Задачи обоснования решений в условиях неопределенности имеют ряд отличительных особенностей по сравнению с уже рассмотренными задачами. Поскольку для задач в условиях неопределенности каждой фиксированной альтернативе соответствует не один (вполне определенный), а множество возможных результатов, ЛПР существенно затруднено в выборе наилучшей альтернативы. При принятии решения для ЛПР значимыми обстоятельствами становятся не только размерность векторного критерия и важность отдельных его компонентов, но и величины предполагаемых выигрышей и потерь в каждой ситуации, а также характеристики степени возможности проявления тех или иных исходов. Другими словами, в подобных условиях для ЛПР становится далеко небезразличной степень риска, обусловленного возможностью получения неблагоприятных результатов из-за неопределенности ситуации принятия решений. Следует иметь в виду, что, обосновывая решение в условиях риска, ЛПР вынуждено упрощать ситуацию, учитывать минимум основных компонентов. В результате при описании рискованных исходов ЛПР оперирует значениями оценок результатов, степенью подверженности возможным потерям, а также оценками возможности получения выигрышей. Естественно, что при этом для рационально мыслящего ЛПР наименее рискованной следует признать ту альтернативу, которой одновременно присущи:

· наибольшая уверенность суждений о исходах;

· наибольшая точность оценки степени возможности исходов;

· наибольшая предпочтительность величины выигрышей;

· наибольшая вероятность выигрышей;

· наименьшие потери;

· наименьшая степень возможности подвергнуться неблагоприятному исходу.

Однако, как правило, значения указанных характеристик исхода для разных альтернатив сочетаются так, что не позволяют ЛПР сразу, с одного взгляда, вынести суждение о предпочтительности. В подобных ситуациях приходится глубже разбираться в обстоятельствах, применять специальные эвристические и формальные методы решения задачи выбора. И не всегда эти методы просты. Иная задача требует от ЛПР специальных теоретических знаний, специальных умений и т.п.

Но ведь ЛПР не может и не обязано знать всего, что может потребоваться для решения произвольной задачи выбора в условиях риска. Следовательно, рациональный подход в изучении технологии и методов разработки решений должен состоять в том, чтобы выяснить, с какими типами «механизмов» рискованных ситуаций чаще всего сталкивается ЛПР того или иного уровня руководства. Если это будет сделано, тогда далее можно будет целенаправленно, по мере необходимости, по частям изучать сложные методы анализа риска и совершенствоваться в их применении.

Задачи принятия решений в условиях природной неопределенности весьма характерны для деятельности «Руководителя звена», а разрешение «Конфликта» -- типичная работа «Администратора» и все того же «Руководителя звена». Когда ЛПР анализирует проблемную ситуацию с неопределенным исходом, оно одновременно принимает для себя решение о том, каков «ведущий тип неопределенности». В основу суждения им кладутся информация, полученная на основе объективных научных данных.сообщения по линии масс-медиа, личные наблюдения (собственные представления о типе механизма ситуации), мнения экспертов, слухи и многое другое. Но хорошо известно, что на разных уровнях иерархии управления ЛПР по-разному оценивают точность, надежность, достоверность сведений, поступающих из разных источников. Другими словами, они по-разному им верят, придают разный вес. На уровне «Исполнителя» в качестве основных источников информации рассматриваются слухи и сведения, полученные из средств массовой информации. А вот на уровне «Высшего руководства» предпочитают больше доверять объективным научным данным, а также личным наблюдениям и опыту. «Администратору» в силу особенностей его деятельности почти не приходится оперировать точными научными данными. Он действует» используя в основном текущую информацию, слухи, опираясь на интуицию и личный опыт. Что касается «Руководителя звена», то львиную долю необходимой для руководства информации такое ЛПР получает от своего ближайшего окружения, на уровне слухов. Однако статус такого руководителя требует от него постоянно прибегать к информации из официальных источников, справочников, из приказов вышестоящего руководства и должностных инструкций, а также из средств массовой информации. Это в определенной степени делает его заложником навязываемых извне мнений, сковывает личную инициативу для принятия решений о типе «механизма ситуации». Следовательно, все из перечисленных обстоятельств также будут влиять на то, какой из возможных типов неопределенности ЛПР отнесет к «ведущему типу» и какие модели анализа решений ЛПР применит.

