Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1 Проблемы, сущность и развитие системы стратегического планирования

1.1 Сущность системы стратегического планирования

1.2 Проблемные аспекты системы стратегического планирования

1.3 Закономерность и тенденции развития системы стратегического планирования

Выводы по главе 1

Глава 2 Анализ системы стратегического планирования ОАО «Аромат-Плюс»

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Исследование системы стратегического планирования ОАО «Аромат-Плюс»

Выводы по главе 2

Глава 3 Совершенствование системы стратегического планирования ОАО «Аромат-Плюс» 25

3.1 Предложения по совершенствованию деятельности предприятия путём внедрения стратегий вывода и продвижения нового продукта (услуги) в организации на примере ОАО «Аромат-Плюс»

3.2 Стратегия вывода и продвижения нового продукта (услуги) в организации на примере ОАО «Аромат-Плюс» 29

Выводы по главе 3

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Мировой исторический опыт неопровержимо доказывает, что эффективное и устойчивое развитие предприятий в различных сферах бизнеса достигается за счет оперативного использования в своей хозяйственной деятельности открытий, изобретений и других инноваций, обеспечивающих стратегические конкурентные преимущества на рынке.

Стратегия определяет направление, в котором движется компания, выполняя поставленные задачи. В центре стратегии - решения в области маркетинга и инноваций. Наиболее важное стратегическое решение - выбор рынков, на освоение которых будут направлены основные усилия. Второе по значимости - решение о позиционировании, о том, какие конкурентные преимущества обеспечат фирме лидирующее положение на рынке. Эти решения определяют необходимые компании основные деловые способности, набор ее товарных линий и производственную и распределительную инфраструктуру.

Актуальность данной работы. Стратегическое управление, рассматриваемое как деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде, является важнейшей составляющей жизни современной деловой организации. Ни одна компания не может быть успешной на рынке в течение долгого периода времени, не предпринимая действий по развитию и усовершенствованию своих товаров.

Во-первых, каждый продукт имеет свой жизненный цикл.

Во-вторых, потребности потребителей постоянно изменяются.

В третьих, внешние, неконтролируемые организацией факторы, например экономический кризис, подталкивают компанию к изменению своей активности на рынке.

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование. Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фирмой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает. Поэтому выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

Степень разработанности проблемы. Существенный вклад в определение источников и разработку механизмов формирования стратегий внесли такие известные ученые как Смит А., Рикардо Д., Маркс К., Маршалл А., Робинсон Д., Кейнс Дж., Самуэльсон П., Чемберлин Э., Срафф П., Шумпетер И., Портер М., Мескон М., Ансофф И., Хайек Ф.А., Котлер Ф., и др.

Объект исследования: ОАО «Аромат-Плюс».

Предмет исследования: стратегический план предприятия..

Цель исследования: разработать пути совершенствования системы стратегического планирования ОАО «Аромат-Плюс».

В соответствии с поставленной целью формулируются следующие задачи исследования:

1. Рассмотреть проблемы, сущность и развитие системы стратегического планирования.

2. Провести анализ системы стратегического планирования ОАО «Аромат-Плюс».

3. Выявить пути совершенствования системы стратегического планирования ОАО «Аромат-Плюс».

Методы исследования, используемые автором в процессе проведения исследования: наблюдение, анализ текущего архива ОАО «Аромат-Плюс».

В работе использованы нормативно-правовые материалы, труды таких авторов как Ансофф И., Виссема Х., Виханский О.С. и др., а также источники периодической печати и текущий архив предприятия ОАО «Аромат-Плюс».

Структура работы состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников и приложения.

Глава 1 Проблемы, сущность и развитие системы стратегического планирования

1.1 Сущность системы стратегического планирования

Стратегическое планирование - это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно: распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний); адаптация к внешней среде; внутренняя координация; осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее) [10, с.52].

С точки зрения В.И. Гончарова, стратегия организации - это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, следовательно, формирует наш образ мышления [12, с.75].

Стратегия, по мнению Н. Дерябина, это собирательное понятие; объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации; комплекс мероприятий по достижению, намеченных целей, уточненных через правила и процедуры [13, с.28].

В.С. Ефремов считает, что стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Со слов А.М, Жемчугова, стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

Обобщающим может служить мнение B.C. Ефремова, который считает, что необходимо рассмотреть стратегию с разных сторон:

1. Стратегия - это средство достижения конечного результата.

2. Стратегия объединяет все части организации в единое целое.

3. Стратегия охватывает все основные аспекты организации.

4. Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации [14, с.78].

В основе стратегического планирования лежит понятие стратегии. В ней отражены основные цели компании, такие как расширение доли рынка, рост прибыли, проведение передовых научно-технических исследований, обеспечивающих высокую конкурентоспособность и т. д. По формулировке А. Чандлера (A. B. Chandler), стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей. Стратегический план отвечает своему назначению, если он обеспечивает возможность сохранения максимальной эластичности поведения фирмы. Он формирует общую идею будущего, не затрагивая его деталей и компонентов. Стратегическое планирование представляет процесс моделирования будущего, включая определение целей и формулировку концепции долговременного развития. Его можно также рассматривать как элемент управленческого процесса, направленного на создание и поддержание стратегического равновесия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и вероятными перспективами развития [6, с.99].

Стратегический план обладает гибкостью и допускает:

а) регулярные корректировки плановых заданий;

б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.

