Стратегическое планирование как процесс управления (на примере ООО "Сервис-Центр")

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Волгоградский государственный университет»

Факультет управления и региональной экономики

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Стратегическое планирование как процесс управления (на примере ООО «Сервис-Центр»)

Волгоград

2011

Оглавление

Введение

1. Теоретические аспекты стратегического планирования управления

1.1 Сущность и значение стратегического планирования

1.2 Этапы стратегического планирования на предприятии

1.4 Модель стратегического планирования

2. Рассмотрение системы стратегического планирования в ООО «Сервис-Центр»

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

2.2 Система стратегического планирования в ООО «Сервис-Центр»

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена необходимостью подробного рассмотрения стратегического планирования как процесса управления.

В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления организации.

Стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления организацией, и без него вряд ли возможна успешная работа организации в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий, поэтому данная тема является очень актуальной в наши дни.

Стратегическое планирование - процесс определения конкретных целей организации и направлений действий для их осуществления в соответствии с принятой стратегией. Стратегическое планирование обеспечивает конкретизацию стратегии и достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых. Решающим плановым решением для организации является формулировка миссии и определение конкретных целей, обеспечивающих ее реализацию. На основе принятых целей и с учетом результатов стратегического анализа вырабатываются решения об основных направлениях действий и соответствующих управленческих процедурах.

Целью данной работы является подробное рассмотрение стратегического планирования как процесса управления.

Основными задачами в данной курсовой работе является:

раскрыть сущность значения стратегического планирования,

определить перспективы развития организации,

выбор дальнейшей стратегии развития организации.

Объект исследования - процесс рассмотрения стратегического планирования как процесса управления в ООО «Сервис-центр».

Предмет исследования - процесс изучения системы стратегического планирования как процесса управления.

Информационная база исследования включает в себя:

Учебную литературу по теме, в том числе, таких авторов, как Ефимкина Р.П., Кон И.С., Кулагина И.Ю., Мухина В. С., Немов Р.С., А.В. Петровский, В.В. Богословский, Овчарова Р.В., Парыгина Б.Д., Е. Г. Силяевой, Рогов Е.И. и др.

Справочную литературу по стратегическому планированию как процессу управления предприятием, финансовому менеджменту.

Периодических изданий.

Методы исследования:

Теоретический анализ литературы по теме.

Эмпирические методы (тестирование, анкетирование).

Методы статистической обработки данных.

1. Теоретические аспекты стратегического планирования управления

1.1 Сущность и значение стратегического планирования

Стратегическое планирование как новый подход в менеджменте был сформирован в 70-80 гг. XXв. Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абраме, Р. Акофф, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хемел, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон. [3, стр. 55]

Основная идея теории стратегического планирования заключается в том, что только посредством постоянного совершенствования всех элементов системы менеджмента в организации можно успешно развивать собственный бизнес в условиях достаточно жесткой конкуренции и непредсказуемых изменений как во внешней, так и во внутренней среде. Экономическая эффективность от использования систем стратегического планирования проявляется в наиболее целесообразном и наименее рискованном использовании всех видов ресурсов организации, повышение уровня ее конкурентоспособности и создании благоприятных перспектив постоянного и долговременного присутствия на целевом рынке (т.е. рынке, на котором организация работает).

Стратегия представляет собой всесторонний комплексный план, отображающий конкретные пути развития организации исходя из динамики внешней среды посредством формулирования миссии организации и целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу. Стратегия в значительной мере разрабатывается высшим руководством организации, а ее реализация предусматривает участие сотрудников всех уровней управления. Стратегический план должен быть, с одной стороны, целостным, с другой - гибким, допускающим коррекцию. Выработанная стратегия придает организации общую направленность и индивидуальность, а ее сотрудникам - четкие ориентиры в повседневных действиях.

Планирование как функция управления состоит в выборе наилучшей альтернативы текущего и перспективного развития объекта управления. Планирование должно быть способным адаптироваться к постоянным изменениям внешней среды и самого объекта управления. [3, стр. 55]

Объектом плановой работы могут быть любые виды деятельности, нацеленные на достижение каких-либо целей, особенно целей по обеспечению интересов и потребностей субъектов рынка и хозяйствования. Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие организации в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование организации базируется на неполных данных, поэтому качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров.

Стратегическое планирование является составной частью стратегического управления, которое представляет собой процесс, протекающий в три основных этапа:

определение долгосрочных перспектив развития предприятия, т.е. его стратегия;

разработка комплекса мероприятий (заданий) по реализации стратегии фирмы;

контроль и выявление основных проблем при реализации стратегии развития объекта.