Составляющие и источники рисков в управлении. Иных заставляют рисковать их амбиции, стремление к лидерству, честолюбие или авантюризм. Других толкает на риск профессия, их социальный и общественный статус. Любая организация, чтобы добиться высокой эффективности своего функционирования, действует в соответствии с принципом разделения труда. В таком случае одни отдают распоряжения и несут ответственность за их последствия, другие -- выполняют конкретные поручения и здесь добиваются успеха или их постигает неудача. Другими словами, и одни, и другие рискуют, но по-своему. В то же время разделение труда предполагает, в первую очередь, делегирование определенных полномочий и свободы принятия решений членам организации. И здесь кроется определенная ловушка для организации: индивидуальный риск отдельного субъекта становится ее риском. Кроме того, следует иметь в виду, что на различных должностях, для разных статусов субъектов уровни риска могут существенно различаться однако сказать, кто или что «главный источник риска» подчас далеко непросто. Поэтому ответы на вопросы об источниках и составляющих риска, несомненно, помогут грамотному управленцу принять верное решение и о расстановке кадров, и о том, какими полномочиями их наделить, и о том, каких рискованных последствий от деятельности подчиненных следует ждать.

Индивидуальный риск обусловлен исключительно самим субъектом, принимающим решения и проводящим операцию. В то же время человек как часть общества, организации действует в соответствии со своей профессией и с занимаемой должностью, вступает в деловые контакты, отдает распоряжения и выполняет чужие решения. Все это определяют его общественная роль, социальный статус.

К ситуационной составляющей риска можно отнести все, что непосредственно не зависит от рискующего индивида, а составляет, так сказать, операциональный контекст. Ясно, что практически в любой операции ЛПР испытывает ряд затруднений из-за того, что ему не хватает или времени, или ресурсов, или информации для принятия решений и проведения операции. Кроме того, интересы и действия других лиц, втянутых в операцию ЛПР, возможно даже против их воли могут существенно повлиять на качество исхода операции, а иногда даже -- привести к срыву операции ЛПР. Следовательно, для ЛПР важно знать и учитывать возможные ответы на следующие вопросы:

1. Кто эти другие субъекты, чьи интересы затрагиваются операцией, проводимой ЛПР?

2. Почему это их «трогает» и почему они будут реагировать?

3. Как конкретно могут отреагировать эти «другие лица на действия ЛПР и в какой форме?

4. С какой интенсивностью будут протекать эти реакции и будут ли они кратковременными, «взрывными» или примут «затяжной» характер, будут ли достаточно устойчивыми во времени?

5. Какие дополнительные решения в связи с этим потребуется принять?

От полноты и правильности ответов на подобные вопросы зависят подверженность ЛПР ущербу и сам возможный ущерб его интересам. Ведь в конечном итоге людьми всегда управляют их интересы. Наконец, значительный риск возникает при принятии ЛПР решений без учета того, какой уровень потребностей других лиц эти решения затрагивают.

Технологии принятия решений в условиях поведенческого риска. Пусть теперь главным фактором, определяющим «механизм проблемной ситуации», оказывается поведение одного или нескольких субъектов, оказавшихся втянутыми в операцию ЛПР и вынужденных взаимодействовать с ним, возможно даже против своей воли. Чтобы при изложении материала однозначно понимать, кто есть кто будем ЛИР, в интересах которого мы вырабатываем решения, называть «наше ЛПР», а остальных самостоятельно действующих суверенных субъектов, --«другие лица, принимающие решения». Эти, «другие ЛПР» на самом деле могут и не противостоять «нашему ЛПР», и не желать ему зла. Однако «нашему ЛПР» при обосновании им своих решений важно знать, как эти «другие» поступят или могут поступить. Если такой информации у «нашего ЛПР» не будет, то у него не будет иного выхода, как воспринимать «других ЛПР» как агрессивную среду. Причин подобного отношения к проблемной ситуации у ЛПР может быть несколько:

