Исследование систем управления по функции финансового обеспечения

42

Оглавление

Введение

Глава 1. Исследование структуры управления предприятия

Глава 2. Исследование функций управления

Глава 3. Исследование информационных потоков

Глава 4. Проектирование матрицы распределения административных функций управления (РАФУ)

Глава 5. Исследование управленческих решений

Заключение

Список литературы

Введение

Экономическая стабильность организации, её выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с её непрерывным совершенствованием и развитием. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменением. Именно поэтому необходимо проводить исследования систем управления.

В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития. Важность исследования систем управления продиктована настоятельной необходимостью построения таких организаций (предприятий, производственных объединений, корпораций, отдельных фирм), которые обеспечат выпуск высококачественной продукции (или услуги) в нужном объеме и ассортименте. Создать такую организацию без проведения исследований невозможно. Особую роль здесь играют исследования систем управления.

Исследование систем управления -- это вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями. В условиях динамичности современного производства и общественного устройства управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования путей и возможностей этого развития, без выбора альтернативных направлений. Исследование управления осуществляется в каждодневной деятельности менеджеров и персонала и в работе специализированных аналитических групп, лабораторий, отделов. Необходимость в исследованиях систем управления продиктована достаточно большим кругом проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. От правильного решения этих проблем зависит успех работы этих организаций.

В данной работе будет проводиться исследование системы управления по функции финансового обеспечения. Финансовый отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно директору.

Предметом исследования является деятельность финансового отдела.

Целью данной курсовой работы является проведение исследования систем управления предприятия по функции финансового обеспечения и выработка рекомендаций по его совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1) провести диагностику структуры управления предприятия;

2) осуществить исследования функции управления на базе финансового отдела;

3) провести исследования информационных потоков по функции организации труда и заработной платы;

4) осуществить анализ разделения административных функций управления, используя матрицу РАФУ;

5) провести исследования управленческих решений на примере выполнения задачи «Составление финансового плана».

Курсовая работа состоит из введения, пяти глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Исследование структуры управления предприятия (структурная диагностика)

Диагностика формальной структуры включает сбор информации, характеризующий ее в статике (тип организационной структуры, распределение прав и обязанностей и т.п.), и изучение ее в динамике (определение эффективности организационной структуры с позиций достижения конечных результатов деятельности).

При описании организационной структуры большое значение имеет фиксирование формальных каналов коммуникаций, которые представляют интерес для рационального распределения функций и обязанностей в ходе подготовки и принятия решений. Управленческая диагностика изучает также неформальную структуру организации.

Первое, с чего можно начинать диагностику, - это подразделения, отделы, должностные лица предприятия. Их взаимодействие между собой, способы принятия и выполнения решений, их деятельность по обеспечению работоспособности предприятия.

При проведении структурной диагностики организации необходимо располагать методикой, позволяющей определять некоторые характеристики ее структуры и давать им количественную оценку. Целесообразность определения таких характеристик состоит в том, что уже на ранних стадиях диагностики организации появляется необходимость оценивать качество структуры диагностируемой организации и ее элементов с позиций системного анализа, а также сравнивать различные варианты организационных структур между собой. Содержание методики рассмотрим в ходе изучения организационной структуры конкретного предприятия.

Рис. 1 Организационная структура предприятия

Для проведения структурного анализа организационной структуры предприятия представляю в виде графа

G = {X, U},

где X - множество вершин ([X| = n), соответствующее множеству структурных элементов;

U - множество ребер (|U| = m), соответствующее множеству связей между структурными элементами предприятия.

