Роль и место руководителя в разработке управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ МЕСТО И РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗИЦИИ

1.1 Управленческие решения руководителя и технология их применения

1.2 Роли руководителя в управлении организации

1.3 Взаимодействие баланса власти в управлении организации

ГЛАВА 2. РОЛЬ И МЕСТО РУКОВОДИТЕЛЯ В РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1 Роль и место принятия решений руководителем в процессе управления

2.2 Роль руководителя в принятии и разработке управленческих решений

ГЛАВА 3. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНОВ СЛУЖБЫ ЗАНЯТОСТИ НАСЕЛЕНИЯ

3.1 Характеристика Усть - Илимского городского Центра занятости

3.2 Место и роль руководителя в разработке управленческих решений ГЦЗН г. Усть-Илимска

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Реальные ситуации, которые складываются в современной общественно-политической и экономической жизни общества, можно охарактеризовать как достаточно сложные. Современные руководители должны обладать знаниями, умениями и навыками, позволяющими не только адекватно реагировать на изменения управленческих ситуаций, но и

предвидеть их. В этой связи важнейшая роль в процессе управления отводится разработке и реализации обоснованных управленческих решений.

Разработка управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех всей организации.

Профессиональный менеджер должен владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Актуальность исследования. Современный руководитель мыслит по-новому, его деятельность основывается на новых подходах. Ведь организации и их подразделения добиваются успеха не сами по себе, а под управлением руководителей, менеджеров. Руководитель должен сделать сегодня свой выбор: либо занять место в авангарде революции и сделать свою организацию отличной от других. Именно этим, определяется актуальность выбранной темы, так как роль руководителя в организациях и на предприятиях в рыночных условиях, несомненно, велика.

Цель - исследовать тему: место и роль руководителя в управлении организации, взаимосвязь баланса власти и управленческих решений.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

- рассмотреть управленческие решения руководителя и технология их применения;

- проанализировать роль руководителя в управлении организации;

- рассмотреть взаимодействие баланса власти в управлении организации;

- проанализировать роль и место принятия решений руководителем в процессе управления;

- рассмотреть роль руководителя в разработке управленческих решений, на примере органов службы занятости населения.

Объект исследования - руководитель организации;

Предмет исследования - разработка управленческих решений в организации

Исследованиям место и роли руководителя в управлении организации посвящено большое количество научных исследований в зарубежной литературе. Среди фундаментальных работ можно выделить исследование Дж.Равена, Д.О.Клемпа, Р.Ликерта, Дж.Мак Клелланда, Л.Спенсера. В отечественной литературе обращались такие авторы, как В.Г.Игнатова, Е.А.Климова, А.И.Турчинова. Проблеме профессиональной пригодности посвящены исследования В.А.Бодрова, Л.М.Митиной и др.

Методы исследования:

- анализ научной и методической литературы;

- метод наблюдения, беседы.

Практическая значимость исследования состоит в том, что данное исследование могут быть использованы в написании дипломной работы, а также в работе областном государственном учреждении центра занятости населения г. Усть-Илимска.

Структура работы. Курсовая работа включает введение, основную часть, заключение, список источников и использования литературы.

В первой главе « Теоретические аспекты изучения место и роли руководителя в управленческих решениях организации» рассмотрены понятие, сущность, основные цели и подходы к осуществлению разработки управленческих решений.

Во второй главе «Роль и место управленческих решений организации» дан анализ работы руководителя в управлении организации.

В третьей главе «Роль руководителя в разработке управленческих решений», рассмотрена роль руководителя в областном государственном учреждении центра занятости населения г. Усть-Илимска

В заключении подведены итоги исследования.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ МЕСТО И РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗИЦИИ

1.1 Управленческие решения руководителя и технология их применения

Управленческое решение -- это выбор альтернативы, т.е. способа решения. Оно является существенной и неотъемлемой частью общей работы каждого руководителя. Известный специалист в области проблем современного управления Ф. Харрисон высказался по поводу принятия решений следующим образом: «Принятие решений -- это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от неменеджера и, что еще важнее, эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги».[2, с.217]

Уровни управления бывают разными, и поэтому существуют различия в принятии решений. Каждое решение отвечает на ряд вопросов. Одним из видов решений является организационное решение. Это -- выбор, который должен сделать сам руководитель для того, чтобы выполнить обязанности в зависимости от занимаемой им должности. Задача организационного решения -- достижение цели, которая ставится перед всей организацией. Наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет действительно реализовываться и внесет наибольший вклад в достижение конечных целей. Выделяют запрограммированные и незапрограммированные решения. При запрограммированных решениях число возможных альтернатив ограничено. В отличие от них незапрограммированные решения обычно находят место в ситуациях, которые можно назвать неопределенными, т.е. неструктурированными. Такие управленческие ситуации связаны с неопределенностью выбора средств достижения целей. К незапрограммированным решениям может, например, относиться цель организации улучшить процесс управления, мотивацию ее работников и т.п.

