Руководитель, как основа регулирования взаимоотношений в коллективе
Управленческие позиции руководителя, различные ориентации на общение с подчиненными. Контроль организации исполнения управленческих решений. Основные этапы стресса, его последствия и методы борьбы. Виды отдачи приказов и распоряжений руководителем.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 20.05.2009 |
| Размер файла | 3,8 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать информацию. Он хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих предложений, выслушивать их до конца, однако не может или не умеет эффективно ее использовать в своей работе.
Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в рамках понимания целесообразности такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, внимателен к их предложениям и просьбам, учитывает их настроение, но только до тех пор, пока это помогает работе. Если у него нет такой уверенности, он не склонен к общению с подчиненными даже тогда, когда они к нему и обращаются. Он сознательно ограничивает диапазон своего коммуникативного поведения.
Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с подчиненными. Он не считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, уделять больше внимания, как их деловым предложениям, так и личным просьбам, учитывать их настроение. Информация поступает лишь за счет инициативы подчиненных. Руководитель не склонен тратить много времени на ее учет.
Наиболее удовлетворены своей работой руководители типа А и Б, а наименее -- типа Г. Но в значительной мере эта удовлетворенность связана с их оценками информации, которую они получают от вышестоящего руководства, и от того, насколько оно понимает их производственные проблемы.
В исследовании психологов выявились смысловые и эмоциональные барьеры, гарантирующие коммуникативное поведение. Первые возникают, как сомнение в чем-либо, обесценивание (идеи), непонимание (сообщения), неодобрение (поступков, решений), несогласие (с аргументацией), недоверие (знаниям, опыту), вторые -- как равнодушие неуверенность, недоумение, растерянность, обида, недовольство, раздражение, возмущение, негодование.
Очень важно отрабатывать модель коммуникативного поведения нижестоящих руководителей по отношению к вышестоящим. Рассмотрим таблицу, которая показывает наглядно, как происходит психологическое разрушение основ коммуникативного поведения, почему это происходит и каким образом можно преодолеть ошибки, а также предлагает жесткие рекомендации (табл. 6)
Таблица 6. Преодоление психологических барьеров в коммуникативном поведении руководителя низшего ранга
|
Ошибки, допускаемые нижестоящим руководителем |
Возможные психологические барьеры у вышестоящего руководителя |
Ситуативные требования к поведению |
Важные поведенческие акты в этой ситуации |
|
|
Предоставление письменного доклада вышестоящему руководителю по поводу нововведений без предварительной устной беседы с ним по данной проблеме |
Смысловой барьер непонимания (неубедительность, сомнения, возражения) Эмоциональный барьер: боязнь личных неудобств |
Устный доклад предшествует письменному В письменном докладе учитываются мнения вышестоящего руководителя |
Заранее знать основные возражения вышестоящего руководителя Заранее знать основные точки соприкосновения управленческих позиций Понять причины возражений вышестоящего руководителя Вовлечь его в обсуждение своих предложений |
|
|
В докладной записке указаны только положительные аспекты нововведений |
Настороженность Недоверие к аргументации Несерьезное отношение к автору нововведений |
В докладной записке по поводу нововведений объективно оценивается не только положительный аспект предложений, но и отрицательный Сопоставляются отрицательный и положительный аспекты предложений, чтобы четче выявить те реальные проблемы, которые предстоит решать вышестоящему руководителю |
Завоевать расположение вышестоящего руководителя по отношению к себе как к серьезному аргументатору Лучше подготовить вышестоящего руководителя к тем возражениям, которые могут быть со стороны противников нововведений Обеспечить себя тем самым поддержку вышестоящему руководителю при последующем обсуждении нововведений |
|
|
Представив доклад по поводу нововведений, торопит вышестоящего руководителя с ответом, проявляет нетерпимость, каждый раз при встречах спрашивает прочитан ли доклад |
Недовольство Раздражение Неприязнь к нижестоящему руководителю Возникновение установки на поиск только одних недостатков в представленном докладе Предвзятость по отношению к возможным нововведениям |
Необходимо дать возможность вышестоящему руководителю разобраться в докладной записке не спеша, тогда, когда у него есть для этого достаточно времени и желания |
Проявить максимум терпение в ожидании ответа на свои предложения Дождаться благоприятной ситуации для корректного напоминания вышестоящему руководителю об ожидании ответа на выдвинутые предложения Избегать упреков в адрес вышестоящего руководителя в том случае, если докладная записка еще не прочитана |
|
|
Решает проблему как объективно назревшую, но субъективно еще не прочувствованную ни вышестоящим руководством, ни коллективом |
