Основные характеристики административной школы А. Файоля

Размещено на http://www.allbest.ru/

БЕЛОРУССКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Институт повышения квалификации и переподготовки кадров по новым направлениям развития техники, технологии и экономики

Кафедра «Новые материалы и технологии»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

Слушатель

Варапай С.В.

Минск 2015

Содержание

1. Основные характеристики административной школы А. Файоля

2. Понятие цели управления. Метод МВО (Management by objectives)

3. Понятие и специфика человеческого ресурса

Список использованной литературы

1. Основные характеристики административной школы А. Файоля

Возникновение административной школы связано с именем француза Анри Файоля (1841-1925). Поэтому эквивалентом ее названия является "файолизм", а эквивалентом ее сущностной характеристики "общая теория менеджмента".

Впервые работа А. Файоля "Общее и промышленное управление" была опубликована в 1916 г. В это время в Америке, как и в Европе, широкое распространение получили идеи Ф. Тейлора. Неудивительно, что американские пионеры научного менеджмента не приняли идей А. Файоля. Не сразу их признали и во многих европейских странах. В дальнейшем история полностью подтвердила, что идеи А. Файоля соответствовали требованиям времени и месту - Европе. Со временем сторонники этой школы появились и в других регионах мира.

Органический подход к построению организации занимают важное место не только в теории и практике управления, но и в теории организации. Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. В основу описания рассматриваемых подходов положена ситуационная теория.

Адаптивные, структуры могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям работы, целям, задачам. Они обеспечивают необходимые условия для инноваций и коллективного творчества. Это облегчается отсутствием четкого распределения обязанностей работников, незначительной регламентацией деятельности, хорошо развитыми коммуникациями. Считается, что со временем такие структуры станут преобладающими.

Школа административного управления. Принципы А. Файоля

А. Файоль является, без сомнения, выдающимся европейцем в области управленческой мысли. Он родился в буржуазной семье.

Получив образование горного инженера, приступил в1860 г. к работе на одной из шахт компаний угледобывающего и железолитейного объединения. Достиг значительных успехов в разработке техники по борьбе с подземными пожарами. В возрасте 25-ти лет был назначен на должность управляющего шахтами компании. Параллельно занимается разработкой проблем геологии, пишет и публикует работы по безопасности горной добычи.

В 1888 г. компания оказалась в очень сложном финансовом положении. Несколько лет не выплачивались дивиденды; литейное производство не приносило прибылей; залежи угля были почти исчерпаны. Именно в это время А. Файоль был избран директором компании и начал работу по выводу ее из кризиса. После ряда структурно-организационных преобразований и реализации мер по экономии компания возобновила свою деятельность. Уже в 1918 г. под руководством А. Файоля она получила статус "непоколебимой". Как часть крупной горнодобывающей и металлургической группы в Центральной Франции продолжает функционировать и в настоящее время.

А. Файоль предпринимает попытку теоретического обобщения практики менеджмента, с тем, чтобы продвинуться к созданию теории менеджмента. В 1908 г. в докладе на юбилейном заседании Общества добывающей промышленности он предлагает перечень принципов менеджмента, главными из которых были:

- централизация и децентрализация власти. Это является вопросом меры. Необходимо просто знать их оптимальное соотношение, которое более всего отвечает интересам предприятия;

- сущность работника. Каждый работник осознанно или неосознанно является частью организации, вкладывает в нее свою душу;

- единство руководства. Должен быть один руководитель и один план действий для достижения общей цели;

- порядок. Каждому человеку свое место и каждый - на своем месте;

- единство персонала. В единстве сила.

Необходимость теории менеджмента и сущность административной школы.

Исходной точкой зрения А. Файоля на менеджмент было то, что он считал его обязательным в любой сфере деятельности человека: в производстве, бизнесе, политике, правительстве, религии, в семье. То, что менеджменту не учили в школах и университетах, как это имело место с преподаванием технических наук, было, согласно А. Файолю, результатом отсутствия теории менеджмента.