Стратегический план должен предусматривать обеспечение следующими видами ресурсов:

1) финансовыми, которые необходимы для формирования капитальных и текущих активов; предприятия используют такие источники, как акционерный капитал, банковские кредиты, реализация облигаций;

2) человеческими ресурсами, представленными работниками, имеющими профессиональную подготовку; они обеспечивают увеличение прибыльности производимой продукции и осуществляют процесс управления (маркетологи, менеджеры, инженерно-технический персонал и другие служащие); источником этих ресурсов является рынок труда;

3) материальными ресурсами - земля, здания, производственные помещения, оборудование, материальные запасы и т. д.;

4) интеллектуальными ресурсами - ноу-хау, патенты, лицензии, бренды, запатентованные дизайны, логотипы, секретные формулы и рецепты, коммерческие коммуникационные сети, базы данных и т. д.

Основой стратегического плана является определение миссии предприятия, его общих целей и глобальных программ деятельности. Цели стратегического уровня относятся к предприятию в целом, по своей природе они носят общий характер, формируются исходя из смысла существования предприятия и определяют его место в бизнес-окружении.

В условиях рыночной экономики стратегическое планирование должно осуществляться с учетом воздействия внешней среды, для которой свойственны различного рода быстрые изменения: конъюнктуры, уровня насыщения рынков сбыта, появление новых товаров (услуг). Эти колебания создают высокую степень неопределенности для предприятия при принятии решений. Таким образом, увеличиваются хозяйственные риски [7, с.73].

Таким образом, стратегия - это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Ключевые моменты стратегического планирования: стратегия разрабатывается высшим руководством; стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными; стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения; планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании.

1.2 Проблемные аспекты системы стратегического планирования

Всегда есть опасность превращения стратегического плана в формальный документ бюрократического процесса, когда не проявляются его потенциальные возможности, а участие персонала фирмы в его реализации становится механическим, без творческого достижения целей конкретными исполнителями. Чтобы предупредить такой ход событий, необходимо на всех этапах стратегического планирования принимать соответствующие профилактические меры.

Ценность методов стратегического планирования является особенно высокой при:

а) сложной внутренней структуре и многообразии видов деятельности предприятия;

б) значительной неопределенности и интенсивной динамике внешней среды.

Стратегическое планирование позволяет осуществлять более целенаправленное и взаимоувязанное управление ресурсами, снижающее материальные и финансовые потери при достижении целей [11, с. 92].

В его основе лежит ряд базовых концептуальных положений:

- исходным ориентиром для разработки стратегического плана является миссия (предназначение) предприятия, т. е. краткое изложение главного предназначения предприятия на достаточно длительный период его развития;

- стратегический план способствует выполнению миссии предприятия наиболее эффективным способом;

- в наиболее общем виде можно представить, что содержанием стратегического плана, его ключевыми составляющими являются следующие компоненты - набор заданных стратегических целей, проектов и программ действий на долгосрочную перспективу;

- в основе стратегического планирования лежит предварительное построение дерева целей, определение общих направлений действий, обеспечивающих развитие и укрепление позиций фирмы на долгосрочную перспективу;

- стратегический план разрабатывается в условиях неполной информации об альтернативах развития, когда невозможно предвидеть все возможности конкретных условий; конкретизация достигается при разработке среднесрочных и краткосрочных планов;

- стратегический план содержит общие ориентиры в виде целевых показателей, которые должны быть взаимосогласованны;

- наиболее перспективным является принцип работы по составлению общекорпоративных стратегических планов по схеме «от будущего к настоящему», т. е. против течения времени. Это обусловлено тем, что стратегическое планирование является инструментом, обеспечивающим возможность приведения компании к качественно новому состоянию с учетом новых условий ведения бизнеса и новых сфер приложения капитала в течение периода действия стратегического плана;

- сохранение традиционного принципа стратегического планирования по схеме «от прошлого к будущему», основанной на экстраполяционном методе, возможно для фирм со стабильными ассортиментом продукции, технологиями.

Эти фирмы должны находиться на таких стадиях жизненного цикла, как стадия роста или насыщения, и быть хорошо известными на рынке сбыта;

- наиболее эффективным является стратегический план, ориентированный на выявление неосвоенных зон (ниш) на внутреннем и внешнем рынке, что является надежной основой потенциального роста компании. Тем самым достигаются формирование новых ценностей и более эффективное использование и перераспределение капитала и других ресурсов предприятия.

При всей несомненной актуальности стратегического планирования, опыт зарубежных фирм показал, что нередко его внедрение в практику управления сопровождалось не только успехами, но и неудачами. [4, с. 43].

Основными причинами такого исхода обычно являлись следующие:

- нарушение баланса власти и ответственности за выработку стратегического плана между линейными руководителями и плановыми подразделениями предприятия;

- стратегический план не обеспечен механизмами его практической реализации, т. е. отсутствует полноценное организационное сопровождение выполнения стратегических программ;

- не обеспечено согласование принимаемых управленческих решений с содержанием стратегического плана;

- недостаточный уровень профессионализма у руководителей разных звеньев управления, их неспособность руководствоваться в своей деятельности пунктами стратегического плана;

- неупорядоченный ритм текущей деятельности затрудняет последовательную ориентацию на задачи долгосрочной перспективы, закрепленные в стратегическом плане, т. е. снижается внимание к реализации стратегических планов;

- недостатки самого стратегического плана, в котором не определены конкретные, ясные, практически достижимые, поддающиеся контролю цели.