Этапы стратегического управления могут частично совпадать во времени и оказывать влияние друг на друга. [13, стр. 52]

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления организацией. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

адаптация к внешней среде;

внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте). [5, стр. 177]

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает организации определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать товары или услуги.

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования организации и объединяются усилия всего коллектива организации по ее достижению.

Стратегическое планирование решает следующие проблемы организации:

какие заказчики будут у организации, и на каких рынках она будет работать;

какие деловые процессы должны развиваться в организации;

каковы внешние факторы, более всего влияющие на результаты деятельности организации;

какая новая продукция или новые услуги будут предлагаться организацией;

какие специфические параметры организации нужно больше всего развивать;

какие финансовые, материально-технические и людские ресурсы понадобятся для реализации выбранной стратегии.

Стратегическое планирование и долгосрочное планирование - не одно и то же. Хотя, стратегические планы, как правило, носят долгосрочный характер, но долгосрочные планы могут быть как стратегическими, так и оперативными. Первые включают в себя обоснование целей, их иерархию, оценку внешних условий, внутренних плюсов и минусов и основные направления действий. Вторые относятся к более простым управленческим инструментам. Как подчеркивает И. Ансофф, стратегическое и долгосрочное планирование отличаются друг от друга главным образом по трактовке ими будущего. Так, «в системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста». При этой системе, исходя из допущения о том, что в будущем организация добьется лучших результатов по сравнению с прошлым, управляющие устанавливают в долгосрочных планах более высокие показатели. Что касается системы стратегического планирования, то «здесь отсутствует предположение о том, что будущее можно изучить методом экстраполяции» и «в системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии». [7, стр. 111]

Стратегический план не является чисто административным документом. Это, скорее, договор общественного согласия, в соответствии с которым все заинтересованные лица - руководство, собственники, работники, клиенты, общественность, - принимают на себя определенные обязательства. Стратегический план - это не столько директива, сколько свод согласованных правил и требований к персоналу организации, это договоренность о конкретных мерах, имеющих стратегическую важность для развития организации, которые необходимо предпринять. Процесс стратегического планирования направлен не только на поиск приоритетных направлений развития организации, но и на поиск определенного консенсуса, на вовлечение в принятие решений - а значит, и в их реализацию - широкого круга работников организации.

Для проведения стратегического анализа каждой организации требуется стратегическая информационная система. В большинстве крупных организаций имеются специальные информационно-аналитические подразделения. В небольших организациях, где нет возможности иметь собственное информационно-аналитическое подразделение, используются такие как личный опыт, отчеты, книги, журналы, газеты, конференции, профессиональные встречи, подчиненные, внешние контрагенты и пр.

Для разработки стратегического плана развития и большие, и малые организации нередко прибегают к помощи профессиональных консультантов.

Таким образом, стратегическое планирование представляет собой постоянно повторяющийся замкнутый цикл, который ни на минуту не приостанавливается и постоянно реализуется в организации. Оценка деятельности организации, анализ изменяющейся внешней среды деятельности организации одновременно являются и началом, и концом этого цикла. В то же время основные направления действий, конкретный план конкурентной борьбы, создание новых конкурентных преимуществ, корректировка корпоративной культуры, формирование организационной структуры, отвечающей изменившимся стратегическим ориентирам, - все это может достаточно часто подвергаться изменениям в зависимости от степени изменчивости внешней среды, в которой действует организация. [11, стр. 105]

Руководители организации, высшие менеджеры должны в первую очередь следить за изменяющейся обстановкой и быть инициаторами соответствующих перемен в стратегии организации. Коррекция стратегического плана должна осуществляться с широким участием персонала, в соответствии с обычной процедурой стратегического планирования. Иногда необходим иной, чрезвычайный порядок изменения стратегии. В случае если внешние изменения имеют очень динамичный характер, если неожиданно возникает критическая ситуация, чреватая необратимыми последствиями, необходимые коррективы могут вноситься непосредственно по воле высшего управляющего (генерального директора, председателя правления, мэра или президента).

На практике обычно применяют три основные схемы организации процедур стратегического планирования:

планирование «сверху-вниз» (характерно для специализированных предприятий) При этом базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией;

планирование «снизу-вверх» (характерно для диверсифицированных предприятий) означает, что цели отделений, производственные планы инициируются оперативными подразделениями. В прерогативу отдела стратегического планирования входит координация планов. Однако основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разрабатываются высшим руководством;

интерактивное планирование представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами стратегического планирования. Идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и оперативными подразделениями предприятия. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам (комитеты, комиссии, конференции). Следовательно, стратегия развития организации представляет собой плод коллективного разума, однако окончательное решение принимает высшее руководство. [3, стр. 55]

Наиболее типичные сложности, с которыми сталкиваются различные организации при стратегическом планировании своей деятельности, таковы:

в отдельных организациях все сотрудники без исключения поглощены текущими проблемами и постоянно находятся в состоянии «тушения пожара». В этом случае просто не хватает времени и сил для организации работы по стратегического планированию;

стратегическое планирование становится неким ритуалом, а не содержательным действием. При этом формализованные процедуры по стратегическому планированию выполняются, а результат отсутствует. Все напоминает «итальянскую забастовку», когда все выполняют инструкции и предписания (но только их!), а дело стоит;

ключевые работники не вовлечены во все стадии стратегического планирования управления. Это означает, в частности, что стратегическое планирование перепоручается специальной команде из планового отдела; высшие менеджеры не активно поддерживают основные стратегические ориентиры; стратегические планы не сообщаются служащим, и они остаются в неведении относительно стратегических ориентиров. [13, стр. 110]

1.2 Этапы стратегического планирования на предприятии

Термин «стратегия» пришел в бизнес из военной области. По мнению военных, стратегия - это часть военного искусства, определяющая общий характер вооруженной борьбы с целью достижения победы. Великим стратегом древности был Александр Македонский.

Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегия рассматривается как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей организации.

Дадим следующее определение стратегии.

Стратегия - это оптимальный набор правил и приемов, которые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей фирмы.

Миссия компании определяет ее статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения ее руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину ее существования. Она выражает устремленность организации в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Содержание миссии обычно включает в себя следующие элементы:

- описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией;

- определение основных потребителей, клиентов, пользователей;

- цели организации - выживание, рост, доходность и др.;

- внутренняя концепция, в рамках которой описываются собственное мнение компании о себе, источники ее силы, факторы выживания;

- внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, обществом в целом.

В настоящее время нет строгих научных рекомендаций по формулированию миссии. Многие компании подчеркивают приоритет интересов, ожиданий потребителей.

Миссия не должна включать в качестве цели прибыль, так как прибыль - внутренняя проблема (хотя и очень важная). В свое время Г. Форд определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он отмечал, что при этом прибыль едва ли пройдет мимо. Вот примеры формулировки миссии:

1) Инвестиционная компания,

Мы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста.

2) Мини-завод по переработке молока,

Наша цель - обеспечить решение проблем сбыта молока фермерам, частникам, стимулировать создание и развитие фермерских и частных хозяйств.

Наша цель - обеспечение населения качественной, разнообразной по ассортименту, доступной по цене продукцией.

Значение миссии для деятельности предприятия особое. Оно заключается в том, что миссия:

- является основой для всех плановых решений фирмы, для дальнейшего определения ее целей и задач;

- помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

- обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации (социального окружения). При определении миссии должен быть определен период, в рамках которого она должна быть реализована. Срок выполнения миссии должен быть обозримым, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.

Дальнейший процесс стратегического планирования показан на схеме.



Схема 1. Этапы процесса стратегического планировании [15, стр. 14]

На этой схеме видно, что процесс планирования состоит из следующих друг за другом этапов.

Если начало стратегического планирования - выбор миссии, то второе место отводится установлению целей. Они устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. Они выражают отдельные конкретные направления деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

К целям предъявляются следующие требования:

- конкретность и измеримость; цели должны отражать конкретные ключевые аспекты производства и иметь конкретное цифровое выражение;

- ориентация во времени; все цели должны быть расписаны по рубежам;

- достижимость: цели должны быть реалистичными;

- совместимость целей фирмы в целом и целей ее подразделений. В противном случае получится эффект лебедя, рака и щуки.

Определив стратегические цели, важно установить их приоритеты, ранжировать, ибо нет возможности решать все проблемы одновременно.

Одной из самых распространенных причин неудачи планирования является отсутствие ясно выраженной и тщательно продуманной постановки целей.

Основная задача при стратегическом планировании - адаптация организации к внешней среде. Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся. Реализация целей организацией невозможна также без концентрации ресурсов и усилий на наиболее важных участках, без эффективной внутренней координации деятельности. Для этого нужно четко представлять ситуацию внутри организации, се слабые и сильные стороны и активные силы.

При анализе внешней среды, прежде всего обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой - открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

При этом с помощью специальных коэффициентов определяется сравнительная значимость факторов.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности, руководство переходит к анализу внутренней среды. Этот анализ позволяет оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон;

- маркетинг;

- финансы (бухгалтерский учет);

- производство;

- персонал;

- организационная культура и имидж организации, В результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства; те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации. [18, стр. 21]

После оценки опасностей и возможностей фирма с помощью методов стратегического анализа формулирует различные варианты стратегии, выявляет относительное положение каждого альтернативного направления деятельности. Затем выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска и разрабатывает окончательный вариант стратегического плана деятельности фирмы.