Настороженность Подозрительность Недоумение Равнодушие Неприязнь к автору |
Прежде чем ставить и решать проблему необходимо выявить, «чья» это проблема, кто больше всего заинтересован в ее решении |
Выявить «распределение сил» в возможном решении проблемы Выявить, на чье мнение и поддержку можно опираться Представлять, что не все, кто заинтересованы в решении проблемы, могут реально помочь в случае необходимости Знать людей, нейтрально относящихся к решению проблемы, ибо они могут в определяющий момент примкнуть к оппонентам |
|
|
Предложения высказываются в категорической форме на основе критики недостатков |
Недовольство Раздражение Несогласие Неприязнь |
Предложения о нововведениях высказываются вышестоящему руководителю в форме раздумий |
Щадить самолюбие вышестоящего руководителя Искать благоприятный момент для высказывания своих предложений Опираться на мнение авторитетного вышестоящего руководства, высказывая свое мнение Использовать мнение непосредственного руководителя таким образом, чтобы новые предложения как-то перекликались и с его точкой зрения Помнить, что руководитель всегда ожидает компетентной помощи от подчиненных, а не лобовой критики своих недостатков |
|
|
Пытается привлечь внимание начальника к себе, а не к своей работе, стараясь завоевать его симпатию |
Недоумение Осторожность Настороженность Внутренний конфликт в оценках личных и деловых качеств нижестоящего руководителя (по типу симпатии -- антипатии) |
Необходимо привлекать внимание начальника не к своим личным достоинствам, а к своей работе, так как он ценит прежде всего отношение работника к делу, умение его организовать |
Знать деловые интересы вышестоящего руководителя Представлять отчеты, учитывая деловые интересы непосредственного начальника Давать ему информацию по интересующим его проблемам |
|
|
Нарушение субординации путем подчеркивания своих дружеских отношений с вышестоящим руководителем в служебное время, особенно в присутствии равных по рангу нижестоящих руководителей |
Недовольство Раздражение (скрытое) Желание поставить на место того, кто злоупотребляет дружбой |
Нельзя свои дружеские отношения с вышестоящим руководителем в служебное время Необходимо соблюдать строгую субординацию с вышестоящим руководителем, чтобы его не обвинили в фаворитизме |
Скрупулезно соблюдать служебный этикет Не выходить за рамки своих прав и обязанностей в качестве его подчиненного |
|
|
Обращается к вышестоящему руководству через голову своего непосредственного начальника |
Недовольство Раздражение, возникающее в результате ощущения потери престижа |
Лучше заранее сообщать непосредственному начальнику о встречах с вышестоящим руководством Нельзя дискредитировать служебное положение своего непосредственного начальника в его собственных глазах и в глазах вышестоящего руководства |
Получить разрешение на такую встречу от своего непосредственного начальника Проинформировать своего непосредственного начальника о результатах встречи с вышестоящим руководителем |
|
|
Часто отрывает своего начальника от работы, настаивая на том, чтобы он ему что-то разъяснил заново или подправил |
Недовольство Раздражение, возникающее из-за того, что его беспокоят по пустякам, отнимая время |
Необходимо ценить время начальника, постоянно подчеркивая это своим поведением |
Стремиться получить все указания сразу, в течение одной встречи Просить его уделить лишь столько времени, сколько требуется для получения необходимых указаний Предлагать свою помощь лишь тогда, когда это дает возможность сэкономить ему время Обращаться к нему только тогда, когда допущены ошибки, которые невозможно определить |
|
|
Ищет сочувствия у начальника по поводу трудностей в работе, желая, чтобы начальник знал, сколько сил он отдает делу |
Недовольство Неприязнь, возникающая из-за того, что начальник всегда ожидает напряженной работы от своих подчиненных, показывая личный пример |
Нельзя прибавлять свои заботы к заботам непосредственного начальника |
Проявлять уверенность в преодолении трудностей Подбадривать своего начальника, когда вдруг у него появится желание поделиться своими сомнениями по поводу возникших трудностей |
|
|
Пытается скрыть свои недостатки прилагая максимум усилий, чтобы показать начальнику свои сильные стороны |
Срыв надежд при обнаружении недостатков Разочарование в работнике |
Лучше, если непосредственный начальник точно знает, что его подчиненные могут сделать, а что -- нет |
Хорошо знать свои недостатки и быть готовым с ними бороться Быть честным с руководителем, надеясь на его помощь в их преодолении Укреплять уверенность руководителя в том, что тот помогает подчиненным преодолевать недостатки |
III. РУКОВОДИТЕЛЬ, ОСНОВНОЙ КОМПОНЕНТ ЛЮБОГО
КОЛЛЕКТИВА
Руководитель - это управленец, он управляет, как коллективом в целом, так и каждым работником в отдельности. Руководитель принимает решения, контролирует работу коллектива, отдает приказы и распоряжения. Существуют следующие виды отдачи приказов и распоряжений:
1.«Туманный приказ», Он характеризуется: неясностью, неконкретностью, размытостью требований и, как правило, почти не имеет, шансов привести к положительным результатам.