Стратегический план является долгосрочной программой действий, в которой учитываются перспективы изменения конъюнктуры рынка, характера конкуренции и сдвиги в собственных ресурсных возможностях. Он представляет собой обобщающую модель поведения предприятия на длительную перспективу. В стратегическом плане определены главные цели предприятия, общие направления деятельности и основные способы их достижения [15, с.21].

Таким образом, только при наличии стратегического плана можно избежать таких негативных явлений, как ситуация, в которой каждое структурное подразделение компании начинает искать свои пути решения задач, не согласованные с общей деятельностью предприятия. Например, при отсутствии единого стратегического плана может возникнуть рассогласованность целей разных структурных подразделений.

1.3 Закономерность и тенденции развития системы стратегического планирования

Сущность стратегического планирования раскрывается в его функциональных характеристиках.

Стратегический план является:

- средством достижения конечного результата деятельности предприятия;

- инструментом, обеспечивающим объединение в единое целое всех частей организации и основных аспектов деятельности фирмы;

- документом, определяющим позицию предприятия в окружающей среде;

- итогом анализа сильных и слабых сторон предприятия и оценки возможностей и препятствий развития предприятия в будущем;

- упреждающим проектом реакции фирмы на изменения внешней среды.. [19, с.28].

Стратегический план обладает следующими особенностями:

- является комплексным, охватывающим многообразие видов плановой деятельности фирмы;

- носит инновационный характер;

- служит основой для разработки оперативных планов, бизнес-планов;

- интегрирует в единое целое разные направления управления фирмой: финансами, производством, маркетинг и др.;

- основывается на системном подходе к оценке сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

- устанавливает поэтапные контрольные параметры для последующего мониторинга;

- предусматривает механизмы обратной связи в процессе реализации плана. [18, с.32].

На первом этапе планирования существенным решением является выбор целей организации.

Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования, обозначается как ее миссия (ответственное задание, роль, поручение). Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Формулировка миссии должна содержать:

1. задачу организации с точки зрения ее основных услуг, ее основных потребителей, основных технологий - т.е. какой деятельностью занимается организация;

2. факторы внешней среды по отношению к организации;

3. культуру организации - какого типа рабочий климат существует в организации, каких людей привлекает этот климат.

Некоторые руководители не придают значения выбору миссии. Особенно это относится к руководителям коммерческих организаций. Они считают, что миссия - получение прибыли.

Миссия представляет значение для организации, но и ценности и цели руководителей высших уровней влияют на организацию. Исследователи отмечают, что стратегическое поведение находится под влиянием ценностей (Игорь Ансоф). Гут и Тигири установили 6 ценностных ориентаций, которые воздействуют на принятие управленческих решений, а также, что от них зависят выбранные цели.

Второй этап. Цели организаций социальной защиты формируются и устанавливаются на основе миссии организации.

Цели должны обладать некоторыми характеристиками:

1. конкретные и измеримые цели - например, оказать поддержку многодетным семьям, зарегистрированным в отделе (абсолютное число), например, цель негосударственного вуза - обеспечить подготовку специалистов с меньшими издержками;

2. ориентация во времени - когда должен быть достигнут результат (долгосрочные - 5 лет, среднесрочные 1-5 лет, краткосрочные до года);

3. достижимые цели - чтобы служить повышению эффективности организации цели должны быть достижимыми. Цели должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей организации. Если это условие не будет выполняться, то в организации может возникнуть конфликт между подразделениями.

Например, целями деятельности центра социальной помощи семье и детям являются: реализация права на защиту семьи и детей со стороны государства; содействие развитию и укреплению семьи, как социального института; улучшение социально-экономических условий жизни и благополучия семьи; гуманизация связей семьи с обществом и государством; установление гармоничных внутрисемейных отношений; профилактика детской преступности и безнадзорности.

На третьем этапе процесса стратегического планирования, после установления миссии и целей организации, изучается внешняя среда организации.

Оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

2. какие факторы представляют угрозу для стратегии;

3. какие факторы представляют больше возможностей для достижения цели путем корректировки плана.

В основном обращают внимание на такие факторы, как социальные, экономические, политические, развитие технологий, состояние рынка рабочей силы, инвестиций.

Анализ внешней среды - процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации.

Четвертый этап. Управленческое обследование сильных внутренних и слабых сторон организации - методическая оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. [8, с.35].

Таким образом, стратегические цели формируются на основе миссии, предпочтений (философии) руководства, позиций, занимаемых на рынке. Они задают направление развития фирмы и отражают желаемое состояние, которого необходимо достичь в ходе использования потенциала организации. Цель функционирования компании, фирмы, предприятия - это четко и однозначно сформулированные намерения, представленные в виде перечня подлежащих достижению главных показателей, имеющих количественную оценку. Цели представляют собой ориентиры развития фирмы, а стратегия - это план их достижения.

Выводы по главе 1

Стратегия - это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Ключевые моменты стратегического планирования: стратегия разрабатывается высшим руководством; стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными; стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения; планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании.

Только при наличии стратегического плана можно избежать таких негативных явлений, как ситуация, в которой каждое структурное подразделение компании начинает искать свои пути решения задач, не согласованные с общей деятельностью предприятия. Например, при отсутствии единого стратегического плана может возникнуть рассогласованность целей разных структурных подразделений.

Стратегические цели формируются на основе миссии, предпочтений (философии) руководства, позиций, занимаемых на рынке. Они задают направление развития фирмы и отражают желаемое состояние, которого необходимо достичь в ходе использования потенциала организации. Цель функционирования компании, фирмы, предприятия - это четко и однозначно сформулированные намерения, представленные в виде перечня подлежащих достижению главных показателей, имеющих количественную оценку. Цели представляют собой ориентиры развития фирмы, а стратегия - это план их достижения.