Граф G, соответствующий данному предприятию показан на рисунке 2, где цифры обозначают: 1 - директор предприятия; 2 - главный инженер; 3 - директор по экономике; 4 -главный бухгалтер; 5 -коммерческий директор; 6 - директор по социальным вопросам; 7 -директор по общим вопросам; 8 -отдел внешнеэкономических связей; 9 - отдел маркетинга и технического контроля; 10 - юрисконсульт; 11 - АСУП;12- проектно- конструкторский отдел; 13- отдел ОТ и Тб; 14- отдел главного энергетика; 15- отдел главного механика; 16- производственно- технический отдел; 17- планово- экономический отдел; 18- отдел ценных бумаг; 19- отдел труда и заработной платы; 20- бухгалтерия; 21- финансовый отдел;22- коммерческий отдел; 23-отдел кадров; 24- канцелярия; 25- жилищно- коммунальное хозяйство; 26- столовая; 27- здравпункт; 28- зам. директора по общим вопросам; 29- финансово- сбытовой отдел; 30- отдел строительства; 31- ремонтно- строительный цех; 32- транспортный цех; 33- химико- металлургический цех №1;34- химико- металлургический цех №2; 35- химико- металлургический цех №3; 36- участок по производству редких металлов; 37- отдел материально- технического снабжения; 38- товарно- сырьевая база.

42

Рис. 2 Структурный граф предприятия

42

Рис. 3 Предлагаемая организационная структура предприятия

Граф G, соответствующий данному предприятию показан на рисунке 2, где цифры обозначают: 1 - директор предприятия; 2 - директор по общим вопросам; 3 - главный инженер; 4 -финансовый директор; 5 -отдел технического обеспечения; 6 - канцелярия; 7 -хозяйственный отдел; 8 -АСУП; 9 - отдел материально- технического снабжения; 10 - товарно- сырьевая база; 11 - ремонтно - строительный цех;12- транспортный цех; 13- отдел капитального строительства; 14- проектно- конструкторский отдел; 15- директор по основному производству; 16- отдел главного механика; 17- группа маркетинга; 18- отдел техники; 19- ремонтно- механический цех; 20- отдел главного энергетика; 21- цех №1;22- цех №2; 23-цех №3; 24- производственно- технический отдел; 25- бухгалтерия; 26- финансовый отдел; 27- плановый отдел; 28- отдел труда и заработной платы; 29- отдел кадров.

Рис. 4 Структурный граф предприятия

Для описания графа G построю матрицу смежности (см. прил. 1 и прил.2), которая для неориентированного графа имеет вид

А = ||а_ij||,

где а_ij - элементы матрицы смежности, определяемые следующим образом

- при наличии связи между элементами i и j;

- при отсутствии связи.

1. По матрице смежности определю ранг каждого элемента

Для моего случая УУa_ij = 62 для существующей и 56 для предлагаемой. Ранги структурных элементов приведены в последних столбцах таблиц 1 и 2 в прил. 1 и 2

Чем выше ранг элемента, тем более сильно он связан с другими элементами и тем более тяжелыми будут последствия при потере качества его функционирования. В нашем случае наиболее высокий ранг (0,2) имеет первый элемент структуры (директор).

2. Проверю связность структуры.

Для связных структур (не имеющих обрывов и висячих элементов) должно выполняться условие:

Правая часть неравенства определяет необходимое минимальное число связей в структуре графа, содержащего n вершин.

Для нашего случая n (количество структурных элементов) равно 32 и условие выполняется, то есть структура является связной.

Для предлагаемой n=29 => выполняется, то есть структура является связной.

3. Проведу оценку структурной избыточности R, отражающей превышение общего числа связей над минимально необходимым:

где т - множество ребер графа ( количества связей в матрице смежности);

п - количество вершин (элементов) структуры.

где a_ij- элементы матрицы смежности.

Данная характеристика является косвенной оценкой экономичности и надежности исследуемой структуры и определяет принципиальную возможность функционирования и сохранения связей системы при отказе некоторых ее элементов. Система с большей избыточностью R потенциально более надежна, но менее экономична, т.к. R = 0, система обладает минимальной избыточностью. Возможны три варианта: если R < 0, то система несвязная; R = 0, система обладает минимальной избыточностью; R > 0, система имеет избыточность; чем выше R, тем выше избыточность. Для существующей: R = 1/2 ? 62 ? 1/(32 - 1) - 1 = 0, то есть структура имеет минимальную избыточность.

