Реинжиниринг в банковской сфере

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)

Кафедра общего менеджмента и предпринимательства

Курсовая работа

по дисциплине «Теория организации»

на тему:

Реинжиниринг в банковской сфере

Выполнила: Иванова Е.С.

студентка группы ЗММ-301

Руководитель: доцент, к. э. н.,

Романова Марианна Михайловна.

Москва- 2011



Содержание:

Введение

Глава 1. Реинжиниринг

1.1 Основные понятия и аспекты реинжиниринга бизнес-процессов предприятия

1.2 Особенности реинжиниринга в банковской сфере

Глава 2. Методологические основы проведения реинжиниринга

2.1 Этапы проведения реинжиниринга бизнес-процессов

2.2 Участники реинжиниринга бизнес-процессов

2.3 Результаты проведения реинжиниринга

Глава 3. Реинжиниринг бизнес-процессов на примере "IBM Credit"

3.1 Описание шагов реинжиниринга на примере "IBM Credit"

3.2 Перспективы применения реинжиниринга в банковской сфере в Российской Федерации

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Актуальность темы исследования обусловлена своевременностью и новизной ее постановки для России. Банковская система является одним из основных организаторов экономической жизни страны. Поэтому от эффективности функционирования банковского бизнеса в значительной степени зависят успех в преодолении экономического кризиса, снижение темпов инфляции и финансовая стабилизация.

В России высокий уровень нестабильности внешней среды бизнеса проявляется несравненно сильнее, чем в странах с развитой экономикой. Поэтому для российских менеджеров банковского бизнеса новое видение управленческих проблем, их изучение и использование в практике управления особенно важно.

Российские коммерческие банки в настоящее время вступили в период качественного роста. Это вызвано как новыми проблемами перехода к рыночной экономике, так и проблемами в самой банковской системе России. Реформирование банковской системы практически прекратилось. Научные исследования в области банковского дела чаще всего посвящены вопросам управления активами, пассивами, ликвидностью, кредитной политике, проблемам устойчивости и т.д. Нарастает острая потребность улучшить качество работы банков перед лицом усиления конкурентной борьбы не только внутри России, но и в связи с переходом к более отрытой экономике при вступлении в ВТО. Реинжиниринг позволяет найти наиболее эффективное решение, тем более что предпосылки для этого есть: банки компьютеризированы, имеют опыт применения комплексных программ.

Реинжиниринг является важным инструментом антикризисного управления, т.к. он направлен на перестройку (перепроектирование, обновление) бизнес-процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности банка.

Целью моей работы является изучение реинжиниринга в банковской сфере. Основными задачами моего исследования является: изучение этапов реинжиниринга компании в банковской сфере, способы осуществления реижиниринга в банковской сфере, основные результаты проведения реинжиниринга.



Глава 1. Реинжиниринг

1.1 Понятие и основные аспекты реинжиниринга бизнес-процессов предприятия.

Последние 50 лет многие крупные предприятия в своей работе опирались на принципы, сформулированные Адамом Смитом. Однако мир меняется и в последние 10-15 лет ситуация изменилась кардинально.

Во-первых, рынок сейчас находиться во власти потребителей, они диктуют цену и условия.

Во-вторых, товары и услуги, продаваемые на рынке должны быть высококачественными, но этого мало, они должны быть доступны по цене, они должны быть уникальны. В общем, они должны полностью удовлетворять потребителей.

В-третьих, сейчас технологии играют важную роль в процессе производства, но информационные технологии- это та составляющая, без которой ни одна современная фирма не может обойтись.

Все это заставляет организации полностью изменить свой взгляд на мир. Старые принципы уже не просто не дают результатов, они могут оказаться губительными. Выходом из сложившейся ситуации может стать поиск новых методов решения старых проблем, принципиально иной подход к использованию технологий и ресурсов. Наиболее успешным подходом является реинжиниринг или перестройка существующей организации. Реинжиниринга применяется в тех случаях, когда необходима реорганизация деятельности компании. Требуется радикальное преобразование не только отдельных ее процессов, а всей структуры в целом. Организация, которая стремиться выжить на современном рынке, а также быть эффективно действующей, должна быть готова к постоянному совершенствованию.