стратегия новый продукт система

Глава 2 Анализ системы стратегического планирования ОАО «Аромат-Плюс»

2.1 Краткая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «АРОМАТ ПЛЮС», именуемое в дальнейшем «Общество», создано на основании учредительного договора.

Участниками общества являются Билюшев Игорь Владимирович, Билюшева Тамара Дмитриевна.

Местонахождение и почтовый адрес общества - 423823, Республика Татарстан, г. Набережные Челны, ул. Ш. Усманова, дом 77, кв. 147.

Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет самостоятельный баланс, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества, штампы, бланки со своим фирменным наименованием, товарный знак.

В своей деятельности общество руководствуется действующим законодательством, учредительным договором и настоящим Уставом.

Полное фирменное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «АРОМАТ ПЛЮС».

Сокращенное фирменное наименование общества: ООО «АРОМАТ ПЛЮС».

Общество вправе осуществлять внешнеэкономическую деятельность. Общество ведет работу по учету и бронированию военнообязанных и призывников в соответствии с требованиями законодательства.

Общество создано в целях наиболее полного удовлетворения потребностей народного хозяйства в продукции, товарах и услугах, а также извлечения прибыли.

Предметом деятельности являются.

1. оказание бытовых услуг населению, в том числе парикмахерские услуги;

2. коммерческая, посредническая и торгово-закупочная;

3. оптовая и розничная торговля и т.д.

2.2 Исследование системы стратегического планирования ОАО «Аромат-Плюс»

Руководство ОАО «Аромат-Плюс» уделяет гораздо больше внимания привлечению клиентов, чем изучению причин, по которым клиенты из компании уходят.

Для клиентской базы ОАО «Аромат-Плюс» свойственны два показателя - качественный и количественный. Если с количественным показателем все просто и понятно - это общее количество клиентов ОАО «Аромат-Плюс», то с качественным дела обстоят сложнее.

Существуют следующие виды целей в ОАО «Аромат-Плюс»:

Экономические: экономия заработной платы (показатель - выплачиваемая в конце года премия), размер прибыли (показатели - вкладываемые в развитие деньги и отчет о прибылях и убытках, увеличение прибыли за счёт дальнейшего повышения охвата клиентов. Вопрос охвата жителей близлежащих районов является постоянным.

Производственные цели - стремление повысить уровень качества предлагаемых услуг, повысить качество и разработать новые технологии, необходимые для совершенствования деятельности ОАО «Аромат-Плюс».

Политические цели - построение имиджа современного салонного бизнеса в ОАО «Аромат-Плюс».

Социальные цели - стремление повысить уровень заработной платы за счет прибыли, удовлетворение потребностей клиентов, эффективного использования имеющихся ресурсов; повышение качества и объема профилактической работы.

Корпоративные цели - построение сплоченного коллектива, «единой команды» в ОАО «Аромат-Плюс».

В ОАО «Аромат-Плюс» особое значение имеет принцип приоритета цели, то есть «Цель-задача-функция». Этот принцип адекватен условиям ОАО «Аромат-Плюс».

Необходимо рассмотреть существующие стратегии ОАО «Аромат-Плюс».

Наступательная инновационная стратегия - стратегия достижения преимуществ по издержкам за счет более дешевого бизнеса. Массовое предоставление услуг позволяет минимизировать постоянные издержки и устанавливать низкие цены.

Наступательная инновационная стратегия имеет несколько разновидностей, среди которых можно выделить три основных.

1. Стратегия достижения преимуществ по издержкам за счет более массового производства услуг и сбыта продукции. Массовое производство позволяет минимизировать постоянные издержки и устанавливать низкие цены.

2. Стратегия ориентации на новые рынки - наиболее рискованная и дорогостоящая; предполагает разработку новых товаров и освоение новых рынков одновременно, что позволяет снизить зависимость ОАО «Аромат-Плюс» от одного продукта или ассортиментной группы и выявить наиболее эффективную сферу деятельности.

3. Стратегия ориентации на конкретный сегмент рынка достигается через низкие цены или уникальное предположение путем контроля издержек и концентрации усилий на нескольких товарах, предназначенных для особых групп клиентов. Уникальность услуг достигается за счет повышения его качеств и специфических потребительских свойств.

Таблица 2.1 Определение привлекательности рынка услуг

Привлекательность рынка	Уровень организации
	Высокий	Средний	Низкий
Высокая Средняя Низкая	+	+	+

Таблица 2.2

Основные направления реформирования ОАО «Аромат-Плюс»