Для предлагаемой организации: R = 1/2 ?56 ? 1/(29 - 1) - 1 = 0, то есть структура имеет минимальную избыточность.

4. Определяю структурную компактность структуры Q, которая отражает общую структурную близость элементов между собой. Для этого используем формулу:

где d_ij - расстояние от элемента i до элемента j, то есть минимальное число связей, соединяющих элементы i и j.

Для определения величины общей структурной компактности построим матрицу расстояний D = ||d_ij|| - табл. 3 и 4 (прил. 3 и 4). По таблице определяем Q = 3004.

Для предлагаемой: Q = 2544.

Однако для количественной оценки структурной компактности и возможности объективного сравнения различных организационных структур, чаще используют относительный показатель - Q_OTH, определяемый по формуле:

где Q_min = n?(n - 1) - минимальное значение компактности для структуры типа «полный граф» (каждый элемент соединен с каждым).

Для нашей структуры Q_min =32 ? (32 - 1) = 992. Тогда Q_OTH= 3004/992 - 1 = 2,03.

Для предлагаемой организации: Q_min =29 ? (29 - 1) = 812. Тогда Q_OTH= 2544/812 - 1 = 2,13.

Структурную компактность можно характеризовать и другой характеристикой - диаметром структуры: d = max d_ij, равным максимальному значению расстояния d_ij в матрице расстояний. Для нашей структуры d = 4, а для предлагаемой d= 5.

С увеличением Q_OTH и d увеличиваются средние временные задержки при обмене информацией между подразделениями, что вызывает снижение общей надежности. С этой точки зрения структура исследуемого предприятия имеет надежность среднего уровня (максимальную надежность имеет полный граф, для которого Q_OTH = 0, a d = 1).

5. Для характеристики степени централизации системы используется показатель центральности структурного элемента:

который характеризует степень удаленности i-ro элемента от других элементов структуры.

Чем меньше удален i-й элемент от других, тем больше его центральность и тем большее количество связей осуществляется через него. В нашем случае наиболее центральным является первый элемент (директор), для которого Уd_{ij =} 52 = min, то есть он обладает максимальным коэффициентом центральности Z_шах= 3004/ (2 ? 52) = 28,88. Для предлагаемой структуры наиболее центральным также является второй элемент (генеральный директор), для которого , то есть он обладает максимальным коэффициентом центральности Z_шах= 2544/ (2 ? 53) = 24.

Степень центральности в структуре в целом может быть охарактеризована индексом центральности:

Для предлагаемой организации:

Значение степени центральности находится в диапазоне , при этом для структур с равномерным распределением связей д = 0, для структур, имеющих максимальную степень централизации д = 1.

Для моего случая высокое значение степени центральности структуры (д = 0,89 и предлагаемой д = 0.82) предъявляет высокие требования к пропускной способности центра (элемент 1), через который устанавливается наибольшее число связей, по приему и переработке информации и надежности его функционирования, так как отказ центрального элемента ведет к полному разрушению структуры.

Рассмотрим применение количественных характеристик к анализу свойств этих структур. Результаты вычислений представлены в табл. 3.

Составим сводную таблицу диагностики существующей и предлагаемой организационных структур (таб.1).

Табл. 1

Сводная таблица

Рассмотрев сводную таблицу показателей обеих структур можно сделать следующие выводы:

1) организационные структуры являются связными и не имеют обрывов и висячих элементов;

2) сравнение матриц смежности (приложение 1 и 2) показывает, что в предлагаемой структуре нагрузка на элемент с наибольшим рангом (0,1) выше, чем в существующей (0,14), что в свою очередь может отрицательно сказаться на дальнейшей работе организации, при решении о замене на предлагаемую;

3) обе структуры обладают минимальной избыточностью, что говорит об их экономичности;

4) повышение показателя Q_отн говорит об увеличении времени задержки при обмене информации между подразделениями;

5) в то же время при сравнении заметно, что в предлагаемой структуре показатель степени центральности выше, чем в существующей, что свидетельствует о том, что это может привести к более надежному функционированию элементов системы, повышению качества приёма и переработки информации.

