учебно-курсовой комбинат г. Хабаровска и в центр переподготовки и повышения квалификации ДВГУПС. За последние годы потребность в подготовке кадров массовых профессий возросла. В содержании программы содействия занятости была предусмотрена организация опережающей подготовки и переподготовки кадров непосредственно на предприятии для работников, находящихся под риском увольнения, с целью перемещения их на новые рабочие места. Уровень подготовки кадров в 2006 году в сравнении с 2005 г. повышен на 130 %. Повышение квалификации рабочих в 2006 г. в сравнении с 2005 г. возрос на 140 %, а руководителей и специалистов снизился на 20 %.

На предприятии производилась оценка персонала. Для этого использовался тест, разработанный Месконом М., Альбертом М., Хедоури Ф. 42, с. 19. Вариантами ответов для теста стали: сс - совершенно согласен; с - согласен; нс - не согласен; снс - совершенно не согласен (Приложение 1).

Были опрошены 10 человек предприятия: директор, коммерческий директор, юрист, секретарь, бухгалтер, кладовщик, грузчик, уборщик, водитель, менеджер по продажам. Результаты опроса представлены в Приложении 2. В Приложении 3 произведем пересчет на количество баллов полученные ответы.

В результате использования данной методики были получены следующие результаты: директор - средний профессиональный уровень, коммерческий директор - средний профессиональный уровень, юрист - средний профессиональный уровень, секретарь - требуется совершенствование, бухгалтер - средний профессиональный уровень, кладовщик - требуется совершенствование, грузчик - средний профессиональный уровень, уборщик - средний профессиональный уровень, водитель - средний профессиональный уровень, менеджер по продажам - требуется совершенствование.

Результаты анализа позволяют сделать вывод о том, что профессиональные качества работников предприятия отличаются средним уровнем.

Таким образом, по результатам анализа можно сделать вывод, что проведенные в 2005 и 2006 гг. аттестации, показали слабый уровень профессиональных и деловых качеств ряда специалистов. Поэтому, чтобы повысить свой уровень образования 10 человек в 2005 г. и 16 человек в 2006 г. поступило в учебные заведения. Большое количество работников были направлены на курсы повышения квалификации. Формальный подход к проведению аттестации привел к тому, что 5 аттестованных специалистов впоследствии были освобождены от занимаемых должностей. Допускались случаи аттестации специалистов имеющих несколько дисциплинарных взысканий за упущения в работе. Не уделяется достаточного внимания формированию и подготовке резерва кадров, следствием чего является наличие длительных вакансий среди командиров среднего звена. Слабо ведется работа по выстраиванию деловой карьеры руководителей. Отсутствие заинтересованности в профессиональном росте, в развитии деловой карьеры специалистов приводят к тому, что отдельные руководители теряют перспективы служебного роста, работая в занимаемых должностях по 10 лет, сдерживают развитие деловой карьеры своих заместителей, командиров среднего звена и молодых специалистов. Нет взаимосвязи между процессом и результатом аттестации с материальным стимулированием труда и его мотивацией, а также функциями набора, формирования резерва, выдвижением, ротацией, расстановкой и оптимизацией сокращения персонала. Руководству Дальневосточного филиала ОАО “Ростелеком” необходимо больше уделять внимания проблемам повышения эффективности использования человеческих ресурсов.

Подводя итог представленному выше необходимо отметить: в результате анализа проблем постановки системы деловой оценки персонала в Дальневосточный Филиал ОАО "Ростелеком" установлено, что данная работа в подразделении практически не осуществляется, косвенно полученные данные имеют место быть в момент принятия решений о продвижении (поощрении) того или иного работника. В связи с чем начинается поверхностный сбор данных о сотруднике путем устных опросов руководителей, анализу полученных данных вообще не отведено времени.

Можно выделить следующие основные положительные моменты в работе Отдела Дальневосточного Филиала ОАО “Ростелеком” в части оценки деловых качеств персонала:

1) в целом кадровая работа в Филиале ведется в полном объеме, налажен учет движения сотрудников, разработаны программы их обучения, мотивации; 2) есть возможность оценить деловые качества сотрудников по ряду показателей, а именно: выполнение норм, количество брака, количество прогулов, количество взысканий, работоспособность, количество поломок оборудования, инициативность, вследствие налаженной системы сбора данных.