№	Направление реформирования	Выгоды предприятия в результате реформирования
1	2	3
1.1.	Передача зависимому регистратору ведения реестра акционеров )	Повышение инвестиционной привлекательности за счет уменьшения риска недобросовестных действий руководства (реализация прав акционеров в управлении деятельностью акционерного общества в соответствии со степенью их участия в его капитале)
1.2.	Пересмотр устава предприятия (для хозяйственных обществ) и уточнение контракта с руководителем предприятия	Ограничение возможностей злоупотреблений и недобросовестных действий руководителей, усиление их ответственности перед участниками (учредителями) и заинтересованности в результатах деятельности предприятия и повышение на этой основе качества управленческих решений
1.3.	Реализация прав собственности на землю	Повышение инвестиционной привлекательности предприятия за счет полноценной реализации прав собственности на весь имущественный комплекс, что обеспечивает правовую независимость и стабильность деятельности
2.1.	Объявление и устранение нарушенных прав акционеров	Реализация прав акционеров в управлении деятельностью акционерного общества в соответствии со степенью их участия в его капитале
2.2.	Инвентаризация имущества и осуществление реструктуризации имущественного комплекса ОАО «Аромат-Плюс»	Снижение непроизводительных затрат, оптимальное использование имущества предприятия
2.3.	Рыночная оценка активов ОАО «Аромат-Плюс»	Реализация возможности увеличения . уставного капитала предприятия, что обеспечивает повышение уровня минимальной гарантии возможных требований кредиторов и обретение за счет этого большей активности в отношении с контрагентами
2.4.	Разработка конкретной программы мер по ликвидации задолженности по оплате труда	Восстановление стимулирующей роли заработной платы и улучшение социально-психологического климата на предприятии - решающих факторов повышения производительности труда
2.5.	Анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления ОАО «Аромат-Плюс»	Выявление ключевых внутренних и внешних проблем предприятия и оптимальных путей их решения
2.6.	Выработка стратегии развития ОАО «Аромат-Плюс»	Выявление среднесрочных и долгосрочных ориентиров развития предприятия, достижение которых обеспечит предприятию максимальный эффект от его экономической деятельности в перспективе
2.7.	Подготовка и переподготовка кадров	Соответствие квалификации персонала современным требованиям -- ключевого фактора стабильности экономического положения предприятия и его долгосрочного прогресса
2.8.	Оформление паспорта ОАО «Аромат-Плюс»	Возможность всесторонней оценки потенциала предприятия всеми внешними существующими и потенциальными партнерами, и прежде всего, инвесторами, что обеспечит стабильность хозяйственных связей и сокращение сроков получения заемных средств и кредитов

Анализ достигнутого уровня развития и оценка потенциала ОАО «Аромат-Плюс».

Таблица 2.3 Сравнительная таблица деятельности ОАО «Аромат-Плюс» и конкурентов

Показатели	Достигнутый уровень организации	Среднее значение	Позиция конкурент
			№1	№2	№3	Итого
Доля на рынке, %	23	10	6	7	10	8
Уровень цен, руб.	123	111	99	100	109	103
Уровень качества, баллы	4	4	4	4	4	4
Уровень доходности %	156	116	109	109	100	106
Уровень менеджмента, баллы	4	4	4	4	4	4
Прочие	-	-	-	-	-	-
Итого	350	245	222	224	227	225

Планирование изменения баланса отраслевых факторов в пользу предприятия начинается с портфельного анализа. ОАО «Аромат-Плюс» представляет комплекс товарных линий и линий услуг. Одни из них обладают большим потенциалом, другие утрачивают конкурентоспособность. Поэтому ОАО «Аромат-Плюс» использует стратегии агрессивного рыночного развития; целью других становится «уборка урожая» или управление движением денежных средств.

Риски стратегии лидерства в снижении издержек: доступность технологических достижений и появление новых технологий быстро сводит на нет ценность применяемых инвестиций и ноу-хау; возможность конкурентов выйти в лидеры путем имитации и инвестиций в новое оборудование; инфляционный рост издержек подрывает способность ОАО «Аромат-Плюс» поддерживать разницу цен и сохранять преимущества.

В стратегическом управлении анализ связан преимущественно с анализом структуры, динамики и качества совокупности и отдельных видов услуг, осуществляемых ОАО «Аромат-Плюс».

В настоящее время продукция и услуги ОАО «Аромат-Плюс» находятся в зоне «Звезды», означающий высокий темп роста, высокую долю рынка. Рассмотри анализ влияния факторов внешней среды на деятельность ОАО «Аромат-Плюс» (см. табл. 2.4.).

Таблица 2.4 Оценка влияния факторов внешней среды на деятельность ОАО «Аромат-Плюс»

Факторы	Вес фактора, %	Уровень влияния	Степень воздействия
1 . Экономические	45%	+5	50
2. Рыночные	20%	+5	25
3. Конкурентные	10%	+5	15
4. Технологические	10%	+5	15
5. Политические	5%	+2	7
6. Социальные	10%	+3	13
Итого	100	-	125

Практически все сферы являются важными для развития ОАО «Аромат-Плюс», при этом наиболее важными являются экономические факторы. Оценка привлекательности рынка для ОАО «Аромат-Плюс» представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Оценка привлекательности рынка для ОАО «Аромат-Плюс»

Факторы	Вес фактора, %	Оценка привлекательности фактора, баллы	Интегральная оценка привлекательности и весомости факторов
Уровень доходности	30	5	35
Уровень конкуренции	30	5	35
Уровень риска	30	5	35
Прочие	10	5	15
Итого	100	-	120

Таблица 2.6 Матрица СВОТ в ОАО «Аромат-Плюс»

Стороны предприятия	Возможности 1. выход на новые рынки или сегменты рынка; 2. расширение линии продукции и услуг; 3. увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах.	Угрозы 1. возможность появления новых конкурентов; 2. возрастающее конкурентное давление.
Сильные стороны 1. выдающаяся компетентность; 2. адекватные финансовые ресурсы; 3. хорошая репутация у покупателей; 4. известный лидер рынка; 5. изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности ОАО «Аромат-Плюс»; 6. преимущества в области конкуренции; 7. наличие инновационных способностей и возможности их реализации; 8. проверенный временем менеджмент ОАО «Аромат-Плюс».	ПОЛЕ СИВ	ПОЛЕ СИУ
Слабые стороны 1. отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; 2. отставание в области исследований и разработок.	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ

Сильные стороны ОАО «Аромат-Плюс»: выдающаяся компетентность; адекватные финансовые ресурсы; хорошая репутация у покупателей; известный лидер рынка; изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности ОАО «Аромат-Плюс»; преимущества в области конкуренции; наличие инновационных способностей и возможности их реализации; проверенный временем менеджмент «Аромат-Плюс».