А. Файоль попытался дать определение теории менеджмента, которую он рассматривал как соединение принципов, правил и методов управления, выработанных и проверенных всеобщим опытом работы. Поскольку практика намного богаче теории, то между ними возникает несоответствие. Это и было причиной затруднений, возникающих в дальнейших теоретических обобщениях менеджмента и его последующем преподавании.

А. Файоль разделяет операции, которые имеют место на предприятиях, на шесть групп:

1. Операции технические (производство, изготовление продукта, его переработка).

2. Операции коммерческие (покупка, продажа, обмен).

3. Операции финансовые (привлечение капиталов и управление ими).

4. Операции страховые (защита имущества и личностей).

5. Операции учетные (инвентарь, расходы, доходы, статистика).

6. Операции административные (планирование, организация, мотивация, контроль и координация).

Интерес представляет и оценка А. Файолем качеств, которые необходимы менеджеру. Он расположил их в таком порядке:

- физические качества (здоровье, сила, речь);

- умственные качества (способность понимать и изучать, умение оценивать, приспособление);

- моральные качества (энергичность, инициативность, ответственность, лояльность, тактичность, достоинство);

- общее образование (знание вопросов, относящихся не только к выполняемым функциям);

- специальные знания (технические, коммерческие, финансовые, управленческие и прочие знания, непосредственно относящиеся к занимаемой должности);

- опыт работы (знания, полученные на базе предшествующей деятельности).

Принципы менеджмента

А. Файоль и "файолизм" как административная школа в управлении исходили из того, что существуют универсальные управленческие принципы. Лишь с использованием этих принципов связан успех организации.

Принципы управления, по Файолю, это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления; важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления. Как видно из определения, принципы не являются четко зафиксированными или абсолютными.

Применительно к деятельности высшего звена управления А. Файоль сформулировал следующие принципы:

1. Разделение труда. Эта идея заимствована у классиков экономической теории и заключается в том, что для эффективного использования рабочей силы необходима специализация труда. Как и Тейлор, А. Файоль считал, что она применима для всех видов труда - исполнительного и управленческого.

2. Власть и ответственность. По мнению А. Файоля, власть бывает официальной, которой менеджер обладает в силу занимаемой им должности, и личностной, которая является результатом его качеств как личности. Хороший менеджер соединяет официальную и личностную власть. Что же касается ответственности, то она представляет собой обратную сторону власти, ее следствие. Этот принцип, сформулированный Файолем, остается неизменным по сегодняшний день.

3. Дисциплина. А. Файоль понимал ее как повиновение, основанное не на страхе, а на уважении, доверии к руководителям на всех уровнях. При этом А. Файоль одним из самых действенных факторов воздействия на подчиненных считал личный пример начальника. Хороший пример начальника заставляет подчиненных ему подражать, плохой -имеет для всех самые отрицательные последствия.

4. Единоначалие. Этот принцип Файоля привел к возникновению его разногласий с Тейлором. Не коллегиальность, считал он, а приказ от вышестоящего сотрудника обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Выполнение указаний от двух, трех и более руководителей - угроза власти, дисциплине и стабильности.

5. Единство руководства. Согласно этому принципу деятельность, преследующая одну и ту же цель, должна организовываться одним руководителем в соответствии с единым планом. Лишь при таких условиях, возможно, обеспечить координацию и концентрацию усилий.

6. Подчинение частных интересов общим. Этот принцип был доводом против невежества, честолюбия, эгоизма, лени и других человеческих пороков, которые приводили к возникновению конфликтов, пренебрежению индивидами или группами индивидов общими интересами в угоду частным.

7. Вознаграждение. Оплата, должностной оклад, премия, разделение прибыли, все другие методы стимулирования труда должны быть справедливыми. А. Файоль пришел к выводу, что стимулирование труда зависит от многих факторов, но цель одна - обеспечить максимально возможное удовлетворение интересов сотрудников и работодателей.