Процесс принятия решения нельзя рассматривать отдельно от всего хода управления. Любые решения, которые принимаются в рамках организации, имеют свои последствия, как положительные, так и отрицательные. Известный специалист в области проблем управления Р. Кац считает, что каждое управленческое решение должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей»[3, c.124]

Поэтому организацию следует рассматривать с позиций системного подхода, учитывая возможные последствия управленческого решения для всех ее частей. Как уже говорилось, решение управленческих задач -- психологический процесс, где не всегда срабатывает только логика или интуиция. В самом ходе решения переплетаются и социальные установки, и личностные переменные, и интуиция, и эмоции.

Теоретики современного менеджмента склонны рассматривать по отдельности интуитивные и рациональные решения. Под интуитивным решением понимается выбор, сделанный только на основе ощущения, что он является правильным, и нет четкого объяснения такому выбору. В случае принятия интуитивного решения руководитель не пытается взвешивать свои доводы за или против. По утверждению американских ученых, многие управленческие решения руководители принимают именно интуитивно.

В практике управления применяют также решения, основанные на суждениях. Они отличаются тем, что основываются на имеющихся знаниях или прошлом опыте. В таких случаях руководитель выбирает альтернативу, которая когда-то уже была успешной и, как ему кажется, может быть таковой и в данной управленческой ситуации.

Самыми сложными управленческими ситуациями являются такие, где действует человеческий фактор. В содержание человеческого фактора вплетаются мотивационные, личностные и иные субъективные переменные. Предвидеть действие этих переменных в их сложных сочетаниях невозможно. Для принятия решений в ситуациях действия человеческого фактора недостаточно одних только суждений.

Для принятия решения каждому руководителю требуется необходимая релевантная (относящаяся к делу) информация, являющаяся основой решения.

Любой руководитель часто сталкивается с фактом, что информация по тем или иным причинам искажается. К числу факторов, искажающих информацию, можно отнести психологические факторы, например личностные особенности, мотивационные, образование и др. К тому же сам факт наличия проблемы вызывает нервно-психическую напряженность и порождает стрессы. При оценке проблемы, т.е. ее диагностировании, руководитель должен четко представлять, как он воспользуется информацией, которой он располагает.

Для того, чтобы можно было выявить возможные альтернативы решения, руководитель обязан определить обстоятельства, которые препятствуют принятию решения. К числу общих ограничений в принятии решений относятся неадекватность средств, недостаток кадров, потребность в новой технологии, отсутствие сырья, существующие законы и т.п. Очень важным ограничителем всех управленческих решений является сужение полномочий различных членов организации. Следующим этапом в принятии решений является формулирование набора альтернативных решений. Как показывает управленческая практика, слишком большое количество альтернатив вызывает только путаницу. Поэтому руководитель просматривает лишь часть возможных альтернатив решения.

Как отмечают американские специалисты по менеджменту, принимается обычно такая альтернатива, которая соответствует определенному стандарту. Под стандартами в этом случае понимается некоторое приемлемое число критериев.

При выборе решения руководитель определяет достоинства и недостатки каждой альтернативы, а также возможные последствия ее действия. Отмечается также, что все важные управленческие решения содержат, как правило, компромисс. Для определения вероятных последствий той или иной альтернативы используют определенные критерии. Руководитель старается дать прогноз относительно будущего. Но, как известно, будущее неопределенно.

Типичным примером верного принятия решения руководителем является такое, при котором правильно оценивается решаемая проблема, а альтернативы тщательно продумываются и взвешиваются. Руководители стремятся выбрать альтернативу с наиболее благоприятными последствиями. Однако не всякая проблема является достаточно простой для решения.

Существует множество сложных проблем, в связи, с чем приходится принимать во внимание большое число компромиссов. В такой ситуации ни одна из возможных альтернатив не будет лучше. И тогда более применим хороший опыт и здравый смысл тех, кто принимает решение. Управленческая практика свидетельствует, что в действительности руководители даже не мечтают о принятии оптимального решения.

Как указывает известный американский исследователь управленческих проблем Г. Саймон, в процессе решения проблемы руководитель выбирает стратегию «удовлетворяющую», а не «максимизирующую». Обычно оптимальное решение не принимается вследствие отсутствия необходимого времени для анализа всех возможных альтернатив и информации, связанной с оценкой каждой альтернативы. Поэтому в силу обстоятельств руководитель выбирает направление действия, которое в той или иной степени является приемлемым, но не всегда самым лучшим из возможных. [4, c.329]

Обратимся к оценке управленческого решения другим известным исследователем проблем управления Харрисоном. По его мнению, «реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления».