2. «Приказ-уговор». Руководитель взывает к логике, чувству личной заинтересованности коллектива. Этот метод может быть эффективен, если он удачно применен и коллектив понимает, почему ему необходимо изменить, свое поведение, выполнить что-то. Однако он только тогда полезен, когда коллектив разделяет убеждения и ценности руководителя.
3. «Приказ-угроза». Этот метод основан на том предположении, что страх иногда являете достаточным мотивом и короткое время эффективен. Однако чувство обиды может усилиться и сказаться на самочувствии как руководителя, так и целого коллектива, может привести к конфликтам. Он эффективен лишь в экстремальных ситуациях, требующих быстрых действий.
4. «Приказ-просьба». Руководитель пытается, взывать к лучшим чувствам коллектива и обеспечить, себе сочувствие. Этот метод обоснован и эффективен при условии, что между руководителем и коллективом существует особая доверительность отношений.
5. «Приказ-подкуп». Руководитель может предоставлять своему коллективу какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение, свои действия или будет выполнял, что-либо. В некоторых ситуациях подкуп как метод действует, однако, его применение таит, в себе нежелательные последствия для руководителя. Этот метод разделяет и противопоставляет коллектив, заставляет их в дальнейшем ждать еще больших уступок.
6. «Приказ -- категоричное требование». Руководитель использует правила и требования обычной субординации, чтобы заставить коллектив выполнить определенную задачу. Он в категоричной и лаконичной форме отдает распоряжение, не терпящее ни возражений, ни двусмысленностей. Этот подход не слишком оригинален, но его преимуществами является простота, четкость, отсутствие множества толкований.
Какой-либо из вариантов отдачи распоряжений и приказов эффективен лишь в конкретной ситуации, при решении конкретных задач и в отношениях к коллективу в целом.
Отдача приказов и распоряжений - основа управления коллективом. Поэтому, если руководитель не будет отдавать приказы и распоряжения работа коллектива будет неэффективна, так как каждый рабочий будет отстаивать свою точку зрения и работать сам по себе. Поэтому можно сказать: «Нет руководителя - нет коллектива». Так как руководитель является основой всей работы в коллективе.
Приложение
Тест №1 «ВЕДУЩИЙ ИЛИ ВЕДОМЫЙ?»
Каждый из нас подвержен влиянию других людей и, в свою очередь, сам влияет на них с той или иной целью. Если вы хотите узнать, обладаете ли вы способностью влиять на окружающих, ответьте, пожалуйста, либо «да», либо «нет» на следующие вопросы.
1. Как, по-вашему, подошла бы вам профессия актера или политика?
2. Раздражают ли вас люди, которые стремятся одеваться и вести себя экстравагантно?
3. Можете ли вы разговаривать с другим человеком о ваших интимных проблемах?
4. Сразу ли вы реагируете на малейшие проявления неверной трактовки ваших слов и поступков?
5. Чувствуете ли дискомфорт, когда другие добиваются успеха в той сфере, где вы сами хотели бы добиться?