Слабые стороны: отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; отставание в области исследований и разработок. Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение линии товаров и услуг; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах. Угрозы: возможность появления новых конкурентов; возрастающее конкурентное давление.

СИВ (сила и возможности) составляют: выдающаяся компетентность; адекватные финансовые ресурсы; хорошая репутация у покупателей; известный лидер рынка; изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности «Аромат-Плюс»; преимущества в области конкуренции; наличие инновационных способностей и возможности их реализации; проверенный временем менеджмент «Аромат-Плюс» достигаются благодаря возможности выхода на новые рынки или сегменты рынка, расширению линии товаров и услуг и увеличению разнообразия во взаимосвязанных продуктах.

СИУ (сила и угрозы) составляют: выдающаяся компетентность; адекватные финансовые ресурсы; хорошая репутация у покупателей; известный лидер рынка; изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности «Аромат-Плюс»: преимущества в области конкуренции; наличие инновационных способностей и возможности их реализации; проверенный временем менеджмент «Аромат-Плюс», существует угроза появления новых конкурентов, при этом всё это усугубляется возможностью появления новых конкурентов.

СЛВ (слабость и возможности): несмотря на отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности и отставание в области исследований и разработок, существует возможность выхода на новые рынки или сегменты рынка, расширения производственной линии и увеличения разнообразия во взаимосвязанных продуктах.

СЛУ (слабость и угрозы): отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности и отставание в области исследований и разработок, сопровождаются угрозами появления новых конкурентов, возможностей появления новых конкурентов.

В «Аромат-Плюс» необходимо создание глобальных стратегий.

Таким образом, в период безвременья, когда очевидным становится значительный стратегический разрыв, то руководство «Аромат-Плюс» не видит путей его ликвидации, изменение стратегии не имеет четкого направления. Одна из основных опасностей данного периода - слабая и запоздалая реакция на изменения среды. Применение общих конкурентных стратегий связано с определенными рисками. Поэтому, существует необходимость в разработке стратегия вывода и продвижения нового продукта (услуги) в ОАО «Аромат-Плюс».

Выводы по главе 2

Предметом деятельности ОАО «Аромат-Плюс» являются оказание бытовых услуг населению, в том числе парикмахерские услуги; коммерческая, посредническая и торгово-закупочная; оптовая и розничная торговля и т.д. В период безвременья, когда очевидным становится значительный стратегический разрыв, то руководство «Аромат-Плюс» не видит путей его ликвидации, изменение стратегии не имеет четкого направления. Одна из основных опасностей данного периода - слабая и запоздалая реакция на изменения среды. Применение общих конкурентных стратегий связано с определенными рисками. Поэтому, существует необходимость в разработке стратегия вывода и продвижения нового продукта (услуги) в ОАО «Аромат-Плюс».

Глава 3. Совершенствование системы стратегического планирования ОАО «Аромат-Плюс»

3.1 Предложения по совершенствованию деятельности предприятия путём внедрения стратегий вывода и продвижения нового продукта (услуги) в организации на примере ОАО «Аромат-Плюс»

Инструмент требует, чтобы клиент был лоялен к услугам ОАО «Аромат-Плюс» в принципе, отсюда развивается лояльность к салону. Помимо этого, нужно, чтобы клиент был проинформирован о продуктах существующих на рынке, а мастера салона могли наглядно объяснить необходимость и преимущества какого-то нового продукта или услуги.

Существует ряд мероприятий, направленный на повышение эмоциональной (отношение) и поведенческой (повторные покупки) лояльности покупателя по отношению к рыночному предложению поставщика товаров или услуг - совокупность этих структурированных мероприятий называется «программой лояльности».

Для того чтобы показать, как программы лояльности оказывают качественное влияние, необходимо определить - как можно ранжировать всю массу клиентов по степени лояльности к компании. Самый простой и эффективный метод - это анкетирование. Рекламные акции значительно увеличивают общее количество клиентов и проинформированных потребителей, как правило, наблюдается пропорциональное увеличение и «детракторов», и «нейтралов», и «промоутеров», программы лояльности призваны «доудовлетворять» потребности недовольных клиентов и переводить их в категорию «промоутеров»

Необходимым и обязательным условием любой программы лояльности является наличие обратной связи и хорошо отработанной системы выявления недовольства клиентов на начальной стадии.

Теперь необходимо рассмотреть, как действуют программы лояльности, и какие инструменты в этих программах используются.

Рис. 3.1 Система выявления недовольства клиентов на начальной стадии

Стоит отметить, что цена не является элементом лояльности и удержания:

Во-первых, это самый легко копируемый конкурентами инструмент.

Во-вторых, клиент, гонящийся за скидкой, уйдет, как только ему предложат на 0.5% дешевле.

В-третьих, как правило, цена - для большинства клиентов далеко не первоочередный фактор, зачастую клиенты, бегущие на скидку, относятся к тем 30% убыточных клиентов.