Процесс решения управленческой проблемы вовсе не сводится только к выбору альтернативы. В практике управления руководители нередко возлагают принятие решения на тех, кто должен будет его реализовать. Возможны также ситуации, когда руководитель не может привлекать других членов организации к принятию решения, а делает это сам, не консультируясь с другими. Решение осуществляется только после приведения в действие всего процесса управления и, прежде всего, организующей и мотивационной функций. В процесс принятия управленческого решения входит обратная связь -- органичная его составляющая. Обратная связь вступает в силу сразу после того, как принятое решение начало воплощаться. По мнению Харрисона, «система отслеживания и контроля руководителем необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения». В процессе обратной связи оцениваются последствия принятого решения руководителем. По сути это оценка того, что происходило до и после реализации принятого решения. Оценка осуществления решения проводится с помощью функции контроля.[9, c.209]

Таким образом, современный руководитель это:

1) управляющий, облеченный властью, руководящий коллек-тивом;

2) лидер, способный вести за собой подчиненных, исполь-зуя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции;

3) дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты;

4) воспитатель, обладающий высокими нравствен-ными качествами, способный создать коллектив и направляю-щий его развитие в нужное русло; 5) инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение, рационализаторское предложение или ноу-хау;

6) человек, обла-дающий обширными знаниями и способностями, высоким уров-нем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способностью быть образцом во всех отношениях.

Место и роль руководителя в принятии управленческих решений сводится к тому, что он:

- организатор, пользующийся уважением в коллективе и уме-ющий работать с людьми;

- генератор идей, стремящийся заглянуть в суть проблемы, докопаться до истины. Его слабое место -- болезненное от-ношение к критике;

- энтузиаст, полный энергии, не только сам берущийся за любые задания, но и воодушевляющий на это других. Может быть, властолюбив и потому с теми, кто высказывает несо-гласие с ним, раздражителен;

контролер, аналитик, способный оценить сделанное или вы-двинутую идею и найти в ней сильные и слабые стороны. Выступает гарантом качества. Исполнителен, надежен, но иногда угрюм и часто сторонится людей;

- искатель выгод, интересующийся внешней стороной дела. Может быть хорошим посредником между людьми в силу своей популярности в коллективе;

- хороший администратор, способный воплощать идею в жизнь. Способен к кропотливой работе, но часто «тонет» в мелочах, а поэтому иногда медлителен;

- трудоголик. Нравится всем, прежде всего потому, что не стре-мится занять ничье место, зато способен выслушать коллег и ободрить их. В жизни он не заметен, но когда отсутствует -- его не хватает.

1.2 Роли руководителя в управлении организации

Роль -- нормативно заданный и коллективно одобряемый об-разец поведения. Роль может определяться официальной должно-стью или избираться членом группы самостоятельно.

Иначе говоря, под ролевым поведением понимается поведение личности в группе, детерминированное ее статусом и той ролью, которую она играет в соответствии с этим статусом. С каждым со-циальным положением (статусом) связывается специфическая си-стема норм и ожиданий, определяющая те или иные виды поведе-ния человека, имеющего тот или иной социальный статус по отно-шению к человеку с другим статусом и, наоборот, действия второ-го лица по отношению к первому.

Эти общие положения, касающиеся ролевого поведения, осо-бенно важны в сфере управленческого взаимодействия с подчинен-ными, статусы и функции которых, естественно, значительно от-личаются друг от друга. В подобных условиях взаимодействие между руководителем и подчиненными носит функционально-ролевой характер.

В управлении людьми руководитель выполняет ряд ролей.

В отечественных исследованиях (Т.Б. Шрамченко, ГУУ) отме-чаются такие роли руководителя: [10, c/215]

1) администратора;

2)организатора;

3) специалиста;

4) воспитателя;

5) коммуникатора;

6) общественного деятеля;

7) предпринимателя.