Возможны следующие варианты стратегий;

- ограниченный рост;

- рост;

- сокращение;

- различные сочетания этих трех альтернатив. [18, стр. 21]

Стратегия ограниченного роста - такая стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статической внешней средой.

Стратегия роста - стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года.

Стратегия сокращения - стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.

Сочетание различных вариантов стратегий обычно используют фирмы, активно действующие в разных отраслях.

На последующих этапах подготавливаются среднесрочные планы и программы.

На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования разрабатываются годичные оперативные планы и проекты.

В завершение определяются предпосылки для формирования новых плановых программ, исходя из того, чего организации удалось добиться при реализации планов и чего - нет.

В целом планирование - это замкнутый цикл с прямой связью (разработка стратегии - реализация и контроль) и обратной связью (учет результатов выполнения - уточнение плана).

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация увязывает свои действия со своими планами и выделяет необходимые для их реализации ресурсы. Другими словами, организацией должна быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации фактического плана.

Это программа, которая включает в себя цель, сроки и порядок осуществления мероприятий, руководство по их осуществлению, общую потребность в средствах, персонале и ресурсах, дополнительную потребность в ресурсах и оборудовании, ожидаемую прибыль от реализации программы, финансовые результаты. В основу расчетов кладутся цели стратегии, и осуществляется их коррекция в соответствии с выявленными в ходе перспективного планирования факторами, способными оказать положительное или отрицательное влияние.

Стратегия фирмы реализуется в оперативных планах. Краткосрочные планы организации, разработанные на базе стратегических планов, - это тактика организации, отражающая краткосрочные цели, согласованные с ее долгосрочными целями. Тактика обычно охватывает краткосрочные и среднесрочные периоды.

Как правило, тактика разрабатывается средним звеном руководства организации.

Оперативный план дает характеристику деятельности фирмы в условиях конкуренции, отражает ее поведение на рынке, предусматривает меры по выпуску продуктов и прибыльности хозяйственных операций, устанавливает рамки для разработки системы стимулирования труда. В оперативном плане не только конкретизируются цели и задачи, но и четко фиксируется, как будут решены поставленные задачи и кто конкретно за это ответственен. Оперативный план - это подробный и всеохватывающий документ. В его содержание входят:

- корпоративная стратегия;

- установление финансовых целей, отражаемых в структуре баланса и финансового отчета;

- стратегические цели;

- детальный план действий;

- бюджет;

- план развития человеческих ресурсов. [19, стр. 121]

Составной частью оперативного планирования являются бизнес-план, финансовый план, план по маркетингу, план производства, план закупок.

В оперативные планы подразделений включают оценку состояния бизнеса, ключевые финансовые задачи, стратегию подразделения, требования поддержки от других подразделений, план мероприятий.

Оперативный план подразделения состоит из разделов.

В первом разделе излагаются основные экономические и финансовые прогнозы на основе изучения внешней среды, рынков и конкуренции. Выясняются экономические, правовые, политические и социальные факторы, которые могут оказать положительное и отрицательное влияние на действия фирмы в плановом периоде. Каждое подразделение обязано найти возможности нормальной деятельности даже в условиях ограничений и барьеров. Эти возможности должны быть отражены в оперативном плане.

Во втором разделе оперативного плана излагается статус подразделения, выявляются их сильные и слабые черты, уязвимость. Определяется производительность труда, обеспеченность персоналом; оцениваются кадры и управленческий персонал.

Далее уточняются основные задачи, отражается стратегия действий коллектива подразделения.

В оперативном плане подразделения также формулируются требования поддержки его со стороны других служб и подразделений фирмы.

Координирует работу по организации поддержки отдел планирования. Он направляет в соответствующие взаимозависимые отделы необходимую информацию.

В завершающем разделе оперативного плана содержится программа реализации плана: конкретные задачи, даты их выполнения, ответственные за реализацию заданий, формы отчетности о выполнении работ, условия для выполнения плана и возможные препятствия. [18, стр. 21]

1.3 Модель стратегического планирования

В мире большое распространение получила модель стратегического планирования, состоящая из четырех стадий.

Стадия 1. Формирование предпосылок. Сбор информации об окружающей среде, деятельности отраслевых предприятий, конкурентах. Составление прогнозов на будущее. Оценка угрозы со стороны. Сравнение результатов прошлой деятельности и текущего состояния фирмы.

Стадия 2. Постановка проблем. Определение темпов роста фирмы (не менее 10 % в год). Прогноз результатов при условии сохранения действующей политики. Определение уровня притязаний. Сравнение, выявление разрывов. Выработка стратегии по ликвидации разрывов.