Применение реинжиниринга может принести организации эффект в разы больше чем любой другой новейший инструмент управления. Однако реинжиниринг не является новейшим изобретением, его уже давно используют передовые компании мира.

Впервые термин "реинжиниринг бизнес-процессов" (от англ. business process reengineering, BPR) был введен М. Хаммером, который определяет этот вид деятельности как "фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальным показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы".

Существует несколько определений реинжиниринга:

1) процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема технических решений на новый уровень;

2) создание принципиально новых эффективных бизнес-процессов в управлении, которых прежде не было в организации, на предприятии.

3) фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Последнее определение является наиболее полным. Также оно содержит в себе ряд основных особенностей реинжиниринга бизнес-процессов. Реинжиниринг это прежде всего:

Фундаментальность. Реинжиниринг затрагивает такие важные аспекты деятельности организации как: миссия организации, инструменты и методы, используемые организацией, какой стратегии развития она придерживается и к какому результату в итоге планирует придти.

На этом этапе очень часто обнаруживается, что текущие правила давно устарели, и для продолжения эффективного функционирования на рынке требуется них переосмысление.

Радикальность. Реинжиниринг предполагает использование абсолютно новых методов выполнения работы, требует полной перестройки существующей системы.

Скачкообразность. Реинжиниринг целесообразно применять только в тех случаях, когда требуется достичь скачкообразного улучшения показателей деятельности компании (500--1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Бизнес-процесс -- это совокупность действий направленных на достижение определенной цели. Основное назначение бизнес-процессов - предложение потребителю именно того товара или услуги в которой он нуждается, а так же обеспечение необходимого соотношения качества и цены.

Современные экономисты выделяют три типа организации, нуждающихся в применении реинжиниринга:

1. Организации находящиеся на стадии краха. То есть в том случаи, если качество товаров находиться на несравнимо низком уровне по сравнению с конкурентами, либо их цены не являются конкурентоспособными на занимаемом организацией сегменте рынка.

2. Организации, не испытывающие в данный момент особых затруднений в ведении бизнеса, однако предполагающие об их возникновении в будущем. Например, появление сильного конкурента, резкое изменение вкусах потребителей, изменение экономической ситуации в стране, и т п.

3. Организации-лидеры, желающие укрепить свое положение на рынке, либо существенно улучшить свои экономические показатели.

Следовательно, можно выделить основные задачи реинжиниринга:

1) введение новшеств для поддержания конкурентоспособности организации;

2) повышение эффективности деятельности организации

3) появление возможности у организации продолжать свою деятельность на данном рынке.



1.2 Особенности реинжиниринга в банковской сфере.

Специалисты по менеджменту относят управление современным банком к одной из самых сложных сфер человеческой деятельности, так как в условиях рыночной экономики банки находятся в центре множества противоречивых кризисных и трудно прогнозируемых процессов, происходящих в экономике, политике и социальной сфере.

Основной задачей банковского менеджмента является осуществление в дальнейшей перспективе эффективной деятельности банка на рынке. А так же реализация социальных, экономических и технологических задач, обеспечивающих более эффективную деятельность данного банка. Так же менеджеры не должны забывать о том, что банк функционирует на рынке и его сотрудникам необходимо постоянно взаимодействовать с внешней средой, осуществлять наблюдение не только за конкурентами, но и за изменениями вкусов потребителей.

Одним из наиболее эффективных методов в управленческом консалтинге стал реинжиниринг, что представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в условиях улучшения таких показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг и сбыт, построение информационных систем.

В реинжиниринге выделяют два основных вида деятельности:

1) кризисный реинжиниринг, при функционировании организации в предкризисный и кризисный периоды;

2) реинжиниринг развития, когда необходимо повысить свою конкурентоспособность на рынке.

Как правило, банковские бизнес-процессы представлены тремя типами:

1) первичные - бизнес-процессы, приносящие банку доход (связаны с оказанием услуг клиентам);

2) обеспечивающие - основной задачей данного вида бизнес-процессов является обеспечение банка всеми необходимыми ресурсами и создание приемлемых условия для его функционирования;

3) процессы управления - основной задачей является повышение эффективности функционирования первичных и обеспечивающих бизнес-процессов.