Специфика и содержание труда руководителя, место, которое он занимает в организации, определяют его ролевые позиции, реа-лизация которых определяет успех деятельности менеджера, и в конечном счете ведет к достижению запланированных результатов работы всей организации. П. Друкер, определяя роль профессио-нального менеджера в организации, считает, что она исключитель-на и управленческая элита является основой предпринимательства и современного общества

Исследуя содержание управленческой работы, Г. Минцберг (Ка-нада) выделил общую черту этой работы -- роли руководителя, то есть каким должен быть руководитель в различных управленчес-ких ситуациях. Роль, по его определению, является «набором оп-ределенных поведенческих правил, соответствующих конкретно-му учреждению или конкретной должности». Он классифицирует эти роли в рамках трех крупных категорий:[8, c.127]

1. Межличностные роли:

а) главный руководитель, характер его деятельности -- церемо-ниалы, действия, обязываемые положением, ходатайства;

б) лидер, характер его деятельности -- фактически все управлен-ческие действия с участием подчиненных;

в) связник, характер его деятельности -- переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами.

2. Информационные роли:

а) приемник информации, характер его деятельности -- рассыл-ка почты по организациям с целью получения информации, вер-бальные контакты для передачи информации подчиненным;

в) представитель, характер его деятельности -- участие в заседа-^ ниях, обращение через почту, устные выступления, включая пере-»' дачу информации во внешние организации и другим лицам. I

3. Роли, связанные с принятием решений:

а) предприниматель. Характер его деятельности -- участие в за-седаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования де-ятельности.

б) устраняющий нарушения. Его функции -- обсуждение стра-тегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы;

в) распределитель ресурсов. В его обязанности входит составле-ние графиков, вопросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование ра-боты подчиненных;

г) ведущий переговоры.

Все роли взаимосвязаны и взаимодействуют между собой для создания единого целого. Роли Минцберга объясняют, чем занимается руководитель. Но не все авторы согласны с ним. В теории менеджмента не существует такого описания работы менеджера, которое устраивало бы всех в отношении содержания, ролей и фун-кций управленческого труда.

Таким образом, осуществляя процесс управления, руководитель обеспечивает интеграцию и наиболее эффективное использование материальных и человеческих ресурсов организации в интересах достижения стоящих перед ней целей, предусматривающих укреп-ление государственности -- для госслужбы, или удовлетворение материальных потребностей -- для бизнеса, или решение иных со-циальных проблем -- для соответствующих организаций.

По мнению Р.А. Фатхутдинова, роли менеджера сводятся к сле-дующему:[10, c.329]

1) он организатор, пользующийся уважением в коллективе и уме-ющий работать с людьми;

2) он генератор идей, стремящийся заглянуть в суть проблемы, докопаться до истины. Его слабое место -- болезненное отноше-ние к критике;

3) он энтузиаст, полный энергии, не только сам берущийся за любые задания, но и воодушевляющий на это других. Может быть властолюбив и потому с теми, кто высказывает несогласие с ним,

раздражителен;

4) он контролер, аналитик, способный оценить сделанное или выдвинутую идею и найти в ней сильные и слабые стороны. Выс-тупает гарантом качества. Исполнителен, надежен, но иногда уг-рюм и часто сторонится людей;

5) он искатель выгод, интересующийся внешней стороной дела. Может быть хорошим посредником между людьми в силу своей популярности в коллективе;

6) он хороший администратор, способный воплощать идею в жизнь. Способен к кропотливой работе, но часто «тонет» в мелочах, а поэтому иногда медлителен;

7) он трудоголик. Нравится всем, прежде всего потому, что не стремится занять ничьё место, зато способен выслушать коллег и ободрить их. В жизни он незаметен, но когда отсутствует - его не хватает.

1.3 Взаимодействие баланса власти в управлении организации

Руководитель - это та фигура, которая оказывает наибольшее влияние на весь комплекс организационных, экономических и социально-психологических процессов, происходящих в организации. Анализ процессов, связанных с руководством и властью, важен не только в плане оценки влияния на подчиненных, но и влияния на партнеров, клиентов, вышестоящих руководителей, поставщиков и т.д. Поэтому проблемам баланса власти посвящено большое количество исследований.

Начиная с античных времен и до настоящего времени интерес к этой теме не убывает. Проблема баланса власти в управлении организацией активно изучается уже более 50 лет. В настоящее время для практиков и теоретиков доступны сведения о более чем несколько десятков тысяч независимых исследований только за указанный период. Однако до сих пор не сформулированы единые однозначные критерии, позволяющие выделить эффективных и неэффективных руководителей и лидеров. Даже имеющая широкое распространение терминология и то нередко подвергается сомнениям и критике по поводу корректности и правомочности ее использования.

Однако, понятия взаимодействия баланса власти как правило, рассматриваются как взаимозависимые и взаимопроникающие.

Под руководителем чаще всего понимается способность вести за собой людей для достижения конкретных целей. То есть, в дальнейшем под лидерством мы будем понимать характеристики, присущие индивиду, позволяющие ему влиять на поведение других людей для достижения целей.

