Стратегическое планирование деятельности предприятия

Теоретические и методологические основы, сущность, методы и модели стратегического планирования деятельности предприятия. Процесс выбора целей управления организацией и путей их достижения. Методические рекомендации по разработке стратегического плана.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 20.09.2011
Размер файла 45,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

31

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические и методологические основы стратегического планирования деятельности предприятия

1.1 Сущность стратегического планирования

1.2 Методы и модели стратегического планирования

Глава 2. Процесс стратегического планирования, процесс разработки стратегического плана

2.1 Стратегическое планирование как процесс

2.2 Методические рекомендации по разработке стратегического плана

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Ранее планирование считалось центральным звеном управления, как на макроуровне, так и в рамках отдельного предприятия. Советская экономическая наука детально разработала иерархическую систему планирования, охватывающую все уровни управления народным хозяйством, но сейчас многие предприятия оказались в некотором информационном вакууме: с одной стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, с другой -- отсутствие систематизированных указаний о выборе перспективных направлений развития.

Стратегическое планирование -- это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для украинских предприятий и организаций, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными субъектами хозяйственной деятельности.

Стратегическое планирование -- это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

На сегодняшний день это последнее достижение в стратегическом управлении и самый высокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджменте вообще. Достаточно сказать, что в крупных компаниях в нем задействованы специалисты подразделения численностью от 20-30 до 50-100 человек. А стратегический план - это документ объёмом приблизительно 100 страниц, где будущее для руководителя расписано по заранее определенному трафарету с соответствующей степенью детализации.

Актуальность выбранной темы обусловлена растущим интересом и желанием многих предприятий составлять долгосрочные планы развития предприятия. Знания, навыки и умения в данном вопросе помогут в дальнейшем позиционировать себя как работника, разбирающегося в современных тенденциях быстроразвивающегося бизнеса.

Целью данной работы является изучение стратегического планирования как процесса управленческой деятельности и стратегического плана как результата стратегического планирования.

Задачи данного исследования:

-- изучить теоретико-методологические основы стратегического планирования;

-- понять сущность стратегического плана;

-- выявить этапы разработки стратегического плана.

Глава 1. Теоретические и методологические основы стратегического планирования деятельности предприятия

1.1 Сущность стратегического планирования

Понятие «стратегическое планирование» в литературных источниках зачастую не имеет четкого определения. Известно, что стратегическое планирование зародилось и получило наибольшее развитие в военной области и означало «искусство генерала» находить правильные пути к достижению победы. Ныне оно уже не является монополией военных, став достоянием других сфер деятельности. Возрастание значения стратегического планирования в экономике обусловило повышенное внимание многих экономистов к исследованию его сущности и роли Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент -- М., Гардарики, 2007.

О широте проблематики стратегического планирования можно судить по далеко не полному перечню охватываемых им вопросов:

формирование отраслевой структуры;

разработка стратегий предприятия;

выработка стратегий деятельности отдельных стратегических зон и центров хозяйствования;

анализ и формирование конкурентной среды;

управление стратегически важными факторами деятельности;

определение маркетинговой стратегии предприятия;

анализ и управление жизненными циклами товаров на рынке;

анализ и формирование рыночных сегментов предприятия;

выявление стратегических перспектив инвестирования;

анализ и прогноз структуры затрат;

формирование общей концепции развития предприятия и пр.

В настоящее время, в период перехода к рынку, большинство предприятий начинают осознавать значение стратегического планирования и пытаются использовать его методы в своей деятельности. Тем не менее стратегическое планирование не нашло еще достаточно полного применения на предприятиях. Одна из причин состоит в том, что методы стратегического планирования, используемые в зарубежной практике, не адаптированы к отечественному рынку, и, как следствие, результаты их применения сказываются не всегда удовлетворительными.

Другая причина заключается в несогласованности используемых методов и средств планирования, что, в свою очередь, объясняется недостаточно полным пониманием значения существующих взаимосвязей средств и методов стратегического планирования. Многие практики, сосредоточивая внимание на отдельных популярных методах и средствах, упускают из виду стратегическое планирование как единое целое.

Американский ученый Р. Акофф отмечает, что о стратегическом планировании «правильно думать как об управлении неким сонмом проблем, проблемным месивом». Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент -- М., финансы и статистика, 2007.

