Эффективность внедрения CRM-системы "Петрол Плюс" (на примере ОАО "ЛУКОЙЛ-Интер-Кард")

Обязанности специалиста офиса продаж:

· Руководство деятельностью офиса продаж;

· Персональная ответственность за выполнение задач и функций офиса продаж;

· Обеспечение высококачественного персонального обслуживания клиентов, решение всех вопросов, связанных с их обслуживанием;

· Формирование предложения по повышению эффективности работы с клиентами;

· Формирование отчетности по деятельности офиса продаж;

· Выполнение плановых показателей;

· Обеспечение условий и своевременное принятие мер, необходимых для выполнения плановых показателей по развитию организации;

· Осуществление функций кураторства частных VIP-клиентов;

· Привлечение на обслуживание физических лиц, ведение переговоров и консультирование клиентов по всему спектру деятельности организации;

· Обеспечение рационального использования материальных, финансовых и технических средств.

2. Специалист по работе с клиентами подчиняется непосредственно ведущему специалисту офиса продаж.

Функции специалиста по работе с клиентами:

· Активный поиск клиентов, заключение договоров, консультирование по условиям, порядку и форме их заключения;

· Информирование клиентов о товарах и услугах, реализуемых организацией;

· Осуществление выдачи топливных карт, регистрация факта выдачи; внесение информации на лицевой счёт клиентов по оплате за топливные карты, информационные услуги и нефтепродукты;

· Формирование отчётных документов ежемесячно в установленные сроки;

· Урегулирование разногласий с клиентами;

· Создание и ведение базы клиентов офиса продаж;

· Участие в процессе устранении дебиторской задолженности клиентов;

· Отслеживание порогов блокировки по кредитным сертификатам;

· Формирование заявки на обеспечение офис продаж топливными картами, расходными материалами;

· Начисление денежных средств на топливную карту клиента;

· Программирование / перепрограммирование топливной карты;

3. Специалист ПТС (Программно-технического сопровождения). Функции:

· Учет документации аппаратных и программных средств;

· Анализ проблем функционирования топливных карт;

· Техническая поддержка аппаратной части ПК и офисной техники;

· Сопровождение Баз Данных (по работе с клиентами, составления учебного расписания, бухучету);

· Функции модератора по изменению оперативной информации на сайте (имеется поддержка разработчика сайта; редактирование аудио и видеофайлов для записи методических пособий; проведение резервного копирования и антивирусной защиты).

Основные функции структурных подразделений организации.

Основные функции структурных подразделений организации приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Основные функции структурных подразделений организации

№	Подразделение	Числ.	Подчинение	Основные функции
1	Административный отдел	1	Руководитель филиала	1. Руководство деятельностью офиса продаж; 2. Персональная ответственность за выполнение задач и функций офиса продаж; 3. Формирование отчетности по деятельности офиса продаж; 4. Обеспечение условий, необходимых для выполнения плановых показателей по развитию организации.
2	Отдел по работе с ключевыми клиентами	3	Специалист офиса продаж	1. Активный поиск клиентов; 2. Заключение договоров; 3. Консультирование по условиям, порядку и форме заключения договоров; 4. Информирование клиентов о новых товарах и услугах организации; 5. Осуществление и регистрация выдачи топливных карт; 6. Внесение информации на лицевой счёт клиентов; 7. Формирование отчётных документов ежемесячно в установленные сроки; 8. Урегулирование разногласий с клиентами; 9. Программирование / перепрограммирование топливной карты; 10. Анализ проблем функционирования топливных карт; 11. Обеспечение рационального использования материальных, финансовых и технических средств.
3	Служба программно-технического сопровождения	1	Специалист ПТС	1. Учет документации аппаратных и программных средств; 2. Техническая поддержка аппаратной части ПК и офисной техники; 3. Сопровождение Баз Данных; 4. Функции модератора по изменению оперативной информации на сайте.

Таким образом, использование топливных пластиковых карт отменяет необходимость производить обработку большого количества чеков и квитанций, упрощает составление отчетов. Клиенты получают удобные для отчета и анализа детализированные документы по каждому случаю заправки с указанием даты и места получения услуги: наименование, количества, стоимости.

2.2 Анализ хозяйственной деятельности офиса продаж ОАО «Лукойл-Интер-Кард» (г. Тюмень)

Анализ использования трудовых ресурсов.

Рациональное использование персонала предприятия - непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов. Потребность в кадрах планируется раздельно по группам и категориям работающих.