В-четвертых, скидочные программы - «наркотик для бизнеса». Дав скидку единожды, остановиться невероятно сложно, ведь распродажи зачастую стимулируют клиентов совершать покупки раньше, чем они купили бы товар или услугу без скидок.



Рис. 3.2 Инструменты в программах

Как видно на рисунке, скидки стимулируют разовое повышение продаж, за счет покупок, совершаемых клиентами, которые собирались купить этот товар, но через 2-3 месяца. За периодом распродажи неизбежно следует спад ниже среднего уровня продаж, который держался бы без скидок, за счет плановых покупок постоянных клиентов, и компания вынуждена готовить новую «распродажу».

Помимо, упомянутых скидок, существует ещё «бонусный» способ повышения лояльности к компании. Бонусы не так просто копируются конкурентами - во-первых, на введение бонусной программы необходимо время, во-вторых, в каждой бонусной программе должна быть «изюминка», и успехом пользуется бонусная программа-«первопроходец», эффективность остальных гораздо ниже. Бонусные программы можно классифицировать по количеству вовлеченных компаний и по видам бонусов.

Бонусная программа может быть: локальной, объединенной (клубной) и универсальной.

1. Локальная бонусная программа - это программа одной компании.

2. Объединенная - это программа одной компании, позволяющая участнику получать скидки в компаниях-партнерах программы (например, Престиж-клуб «В-Лазер») либо бонусный альянс нескольких компаний.

3. Универсальная - это бонусная программа с «якорным участником». Сами же бонусы могут использоваться двумя способами - либо «накопление подарка», либо «расчетные бонусы», которыми можно расплатиться за товар, либо дополнительные услуги.

При этом разные компании находят своё собственное применение бонусам. Основные принципы любой бонусной программы не должны нарушаться:

1. Не воспринимается очевидный подкуп и слишком сложные программы.

2. Необходима игровая составляющая, бонусная программа должна вовлекать клиента.

3. Клубность и эффект принадлежности приветствуется.

4. Обязательна интерактивность - клиент должен получить возможность контроля.

5. Программу нельзя внезапно остановить, она должна постоянно развиваться, иначе участники почувствуют себя обманутыми.

Последний из самых эффективных инструментов лояльности - это повышение количества услуг, используемых потребителем в компании.

Не секрет, что человеку тем сложнее переехать в другой город, чем больше его связывает с этим.

Такая же ситуация складывается и у клиента, пользующегося услугами определенной компании.

Таким образом, существует ряд мероприятий, направленный на повышение эмоциональной (отношение) и поведенческой (повторные покупки) лояльности покупателя по отношению к рыночному предложению поставщика товаров или услуг - совокупность этих структурированных мероприятий называется «программой лояльности». Необходимым и обязательным условием любой программы лояльности является наличие обратной связи и хорошо отработанной системы выявления недовольства клиентов на начальной стадии.

3.2 Стратегия вывода и продвижения нового продукта (услуги) в организации на примере ОАО «Аромат-Плюс»

Необходимо рассмотреть, как стратегия вывода и продвижения нового продукта (услуги) в ОАО «Аромат-Плюс», а именно разработка программы лояльности, количественно и качественно влияет на клиентскую базу «Аромат-Плюс».

Слово «Лояльность» происходит от английского loyalty, что означает «верность», «преданность». Клиентская лояльность - это порог нечувствительности клиентов компании к действиям конкурентов. Если попытаться измерить лояльность количественным показателем, то самой объективной оценкой будет «размер скидки, которую конкурент должен предложить Клиенту (при прочих равных условиях) для того, что бы его переманить». Если эта «скидка» колеблется в пределах 3-5%, то Клиент совершенно нелоялен к компании, лояльностью является иммунитет к скидкам до 20-25%.

В «Аромат-Плюс» существует множество инструментов изменения и регулирования притока клиентской базы. Один из феноменов лояльности заключается в том, что между качеством товара, услуги и лояльностью к компании нет устойчивой взаимосвязи. Ещё один «неценовой» инструмент лояльности - это комбинация пунктов «входных билетов» разных ценовых сегментов. «Входной билет» ценового сегмента - это набор параметров и требований разной ценовой категории. Другими словами, каждый потребитель выставляет определенные требования к каждому товару определенной ценовой группы.

В ОАО «Аромат-Плюс» особо заботятся о внешнем оформлении салона, о его техническом и технологической оснащенности, о внешнем виде самих мастеров. Так предоставляемые услуги и товары, их качество и ассортимент соответствуют интерьеру и качеству обслуживания в салоне «Аромат-Плюс».

Необходимо рассмотреть на рисунке 3.3 мнение клиентов об организации - ОАО «Аромат-Плюс».

Рис. 3.3.Мнение клиентов об организации - ОАО «Аромат-Плюс»

Таким образом, в ОАО «Аромат-Плюс» высокий уровень сервиса, высокохудожественное оформление зала, шикарное техническое оснащение, и высококвалифицированные мастера сочетаются с отличным качеством стрижки и т.д.

ОАО «Аромат-Плюс» - элитный салон красоты, и поэтому отсутствие сервиса, мастеров или возможности стрижки по записи будет возмущать клиентов, и приведёт к неизбежной потере клиентов.

«Входной билет» салона ОАО «Аромат-Плюс» - качественный сервис, красивый интерьер, квалифицированные мастера, разнообразный спектр услуг и т.д.. Один из способов получения сверх-лояльности - это введение во «входной билет» низкой ценовой категории пунктов из более высокой.