8. Централизация. Любой организации свойственна централизация. Она не устанавливается либо отменяется менеджером. Вопрос централизации или децентрализации - это вопрос их соотношения, т.е. определения оптимального уровня концентрации или рассредоточения власти. А. Файоль категорично и однозначно определил соотношение централизации и децентрализации. По его мнению, "все, что направлено на повышение значения и роли подчиненных - децентрализация, а что направлено на их снижение - централизация".

9. Скалярная цепь. Она представляла собой "цепь начальников" от самого высокого до самого низкого ранга. Иначе ее можно охарактеризовать как должностную структуру, которая представляет собой путь достижения власти и каналы передачи информации.

10. Порядок. В сравнении с изложенным в первоначальных принципах 1908 г. этот принцип значительно расширился за счет отнесения его и к сырью, материалам, оборудованию. Что касается персонала, то порядок для его представителя - это цель, а цель четко устанавливается в структуре деятельности.

11. Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным.

12. Стабильность персонала. Излишняя текучесть кадров негативно влияет на издержки производства и его эффективность. Она является одновременно и причиной, и следствием плохого управления.

13. Инициатива. Этот принцип предполагал проявление каждым работником усердия и энергии во всех начинаниях.

14. Корпоративный дух. Гармония всех занятых на предприятиях и их единство в достижении цели - такова сущность этого принципа. В единстве не только сила, но и успех достижения целей бизнеса.

менеджмент административный школа файоль

2. Понятие цели управления. Метод МВО (Management by objectives)

Управление - это воздействие субъекта управления на объект управления для достижения целей организации.

Управление сопровождается информацией.

Цель управления - это то, чего хотим достичь.

Весь процесс управления сопровождается информационными потоками.

В менеджменте под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления в будущем (результат). На достижение такого состояния и ориентирована, прежде всего, управленческая деятельность. Крупные организации имеют не одну, а множество целей, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга. Эти цели либо открыто провозглашаются высшим руководством, либо неофициально реализуются в деятельности организации.

Достижение целей должно быть полезно организации, каждому ее члену в отдельности, а также тем, кто с ней сотрудничает, - деловым партнерам, властям и обществу в целом.

В то же время реальный результат человеческой деятельности, как правило, не совпадает с намеченной целью, поскольку в процессе движения к ней всегда могут иметь место различные отклонения.

Цели организации меняются под воздействием внешних условий ее деятельности, техники и технологии, перемены взглядов руководства. Такая переориентация во многом обеспечивает ей выживание.

Впервые вопрос о цели организации был, видимо, поставлен великим Аристотелем. «Так как действий, искусств и наук много, - писал он, - много возникает и целей. У врачевания - это здоровье, у судостроения - судно, у военачалия - победа, у хозяйствования - богатство». Однако сегодня столь прямая постановка цели хозяйствования нуждается в уточнении.

Во-первых, наряду с коммерческими появились некоммерческие организации, например благотворительные фонды и т.п., не ориентирующиеся на прирост богатства.

Во-вторых, сегодня в большинстве крупных организаций у власти стоят не собственники, а наемные управляющие. Эти лица имеют свои цели, которые далеко не всегда непосредственно связаны только с обогащением.

В-третьих, сама прибыль сегодня в большей мере зависит не столько от умения продать созданный товар, сколько от способности произвести то, что нужно в данный момент людям и удовлетворяет их потребности. Кто справляется с такой задачей лучше других, может рассчитывать и на большую прибыль, которая поэтому в качестве непосредственной цели коммерческих организаций фигурирует все реже.

«Тот, кто наилучшим образом служит обществу, выгадывает больше всех», - эти слова крупнейшего японского предпринимателя и теоретика бизнеса К. Татеиси являются основополагающей идеей, на которой в современных условиях основывается формулировка цели коммерческой организации.

Цели организации формируются теми, кто распоряжается ключевыми ресурсами. В то же время формулировка их не произвольна, исходит не только из личных взглядов руководства, но и из той роли, которую организация играет в обществе, характера ее производственного и кадрового потенциала. Например, цель автомобильного завода не может заключаться в производстве колбасы, а ткацкой фабрики - в ремонте бытовой техники. Они не располагают для этого необходимым оборудованием, а сотрудники - соответствующими знаниями и опытом. Маленькая организация не может стремиться стать национальным, а тем более мировым лидером в своей области, так как для этого у нее просто не хватит ресурсов. Наконец, организация не может ставить перед собой цель делать то, что никому не нужно.