6. Любите ли вы заниматься каким-нибудь очень трудным делом, чтобы показать, что вы способны на это?
7. Могли бы посвятить всего себя достижению чего-нибудь выдающегося?
8. Устраивает ли вас один и тот же круг друзей?
9. Предпочитаете ли вы вести жизнь размеренную, расписанную по часам?
10. Любите ли вы менять мебель в квартире?
11. Нравится ли вам делать что-нибудь всякий раз по-новому?
12. Любите ли вы «осаживать» того, кто, по-вашему, слишком самоуверен?
13. Нравится ли вам демонстрировать, что ваш начальник или лицо, почитаемое за авторитет, оказывается неправым?
Теперь подсчитаем очки. Ответы «да» на вопросы 1, 3--7, 10-- 13 и ответы «нет» на вопросы 2,8,9 оцениваются пятью очками каждый. Все остальные ответы оцениваются как ноль очков каждый.
Интерпретация результатов:
вы набрали от 35 до 65 очков. Это означает, что вы -- человек, обладающий хорошими, задатками, чтобы эффективно влиять на окружающих, изменять их мнения, советовать им, управлять ими. Во взаимоотношениях с людьми вы чувствуете себя вполне уверенно. Вы убеждены, что человек не должен замыкаться в себе, избегать людей, держаться в стороне и думать только о себе. Вы чувствуете в себе потребность что то делать для окружающих, руководить ими, указывать им на ошибки, учить их, чтобы пробуждать в них интерес к внешнему миру. И в этом случае с теми, кто не разделяет ваши принципы, по-вашему нечего особенно церемониться. Их надо убеждать, и вы это умеете. Однако вам нужно следить за тем, чтобы ваше отношение к людям не принимало крайних проявлений. Иначе вы превратитесь в фанатика или тирана;
вы набрали от 0 до 35 очков. К сожалению, вы бываете малоубедительны даже тогда, когда абсолютно правы. Вы считаете, что ваша (и окружающих) жизнь должна быть построена на принципах дисциплины, здравого смысла, и хороших привычек, а ее течёниё должно быть хорошо прогнозируемым. Вы не любите ничего делать «через силу». Иногда вы бываете, чрезмерно не уверены в себе и из-за этого не можете достичь намеченного, в результате оказываясь несправедливо обделенным.
Проводя тестирование я сделал вывод, что большинство протестированных набрали от 35 до 65 очков - это люди всегда старающиеся отстаивать свою точку зрения, влиять на окружающих, то есть это руководители нуждающиеся в постоянном руководстве.
Тест №2 «ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТЕПЕНИ ВНУШАЕМОСТИ»
Смысл методики для испытуемых обязательно раскрывается после ее выполнения. Поэтому без предварительного пояснения следует точно выполнить предлагаемую инструкцию.
Проставьте, пожалуйста, по вертикали друг над другом пять цифр: 1, 2, 3,'4 и 5 - ими обозначаются номера заданий, которые следует выполнить очень быстро, так, что не будет специального времени проставить эти номера; не будет достаточного времени и для обдумывания ответов, -- важно только успеть хотя бы; обозначить против номеров заданий то первое, что придет в голову, когда эти задания прочитываются. Повторения заданий не будет; если не успеваете понять их смысл или не успеваете ответить на очередное задание, о нем не следует переспрашивать, а необходимо постараться выполнить следующее за ним. Сигналом, обозначающим конец задания и предлагающим его срочно выполнить, является слово «Пора!». Следом за этим словом почти немедленно диктуется следующее задание. Сосредоточьтесь на восприятии голоса, представив речь записанной на магнитофон. Итак, внимание, - пять, срочных заданий.
1. Напишите фамилию, например «Гоголь», вообщё любого писателя, -- «ПОРА!» 2. Напишите любую короткую фразу, например «Лето наступило» (варианты), вообще любую фразу, - ПОРА!
3. Напишите название любого предмета, например «Стол», вообще любого предмета, - ПОРА!
4. Изобразите любой предмет, например треугольник, вообще любой предмет, - ПОРА!
5. Напишите любое число, например 9, вообще любое число, - ПОРА!