Стадия 3. Разработка долгосрочной стратегии. Процедура включает три аспекта: а) разработку долгосрочных целей; б) составление долгосрочных проектов; в) принятие курса долгосрочной политики.

Стадия 4. Оформление среднесрочных планов. Выдвижение среднесрочных проектов, привязка их к ресурсам. Составление планов ассортимента продукции. Подготовка планов развития (производственные мощности, персонал, прибыль).

В Японии применяются, естественно, и другие модели. Так, на фирме «Хитачи» принята модель из пяти стадий. На первой стадии осуществляется сбор информации об окружающей среде и проводится анализ текущего состояния компании. На второй выявляются стратегические проблемы. В известном смысле здесь используется модель «рост компании - доля рынка». На третьей стадии формируются цели компании и ее производственная политика. Четвертая стадия посвящается разработке планов отделений: план по сбыту каждого продукта; план производства; план расширения производственных мощностей; план по персоналу; план по прибыли. Пятая стадия - подготовка документа, который воплощает будущую производственную стратегию фирмы.

Однако все вариации не затрагивают стратегических идей и взглядов на будущее. В главном все ныне действующие схемы сходны: целеполагание, оценка текущего состояния, выбор стратегии, подготовка и реализация плана.

Что касается видов стратегий, то выделяются следующие:

- лидерство по ценам, при котором компания пытается поставить себя во главе рынка путем установления цен на продукцию ниже, чем у конкурентов;

- дифференциация, когда компания добивается конкурентоспособности путем выпуска продукта более высокого качества;

- фокусирование - концентрация на конкретном участке рынка.

В зависимости от своего положения на рынке компания может принимать одну из нескольких конкурентных стратегий. Стратегия лидера рынка используется для удерживания лидирующего положения путем расширения спроса, защиты текущей доли на рынке и расширения рынка. Стратегия рыночного вызова используется компанией, находящейся на втором месте, для достижения лидерства с помощью скидок в цене, обновления продукции и избирательного продвижения. Стратегия рыночной ниши используется компанией, заинтересованной в небольшом специализированном рынке, который более крупные компании не могут заметить или заменить.

В завершение следует отметить, что главным условием эффективного функционирования стратегического планирования является постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей и привлечение к выработке и реализации стратегий широкого круга сотрудников. [30, стр. 62]

стратегическое планирование управление мотивация

2. Рассмотрение системы стратегического планирования в ООО «Сервис-Центр»

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

ООО «Сервис-Центр» - это общество с ограниченной ответственностью «Сервис-Центр». Место нахождения общества: Российская Федерация, г. Волгоград. Центральный р-н. Почтовый адрес общества: 400050, г. Волгоград, ул. Пархоменко, д.47.

ООО «Сервис-Центр» является юридическим лицом, имеет круглую печать и штампы со своим наименованием (эмблемой), свой торговый знак, расчетный и иные счета в банке, другие реквизиты, необходимые для хозяйственной и иной деятельности, ведет бухгалтерский учет и статистическую отчетность.

Целью деятельности общества является удовлетворение спроса населения на товары и услуги, получение прибыли.

ООО «Сервис-Центр» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Высшим органом ООО «Сервис-Центр» является собрание. Собрание состоит из участников или назначаемые ими лица. Участник ООО «Сервис-Центр» вправе передать свои полномочия другому участнику или представителю другого участника ООО «Сервис-Центр».

ООО «Сервис-Центр» самостоятельно определяет структуру предприятия, численность работников, штатное расписание. Форма и система оплаты труда предусматривает в трудовых договорах размеры тарифных ставок и окладов, рассматривая при этом государственные тарифы как минимальную гарантию оплаты труда работников, соответствующей квалификации, а также вводят стимулирующие оплаты, надбавки, премии и иные формы материального поощрения.

ООО «Сервис-Центр» в праве на основании договора подряда привлекать для выполнения работ отдельных специалистов и временные творческие рабочие коллективы.

ООО «Сервис-Центр» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

ООО «Сервис-Центр» вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. ООО «Сервис-Центр» имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. ООО «Сервис-Центр» имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

ООО «Сервис-Центр» является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участники имеют предусмотренные законом и учредительными документами ООО «Сервис-Центр» обязательственные права по отношению к ООО «Сервис-Центр».

Целями деятельности ООО «Сервис-Центр» являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. ООО «Сервис-Центр» вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом деятельности ООО «Сервис-Центр» являются: грузовые перевозки по городу Волгограду и Волгоградской области.