Стратегическое планирование, как всякая система, обладает свойствами, отсутствующими у его частей. Когда система расчленяется на части, эти свойства теряются. Кроме этого, каждая из частей системы обладает свойствами, которые теряются, если части рассматриваются в отдельности. Планирование необходимо рассматривать как сумму взаимозависимых проблем.

Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия. Волков О.И. Экономика предприятия -- Инфра-М., 2006 Стратегические планы определяют основные направления развития предприятия, в них обозначаются определенные «нищи» для хозяйственной деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования.

В работах по проблемам управления стратегическое планирование рассматривается как процесс определения целей организации и их изменений, ресурсов, необходимых для их достижения, и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов.

Стратегическое планирование предполагает установление целей и увязку этих целей с ресурсами, которые будут использованы для их достижения. Поскольку эти цели и характер использования ресурсов влияют на перспективное развитие организации, стратегическое планирование ориентировано в будущее.

Отечественные экономисты А.Д. Вачугов и В.Р. Веснин определяют стратегическое планирование как.«...набор конкретных целей, которые необходимо достичь к определенному периоду. Они охватывают наиболее общие проблемы развития производства и распределение ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным направлениям, но при этом подчиняются определенной иерархии. По своему характеру эти планы близки к прогнозам» Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии -- М., Ростов-на-Дону, Издательский центр «Март», 2005.

В.П. Грузинов дает следующее понятие стратегического планирования: «Это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-политическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. При этом оно выражено не в плане с детально разработанными показателями, а в наброске, взгляде в будущее, сделанных на основе различных прогнозов (экономики, науки и техники, политики, демографии и т.д.)» Уткина Э.А. Стратегическое планирование -- М., Экмос, 2009.

Стратегическое планирование является порождением рыночной системы хозяйствования. Оно характеризуется многими обстоятельствами, основными из которых являются:

во-первых, неопределенность и подвижность рыночной среды, присущая рыночной системе хозяйствования, которая обусловливает необходимость выработки соответствующей направленности развития предприятия. Планирование позволяет предприятию пытаться избежать рисков или по крайней мере ослабить их негативные последствия, а также обеспечить дальнейший его рост, т.е. оно является инструментом преодоления неопределенности и способом прояснения внутренних и внешних условий деятельности предприятия;

во-вторых, развитие научно-технического прогресса, приводящего к коренным качественным преобразованиям производства и усилению его влияния на конкурентоспособность предприятия, требует предвидеть возможные результаты НТП и осуществлять заблаговременно мероприятия по их использованию или переориентированию деятельности предприятия.

Применение стратегического планирования создает важнейшие преимущества в функционировании предприятия:

подготавливает предприятие к изменениям во внешней среде;

увязывает его ресурсы с изменениями внешней среды;

проясняет возникающие проблемы;

координирует работу его различных структурных подразделений;

улучшает контроль на предприятии.

Стратегическое планирование -- это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования, с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями.

Подчеркивая значимость стратегического планирования, можно отметить, что стратегическому планированию присущи степень неопределенности, временная ориентация процесса планирования и определенный горизонт планирования.

Степень неопределенности на отечественных предприятиях обусловлена как рыночными условиями, так и настоящим историческим моментом, для которого характерны нестабильность политики и экономики и несовершенство инфраструктуры рынка и законодательных актов, касающихся производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Временная ориентация учитывает в процессе планирования его отношение к прошлому, настоящему и будущему.

1.2 Методы и модели стратегического планирования

В стратегическом планировании деятельности предприятия, как показывает отечественный и зарубежный опыт, используются самые разнообразные методы и модели.

В отечественной экономической литературе принято под моделью понимать некое формализованное в терминах экономико-математических методов отражение экономических процессов и явлений.

В рыночной экономике большое распространение получило понятие «модель» как инструмент выработки стратегий, не обязательно имеющий формализованный в виде математических соотношений вид, однако отражающей динамичность происходящих процессов во внешней и внутренней среде.