Термин "власть" также трактуется очень широко. Только в современной политологии существуют следующие концепции и подходы к рассмотрению власти: биологический, антропологический, психологический, социологический и философский. В каждом из них имеются свои направления исследования, в которых используются свои определения.

В науке о поведении в организации власть рассматривают как систему общественных отношений (социальный институт) по поводу влияния одних людей на поведение других.

Исследователь Е. Вятр отмечает, что общее определение власти должно включать в себя следующие элементы: [14, c.282]

- отношений власти должно быть не менее двух партнеров, причем этими партнерами могут быть как отдельные граждане, так и группы граждан;

- приказ субъекта власти, т.е. выражение им воли по отношению к объекту власти, сопровождается угрозой применения санкций, в случае неповиновения выраженной таким образом воле;

- подчинение того, над кем осуществляется власть, тому, кто ее осуществляет, т.е. подчинение приказу субъекта власти;

должны быть общественные нормы, устанавливающие, что отдающий приказы (субъект власти) имеет на это право, а тот, кого эти приказы касаются (объект власти), обязан ему подчиняться.

Лишь при наличии этих четырех элементов, необходимых для возникновения общественного отношения, можно говорить о власти и наблюдать данные отношения в самых различных случаях: в семье, на работе, в армии, школе и т.д.

Взаимодействие баланса власти в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить формулой: «уровень влияния обличенного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А».[10, c.217]

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.д. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

Таким образом, в той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, оно потенциально подвержено власти этого другого лица. Внутри организации одно делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и инструментарию.

Эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.

Балансирование власти руководителей и подчиненных можно представить таким образом: «Власть руководителя над подчиненными», «Зависимость подчиненных от руководителя», «Власть подчиненных над руководителем», « Зависимость руководителя от подчиненных».

Таким образом, взаимосвязь баланса и власти управленческих решений происходит:

Подчиненный зависит от руководителя потому, что он решает вопросы распределения рабочих заданий и контроля за их исполнением, вопросы продвижения по службе, оплаты труда и т.д. Но в то же время сам руководитель зависит от своих подчиненных. Например, его авторитет зависит от того, насколько хорошо выполняется работа во вверенном ему подразделении, а это обусловлено способностями работников, их желанием работать усердно. Кроме того, работники часто владеют дополнительной информацией, полезной при принятии решений, имеют неформальные контакты с людьми в других подразделениях, что в некоторых случаях облегчает решение таких задач, которые сложно решить, пользуясь только официальными должностными полномочиями руководителя.

Взаимная зависимость требует нахождения определенного баланса, при котором социальные отношения будут находиться в равновесии. То есть руководитель будет оказывать необходимое влияние на подчиненных, а подчиненные, в свою очередь, не будут чувствовать себя подавленными и используют свои способности и возможности для достижения целей организации (подразделения).

ГЛАВА 2 РОЛЬ И МЕСТО РУКОВОДИТЕЛЯ В РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1 Роль и место принятия решений руководителем в процессе управления

Принятие решений руководителем пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления, так или иначе, связана с принятием и реализацией решений. Этим, прежде всего, определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении.

В процессе принятия управленческих решений можно выделить следующие основные функции руководителя. [6, c.132]

Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения.

Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.

В третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.

В четвертых, руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.

В процессе подготовки и принятия решения участвуют два основных типа работников: системные аналитики и собственно руководители (для решения отдельных вопросов привлекаются также эксперты по определенным проблемам). Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах используемых в процессе подготовки и принятия решения. Опыт учит, что руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования, не верит рекомендациям системных аналитиков.

Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении цели его деятельности по принятию решения - каковы они есть или какими должны быть.

Процесс выявления целей может носить итеративный характер. Системный аналитик, исходя из имеющихся директивных материалов, данных прогнозов, мнении отдельных специалистов и др., составляет список всех возможных целей, которые первоначально не обязательно должны быть точными и полными, и проводит их систематизацию. Затем представляет эти данные руководителю. При этом может оказаться, что предложения системного аналитика руководителя не устраивают. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению цели, более качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.

Системными аналитиками выявляются и первоначально оцениваются альтернативы решений проблемы. Они расчленяют проблему таким образом, чтобы были видны все причинно-следственные связи, определяют тенденции в изменении поведения экономических объектов в будущем, осуществляют выбор альтернатив и критериев, проводят необходимые расчеты и т.д.

Крайне важно, чтобы проблемы, подлежащие решению, выявлялись при участии лиц, заинтересованных в их решении, т.е. самих руководителей. Когда же в постановке проблем и выборе способов их решения принимают участие только системные аналитики, то результаты их работы часто не находят признания у руководителей. Большинство руководителей в процессе совместной работы с системными аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых им ранее не было известно и которые стали очевидными только в процессе этой работы. Вовлечение руководителей в аналитическое исследование проблем является важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением руководителя, находят практическое применение. Это в два раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия.