Обработка результатов: если при выполнении задания воспроизводится именно тот пример, который в нем предлагается, - ставится 4 балла. Если ответ достаточно близок по смыслу к содержанию примера -- ставится 3 балла. Скорее далекий, чем близкий по смыслу ответ оценивается в 2 балла; и совершенно не связанный с содержанием приводимого в задании примера ответ соответствует 1 баллу. Далее подсчитывается общая сумма подученных баллов и результат умножается на 3:
Вн=(О1+О2+О3+О4+О5) х 3+20=…
Полученные оценки внушаемости связаны с характером активности человека. При этом могут быть выделены следующие диапазоны: 20 - 30 пониженная внушаемость; 31 - 45 -средняя внушаемость; 46 и более -- повышенная внушаемость.
Проведя тестирование, большинство протестированных набрали от 35 до 45 очков, то есть это люди, имеющие среднюю внушаемость.
Заключение
Руководитель, как основа регулирования взаимоотношений в коллективе представляет собой, руководителя заботящегося о сплоченности своего коллектива. Руководитель должен принимать правильные решения; вести контроль за деятельностью своих подчиненных, при этом поддерживать с ними хорошие отношения; должен доверять своим подчиненным, но не доводить до фамильярности; иметь подход к людям и т. д. все эти способности, находясь в тесных взаимосвязях, формируют образ идеального руководителя.
В своей курсовой я попытался раскрыть качества руководителя и выяснила, что для сплоченного коллектива характерны отношения руководителя и взаимная помощь между членами коллектива, таким образом, коллектив объединяет не только поставленные перед ним цели, но и хорошие взаимоотношения между членами коллектива и руководителем.
Список литературы
1) Ю.Д. Красовский, «Организационное поведение».1999г. Москва
2) А.Д. Столяренко, «Психология управления».1984г. Москва
3) А.А. Урбанович, «Психология управления».2002г. Минск
Подобные документы
Управленческие решения. Процесс принятия управленческих решений, принципы и этапы. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.
реферат [39,6 K], добавлен 29.12.2002Общение руководителя с подчиненными, конфликты начальников и их возможные решения. Исследование поведения в коллективе предприятия ООО "Стройинвест". Организация работы службы управления персоналом. Психология стресса и методы коррекции конфликтов.
курсовая работа [37,1 K], добавлен 05.11.2014Управленческие решения руководителя и технология их применения. Взаимодействие баланса власти в управлении организации. Характеристика Усть–Илимского городского Центра занятости, роль и значение его руководителя в разработке управленческих решений.
курсовая работа [46,0 K], добавлен 18.09.2013Характеристики личности, способствующие реализации авторитета. Система взаимоотношений с персоналом как основа авторитета руководителя при принятии управленческих решений. Особенности реализации феномена авторитета руководителя, его значимость.
курсовая работа [45,6 K], добавлен 01.07.2014Процесс принятия управленческих решений. Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.
реферат [42,5 K], добавлен 12.10.2003Особенности взаимоотношений между руководителем и подчиненными в трудовом процессе, характеристика и отличительные признаки типов подчинения. Формы взаимоотношений внутри коллектива и поведение менеджеров в каждом из них. Правила подбора кадров.
контрольная работа [23,6 K], добавлен 12.03.2010Сущность, причины конфликтной ситуации, модель ее развития. Типология конфликтов Р. Дарендорфа. Особенности возникновения их в коллективе, основные фазы, функции и последствия. Действия руководителя по урегулированию напряженности между подчиненными.
презентация [288,0 K], добавлен 20.10.2013Рыночная экономика и требования к профессионализму руководителя. Концепция развития производства. Вовлечение персонала в процесс совершенствования производства. Понятие и сущность лидерства, анализ взаимоотношений между руководителем и подчиненными.
дипломная работа [300,5 K], добавлен 30.10.2010Одним из аспектов организаторской деятельности руководителей общеобразовательных учебных заведений является подготовка и оформление управленческих решений. Формы управленческих решений: протокол, приказ. Организация исполнения приказов и контроль.
реферат [19,4 K], добавлен 15.02.2009Организация выполнения принятых решений. Значение, функции и виды контроля. Методы контроля и механизм его осуществления. Контроль за качеством управленческого решения. Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений.
курсовая работа [26,8 K], добавлен 19.04.2004