Потребность офиса продаж в трудовых ресурсах представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Потребность офиса продаж в трудовых ресурсах

Показатель	Среднесписочная численность работников (чел.)
	план	Факт
	Январь 2012	Февраль 2012	Март 2012	Январь 2012	Февраль 2012	Март 2012
Ведущий специалист офиса продаж	1	1	1	1	1	1
Специалисты по работе с клиентами	4	4	4	3	3	4
Служба ПТС	1	1	1	1	1	1

Как показано в таблице 1 в период с января по март 2012 г. запланированное число работников с фактическим расходится только среди категории специалистов по работе с клиентами. В целом, расхождение невелико, это обусловлено небольшим размером организации и её незначительной численностью. В данном случае важно обратить внимание не только на количественный, но и на качественный состав работников организации. Он представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Динамика кадрового состава

Показатель	Периоды
	Январь 2012	Февраль 2012	Март 2012
Принято, чел.	0	0	1
Уволено, чел.	0	0	0
Среднесписочная численность работников, чел.	5	5	6

В представленной таблице хорошо видно, что текучесть кадров предприятия мала. За данный период был принят 1 человек и никто не был уволен.

Коэффициент текучести кадров (Кт):

Кт = (Число принятых + Число выбывших) / среднесписочная численность персонала.

Показатели текучести кадров магазина представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Показатели текучести кадров магазина

Январь 2012	Февраль 2012	Март 2012
принято	уволено	Кт	принято	уволено	Кт	принято	уволено	Кт
0	0	0%	0	0	0%	1	0	17%

Среднесписочная численность:

Январь 2012 - 5 человек;

Февраль 2012 - 5 человек;

Март 2012 - 6 человек.

Коэффициент текучести кадров на представленном предприятии в течение данного периода невысок. В частности, в январе и феврале 2012 г. он равен 0, так как ни один сотрудник не был уволен либо принят в организацию. Относительная кадровая стабильность может быть обоснована масштабом организации, небольшим количеством сотрудников в ней, а также высоким требованиям, предъявляемых к кандидатам сотрудников организации.

Анализ производственного процесса.

Производственный процесс - это совокупность действий сотрудников организации, направленных на изготовление продукции (услуги) на данном предприятии в заданном количестве, качестве и ассортименте в определённые сроки. Производственный процесс состоит из основных, вспомогательных и обслуживающих процессов. В данном отчёте будет описан производственный процесс отдела специалистов по работе с клиентами тюменского офиса продаж челябинского филиала ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард».

Основные функции специалиста по работе с клиентами были описаны в предыдущей главе. Итак, начнём с критериев, предъявляемых к специалисту по работе с клиентами:

· Соблюдение корпоративной этики (уважение к себе и окружающим);

· Знание продуктов, проектов и предложений ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард»;

· Нацеленность на результат (продажа продукта, услуги);

· Коммуникабельность;

· Умение слушать собеседника;

· Стрессоустойчивость;

· Уверенность в себе и компании;

· Позитивна жизненная позиция;

· Инициативность;

· Умение работать в команде;

· Аналитические способности;

· Доброжелательность;

· Креативность;

· Презентабельность.

Важным блоком задач для специалиста является непосредственное решение вопросов и проблем, которые возникают при работе с клиентами. Представим модель путей решения, таблица 2.5.

Таблица 2.5. Примеры возникающих проблем и предложения по их решению

Проблемы и вопросы клиента	Предложения ЛИКАРД
Выдача наличных в рейс не безопасна	Безналичная оплата топлива (отсутствие наличных у водителей)
Маршруты клиента с большой географической протяжённостью	Самая широкая сеть, с большой плотностью АЗС
Рост цен на топливо	Подавляющее большинство АЗС в системе предоставляют скидки
Неудобства с разными форматами чеков, трудоёмкость обработки	Единый стандарт предоставления информации
Потеря наличных в рейсе, рэкет	Заправка в нештатных ситуациях
Отсутствие свободных оборотных средств	Возможность отсрочки платежа
Качество топлива	Авторитет компании. Сертификат качества
Экономия денежных средств	Выделение НДС, скидки
Территориальное расположение клиента	Широкая сеть агентов
Самостоятельное программирование карт	АРМ-клиента

Данный список далеко не полный. В процессе работы он постоянно дополняется с учётом квалификации клиентов и региональной специфики.

Для успешного поиска и эффективной работы с клиентами необходимо классифицировать их по различным характеристикам. Также выделение характеристик необходимо при определении стратегии переговоров и предварительной подготовки предложения.

Таблица 2.6. Классификация клиентов по признакам (характеристикам)

Признак	Деление
Маршруты движения
	Локальные перевозки (город, область)	Межрегиональные, международные
Форма собственности	Частные, коммерческие	Государственное, муниципальные
Принадлежность	Транспортные цеха предприятий, заводов (решение согласовывается и принимается руководством)	Организации, ведущие самостоятельную деятельность, специализированные транспортные компании
Объём потребления топлива в месяц в рублях	Определение ряда параметров необходимо по ряду регламентирующих документов
Основной парк	Легковой	Грузовой
Отраслевой признак	Например, пищевая, металлургическая промышленность, машиностроение и т.д.
Наличие филиалов	Отсутствуют	Существуют филиалы
Основные виды потребляемого топлива	Бензин	Дизель
Существующая система оплаты за топливо	Наличные (выдача платёжных средств в рейс)	Безналичная (использование талонов, ведомостей, карт и т.д.)