· «наше ЛПР» точно знает, что его интересы вошли в противоречие, столкнулись с интересами «других ЛПР»;

· «наше ЛПР» не знает, являются ли его устремления конфликтующими с интересами «других ЛПР», однако что-то заставляет его опасаться, что это так;

· «наше ЛПР» знает, что его интересы совпадают с интересами «других ЛПР», что объективно оно желает им добра, однако эти «другие ЛПР» могут этого не понять или не принять из-за различия в позициях, точек зрения, культурных традиций, а это обязательно приведет к столкновению;

· «наше ЛПР» знает, что иных субъектов, кроме него, в операции нет и действовать оно будет в объективной обстановке («в природе»); однако эта «природа» -- «terra incognita». Поэтому ЛПР опасается подобной неопределенности, непредсказуемости, боится ее. Из-за этого ЛПР вынуждено считать «природу» как бы агрессивной, принимать ее возможные проявления как действия агрессивно настроенного «другого ЛПР».

Разработкой технологий и методов разработки решений в перечисленных проблемных ситуациях занимаются психологическая теория решений и теория игр. Но это своеобразные и сложные дисциплины. Воспользоваться напрямую результатами этих двух теорий обыкновенному управленцу, не специалисту по ТПР, не математику подчас довольно трудно.

Модельными компонентами теории игр являются игроки, цели игроков, доступная игрокам информация для принятия решений и правила реализации игроками собственных стратегий (осуществления ходов в игре). В зависимости от того, как конкретно сочетаются перечисленные элементы игр, их относят к тому или иному классу. В качестве классификационных признаков, характеризующих ту или иную игру, обычно используют:

· количество субъектов (игроков), интересы которых затрагиваются при проведении операции и которые могут влиять на ее результаты, а также возможность создания коалиций игроков;

· тип отношений между игроками, возникающих при стремлении игроков обеспечить наивыгоднейшее положение в игре для себя;

· возможность обмена информацией между игроками в целях сообщения своих возможных стратегий и оценочных функций;

· возможность образования коалиций игроков;

· типы множеств стратегий игроков;

· типы шкал для описания функций выигрышей игреков;

· возможность провести лишь небольшое количество (в частности -- только одну) или достаточно много партий игры.

Например, по количеству игроков выделяют парные и множественные игры (игры N лиц); по типу отношений между игроками -- игры со строгим соперничеством, нестрогим соперничеством или содействием друг другу; по возможности обмена информацией между игроками -- кооперативные и некооперативные; по возможности образования коалиций игроков -- коалиционные и бескоалиционные и др. Что касается типов шкал для описания функций выигрышей игроков, то различают игры с предпочтениями (шкалы качественные) и игры с полезностями (шкалы количественные).

Таким образом, в процессе реального управления организацией менеджер сталкивается с полем проблем, которые должны быть решены в процессе деятельности организации. Проблемы определяются стратегическими и тактическими целями организации, состоянием внешней и внутренней среды, необходимыми и имеющимися в наличии ресурсами, конкретными значениями неуправляемых и управляемых параметром, ходом самого процесса управления. В ходе процесса управления вырабатываются альтернативные варианты решений.

Основной задачей управленца является определение для каждой проблемы, принадлежащей возникшему полю проблем, альтернативного варианта решения из пространства решений, позволяющего в наибольшем соответствии с целями организации. Для определения наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения для конкретной проблемы используются решающие правила, на основании которых осуществляется сравнение и выбор альтернативных вариантов.

К числу наиболее распространенных решающих правил можно отнести:

метод «свертки», при котором рассчитываются значения единого комплексного критерия для каждого альтернативного варианта решения;

принцип Парето, при котором сопоставляются оценки альтернативных вариантов решений по нескольким критериям и отбрасываются «доминируемые» решения;

лексикографический выбор, при котором выбор осуществляется сначала по наиболее важным критериям, а затем по менее важным;

правило максимина, используемое при игровом подходе и реализующее стратегию гарантированного результата, когда выбирается вариант, дающий максимальный эффект при наименее благоприятных действиях противника и др.

Большое распространение получили решающие правила, основанные на использовании функции полезности альтернативного варианта решения.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