Целью реинжиниринга в банковской сфере является создание условий для эффективного выполнения организацией своих функций, но так же и развитие предлагаемой продукции и ее продвижение на рынке.

реинжиниринг показатель бизнес банковский



Глава 2. Методологические основы проведения реинжиниринга

2.1 Этапы проведения реинжиниринга бизнес-процессов

На первом этапе формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения. На следующем этапе создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность. В третий этап входит разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса -- прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

1) Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы).

2) Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

3) Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

4) Производится тестирование новой модели -- ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

На заключительном этапе происходит Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

2.2 Участники реинжиниринга бизнес-процессов

Первое место занимает лидер проекта реинжиниринга -- один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма и ответственности. Лидер должен обладать высокой внутренней энергией. Второй участник -- управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласования интересов различных рабочих команд и решения конфликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга. Особое место занимает менеджер, осуществляющий оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжиниринга. Функции, им выполняемые, -- разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация владельцев процессов, помощь в организации рабочих команд. Заметим, что менеджеры процессов -- руководители, каждый из которых ответственен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса. Рабочая команда реинжиниринга -- группа работников фирмы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса. Быстро изменяющееся окружение может свести на нет усилия по постепенному совершенствованию бизнес-процессов, ведущему всего лишь к незначительным улучшениям. К тому же такое совершенствование может оказаться чересчур медленным и запоздалым. Поэтому один из решающих факторов успеха реинжиниринга - стремительность его претворения в жизнь. Поскольку реинжиниринг предполагает коренную ломку устоявшихся управленческих функций и характера выполняемых менеджерами работ, инициировать и возглавить этот процесс должно высшее руководство компании, а ее лидер должен стать «фанатиком» реинжиниринга. А фанатик, по определению выдающегося британского политического и государственного деятеля Уинстона Черчилля, - «это человек, который не может менять свое мнение и не хочет менять тему обсуждения».

Не менее важным фактором успеха (или провала) реинжиниринга следует считать настроенность персонала на решительную и быструю перестройку не только и не столько организационной структуры корпорации, но и (самое главное и, пожалуй, самое трудное) - на коренное изменение самого характера работы каждого сотрудника и его рабочего окружения (готовность и умение выполнять расширенный круг работ, нести ответственность не только за свои собственные действия, но и за результаты командной работы). Формирование команд, осуществляющих реинжиниринг бизнес-процессов, требует значительных инвестиций, необходимых для проведения первоначального анализа бизнес-процессов, их перепроектирования и последующего внедрения в практику функционирования организации.

2.3 Результаты проведения реинжиниринга

После проведения реинжиниринга меняется способ осуществления организацией своей работы. Сотрудники работают не отдельно, а в процессных командах. В организации может уменьшиться не только количество компонентов бизнес-процесса, но и количество уровней управления. Сокращается число менеджеров, несущих узкоспециальную ответственность. Результатом реинжиниринга становиться переход от узкофункциональных подразделений к широко-специализированным рабочим группам, деятельность каждого сотрудника перестает быть строго ограниченной одним действием, она становиться многоплановой. Повышается уровень ответственности персонала за выполненную работу.

Таким образом, основными результатами проведения реинжиниринга можно обозначить:

1. Переход от функциональных подразделений к процессным командам.

Выделяют три типа процессных команд:

- группа совместно работающих людей с различной специализацией, занимающиеся рутиной работой;

- группа совместно работающих людей, решающих сложные задачи, после решения которых команда расформировывается;

- команда, состоящая из одного специалиста, обладающего всеми необходимыми навыками.

2. Работа перестает быть монотонной и становиться многоплановой.

Каждый специалист в команде является ответственным за весь процесс в целом. За счет взаимосвязи в команде, ее члены фокусируют свое внимание на удовлетворении потребностей клиентов и лучше понимают весь процесс производства в целом. При этом работу нескольких специалистов может выполнять один человек. Функция менеджеров меняется: они становятся наставниками.

3. Претерпевает изменения организационная структура компании.

Она перестает быть иерархичной и становиться более плоской, что упрощает процесс производства.