Данная классификация отражает основные характеристики клиента, она постоянно дополняется специалистом в процессе работы. Также она необходима для рационального использования и планирования рабочего времени.

Помимо должностных обязанностей и основных функций за специалистом по работе с клиентами закреплены права и ответственность.

Итак, специалист по работе с клиентами имеет право:

· Выносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с должностными инструкциями специалиста;

· Сообщать руководству обо всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в производственной и коммерческой деятельности; вносить предложения по их устранению;

· Требовать от руководства обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

Специалист по работе с клиентами несёт ответственность за:

· Некачественное и несвоевременное выполнение возложенных обязанностей;

· Правонарушения, совершённые в процессе осуществления своей деятельности;

· Причинение материального ущерба;

· Нарушение трудовой дисциплины, правил внутреннего распорядка, правил техники безопасности и противопожарной безопасности.

Специалист по работе с клиентами в своей трудовой деятельности руководствуется (помимо действующего законодательства и прочих правовых актов) Кодексом деловой этики данной организации.

Анализ финансовой деятельности организации ОАО «Лукойл-Интер-Кард».

Финансовое состояние предприятия характеризуется широким кругом показателей, отражающим наличие, размещение и использование финансовых ресурсов. Бухгалтерская (финансовая) отчетность - единая система данных об имущественном и финансовом положении организации и о результате ее хозяйственной деятельности, составляемая на основе данных бухгалтерского учета по установленным формам.

Офис продаж ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» в г. Тюмени осуществляет оплату нефтепродуктов по топливным картам, с целью повышения эффективности системы учёта отпуска товара на АЗС, которая должна соответствовать высоким мировым стандартам сервиса, взаимоотношений с клиентами, партнерами, сотрудниками и обществом.

Краткий обзор финансово-экономической деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» в г. Тюмени, представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7. Краткий обзор финансово-экономической деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард»

Наименование показателя	2010, 6 мес.	2011, 6 мес.
Выручка	773 089	738 613
Валовая прибыль	33 859	35 284
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	-6 142	5 726
Рентабельность собственного капитала, %	-0.86	0.79
Рентабельность активов, %	-0.21	0.17
Коэффициент чистой прибыли, %	-0.79	0.78
Рентабельность продукции (продаж), %	-0.79	0.46
Оборачиваемость капитала	1.08	1.00
Сумма непокрытого убытка на отчётную дату	0	0
Соотношение непокрытого убытка на отчётную дату и валюты баланса	0	0

Виды хозяйственной деятельности обеспечивают не менее 10% выручки (доходов) за отчётный период. Таким образом, объём выручки от оказания информационных услуг за 2010 г. составил 497 536 тыс. руб., что в общем объёме выручки составляет 64,36%. Тогда как, объём выручки от того же вида услуг за 2011 г. равен 578 471 тыс. руб., или 78,32% в общем объёме выручки.

Реализация сопутствующих товаров и оборудования за тот же отчётный период имеет противоположную тенденцию: объём выручки от данного вида хозяйственной деятельности в 2010 г. составил 243 495 тыс. руб. (или 31,5% в общем объёме выручки); и 136 397 тыс. руб. (18,47%) за 2011 год. Снижение дохода по данному виду продукции более чем на 10% связано со снижение реализации нефтепродуктов, дисконтных карт, брелков, чехлов. Причина изменений обусловлена закрытием проекта дисконтных карт и увеличением влияния конкурентов на рынке реализации нефтепродуктов по картам.

Основным факторам изменение размера выручки от продаж организации является конкуренция со стороны других компаний, осуществляющую аналогичную деятельность. Изменения цен более чем на 10% на основные материалы и товары (сырье) в течение соответствующего отчетного периода не было.

До текущего момента ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» финансировало свои инвестиционные потребности за счёт собственных средств.

Балансовая стоимость активов по состоянию на 30 июня 2011 года оценивается в 3 364 905 руб., что на 84 583 руб. больше балансовой стоимости активов по состоянию на 31 декабря 2010 года. В структуре активов организации удельный вес приходится на:

· дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) - 34% и 30%, соответственно;

· краткосрочные финансовые вложения - 44,87% и 25,91%, соответственно;

· денежные средства - 5,74% и 10,9%, соответственно;

· основные средства - 6,71% и 7,36%, соответственно.