Такая форма сотрудничества несет в себе выигрыш двоякого рода. С одной стороны, проблемы ставятся в адекватном для нужд управления виде, с другой - руководитель, принимая участие в формализации конкретной управленческой ситуации, имеет ясное представление о границах выводов системных аналитиков и о том, как полученные результаты помогут ему более обоснованно принять решение.

Ясное логически стройное, по возможности математическая постановка задач, которой добивается системный аналитик, может в глазах руководителя казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности, недостижимой с точки зрения его сведений по возможности количественных методов и что самое важное, не нужной. Со своей стороны, системный аналитик склонен недооценивать роли интуиции и прошлого опыта. Это во многом обусловлено тем, что традиции научного общения приучили его заострять внимание скорее на выборе и применении методов обосновании решения, нежели на целесообразности и эффективности их использования.

Руководитель должен принимать решение, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками вариантами, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками. Системные аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективное, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы. Расхождения во взглядах между системными аналитиками и руководителями проявляются и в оценке риска при принятии решения. (Ведь руководитель, как правило, несет личную ответственность за принятое решение.)

Системные аналитики не могут гарантировать руководителю стопроцентный успех или отыскание единственно верного решения. Они могут только на основе своих знаний помочь ему в его продвижении к разумным решениям. Хороший результат от реализации тщательного продуманного и научно-обоснованного решения в существенной мере зависит также от благоприятного стечения обстоятельств, поскольку многие решения, как уже отмечено, принимаются в условиях риска и неопределенности.

Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных аналитиков данные анализа, пусть даже и неполные. Не принятое вовремя решение - более грубое, чреватое более тяжкими последствиями ошибка, чем решение принятое, но содержащее какие-либо погрешности.

Всегда есть какой-то оптимум, некая точка, до которой надо вести исследования и после которой можно воспользоваться их плодами, принять решение. Выбрать этот момент, уловить его не раньше и не позже - это уже дело, которое требует иного подхода, иной подготовки и иных психологических качеств, нежели те, которые характерны для специалиста аналитика.

Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений определяющих содержание деятельности отдельных элементов народнохозяйственной системы.

В современных условиях управления организацией у руководителей значительно расширяются самостоятельность и возможности поиска эффективных решений, но и повышается ответственность за конечный результат принятых решений управления организации.

2.2 Роль руководителя в принятии и разработке управленческих решений

В процессе подготовки и принятия решения участвуют три основных типа работников: системные аналитики, собственно руководители, а также эксперты, привлекаемые для решения отдельных вопросов по определенным проблемам, в тех случаях, когда системные аналитики не в состоянии в процессе выработки решения самостоятельно ответить на возникающие вопросы. Основную работу по выработке решения осуществляют системные аналитики. Понятие системного аналитика трактуется в широком смысле и включает сотрудников аппарата управления, подготавливающих решение, специалистов информационно-аналитических служб, экономических и других подразделений организации. Системные аналитики осуществляют информационную и аналитическую работу по уменьшению неопределенности информации. Они несут ответственность за свои рекомендации.[6, c.109]

Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах, используемых в процессе подготовки и принятия решения. Опыт учит, что руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования, не верит рекомендациям системных аналитиков.

В принятии решений руководитель выполняет основную роль. Он принимает решения на основе своих предпочтений и несет за них ответственность.

В процессе принятия решения можно выделить следующие основные функции руководителя.

Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения, организуя данный процесс, привлекая нужных специалистов, обеспечивая их работу требуемыми ресурсами, определяя сроки принятия решения, контролируя их работу.

Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.

В-третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.

В-четвертых, руководитель организует выполнение решения, управляя работами на этапе реализации принятого решения.

В-пятых, руководитель должен принимать участие в процессе принятия решения по отдельным вопросам выработки решения как специалист, эксперт. Действительно, квалифицированный руководитель может разбираться в отдельных вопросах лучше системных аналитиков (определение проблемы, постановка целей, определение различных приоритетов и т.п.). Система предпочтений руководителя является главной при выборе наилучшего решения. С отдельными аспектами данной системы системных аналитиков лучше познакомить еще до принятия окончательного решения.

Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении целей его деятельности по принятию решения -- каковы они есть или какими должны быть. Процесс выявления целей может носить итеративный характер. Системный аналитик, исходя из имеющихся директивных материалов, данных прогноза, мнений отдельных специалистов и др., составляет список всех возможных целей, которые первоначально не обязательно должны быть точными и полными, и проводит их систематизацию.