Исполнительным органом ООО «Сервис-Центр» является Генеральный директор. Генеральный директор может переизбираться неограниченное число раз. Генеральный директор обязан в своей деятельности соблюдать требования действующего законодательства, руководствоваться требованиями настоящего Устава, решениями органов управления ООО «Сервис-Центр», принятыми в рамках их компетенции, а также заключенными ООО «Сервис-Центр» договорами и соглашениями, в том числе заключенными с ООО «Сервис-Центр» трудовым договором. Генеральный директор обязан действовать в интересах ООО «Сервис-Центр» добросовестно и разумно. По требованию участников (участника) он обязан возместить убытки, не обусловленные обычным коммерческим риском, причиненные им ООО «Сервис-Центр», если иное не вытекает из закона или договора. Генеральный директор руководит текущей деятельностью ООО «Сервис-Центр» и решает все вопросы, которые не отнесены настоящим Уставом и законом к компетенции Общего собрания участников ООО «Сервис-Центр».

Производственно хозяйственная деятельность каждого предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений

все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений

на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

Управление предприятием в современных условиях должно осуществляться на основе сочетания принципов самоуправления трудового коллектива и прав собственника на использование своего имущества.

Собственник может реализовать свои права по управлению предприятием непосредственно или через уполномоченный им орган. Таким органом в соответствии с Уставом предприятия может служить совет или правление предприятия.

Совет предприятия состоит из равного числа представителей, назначаемых собственником имущества предприятия и избираемых трудовым коллективом.

2.2 Система стратегического планирования в ООО «Сервис-Центр»

Стратегическое планирование на исследуемом предприятии осуществляется по следующим направлениям:

I. Экономические цели ООО «Сервис-Центр»:

увеличить долю рынка на 1,5% к 01.01.2013г.;

увеличить производительность труда за счет улучшения условий труда, внедрения нового оборудования, внедрение современных методов обслуживания на 2% к 2013г.;

увеличить прибыль предприятия в 2011г на 2,3 % по отношению к 2010г.;

увеличение оборотных средств на 2,5% к 01.01.2013г.;

увеличение доли рынка на региональном уровне.

II. Неэкономические цели предприятия:

улучшение условий труда;

повышение благосостояния работников предприятия.

Цели бывают долгосрочные - устанавливаются на 5 лет и более, среднесрочные - от 1 года до 5 лет, краткосрочные - на период до года.

Долгосрочные цели ООО « Сервис-Центр»:

улучшение финансового состояния предприятия путем создания эффективного механизма снижения издержек обращения;

развитие инвестиционного потенциала;

улучшение позиций предприятия на рынке, увеличение доли рынка на 15% к 2018 году.

Среднесрочные цели предприятия:

постепенный переход на частичное самостоятельное производство;

покупка производственного оборудования;

привлечение инвестиций для расширения и укрепления позиций предприятия на рынке.

Краткосрочные цели предприятия:

участие в IX межрегиональной выставке - ярмарке «Стройка и ремонт»;

привлечение инвесторов, заключение новых крупных договоров;

увеличить производительность труда за счет улучшения условий труда.

Предложено воплощать стратегию в детальный комплексный план. Годовой стратегический план необходимо объединять с годовым финансовым планом. Их совокупность образует внутрифирменный план, который будет являться инструментом согласования стратегического и оперативного планирования. При стратегическое планирование следует опираться на результаты анализа.

Наиболее простым и распространенным инструментом стратегического анализа является SWOT- анализ, который, будучи фактически зеркальным отражением состояния дел в компании, помогает ей определять стратегические направления дальнейшего развития. Результаты SWOT- анализа ООО «Сервис-Центр» отображены в приложении.

Их можно использовать следующим образом: проанализировав выделенные факторы, нужно, во-первых, провести оценку степени их влияния на бизнес организации. Во-вторых, факторы нужно проранжировать по убыванию степени их влияния на бизнес. В-третьих, следует попытаться понять, каким образом можно усилить влияние благоприятных факторов внешней среды и избежать угроз, как более эффективно использовать сильные стороны компании и что делать со слабыми.

На основании проведенного SWOT- анализа проведем оценку выбранных стратегий ООО «Сервис-Центр»:

Конкурентная стратегия:

Преимущества	Недостатки
1.Анализ динамики издержек позволяет выявить резервы; 2.Активизация маркетинговой деятельности позволит увеличить объем продаж.	1.Повышение квалификации персонала потребует дополнительных издержек.

Производственная стратегия:

Преимущества	Недостатки
1.Реконструкция и модернизация основных фондов привлечет покупателей, улучшит условия труда, обеспечит сохранность материальных ценностей; 2.Улучшение условий труда; 3.Рост рентабельности; 4.Снижение физического и морального износа основных средств.	Реконструкция и модернизация основных фондов потребует крупных инвестиций.

Финансовая стратегия:

Преимущества	Недостатки
1.Прозрачность финансовой отчетности и контроль над использованием денежных средств; 2.Ускорение оборачиваемости капитала.	Дополнительные затраты.