Наибольший удельный вес в структуре пассивов баланса составляют:

· кредитная задолженность - 77,27% и 77,62%, соответственно;

· нераспределённая прибыль (непокрытый убыток) - 20,66% и 21%, соответственно;

· уставный капитал - 0,8% и 0,82% соответственно.

Экономический анализ ликвидности и платежеспособности эмитента на основе экономического анализа динамики приведенных показателей, в таблице 2.8.

Таблица 2.8. Экономический анализ ликвидности и платежеспособности

Наименование показателя	2010, 6 мес.	2011, 6 мес.
Собственные оборотные средства	425 9213	412 512
Индекс постоянного актива	0.4	2.00
Коэффициент текущей ликвидности	1.2	0.73
Коэффициент быстрой ликвидности	1.08	0.65
Коэффициент автономии собственных средств	0.25	0.22

Для расчета приведенных показателей использовалась методика, рекомендованная Положением о раскрытии информации эмитентами эмиссионных ценных бумаг, утвержденным Приказом Федеральной службы по финансовым рынкам от 10.10.2006 г. №06-117/пз-н.

Индекс постоянного актива отражает отношение внеоборотных активов и средств, отвлеченных в долгосрочную дебиторскую задолженность, к собственным источникам финансирования. В 2010 году значение индекса составило 0,4, за 2011 год - 2,0, что свидетельствует о невысоком уровне финансовых вложений компании.

Коэффициент автономии собственных средств характеризует степень зависимости предприятия от внешнего финансирования. Коэффициент автономии в 2010 и 2011 гг. составил 0,25. На протяжении анализируемого периода значение коэффициента находится на достаточно низком уровне (ниже рекомендуемых 0,5-0,6), не имея значительных колебаний. Это свидетельствует о том, что предприятие не располагает достаточным количеством собственных средств.

Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия долгов, или коэффициент покрытия) характеризует степень покрытия оборотных активов оборотными пассивами, и применяется для оценки способности предприятия выполнить свои краткосрочные обязательства. Коэффициенты ликвидности характеризуют платежеспособность предприятия не только на данный момент, но и в случае чрезвычайных обстоятельств. Итак, «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» является не ликвидным в течение всего анализируемого периода, т.к. коэффициент текущей ликвидности не превышает даже 1 за анализируемые периоды. Это говорит о том, что краткосрочные пассивы - источники текущих средств предприятия не в состоянии обеспечить оборот - текущие активы.

Коэффициент быстрой ликвидности, или коэффициент «критической оценки», показывает, насколько ликвидные средства предприятия покрывают его краткосрочную задолженность. За 2010-2011 отчётный период коэффициент был равен 1,08-0,65. Ликвидность за 2010 г. соответствует норме (от 0,7 до 1,5), а за 2011 г. ниже нормы, что может сказаться на способность компании погашать свои текущие обязательства в случае возникновения сложностей с реализацией продукции.

По итогам 2010 года предприятием получен положительный финансовый результат. Годовой объем розничной реализации нефтепродуктов по топливным картам «ЛУКОЙЛ» увеличен с 3,20 млн. т. до 3,36 млн. т. Количество АЗС, принимающих топливную карту «ЛУКОЙЛ» возросло с 3410 до 3510 (из них 655 - за рубежом) (рост 2,9%), в том числе количество трассовых и магистральных АЗС увеличено до 1220. Количество топливных карт «ЛУКОЙЛ» в обращении увеличено с 509 тыс. шт. до 570 тыс. шт. (рост 12%); количество топливных карт физических лиц в обращении увеличено с 1,53 млн. шт. до 1,98 млн. шт. (рост 29%); количество владельцев топливных карт увеличено с 105 тыс. до 120 тыс. (рост 14%), из них порядка 105 тыс. - юридические лица.

Сохранение объемов реализации и положительная динамика роста стали возможны благодаря изучению запросов клиентов, выделению приоритетов развития, своевременной разработке и внедрению новых продуктов.

SWOT-анализ ОАО «Лукойл-Интер-Кард».

Проведем SWOT - анализ ОАО «Лукойл-Интер-Кард». Для того чтобы получить ясную оценку сил вашего предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

· Сильные стороны (Strengths) - преимущества вашей организации;

· Слабости (Weaknesses) - недостатки вашей организации;

· Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;

· Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

Применение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

Существует множество внешних факторов, влияющих на организацию: экономические, социо-культурные, конкурентные, политические, демографические, географические, финансовые, мировые, технико-технологические, предпринимательского порядка, «шоковые» и др.

Рассмотрим влияние некоторых из них:

1. Социальные изменения:

· переход специалиста к конкурентам, это может повлиять на уход постоянного клиента к конкурентам;

· разочарование в работе персонала, в итоге сокращение персонала, потеря квалифицированных работников;

· переход клиентов к конкурентам, следовательно уменьшение прибыли и позиций на рынке;

· изменение стиля жизни, привычки и ценности персонала могут повлиять на общую массу доступно рабочей силы и поведение клиентов.