На формулировку целей существенное влияние оказывают также интересы субъектов, связанных с деятельностью организации. К ним, помимо ее владельцев или руководителей, относятся сотрудники, которым организация дает средства к существованию; деловые партнеры, чье благополучие также в немалой степени от нее зависит; местные власти, которым организация помогает решать многие их проблемы; общество в целом, например, если крупная организация не сумеет реализовать своих целей и разорится, работу могут одновременно потерять десятки, а то и сотни тысяч людей, что неминуемо создаст огромнейшие трудности даже для государств с развитой экономикой.

Конечно, иногда условия деятельности организации воспринимаются ее руководством не вполне адекватно, а отсюда и возникают ошибки при постановке целей и определении способов их достижения, приводящие к неэффективным решениям, расточительству ресурсов.

В рамках управления организацией цели выполняют следующие функции:

1. Отражают ее философию, концепцию деятельности и развития, а следовательно, в конечном итоге определяют структуру организации и управления ею. Достаточно вспомнить, что подразделения создаются, прежде всего, в соответствии с основными направлениями деятельности.

2. Уменьшают неопределенность текущей деятельности, как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире. Они помогают сконцентрироваться на достижении нужных результатов, противостоять сиюминутным порывам и желаниям, регулировать собственное поведение. Это помогает действовать быстрее, добиваясь намеченного с минимальными затратами.

3. Составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, материального и морального поощрения сотрудников, которые при этом в наибольшей степени отличились.

4. Цели, содержащие в себе вызов, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения. Причем сложные и трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с мелкими или отсутствием целей, их постановкой в общем виде.

5. Официально провозглашенные цели служат оправданием в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например загрязнение окружающей среды. Так, сооружение АЭС связывается с возможностью предотвращения энергетического кризиса.

К целям организации предъявляются определенные требования:

1) Конкретность и измеримость. Это позволяет выразить их не только в качественных, но и в количественных показателях. В результате облегчается оценка процесса их достижения, восприятие людьми, согласование, а поэтому снижается конфликтность.

2) Реальность для данных условий, обеспеченность соответствующими ресурсами организации, что оценивается в процессе составления плановых бюджетов и распределения ресурсов. Иначе здравомыслящие люди не станут попусту тратить время на их достижение и утратят доверие к руководству;

3) Гибкость, способность к трансформации в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации;

4) Признанность персоналом в качестве личных целей. Поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, они должны быть известными, понятными, близкими большинству членов организации;

5) Проверяемость - обусловлена необходимостью оценивать степень достижения целей и осуществлять соответствующее стимулирование людей;

6) Совместимость работников друг с другом во времени и пространстве, взаимная поддержка.

Виды целей управления:

1. Стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например достижение первенства в своей сфере деятельности, выход на международные рынки, коренное обновление материально-производственной базы и т.п.

2. Оперативные цели определяются из текущих и направлены на их осуществление, определяются на период, как правило, в один месяц, декаду, сутки.

3. Текущие цели (краткосрочные) - вытекают из стратегических и выступают в качестве средства их осуществления, выражаются количественных показателях деятельности на определенный период, как правило, один год. Отсутствие четких стратегических целей и установок, а также ориентация на текущие эффекты и краткосрочный коммерческий успех ведет к тому, что организация упускает занять прочное место на рынке.

4. Тактические цели - отражают отдельные этапы достижения стратегических целей, например проведение капитального ремонта производственного оборудования и т.д.

Уровни управления:

Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена. Рис. 1. иллюстрирует соответствие между этими уровнями и концепцией уровней управления по Парсонсу.

Руководители низового звена. Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями -- это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими).

Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще -- это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.

Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания, равнялось 48 секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий. Они почти всегда реализуются в течение менее чем двух недель. Было выявлено, что мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общаются со своими подчиненными, немного с другими мастерами и совсем мало со своим начальством.

Руководители среднего звена. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй -- низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Армейские офицеры от лейтенанта до полковника, священники в сане епископов считаются руководителями среднего звена в своих организациях.

Трудно сделать обобщения относительно характера работы руководителя среднего звена, так как она значительно варьирует от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Исследование работы 190 руководителей в 8 компаниях показало, что руководители среднего звена были органичной частью процесса принятия решений. Они определяли проблемы, начинали обсуждения, рекомендовали действия, разрабатывали новаторские творческие предложения.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства к промышленной фирме в основном включает координирование и правление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную часть своего времени, подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а также на заседаниях различных комитетов.

В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89% времени в устном взаимодействии. В другом исследовании указывается, что руководитель среднего звена проводит только 34% своего времени в одиночестве, там также подчеркивается, что большая часть времени затрачивается этими руководителями на устное общение.

Руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-х годов. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена. Волна корпоративных слияний и общее давление с целью повышения эффективности в работе также вызвало радикальные сокращения числа руководителей среднего звена в некоторых организациях. «Крайслер», например, сократил число руководителей среднего звена на 40%, а «Краун Зеллербах» и «Файерстоун» -- на 20%.

Руководители высшего звена. Высший организационный уровень -- руководство высшего звена -- гораздо малочисленное других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена -- всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе -- это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей -- с министрами, а в университете -- с канцлерами (ректорами) колледжей.

Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Если высшее руководство фирмы «Ар Си Эй» решает перевести корпорацию на выпуск компьютеров до того, как компания будет в состоянии бороться с конкуренцией «Ай Би Эм», то руководители среднего и низового звеньев мало что могут сделать, чтобы препятствовать крупному провалу. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Например, атмосфера, в которой действует федеральное правительство, да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте. Вспомните о контрастах между правлениями администрации Кеннеди, Джонсона, Никсона, Форда, Картера и Рейгана. Влияние руководителя высшего звена в компании может быть блестяще проиллюстрировано на примере драматических изменений, которые претерпела компания «Крайслер» под руководством Ли Якокки^*. Поэтому успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

Метод МВО (MANAGEMENT BY OBJECTIVES)

MBO - Management by Objectives - управление по целям -- метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения, а также это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker (1909--2005)). Именно он превратил менеджмент -- непопулярную и неуважаемую в 50-е гг. XX в. специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки эффективности достижения результатов -- целей через KPI. Согласно Друкеру менеджеры должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). Современным воплощением управления по целям, является «Система KPI», которая включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 20-30 лет и дополняют классическое «Управление по целям».

KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей (KPI) можно создать самую совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

В зависимости от стратегии компании различают разные KPI. В основном их применяют для определения эффективности работы административно-управленческого персонала. Например, в стратегической цели «увеличить средний доход на клиента с 10$ до 15$ на 2008 год» ключевым показателем эффективности является «средний доход на клиента».

Данный метод базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия.

Цели и задачи выставляются по принципу SMART:

* Specific -- специфичные для организации/подразделения/сотрудника;

* Measurable -- измеримые (определить метрики для подсчета производительности);

* Achievable -- достижимые, реалистичные;

* Result-oriented -- ориентированные на результат, не на усилия;

* Time-based -- устанавливать временные требования для целей.

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей.

Условия внедрения MBO - Management by Objectives - Управление по целям:

Есть определенные условия для внедрения MBO - Management by Objectives - Управление по целям. Во-первых, это желание высшего руководства использовать этот метод. Во-вторых, понимание того, что результаты не появятся «сегодня-завтра». В-третьих, необходимо глубокое понимание задач и целей организации. Если это невыполнимо, то не стоит начинать. Поддержка должна быть «сверху». Сотрудники других уровней оценят полезность позже, но на первом этапе они могут выступать, как противники.