Глава 3. Реинжиниринг бизнес-процессов на примере банка "IBM Credit"

3.1 Описание шагов реинжиниринга в компании "IBM Credit"

IBM Credit - дочерняя компания IBM, которая осуществляет финансирование продаж компьютеров, программного обеспечения и услуг, производителем которых является IBM. Для IBM данная дочерняя компания является важнейшим компонентом, так как она является очень прибыльной.

В первые годы IBM Credit работала по старинке. Когда торговый представитель IBM приносил запрос на финансирование, его направляли к одному из 14 сотрудников, сидевших за столом в конференц-зале компании. Этот сотрудник записывал заявку на финансирование на листе бумаги. Это был шаг 1.

Шаг 2: документ переправлялся в кредитный отдел, где специалист вводил информацию в компьютерную систему и проверял кредитоспособность потенциального заемщика, вносил результаты в документ и отправлял его дальше -- в юридический отдел.

Шаг 3: юридический отдел вносил необходимые изменения в стандартный кредитный договор и прилагал его к бланку запроса.

Шаг 4: запрос отправлялся специалисту по ценам, который вводил данные в особую таблицу, чтобы определить ставку процента для клиента. Затем он, записывая ставку на листе бумаги, который вместе с остальными доставляли в отдел делопроизводства.

Шаг 5: администратор отдела делопроизводства на основе всей этой информации составлял письмо с предложением, которое можно было доставить торговому представителю по Federal Express.

Обычно весь процесс занимал шесть дней, а иногда растягивался на две недели. Торговые представители IBM считали этот срок чрезмерным, так как за шесть дней клиент мог найти другой источник финансирования, принять предложение другого продавца или просто передумать.

Первой попыткой усовершенствования было создание контрольного отдела, который мог бы отслеживать место нахождения запроса и предоставлять информацию торговому представителю. Однако из-за того, что после завершения каждого этапа запрос должен был приходить на контрольный отдел, этап его обработки еще более затягивался, что естественно не устраивало торговых представителей, желающих убыстрения этого процесса.

После неудачной первой попытки менеджеры компании решили провести эксперимент. Они прошли все пять шагов обработки запроса и выяснили, что на обработку уходит всего 45 минут. Однако пересылки между этапами занимают все остальное время. Никакими иными способами, кроме как изменение всего процесса обработки запроса не было. В конечном итоге специалистов узкого профиля в IBM Credit заменили сотрудниками общего профиля. Теперь заявку не пересылали из отдела в отдел, а всего один сотрудник -- менеджер сделки -- обрабатывал ее с начала до конца. В IBM Credit разработали также новую компьютерную систему для поддержки менеджеров сделки. В большинстве ситуаций она дает необходимые подсказки. В действительно трудных ситуациях они могут получить помощь у небольшой группы опытных специалистов -- экспертов по проверке кредита, ценообразованию и т. д. Но даже здесь передача работы из рук в руки исчезла, потому что менеджер сделки и привлекаемые им специалисты работают одной командой.

Благодаря такой перестройке процесса эффективность IBM Credit кардинально улучшилась: семидневный срок обработки запроса сократился до четырех часов. И для этого не понадобилось увеличивать штат, а наоборот, удалось его немного сократить. В то же время количество обрабатываемых заявок возросло в 100 раз -- именно в сто раз, а не на сто процентов.

Это достижение IBM Credit -- сокращение срока цикла обработки на 90% и увеличение производительности в сто раз -- этот пример является показателем действия реинжиниринга.

3.2 Перспективы применения реижиниринга банковской сферы в Российской Федерации

В связи с постоянным развитием потребности в услугах банковского сектора, а так же с динамическим ростом появления новшеств в науке и технологиях, проблема реинжиниринга банковской сферы приобрела особую актуальность.

Реинжиниринг необходим современному российскому предпринимательству, а банковскому сектору особенно, в связи с кризисом, финансовой сфере российского предпринимательства нужен кризисный реинжиниринг. Однако у российских компаний нет четко сформированной системы бизнес- процессов, поэтому собственно и нечего подвергать реинжинирингу. Необходимо для начала создать четко продуманные бизнес-процедуры. Прежде чем начинать реинжиниринг необходимо определить степень готовности организации к столь серьезной перестройке - должны быть четко распределены функции всех сотрудников, вовлеченных в процесс реинжиниринга. Должны быть подготовлены инициаторы данного процесса.