2. Демографические тенденции:

· высокие темпы роста населения выгодны для бизнеса, т.к. обозначают растущий потенциальный рынок;

· низкие темпы роста уменьшают и рынок потребителей, и рынок труда.

3. Государственные изменения:

· изменения в законодательстве, необходимо следить за этим, чтобы не нарушать права;

· создание новых законов, следует следить за этим, чтобы предоставлять правильные услуги;

· изменение налогообложения, возможно повышение процентных ставок, что влияет на расходы.

4. Экономические изменения:

· повышение цен на программное обеспечение, следует иметь денежные средства на данные расходы;

· повышение цен на коммунальные услуги и на аренду помещения;

· возможный кризис может повлиять на сокращение сотрудников, уменьшение прибыли и уменьшение клиентов.

5. Конкурентные изменения:

· появление новых конкурентов, переход клиентов к ним;

· одновременное освоение новых программных продуктов, в итоге это повлияет на ценовые позиции;

· изменение цен на услуги влияет на долю рынка.

6. Изменения на рынке:

· появление новых способов подхода к решению проблем, сокращает время работы;

· устаревание программных продуктов приведет к уменьшению спроса.

Сохранение объемов реализации и положительная динамика роста стали возможны благодаря изучению запросов клиентов, выделению приоритетов развития, своевременной разработке и внедрению новых продуктов. SWOT-анализ представлен в таблице 2.9.

Таблица 2.9. SWOT-анализ

Сильные стороны S · высокое качество топлива · обширная клиентская база · высокий уровень обслуживания · опытный персонал · постоянное стимулирование сбыта	Слабые стороны W · небольшой спектр товаров · недостаточная технологическая модернизация · малое количество официальных АЗС · неудобное месторасположение офиса
Возможности O · собственные программные разработки · внедрение новых услуг · развитие новых технологий · благоприятная стабильная экономическая ситуация	Угрозы T · острая конкуренция в отрасли · потеря постоянных и потенциальных клиентов, обращающиеся в конкурентные фирмы · зависимость компании от имиджа ОАО «Лукойл»

Предлагаемые конкурентные рыночные стратегии:

· Расширение спектра предоставляемых услуг, ввод новых услуг;

· Улучшение качества обслуживания, улучшение качества и уровня продаж;

· Расширение сферы влияния на потребителя;

· Укрепление позиций на рынке;

· Внедрение новых информационных технологий.

2.3 Оценка эффективности внедрения CRM-системы «Петрол плюс»

Для того, чтобы дать объективную оценку рентабельности внедрения CRM-системы «Петрол плюс», необходимо применить методику оценивания разных сторон полезности данной системы. Существует множество параметров, техник и процедур оценивания различных систем применительно к разным организациям. Путем синтеза экономических и маркетинговых, мы попытаемся разработать полноценную методику, ориентированную на определение сильных и слабых сторон именно «Петрол плюс» в ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард».

Первый этап методики заключается в определении руководителем или группой экспертов тех целей, которых организация должна достичь к тому или иному к отчетному периоду. В данном случае, тюменское отделение ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» ставит перед собой следующие цели, которые должны быть реализованы в течение года:

· Увеличение объема прибыли на 30%, т.е. к июню 2013 года прибыль должна составить 7 443,8 руб.;

· Увеличение индекса лояльности клиентов с 0,5 до 0,8.

· Увеличение доли рынка с 40% до 50%;

· Увеличение клиентской базы (количества заключенных договоров в год) на 20%, т.е. до 3360 договоров. Клиентская база ОАО «Лукойл-Интер-Кард» в г. Тюмень составляет около 2800 заключенных договоров. База разбита на троих сотрудников по 900, 1300, 600 договоров. Специалист офиса продаж обрабатывает в своей базе примерно около 4500 топливных карт.

· Сокращение времени, затрачиваемого на проведение операций, связанных с обслуживанием клиентов. Среднее количество затраченного времени клиентом на дорогу до офиса ОАО «Лукойл-Интер-Кард» в г. Тюмень составляет одного до двух часов. При этом обычно едет, человек с высокой должностью и, как правило, на большой грузовой машине, что затрудняет проезд к офису расположенного около моста.

Время, затраченное на проведение платежа через телефон, составляет примерно 3 минуты, но при этом платеж проходит только на следующий день. Консультация клиентов по телефону может отнимать примерно около 45 минут рабочего времени, как у клиента, так и у сотрудника отдела. В первую неделю каждого месяца все клиенты должны лично забрать финансовые документы за отчетный период. Таким образом, клиент теряет достаточно много времени, что не способствует развитию лояльности к организации.