Затем представляет эти данные руководителю. При этом может оказаться, что предложения системного аналитика руководителя не устраивают. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению целей, более качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.

Системными аналитиками выявляются и первоначально оцениваются альтернативы решений проблемы. Они расчленяют проблему таким образом, чтобы были видны все причинно-следственные связи, определяют тенденции в изменении ситуации в будущем, осуществляют выбор альтернатив и критериев, проводят необходимые расчеты и т. д.

Крайне важно, чтобы проблемы, подлежащие решению, выявлялись при участии лиц, заинтересованных в их решении, т. е. самих руководителей. Когда же в постановке проблем и выборе способов их решения принимают участие только системные аналитики, то результаты их работы часто не находят признания у руководителей.

Большинство руководителей в процессе совместной работы с системными аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых им ранее не было известно и которые стали очевидными только в процессе этой работы.

Вовлечение руководителей в аналитическое исследование проблем является важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением руководителей, находят практическое применение. Это в 2 раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия.

Такая форма сотрудничества несет в себе выигрыш двоякого рода. С одной стороны, проблемы ставятся в адекватном для нужд управления виде, с другой -- руководитель, принимая участие в формализации конкретной управленческой ситуации, имеет ясное представление о границах выводов системных аналитиков и о том, как полученные результаты помогут ему более обоснованно принять решение.

Ясная, логически стройная, по возможности математическая постановка задачи, которой добивается системный аналитик, может в глазах руководителя казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности, недостижимой с точки зрения его сведений о возможности количественных методов и, что самое важное, ненужной.

Со своей стороны, системный аналитик склонен недооценивать роль интуиции и прошлого опыта. Это во многом обусловлено тем, что традиции научного общения приучили его заострять внимание скорее на выборе и применении методов обоснования решений, нежели на целесообразности и эффективности их использования.

Руководитель должен принимать решения, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками варианты, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками.

Системные аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективные, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы. Расхождения во взглядах между системными аналитиками и руководителями проявляются и в оценке риска при принятии решения. (Ведь руководитель, как правило, несет личную ответственность за принятое решение.)

Системные аналитики не могут гарантировать руководителю стопроцентный успех или отыскание единственно верного решения. Они могут только на основе своих знаний помочь ему в его продвижении к разумным решениям. Хороший результат от реализации тщательно продуманного и научно обоснованного решения в существенной мере зависит также от благоприятного стечения обстоятельств, поскольку многие решения, как мы уже отмечали, принимаются в условиях риска и неопределенности.

Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных аналитиков данные анализа, пусть даже неполные. Не принятое вовремя решение -- более грубая, чреватая более тяжкими последствиями ошибка, чем решение, принятое, но содержащее какие-либо погрешности,

Таким образом, решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений и должностных инструкций, определяющих содержание деятельности отдельных организаций и их персонала.

ГЛАВА 3 РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНОВ СЛУЖБЫ ЗАНЯТОСТИ НАСЕЛЕНИЯ

3.1 Характеристика Усть - Илимского городского Центра занятости

Центр занятости населения города Усть-Илимска был создан 9 августа 1991 года решением исполнительного комитета Совета народных депутатов г. Усть-Илимска № 14 -119/374 от 03.07.1991 года, а 19 сентября 1991 года решением исполнительного комитета Усть-Илимского районного Совета народных депутатов № 16/262 от 19.09.1991 года создана служба занятости в Усть-Илимском районе. В августе 1991 года городской Центр занятости населения начал свою работу на улице Ленина 4-А, где арендовал первый этаж общежития с маленькими неприспособленными кабинетами и узкими коридорами. Здесь служба занятости прожила три года. Летом 1994 года центр занятости переехал в новое просторное трехэтажное кирпичное здание на улице Героев Труда, 40. Появилась возможность создавать компьютеризированные рабочие места, объединенные в единую локальную сеть. Была создана диспетчерская служба, оформлен просторный информационный зал.

Усть-Илимский районный Центр занятости населения начинал свою работу на улице Рабочей 18, где арендовал один кабинет, в котором и проработали два года, затем переехали в просторное соседнее деревянное двухэтажное здание на улице Рабочей 16.

Служба занятости за эти годы прошла несколько этапов реорганизации. Последняя реорганизация прошла в конце 2003 года в форме присоединения ЦЗН Усть-Илимского района к ЦЗН города Усть-Илимска.

В каждом отделе главное - люди. От них, специалистов, зависит и количество, и качество результатов любой деятельности.