Программы лояльности - это очень дорогая стратегия вывода и продвижения нового продукта (услуги) в организации на примере ОАО «Аромат-Плюс» и её применения заметна не сразу. В зависимости от периодичности замены продукта потребителем и качества самой программы, эффекта придется ждать от 10 месяцев до нескольких лет. Если вернуться к стоимости самой программы лояльности, то её применение не для каждого этапа развития рынка одинаково выгодно.

На этапе насыщения рынка, когда большинство потенциальной целевой аудитории в принципе не являются потребителями товара и услуги, а разница между ценой и себестоимостью позволяет заметно понизить цену - выгодны разовые рекламные акции, понижения цен, создание спектра услуг разной ценовой категории.

Таким образом, программы лояльности - это очень дорогая стратегия вывода и продвижения нового продукта (услуги) в организации на примере ОАО «Аромат-Плюс» и её применения заметна не сразу. В зависимости от периодичности замены продукта потребителем и качества самой программы, эффекта придется ждать от 10 месяцев до нескольких лет. Если вернуться к стоимости самой программы лояльности, то её применение не для каждого этапа развития рынка одинаково выгодно.

Выводы по главе 3

Существует ряд мероприятий, направленный на повышение эмоциональной (отношение) и поведенческой (повторные покупки) лояльности покупателя по отношению к рыночному предложению поставщика товаров или услуг - совокупность этих структурированных мероприятий называется «программой лояльности». Необходимым и обязательным условием любой программы лояльности является наличие обратной связи и хорошо отработанной системы выявления недовольства клиентов на начальной стадии.

Программы лояльности - это очень дорогая стратегия вывода и продвижения нового продукта (услуги) в организации на примере ОАО «Аромат-Плюс» и её применения заметна не сразу. В зависимости от периодичности замены продукта потребителем и качества самой программы, эффекта придется ждать от 10 месяцев до нескольких лет. Если вернуться к стоимости самой программы лояльности, то её применение не для каждого этапа развития рынка одинаково выгодно.

Заключение

Стратегия - это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Ключевые моменты стратегического планирования: стратегия разрабатывается высшим руководством; стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными; стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения; планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. Только при наличии стратегического плана можно избежать таких негативных явлений, как ситуация, в которой каждое структурное подразделение компании начинает искать свои пути решения задач, не согласованные с общей деятельностью предприятия. Стратегические цели формируются на основе миссии, предпочтений (философии) руководства, позиций, занимаемых на рынке. Они задают направление развития фирмы и отражают желаемое состояние, которого необходимо достичь в ходе использования потенциала организации. Цель функционирования компании, фирмы, предприятия - это четко и однозначно сформулированные намерения, представленные в виде перечня подлежащих достижению главных показателей, имеющих количественную оценку. Цели представляют собой ориентиры развития фирмы, а стратегия - это план их достижения.

Предметом деятельности ОАО «Аромат-Плюс» являются оказание бытовых услуг населению, в том числе парикмахерские услуги; коммерческая, посредническая и торгово-закупочная; оптовая и розничная торговля и т.д. В период безвременья, когда очевидным становится значительный стратегический разрыв, то руководство «Аромат-Плюс» не видит путей его ликвидации, изменение стратегии не имеет четкого направления. Одна из основных опасностей данного периода - слабая и запоздалая реакция на изменения среды. Применение общих конкурентных стратегий связано с определенными рисками. Поэтому, существует необходимость в разработке стратегия вывода и продвижения нового продукта (услуги) в ОАО «Аромат-Плюс».

Существует ряд мероприятий, направленный на повышение эмоциональной (отношение) и поведенческой (повторные покупки) лояльности покупателя по отношению к рыночному предложению поставщика товаров или услуг - совокупность этих структурированных мероприятий называется «программой лояльности». Необходимым и обязательным условием любой программы лояльности является наличие обратной связи и хорошо отработанной системы выявления недовольства клиентов на начальной стадии.

Программы лояльности - это очень дорогая стратегия вывода и продвижения нового продукта (услуги) в организации на примере ОАО «Аромат-Плюс» и её применения заметна не сразу. В зависимости от периодичности замены продукта потребителем и качества самой программы, эффекта придется ждать от 10 месяцев до нескольких лет. Если вернуться к стоимости самой программы лояльности, то её применение не для каждого этапа развития рынка одинаково выгодно.

Список использованных источников

I. Нормативно-правовые материалы:

1. Конституция РФ / Федеральный конституционный закон РФ от 12 декабря 1993 г. / Российская газета. - 1993. - №237.

2. Об основах туристской деятельности в Российской Федерации: Федеральный закон Российской Федерации от 24.11.96 №132-ФЗ (ред. от 03.05.2013 с изменениями, вступившими в силу с 01.11.2013) / Российская газета. - 2013. - №43

3. О внесении изменений в Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» и отдельные законодательные акты Российской Федерации: Федеральный закон Российской Федерации от 3 мая 2013 г. №47-ФЗ / Российская газета. - 2013. - №54.

II. Специальная литература:

4. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М.: Экономика, 2009. - 344 с.

5. Балдин И.В. Основы менеджмента: учебно-практическое пособие / И.В. Балдин, Н.П. Беляцкий, Л.В. Дорошек. - Мн.: БГЭУ, 2012. - 112 с.

6. Бездудный Ф.Ф. Сущность понятия инновации и его классификация / Г.А. Смирнова, О.Д. Нечаева // Инновации. - 2009. - № 2. - С.99.