Среднее число клиентов у одного специалиста за один рабочий день 25 человек + 60 проведение заявок через телефон + 190 консультационных звонков ? 85 * 3 = 255 платежек от клиентов за один рабочий день.

· Снижение расходов, т.е. затрат компании на заработную плату сотрудникам, которые на данный момент складываются из:

Специалист офиса продаж ? 30 000 рублей в месяц;

Специалист по работе с клиентами ? 23 100 рублей в месяц;

Специалист ПТС ? 40 000 рублей в месяц.

Затраты на заработную плату примерно составляют ? 30 000 + 23 100 * 3 + 40 000 = 139 300 рублей в месяц.

Стоимость арендного помещения, площадью примерно 40 кв. м. ? 80 000 рублей в месяц.

Компания ОАО «Лукойл-Интер-Кард» получает 3% комиссионных от проведения одной операции.

В целом. На первом этапе оценки руководитель задает т показатели, которых он хотел бы достичь посредством внедрения CRM-системы.

На втором этапе все определенные выше цели ранжируются в порядке от самой значимой до наименее весомой, для того, чтобы придать каждому показателю свой вес. В данном случае получается следующая иерархия целей:

1 ранг: увеличение объема прибыли;

2 ранг: увеличение клиентской базы;

3 ранг: увеличение доли рынка;

4 ранг: увеличение индекса лояльности клиентов;

5 ранг: снижение расходов;

6 ранг: сокращение времени, затрачиваемого на проведение операций, связанных с обслуживанием клиентов.

На третьем этапе определяется вес каждой цели, представленный в таблице 2.10.

Таблица 2.10. Определение веса показателей по целям

Ранг	Цель	Вес
1	увеличение объема прибыли	0,3
2	увеличение клиентской базы	0,2
3	увеличение доли рынка	0,18
4	увеличение индекса лояльности клиентов	0,15
5	снижение расходов	0,1
6	сокращение времени, затрачиваемого на проведение операций, связанных с обслуживанием клиентов	0,07

Четвертый этап заключается в подсчете показателей, ожидаемых при использовании CRM-системы «Петрол плюс». Подсчет показателей представлен в таблице 2.11.

Таблица 2.11. Показатели по целям на отчетный и ожидаемый периоды

Цель	Показатель на 2011,6 мес.	Ожидаемый показатель 2012,6 мес.
увеличение объема прибыли	5 726 руб.	7 443,8 руб.
увеличение клиентской базы	2800 договоров	3360 договоров
увеличение доли рынка	40%	50%
увеличение индекса лояльности клиентов	0,5	0,8
снижение расходов	139 300 руб.	70 000 руб.
сокращение времени, затрачиваемого на проведение операций, связанных с обслуживанием клиентов	45 минут	5 минут

Пятый этап - сравнение ожидаемых и достигнутых результатов и присвоения коэффициента достижения цели по следующему принципу: если результат на 2012,6 мес. равен или превышает ожидаемый от внедрения, то l=1; если результат остается неизменным, т.е. показатель 2011,6 мес. равен показателю 2012,6 мес., то l=0; если показатель 2012,6 мес. ниже, чем 2011,6, то l=-1. В случае, если показатель больше достигнутого в 2011,6 мес., но меньше запланированного на 2012,6 мес., высчитываем долю достижения.

На шестом этапе рассчитывается общая эффективность внедрения CRM-системы и оценивается его целесообразность при прочих равных условиях следующим образом: сумма произведений веса и коэффициента достижения каждой цели, умноженная на 100%.

k_эф = (k₁ + k₂ + … + k_n) * 100%;

где, k_эф - коэффициент эффективности внедрения;

k_n - коэффициент достижения цели;

В итоге все конечные данные сводятся в одну страницу, таблица 2.12.

Таблица 2.12

Ранг	Цель	Вес (c)	Показатель на 2011,6 мес. (Pb)	Ожидаемый показатель 2012,6 мес. (Pt)	Достигнутый результат 2012,6 мес.	Коэффициент достижения цели	Коэффициент эффективности (kn)
1	увеличение объема прибыли	0,3	5 726 руб.	7 443,8 руб.	n1	l1
2	увеличение клиентской базы	0,2	2800 договоров	3360 договоров	n2	l2
3	увеличение доли рынка	0,18	40%	50%	n3	l3
4	увеличение индекса лояльности клиентов	0,15	0,5	0,8	n4	l4
5	снижение расходов	0,1	139 300 руб.	70 000 руб.	n5	l5
6	сокращение времени, затрачиваемого на проведение операций, связанных с обслуживанием клиентов	0,07	45 минут	5 минут	n6	l6

Производя расчёт эффективности внедрения CRM-системы «Петрол плюс» необходимо использовать ряд показателей: вес целей, достигнутые и ожидаемые показатели за отчётные периоды, коэффициенты эффективности и достижения целей.