Восемь лет возглавляет коллектив руководитель Дергаусов Евгений Михайлович, на его долю пришлись основные этапы реорганизаций предприятия и становления коллектива. Под его руководством ЦЗН всегда выполняет все показатели Программ содействия занятости населения и задачи, поставленные руководством Управления ФГСЗН по Иркутской области. Ввел в систему внутреннюю учебу кадров. Всегда поощряет стремление специалистов повысить свой профессионализм.

С 1993 года работает в службе занятости Шевцова Н.И. - заместитель директора. Наталья Ивановна - профессионал, ее опыт помогает решать многие проблемы не только безработных граждан, но и сотрудников службы, в честь 12-летия службы занятости награждена Почетной грамотой ФГСЗН по Иркутской области.

В настоящее время в центре занятости населения работает 56 человек, в том числе 42 человека основного персонала, 30 специалистов имеют высшее образование. Три специалиста обучаются заочно в высших учебных заведениях. Коллектив стабильный, 22 человека работают свыше 5 лет, 16 человек работают более 10 лет. Средний возраст руководителей, а их одиннадцать человек - 45 лет, специалистов - 39 лет.

Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Служба центра занятости г. Усть-Илимска, помогает найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Центр занятости населения города Усть-Илимска включает в себя пять отделов.

1. Отдел содействия трудоустройства - информирует организации и граждан о положении на рынке труда, спросе и предложении на рабочую силу, возможностях трудоустройства, профессиональной подготовки, а также программах содействия занятости, реализуемых для граждан на территории г. Усть-Илимска и Усть-Илимского района; предоставляет консультации по вопросам трудоустройства, осуществляет поиск подходящей работы; занимается постановкой граждан на учёт и регистрирует их в качестве безработных, а также оказывает содействие в трудоустройстве на постоянные и временные рабочие места; формирует, ведёт и использует банк данных о гражданах, состоящих на учёте в Центре занятости населения.

2. финансово - бухгалтерский отдел (в т.ч. Отдел социальных выплат) - структурное подразделение Государственного учреждения «Усть-Илимский городской центр занятости населения», осуществляющее во взаимодействии с другими отделами центра проведение единой финансовой политики, организацию финансового и бухгалтерского учета, контроля за рациональным и экономным использованием материальных и финансовых ресурсов, которыми располагает Центр.

3. Отдел профориентации и профобучения - структурное подразделение Государственного учреждения «Усть-Илимский городской центр занятости населения». Основным направлением деятельности отдела является работа по организации, профессиональной ориентации и психологической поддержки населения; профессионального обучения безработных граждан и незанятого населения по профессиям и специальностям, пользующимся спросом на рынке труда, содействие безработным гражданам в организации предпринимательской деятельности и самозанятости.

4. Отдел рынка труда и специальных программ занятости является структурным подразделением Государственного учреждения «Усть-Илимский городской центр занятости населения» с возложением на него определенных обязанностей по работе с управлениями и отделами администрации города, отделами центра занятости, предприятиями, организациями и учреждениями всех форм собственности, гражданами обращающимися в Центр.

5. Административно-хозяйственный отдел. Основным направлением деятельности отдела является обеспечение хозяйственного обслуживания и надлежащего состояния в соответствии с принципами и нормами производственной санитарии и противопожарной защиты здания и помещений, в которых расположены подразделения Центра занятости населения, а также контроль за исправностью оборудования и систем жизнеобеспечения.

Таким образом, роль руководителя в Государственном учреждении центра занятости населения города Усть-Илимска имеет большое значение. Ведь правильно принятое решение руководителем в ГЦЗН, позволит не только специалистам в работе, но и жителям города.

3.2 Место и роль руководителя в разработке управленческих решений ГЦЗН г. Усть-Илимска

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленным вариантам в решении поставленных задач. Руководитель должен понимать и учитывать критические факторы или составляющие организаций (внутренние переменные), а также силы, воздействующие на организацию из вне (внешние переменные), а также учитывать влияние организации на общество.

В работе руководителя много привлекательных сторон: она предоставляет большие возможности для развития личности, придает человеку достоинство, является захватывающей и увлекательной. Руководителю приходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив.

Специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда, в котором постановка целей, разработка способов и приемов их достижения, а также организация совместной деятельности составляют главный смысл и содержание труда людей, относимых к управленческому персоналу. Чтобы выполнить свои сложные и ответственные решения, руководители должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению ГЦЗН г. Усть-Илимска.

Умение руководителя правильно принять решение, выработать научный подход к нему, определяет его способности выполнять экономические функции, комплексный критерий его управленческой культуры. Обусловлено это тем, что решение служит направляющим и организующим фактором его деятельности, а правильность его принятия сказывается и проявляется в различных аспектах его труда.