Также можно выделить следующие основные отрицательные моменты в работе Отдела Дальневосточного Филиала ОАО “Ростелеком” в части оценки деловых качеств персонала:

1) в целом работа по оценке деловых качеств персонала в подразделении не ведется; 2) не разработана система и нет возможности дать характеристику таким показателям работы сотрудников, как: способность к восприятию и передаче информации; самостоятельность, способность управлять коллективом, умение принимать эффективные решения, умение эффективно использовать имеющиеся средства, т.е. качественные характеристики; 3) работники предприятия отмечаются средним профессиональным уровнем.

На основании вышеизложенного нами будет предпринята попытка разработать следующие документы:

Стандарт предприятия по комплексной оценке деловых качеств персонала.

Методические рекомендации по использованию оценки деловых качеств персонала на предприятии.

Глава 3. Разработка методических положений и рекомендаций по деловой оценке персонала в ДВФ ОАО “РОСТЕЛЕКОМ”

3.1 Разработка стандарта предприятия по комплексной оценке деловых качеств персонала

Оценка деловых качеств является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики ДВФ ОАО “Ростелеком”. Её целью является создание сплоченного, ответственного, высокоразвитого и высокопроизводительного коллектива единомышленников - работников предприятия.

На первое место по влиянию на долгосрочный успех ДВФ ОАО “Ростелеком” должен выйти человеческий фактор. Хорошо обученный, правильно организованный и мотивированный персонал определяет судьбу предприятия. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации. Профессиональный потенциал компании - это важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Миссия ДВФ ОАО “Ростелеком” в области оценки деловых качеств - это создание и совершенствование эффективной системы управления персоналом, основанной на привлечении, развитии и мотивации квалифицированных и высококвалифицированных сотрудников.

Реализация оценки деловых качеств на предприятии должна ставить перед собой решение следующих задач: поднятие престижа ДВФ ОАО “Ростелеком”; исследование и улучшение атмосферы внутри предприятия; развитие потенциала человеческих ресурсов.

В области оценки деловых качеств должны быть определены следующие стратегические цели: формирование оптимальной организационной и профессионально-квалификационной структуры, способной обеспечить достижение поставленных задач ДВФ ОАО “Ростелеком”; создание системы работы с персоналом, обеспечивающей формирование у каждого работника ДВФ ОАО “Ростелеком” требуемого профессионально-производственного поведения.

В рамках реализации оценки деловых качеств в ДВФ ОАО “Ростелеком” должна действовать система непрерывного профессионального обучения и повышения квалификации работников. Основная цель данной системы - создать все условия и обеспечить выполнение основной задачи по подготовке. Перечень должностей, по которым проводится обучение, и количество обучаемых работников определяется актуальными потребностями ДВФ ОАО “Ростелеком” и нормативными отраслевыми документами, прежде всего, новыми методическими положениями по профессиональному отбору кадров и обучению персонала.

В ДВФ ОАО “Ростелеком” осуществляется пассивная кадровая политика, которая предполагает отсутствие четко выраженной программы действий в отношении оценки деловых качеств персонала. Руководство лишь реагирует на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую не пытаясь понять причины и возможные последствия.

Необходимо разработать мотивационную модель по повышению качества труда на ДВФ ОАО “Ростелеком”. Такой моделью может стать изменение рабочего графика работы для специалистов и служащих ДВФ ОАО “Ростелеком”. Изменение рабочего графика - это предлагаемый нами способ, воздействия на качество труда на предприятии. Наиболее приемлемый способ сделать это - ввести гибкий рабочий график.

Гибкий рабочий график дает работникам большую степень контроля над своим рабочим временем. Для внедрения гибкого рабочего графика рабочий день разбивается на две части: обязательные часы присутствия на работе и гибкие. ДВФ ОАО “Ростелеком” будет ставить условия, чтобы работники присутствовали на своих рабочих местах в обязательное рабочее время, при этом они могут устанавливать удобный для себя рабочий график внутри гибкого рабочего времени. Внедренное мероприятие также улучшит трудовые показатели данного персонала за счет оптимальной организации труда. Для самих сотрудников ДВФ ОАО “Ростелеком” это дает возможность подстроить свой рабочий график к личным и семейным нуждам - воспитание детей, учеба, повышение самообразование.