Расшифровка показателей:

· Вес (с) - определяется группой экспертов по отношению к важности каждой цели. В сумме все веса должны быть равны 1.

· Показатель на 2011,6 мес. (P_b) - результат, достигнутый фирмой в прошлый отчетный период;

· Ожидаемый показатель 2012,6 мес. (P_t) - желаемый результат, который планирует достичь организация к следующему отчетному периоду за счет применения CRM-системы «Петрол плюс» при прочих равных условиях; определяется руководителем или экспертной группой.

· Достигнутый результат 2012,6 (n) - реально достигнутый результат на будущий отчетный период;

· Коэффициент достижения цели (l) - показатель, определяемый менеджером. Обозначает степень достижения цели. I = 1, если цель достигнута, или полученный результат выше результата за прошлый отчетный период; l = 0, если достигнутый результат равен прошлогоднему; l = -1, если достигнутый результат меньше того, который был достигнут в прошлый отчетный период.

· Коэффициент эффективности (k_n) - показатель, характеризующий степень достижения цели в числовом выражении и рассчитываемый по формуле, указанно в таблице 2.12. Основу расчёта составляет доля достигнутого результата от ожидаемого, умножается на коэффициент достижения и вес цели.

Для тех целей, достижение которых связано с увеличением числового показателя (прибыль, клиенты, доля рынка), формула строится по следующему принципу: рассчитывается процент достигнутого от ожидаемого результата, умножается на коэффициент достижения цели. Полученное число делится на 100, чтобы из процентного выражения получить долю признака. И умножается на вес, присвоенный той цели, для которой рассчитывается коэффициент.

Для тех целей, достижение которых связано с уменьшением числового выражения (затрачиваемое время, расходы), алгоритм вычисления начинается с расчёта процента результата за будущий отчетный период от результата предыдущего отчетного периода. А далее последовательность вычисления не меняется.

ВЫВОД: В итоге коэффициент эффективности внедрения CRM-системы «Петрол плюс» складывается из всех рассчитанных выше коэффициентов эффективности, может иметь положительное, отрицательное и нулевое значение. Для выражения коэффициента в числовом виде можно умножить полученный показатель на 100%.

Заключение

Достижение высоких финансовых результатов деятельности предприятия, максимизация прибыли и повышение эффективности производства невозможно достичь без использования новых информационных технологий на производство и реализацию продукции, умение следовать тенденциям рынка становится условием выживания предприятия в конкурентной борьбе.

CRM-система - это не просто система, это стратегия компании, определяющая взаимодействие с клиентами во всех организационных аспектах фронт-офиса (реклама, продажи, доставка и обслуживание клиентов, и т.п.). Это направленная на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес стратегия, ядром которой является «клиентоориентированный» подход.

Оценка эффективности предложенной методики является наиболее ответственным этапом принятия решения о внедрении CRM-системы, от результатов которого в значительной мере зависит степень достижения цели - получение дополнительной прибыли. При внедрении подобных программ в организаций конкуренты увеличивается прибыль, идет сокращение штата, увеличивается количество клиентов, все показатели возрастают. Но от принятия решения о внедрении CRM-системы необходимо воздержаться тем компаниям, которые не готовы к структурным изменениям и корректировке своей стратегии. Компании, желающие провести изменения в корпоративной культуре, не способные убедить сотрудников компании в необходимости внедрения CRM-системы, должны отложить решение о внедрении до тех пор, пока каждый сотрудник не осознает необходимость, выгоды, удобства и привлекательность использования CRM-систем.

В теоретической части данной дипломной работы были описаны особенности, виды и этапы внедрения CRM-систем, дана общая характеристика CRM-системе «Петрол плюс», обоснованы показатели эффективности внедрения CRM-систем. В практической части описана структура и общая характеристика организации ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард», был проведен финансовый анализ, составлен SWOT-анализ, а также разработана методика оценки эффективности внедрения CRM-системы «Петрол плюс» на рассматриваемом предприятии.

Путем синтеза ряда экономических и маркетинговых подходов к оценке эффективности внедрения CRM-системы «Петрол плюс» выработана единая методика оценивания применительно непосредственно к организации ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» с учетом мнения ее руководителя и ведущего специалиста офиса продаж.

Методика оценки учитывает показатели прибыльности, временных и финансовых затрат, доли рынка, а также отношение клиента к организации. В целом методика представляет собой единый, стройный алгоритм действий по выявлению продуктивности работы CRM-системы в данной организации. Однако она не учитывает прочих условий внешней среды и других незапланированных изменений.

Для того чтобы дать наиболее объективную оценку данную методику необходимо использовать в комплексе с социально-экономическим анализом внешней среды и организационными изменениями внутри предприятия.