Методика подготовки к реинжинирингу заключается в следующем:

- определение направления изменения бизнеса. На данном этапе организация должна определить основные принципы своей деятельности: рынки на которых будет функционировать, целевую аудиторию.

- создание "идеальной картинки" конечного результата. Необходимо определить конечную цель преобразований, составить прогнозы на который в последствии можно будет ориентироваться.

- планирование. На данном этапе происходит разработка отдельных процессов и постановка пошаговых задач.

- определение новой структуры организации. На данном этапе прорабатывается новая организационная культура, определяются новые взаимоотношения между сотрудниками, распределяются полномочия, проводиться разработка новой кадровой политики.

- обновление технологий. Обновляется технологическая база организации, формулируются новые требования к технологиям.

- обновление инфраструктуры. Перепроектируются помещения, системы водоснабжения, вентиляции и т д.

- разработка внутренней политики организации.

- составление бюджета затрат и мобилизация всех необходимых ресурсов.

- собственно сам процесс реинжиниринга. Осуществление поставленных задач.

Главной задачей организации в современных российских условиях является внедрение новые технологии, проведение модернизацию и значительное повышение эффективности своей деятельности при помощи инструментов реинжиниринга

Таким образом, многие компании пришли к выводу, что их бизнесу необходим реинжиниринг. С каждым годом все больше российских банков начинают применять методы реинжиниринга, в связи с желанием резкого улучшения результатов деятельности банка.



Заключение

В первую очередь реинжиниринг позволяет организации увеличить эффективность своей деятельности, что приводит также и к увеличению доход в 100 раз, прежде всего, он является главным инструментом антикризисного управления. Для банковской сфере реинжиниринг актуален, потому что реинжиниринг ориентирован на масштабное использование новейших технологий. Постоянное изменение экономической ситуации требует постоянного изменения базовых принципов институтов банковской сферы. Реинжиниринг бизнес-процессов дает конкурентное преимущество, его применение отражается в сокращении издержек, а так же позволяет банку стать более мобильным, быстрее приспосабливаться к быстро изменяющейся конъюнктуре рынка.

Целями реинжиниринга являются: обслуживание клиентов на самом высоком уровне; постоянный поиск возможности выгодно продать свои активы, не составляющие основной бизнес; настраивание сотрудников на решение проблем, а не на стремление оправдаться. Если реинжиниринг планируется должным образом и реализуется ответственными менеджерами, то достижение этих целей вполне возможно. А финансовое состояние банка кардинально улучшится за счет стабильной прибыли, а не эфемерных разовых случайных сделок.

В Росси достаточно высокий уровень нестабильности внешней среды бизнеса, новый взгляд на управленческие проблемы позволит решить их более эффективными способами. Для оживления деловой активности в секторе российской экономики на данном этапе необходимо сформировать устойчивую и динамичную банковскую систему.

Постоянное совершенствование системы управления банковскими бизнес-процессами позволит сделать работу банка высокоэффективной.



Список литературы:

1. Федоров А.И. Реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринговые процессы и их роль в развитии банковского бизнеса. Издательство " Финансы и кредит", 2003.

2. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов/Пер. с англ., под ред. Н.Д. Эриашвили.- М.: Аудит, ЮНИТИ, 2007.

3. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. - Издательство Манн, Иванов и Фербер, 2007.

4. Бизнес-процесс реинжиниринг российских банков

http://wsclan.narod.ru/manager/1/enger.html

5. Попов Э.В., Шапот М.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии - Постоянный URL статьи http://www.osp.ru/os/1996/01/178805/

6. Коптелов А. Выбор информационной системы для управления бизнес-процессами // Финансовая газета.-2009.

7. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие.- Петрозаводск: ПетрГУ, 2002.

8.Универсальный рецепт- реинжиниринг

http://www.ma-na-ger.ru/business-processes/468

9. Волков К.В, Попов Е.В. Современный реинжиниринг: Журнал "Менеджмент в России и за рубежом" №4, 2002.

Размещено на Allbest.ru