Стратегия управления персоналом:

Преимущества	Недостатки
1.Повышение квалификации персонала повысит производительность труда; 2.Улучшение условий труда приведет к улучшению здоровья кадров, снижению простоев.	1.Сокращение численности персонала; 2.Возможность возникновения производственных конфликтов.

Маркетинговая стратегия:

Преимущества	Недостатки
1.Рост товарооборота; 2.Рост рентабельности; 3.Повышение привлекательности.	Повышение квалификации персонала, активизация рекламы потребует дополнительных издержек.

Стратегия информатизации:

Преимущества	Недостатки
1. Повышение эффективности управления; 2.Повышение рентабельности.	Дополнительные затраты.

По окончании анализа должен разрабатываться комплекс стратегий.

Необходим комплексный подход ко всей системе управления результатами бизнеса, включающий и ключевые показатели эффективности, и планирование, и постановку задач на их основе, и процесс управления, основанный на этих вводных.

Исследованиями, проведенными в части организации стратегического планирования на ООО «Сервис-Центр» выявлено следующее:

Предприятие работает прибыльно, его финансовое положение является устойчивым, но имеется высокий финансовый риск зависимости от кредиторов. Оно является ликвидным, то есть платежеспособным: своими активами способно погасить все имеющиеся долговые обязательства. Общество широко использует заемные средства, вовремя погашает свои обязательства по кредитам, имеет хорошую репутацию в деловом мире.

Система управления текущей деятельности ООО «Сервис-Центр» организована в виде бизнес - процессов, т.е. регулярно выполняемых циклических операций. Итак, реализацию стратегии нужно организовывать путем выделения и решения конкретных стратегических задач, чтобы на них было сконцентрировано внимание, и отделить их от текущей деятельности. Для решения перечисленных проблем, улучшения показателей деятельности предприятия (прибыли, рентабельности, увеличения объемов продаж, оборачиваемости, эффективности использования персонала и других) разработаны следующие рекомендации:

провести инвентаризацию материальных запасов с целью выявления неликвидных запасов, с низкой оборачиваемостью. За счет снижения цен следует снизить сумму материальных запасов, тем самым высвободив средства для уменьшения кредиторской задолженности.

чтобы избежать последствий невостребованности продукции, необходимо изучить факторы ее возникновения с целью поиска путей недопущения или минимизации потерь.

регулярно проводить анализ финансовой устойчивости предприятия с целью выявления тенденций, принимать меры по повышению устойчивости предприятия; привлекать к выполнению анализа специалистов всех уровней.

улучшить маркетинговую деятельность предприятия путем активного использования рекламы, анкетирования, изменения структуры товарооборота в пользу товаров, имеющих наибольшую доходную ставку. Чтобы избежать невостребованности продукции, необходимо изучить факторы ее возникновения с целью поиска путей недопущения или минимизации потерь.

провести модернизацию оборудования, обновление технической базы.

привлекать к грузоперевозкам частных предпринимателей, предоставляющих более дешевые транспортные услуги. При заключении договоров на перевозку грузов использовать наиболее выгодный договорной тариф.

разработать эффективную комбинированную систему оплаты труда.

активнее изучать положительный опыт торговых предприятий в России и за рубежом при помощи специальной литературы, публикаций в периодической печати по специальности; использовать его в работе ООО «Сервис-Центр».

организовать стратегическое планирование на основе SWOT- анализа, выявляя слабые и сильные стороны предприятия, возможности и угрозы внешней среды, разрабатывать детальный комплексный план по совершенствованию деятельности.

Заключение

Исходя из вышеизложенного следует отметить, что стратегическое планирование, пришедшее на смену долгосрочному планированию, отличается от него. Основное отличие - в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя из сложившихся тенденций роста. Руководители организаций обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся. Поэтому при планировании ставятся оптимистические цели.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее станет лучше прошлого и что его можно изучать, проецируя сложившиеся тенденции на последующие периоды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются тенденции, опасности, возможности, которые способны изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции. Еще одно отличие состоит в том, что стратегия - это не индикатор времени, а направление развития. Стратегия включает в себя всю совокупность глобальных идей развития фирмы, а не только сосредоточена на конкретном периоде.

Планирование стратегии устанавливает общие направления, следование которым обеспечивает рост и устремление позиций организации.

Основной принцип стратегического планирования - адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Стратегическое планирование является одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование является основой для всех управленческих решений. Процесс стратегического планирования состоит из нескольких этапов: от установления миссии и целей организации, оценки внешней и внутренней среды предприятия, до выбора, реализации и оценки стратегического плана. Циклическое строение процесса стратегического планирования позволяет организациям пересматривать, корректировать свою миссию, цели и стратегию для максимально эффективной работы организации.

Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

Практика показывает, что, используя преимущества стратегического планирования, используя современные направления по выработке стратегического планирования, к примеру, такие как сценарный анализ, организации в целом и отдельные люди получают в свои руки эффективный способ оценки цели и направления развития организации. Основная функция стратегического планирования - обеспечивать основу для управления организацией.

Стратегическое планирование предусматривает такое управление организацией, которое позволяет достигать поставленных целей.

Стратегическое планирование является динамическим процессом. По мере того, как организация реализует процесс своего развития, изменяется и ее поведение на рынке.

Руководству ООО «Сервис-Центр» необходим комплексный подход ко всей системе управления результатами бизнеса, включающий и ключевые показатели эффективности, и планирование, и постановку задач на их основе, и процесс управления, основанный на этих вводных.

Список использованной литературы

1. Абчук В. Азбука менеджмента. - М.: Союз, 2011.

2. Авдокушин Е.ф. Международные экономические отношения. М.: Юрист, 2007.

3. Алавердов А.Р. Менеджмент/ А.Р. Алавердов. - М.: Маркет ДС, 2008. - 356 с.

4. Амбарцумов Б., Стерлигов Ф. 1000 терминов рыночной экономики. - М.: Азимут-Центр, 2009. - с. 122.

5. Архангельский И.Ю., Голубович И.Д., Иванов М.М. США: условия для бизнеса. Рекомендации предпринимателям. - М.: 2009 - С. 185.

6. Академия рынка: Маркетинг/ Пер. с франц. - М.: Экономика, 2011

7. Алексунин В.А. Менеджмент и основы предпринимательства. М.: 2005

8. Алексунин В.А. Международный менеджмент. - М.: МУПК, 2011

9. Алексунин В.А. Оценка надежности зарубежного делового партнера. -М.: МУПК, 2007.

10. Алексунин В.А. Менеджмент: Краткий курс: Учебное пособие для вузов / В.А. Алексунин. - М.: ИД Дашков и К», 2011.

11. Алексунин В.А., Круглов А.А. Менеджмент и бизнес. -М.: 2011

12. Алексунин В.А., Круглов А.А. Брендинг. -М.: МУПК, 2011.

13. Амблер Т. Практический менеджмент/Пер, с англ.-СПб: «Питер», 2011

14. Ассэль Г. Менеджмент: принципы и стратегия: Учебник для вуз./Пер. с англ. М.З. Штергардца / Г. Ассэль. -2-е изд. -М.:ИНФРА-М, 2007

15. Багиев Г.Л., Моисеева Н.К., Никифорова С.В. Международный менеджмент.СПб.: Питер, 2011

16. Баева Т. Подбор персонала для обеспечения // Бухгалтерия и банки. - 2008. - № 5. - С. 40-42.

17. Брагина З.В. Управление персоналом: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации» / З.В. Брагина, В.П. Дудяшова, З.Т. Каверина. - М.: КноРус, 2008. - 124 с.

18. Варданян И.С. Исследования системы управления мотивацией персонала // Упр. персоналом. - 2005. - № 15. - С. 58-63.

19. Варданян И. Планирование карьеры // Служба кадров и персонал. - 2008. - №2. - С. 60-62.

20. Варданян И.С. Исследования системы управления предприятием// Упр. персоналом. - 2005. - № 15. - С. 58-63.

21. Видяпин В.Н. и др. Предпринимательство: маркетинг и цены. - М.: 2007 - с. 225.

22. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Высшая школа, 2007 - с. 326.

23. Воеводина Н. Управление персоналом в России: на пути к достижению стратегических целей компании // Упр. персоналом. - 2008. - № 14 (192). - С. 35-41.

24. Гавалъда Кристиан Стуфле Жан. Маркетинг. М. 2011

25. Герчикова И.Н. Маркетинг и международное коммерческое дело: Учеб. - М.: Внешторгиздат, 2007. - 263 с.

26. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: менеджмент (сто вопросов - сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке). - М: Международные отношения, 2011. - 304 с.

27. Как продать ваш товар на внешнем рынке: Справ. Отв.ред. Ю.А. Савинов. - М: Мысль, 2011. - 364 с.

28. Котлер Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. (Общ.ред. и вступ. слово Е.М.Пеньковой). - М: Прогресс, 2007 - 736 с.

29. Маркетинг во внешнеэкономической деятельности предприятия. - М: Внешторгиздат, 2011 - 152 с.

30. Сэндидж Ч.Т., Фрайбургер В., Роцтолл К. Реклама: теория и практика: Пер. с англ. (Общ.ред. и всуп. слово Е.М. Пеньковой). - М: Прогресс, 2005. - 630 с.

Размещено на Allbest.ru