Основные преимущества использования CRM-системы «Петрол плюс»:

· Увеличение объема прибыли;

· Увеличение индекса лояльности клиентов;

· Увеличение доли рынка;

· Увеличение клиентской базы;

· Сокращение времени, затрачиваемого на проведение операций, связанных с обслуживанием клиентов;

· Снижение расходов.

Таким образом, разработанная методика оценки эффективности внедрения CRM-системы позволит ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» повысить финансовую устойчивость, улучшить показатели прибыльности и рентабельности. А также оценить эффективность использования CRM-системы «Петрол плюс» по заданным целям компании.

Список источников

1. Андерсон К. Менеджмент, ориентированный на потребителя: CRM-технологии как основа новых отношений с клиентом: [Пер. с англ.] К. Андерсон, К. Керр; Пер. А. Успенский. - М.: 2003. - 288 с.

2. Гасаров Д.В. Интеллетальные информационные системы. - М.: Высш. ш., 2003. - 431 с.

3. Гомонко Э.А. Управление затратами на предприятии. - Москва: КноРус, 2009. - 320 с.

4. Дегтярев Ю.И. Системный анализ и исследования операций. - М.: Высш. ш., 1996. - 335 с.

5. Замураева Л.Е. Управление ресурсами организации: учеб. пособие/ Л.Е. Замураева. - Тюмень: Изд-во ТюмГУ, 2008. - 164 с.

6. Киселица Е.П. Информационные ресурсы и технологии в менеджменте: учеб.-метод. комплекс/ Е.П. Киселица. - Тюмень: ТюмГУ, 2007. - 58 с.

7. Киселица Е.П. Информационные ресурсы и технологии в менеджменте: учеб. пособие/ Е.П. Киселица. - Тюмень: ТюмГУ, 2007. - 220 с.

8. Киселица Е.П. Информационные ресурсы и технологии в менеджменте: практикум/ Е.П. Киселица. - Тюмень: ТюмГУ, 2007. - 151 с.

9. Кудинов А. CRM: Российская практика современного бизнеса/ А. Кудинов. - М, 2008. - 374 с.

10. Меньов А.В. Теоретические основы автоматизированного управления: Учеб. пособие. - М.: МГУП, 2002. - 176 с.

11. Независимый CRM-портал [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.crmonline.ru/

12. Ополченов И.И. Маркетинг на фирме: обеспечение рыночной позиции». Учебное пособие. М., 2005 г. 318 с.

13. Оптнер С.Л. Системный анализ для решения деловых и промышлен-ных проблем. Пер. с англ. С.П. Никанорова. - М., Изд-во «Советское радио», 1969.

14. Официальный сайт «Автоматизация 1С:CRM [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.1crm.ru/

15. Официальный сайт компании SAP [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.sap.com/

16. Официальный сайт системы «Петроль Плюс» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://petrol-plus.com/index.php

17. Официальный сайт ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» [Электоронный ресурс] - Режим доступа: http://www.licard.ru/wwwintra/licard_ru.nsf

18. Пэйн Э. Руководство по CRM: Путь к совершенствованию менеджмента клиентов / Эдриан Пейн; пер. с англ. С.В. Кривошеин. - Минск: Гревцов Паблишер, 2007. - 384 с.

19. Проблемы текучести персонала в организациях [Электронный ресурс] - Режим доступа: http:// 123-job.ru/articles.php? id=1090

20. Тэйлор К. Второе пришествие клиента / К. Тэйлор / Коммерческий директор, №1, 2006. - с. 56-60.

21. Устав ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард», 2010

22. Фролов И.Р. Корпоративная политика лояльности (на примере рынка потребительских товаров / И.Р. Фролов // Маркетинговые коммуникации, №02 (38), 2007. - с. 76-90.

23. Харченко О.Н. Практикум по теории бухгалтерского учета. - М.: КНОРУС, 2007.

24. Цуневская О. Автоматизация программ лояльности на основе CRM-технологий // Маркетинг и маркетинговые исследования, №6, 2008. - с. 53-60.

25. Черкашин П.А. Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами (CRM): Учебное пособие / П.А. Черкашин. - М.: Интернет-Университет Информационных Технологий; БИНОМ. Лаборатория знаний, 2007. - 384 с.

26. Чейз Р.Б. Производственный и операционный менеджмент. - М.: Издательское объединение ЮНИТИ, 2004. - 410 с.

27. Шерман А. Умное решение: этапы внедрения CRM-системы в Центре развития персонала «Искусство деловой жизни» / А. Шерман // Газета «Бизнес» 27.02.2006. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hrm.ru/db/hrm.

28. Шилова Л.Ф., Золотухина О.В. Практикум по бухгалтерскому учету. Тюмень: ТюмГУ, 2006.

29. Шмалензи Г. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем. / Под ред. Проф. А.Г. Поршнева. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 512 с.

управление продажа розничный продукция

Размещено на Allbest.ru