Наибольший эффект достигается, когда изменениям подвергается вся организация. Организация -- это единый организм, и все органы должны работать слажено. Если же планируется постепенный ввод, то лучше выделить часть с минимальной зависимостью от подразделений, работающих в старом режиме.

3. Понятие и специфика человеческого ресурса

Человек -- основная ценность общества и важнейший ресурс организации.

Человеческие ресурсы - это люди, которые составляют деловой рынок или экономическую систему. Человеческие ресурсы являются основным двигателем и источником силы экономической системы.

Существуют четыре сменяемые концепции роли кадров на производстве:

Использование трудовых ресурсов: с конца XIX до 60-х годов XX в. В производстве рассматривалась исключительно функция человеческой деятельности - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой.

Управление персоналом: 30-е годы XX в. Научной основой ???й концепции являлась теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через ???ю формальную роль - должность, а управление им реализовывалось через административные механизмы.

Управление человеческими ресурсами: с 60-х до конца 80-х годов XX в. Человек стал рассматриваться как невозобновляемый ресурс - элемент социальной организации в сплоченности трех компонентов (социальные отношения, трудовые функции, состояние работника).

Общая тенденция: с развитием производительных сил и процесса управления ими происходит изменение роли и места самого человека в производстве.

Две ролевые особенности человека в общественном производстве:

1) Человек как ресурс производственной системы (трудовой или людской), значительный элемент процесса производства и управления;

2) Человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями - не только объект, но и главный субъект управления.

Трудовые ресурсы - население, обладающее физической и интеллектуальной способностью в соответствии с условиями воспроизводства рабочей силы.

Персонал - все работники (трудовой коллектив, кадры), осуществляющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда.

Человеческие ресурсы содержат как ресурсную трудовую составляющую, т.е. персонал и его качества, соотнесенные с конкретным рабочим местом, так и социокультурные характеристики, личностно-психологические свойства людей, выражающиеся в их отношении к организации, поставленным задачам, окружающим их коллегам и руководителям.

Человеческий капитал - составляющая человеческих ресурсов, которая характеризуется уровнем интеллектуального и духовного развития, квалификации, инновационными способностями работников, их профессиональным мастерством и добросовестностью, приобретаемыми в процессе воспитания, образования и трудовой деятельности.

Состав человеческого капитала: ценности, культивируемые организацией, культура труда и общий подход к делу.

Объем работ по управлению человеческими ресурсами.

Объем работ по управлению человеческими ресурсами на самом деле широк. Все основные виды деятельности в трудовой жизни работника, с момента его появления в организации до ухода, попадают в сферу работы управления человеческими ресурсами.

Сюда входят:

- Анализ производственных операций

- Планирование потребности в рабочей силе и наем кандидатов

- Отбор кандидатов

- Обучение новых сотрудников

- Регулирование размера заработных плат

- Стимулирование и бонусы

- Оценка

- Обмен информацией

- Обучение и повышение квалификации менеджеров

- Стимулирование ответственного подхода к работе

- Мотивация и общение

- Социальное обеспечение, безопасность и гигиена труда, трудовые отношения

Специфика человеческих ресурсов:

1. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, именно этобудет наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого общества или организации;

2. Люди обладают интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие будет эмоционально-осмысленная, а не механическая;

3. Люди выбирают конкретный вид деятельности, основываясь на своих потребностях.

Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. «Менеджмент», Москва, 2003 г.

2. Граждан В.Д. «Теория управления», Москва, 2005 г.

3. Котлер Ф. «Маркетинг, менеджмент: анализ, планирование, контроль», Санкт-Петербург, 1999 г.

4. Кредисов А.И. «История учений менеджмента», Киев, ВИРА-Р, 2000г.

5. Парахина В.Н., Федоренко Т.М. «Теория организации», Москва, КНОРУС, 2004 г.

6.Шекшеня С.В. «Управление персоналом современной организации», Москва, 1997 г.

7. Мескон М.Х. «Основы менеджмента», Москва, 1997 г.

8. Кушнир Т.В. «Теория управления», Москва, 2013 г.

Размещено на Allbest.ru