В соответствии с правилами работы по режиму “гибкий рабочий день” сотрудникам ДВФ ОАО “Ростелеком” необходимо соблюдать следующий распорядок дня, представленный в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Распорядок дня сотрудников по режиму “гибкий рабочий день”

Для перехода на работу по режиму “гибкий рабочий день” руководитель ДВФ ОАО “Ростелеком” должен максимально точно составить сотрудникам индивидуальные трудовые задания на день, неделю, месяц, квартал и осуществлять контроль за их выполнением.

Определим порядок ведения журнала учета отработанного времени.

Журнал учета - документ строгой отчетности, его страницы действительны только со штампом ДВФ ОАО “Ростелеком”. Ответственность за сохранность журнала несет руководитель предприятия. Журнал ведется ежедневно.

В графе журнала учета “Продолжительность рабочего дня” указываются:

“+” превышения нормальной продолжительности рабочего дня;

“-“ недоработка до нормальной продолжительности рабочего дня.

На основе журнала учета отработанного времени составляются табельные ведомости.

Руководители отделов ежедневно должны контролировать и подписывать журналы учета и нести ответственность за организацию правильного учета отработанного времени.

Ответственность за организацию работы по режиму “гибкий рабочий день” возлагается на руководителя, который может своими распоряжениями лишить перевода на данный режим сроком до 3-х месяцев нарушающих его сотрудников.

Внедрение режима “гибкого рабочего дня” для сотрудников, позволит им иметь контроль за своей работой. Данное мероприятие снизит прогулы, опоздания, повысит трудовую мотивацию работников депо, что, в свою очередь, скажется на показателях их профессиональной деятельности.

Расчет экономической эффективности внедрения гибкого графика работы для сотрудников проведем на основе данных, представленных в таблице 3.2.

Таблица 3.2 Исходные данные для расчета экономической эффективности внедрения гибкого графика работы

Вследствие введения режима гибкого рабочего дня произойдет уменьшение потерь рабочего времени у работников, уменьшаться прогулы, опоздания.

Экономия времени за счет уменьшения потерь рабочего времени у одного сотрудника за день определим по формуле:

Эвр = (3.1)

где Эвр - экономия времени за счет уменьшения потерь рабочего времени; Уп - уменьшение потерь рабочего времени; П - продолжительность рабочего дня; 60 - количество минут в 1 часе.

Эвр =

Прирост производительности труда рассчитывается по формуле:

ДПт = , (3.2)

где ДПт - прирост производительности труда; Зл - лишние затраты времени.

Пт = 8,3 х 100 / (100 - 8,3) = 9,05 %.

Прирост производительности труда, образующийся за счет устранения лишних затрат рабочего времени, составит 9,05 %.

Годовая экономия рабочего времени составит 364000 чел.-час. Данный показатель рассчитывается следующим образом:

Эвр = Б х Ч х Ф, (3.3)

где Б - сокращение потерь и непроизводительных затрат времени на одного сотрудника в течение дня, ч; Ч - численность работников, у которых сокращаются потери времени, человек; Ф - годовой фонд рабочего времени одного работника, дней.

Эвр = 40 х 210 х 2600 / 60 = 364000 чел.-час.

За счет экономии времени работники расширяют объем выполняемых работ.

Определим прирост выполняемых работ в результате внедрения гибкого графика работы. Сущность метода Дельфи состоит в последовательном анкетировании мнений экспертов различных областей науки и техники и формировании массива информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные как на строго логическом анализе, так и на интуитивном опыте. Данные проведенного опроса экспертов о перспективах прироста выполняемых работ представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 Результаты анкетного опроса экспертов о перспективе прироста выполняемых работ

На основе данных этой таблицы составим краткосрочный прогноз прироста выполняемых работ. Далее определим количество интервалов полученного вариационного ряда и величину интервала. В данном случае наиболее целесообразно взять 5 интервалов.

Величина интервала определяется по формуле:

, (3.4)

где Imax; Imin - соответственно максимальная и минимальная величины прогнозируемого прироста выполняемых работ в данном ряду; n - количество интервалов.