Подводя итоги исследования можно сделать вывод о том, что целесообразнее будет внедрить существующую структуру управления.

Глава 2. Исследование функций управления

Целью данного исследования является определение взаимосвязи подфункций и задач с общими функциями (П - планирование, О - организация, М - мотивация, К - контроль).

Взаимосвязь каждой подфункции (задачи) управления с общими функциями П, О, М, К является обязательной, т.к. ее реализация осуществляется именно через общие функции (реализация задачи осуществляется через одну из общих функций).

Результатом анализа должно быть также установление подфункций и задач, не отраженных в Положении о подразделении, но обязательных к исполнению исходя из обязательной реализации общих функций (например, в Положении могут быть не предусмотрены задачи по мотивации, организации и т.п.).

Достижение цели фирмы обеспечивается через реализацию функций управления. Функция управления - это часть процесса управления, полученная в результате разделения всего процесса управления по характеру и содержанию связанного с ним труда. Иными словами, функция представляет собой совокупность управленческих работ, объединенных по признаку однородности. Выделение функции управления зависит от целевого назначения системы (фирмы). Эффективное выполнение функций управления предполагает распределение прав и обязанностей между подразделениями и персоналом.

Исследование производится в форме таблицы (см. табл. 2).

Таблица 2

Исследование функций управления

По результатам проведенного анализа можно выявить взаимосвязь каждой подфункции с общими функциями управления. При рассмотрении подфункций, выполняемых финансовым отделом, решаются задачи, связанные с планированием, организацией и контролем.

Выполняя функцию планирования, финансовый отдел в первую очередь занимается разработкой финансового плана, который дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции, но и содержит ориентиры, в соответствии с которыми подразделения организации будут действовать.

Функция организации в финансовом отделе - это доведение показателей утвержденного финансового плана и вытекающих из него заданий, лимитов, норм и нормативов оборот средств до отделов, служб, цехов предприятия и осуществление систематического контроля за их соблюдением и выполнением.

И, конечно же, одной из важных функций в финансовом отделе является функция контроля, которая следит за выполнением показателей финансового, кассового и кредитного планов, а также планов по прибыли и рентабельности

В рассматриваемом отделе не выполняется функция мотивации, которая объясняет поведение человека в организации, и наиболее сильно развита функция планирования. Это связанно со спецификой работы финансового отдела, в котором разрабатывается финансовый план, происходит планирование производства по номенклатуре и т.д.

На основании проведенного анализа следует отметить то, что функции интересны, прежде всего, потому что в систематизированном виде могут дать полное представление о процессах мотивации, организации, планирования и контроля. Основные функции характеризуют воздействие, обуславливая его определяющие средства, реализация которых может обеспечить требуемый результат.

Глава 3. Исследование информационных потоков

Цель исследования - установление соответствия обращающихся документов целевому содержанию выполняемых управленческих задач.

При этом исходят из положения о том, что каждый документ должен иметь строго целевую функциональную направленность и должен быть связан с реализацией конкретных задач управления (нескольких задач). Документы, не связанные с реализацией закрепленных за объектом управленческих задач (таблица 4) должны быть выведены из обращения.

Несоблюдение этих положений ведет к обращению в системе управления документов, не связанных с деятельностью объекта исследования, что усложняет информационные взаимосвязи и увеличивает затраты на обработку информации и, следовательно, общие затраты на управление.

Результаты исследования оформляются в форме таблицы (см. табл.3).

Таблица 3