Различают следующие методы стратегического планирования: Телушкина Е.К. Экономика предприятия -- Инфра-М, 2009

расчетно-аналитические, к числу которых можно отнести балансовый, нормативный, инженерно-экономические и др.;

графо-аналитические, например, экстраполяционные (трендовые), сетевые, регрессионно-аналитические, методы корреляции трендов и др.;

экономико-математические, в том числе методы линейного, нелинейного и динамического программирования, модели теории игр и теории массового обслуживания и др.;

эвристические, к которым относятся методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематической, коллективной, коллективной совместной, массовой и др.), метод сценариев и т.д.

К методам и моделям стратегического планирования можно отнести и методы и модели стратегического анализа, достаточно подробно описанные в зарубежной и отечественной литературе.

Широко применяется метод разрыва. Главной задачей этого метода является определение несоответствия или разрыва между целями предприятия и его возможностями. Если такой разрыв существует, то целесообразно установить, как его заполнить.

Метод разрыва может использоваться для:

выяснения реальных возможностей предприятия с точки зрения ситуационного анализа текущего и предполагаемого будущего состояния среды;

определения конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основным целям предприятия;

установления отклонения возможностей реального положения предприятия от показателей стратегического плана;

разработки специальных программ для заполнения разрыва (рост производительности, улучшение организации производства и т.п.).

Данный метод широко применяется в зарубежной практике под названием «Анализ G.A.P.» и предусматривает организационное наступление на разрыв между желаемой и прогнозируемой действительностью и вполне может применяться на отечественных предприятиях Муравьева Т.В., Зиньковская Н.В., Волкова Н.А., Лиференко Г.Н. Экономика фирмы -- Академия, 2008.

Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) лежит в основе анализа динамики рынка и служит ориентиром для выбора соответствующей стратегии.

На каждом этапе ЖЦТ существуют свои проблемы в освоении рынка, поэтому соответствующими стратегиями можно учитывать специфику отдельных фаз ЖЦТ.

Следует отметить, что могут быть различные конфигурации жизненных циклов в зависимости: от типов товаров.

Концепция ЖЦТ заставляет руководителей анализировать деятельность предприятия с точки зрения настоящего и с позиций его развития в будущем, т.е. ставить их перед необходимостью постоянной работы по планированию и освоению новой продукции;

В рыночной экономике широко используются портфельные модели анализа стратегии.

Классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы). Горфинкель В.Я. Экономика предприятия (фирмы) -- М., Проспект, 2010

Модель БКГ -- наиболее простой метод портфельного анализа. В модели используются две переменные: относительная доля рынка (отношение между собственной абсолютной долей рынка и общей величиной рынка) и темп роста рынкам. На основе этих критериев строится матрица выбора стратегии, на которую наносятся различные бизнес линии предприятия.

Каждый из четырех квадрантов матрицы предполагает существенно различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения финансирования. Матрица позволяет выделить виды товаров в зависимости от их значимости для предприятия, которым были даны емкие маркетинговые названия, являющиеся в настоящее время общепринятыми.

«Дойные коровы» -- товары, способные дать больше денег, чем требуется для поддержания собственной доли рынка, являются источником финансовых средств для развития диверсификации и исследований. Требуют выборочного инвестирования. Приоритетная стратегия -- «сбор урожая».

«Звезды» -- товары-лидеры на быстро растущем рынке. Требуют значительных средств для создания позиции лидера. Благодаря своей конкурентоспособности могут дать значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют «дойных коров». Приоритетная стратегия -- «инновации».

«Собаки» («неудачники», «мертвый груз») -- обычно либо неконкурентоспособные товары, либо требующие больших производственных издержек, поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, особенно, когда рыночная борьба уже завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение, а зачастую -- к потере имиджа предприятия. Приоритетная стратегия -- «деинвестирование». Такую продукцию целесообразно убрать с производства, «похоронить». В отдельных случаях «собаки» могут стать «дойными коровами», но это может потребовать значительных инвестиций.

«Знаки вопроса» («дикие кошки», «трудновоспитуемые дети»). Жизнеспособность данной группы неизвестна, т.е. при определенных условиях они могут стать либо «звездой», в которую надо вкладывать средства, либо «собакой», которую необходимо снимать с производства. Товары этой группы требуют значительных средств на доказательность своего права на успех. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, они по мере продвижения по циклу жизни будут эволюционировать к «собакам». Поэтому существует альтернатива: увеличивать долю рынка или деинвестировать. Приоритетная стратегия -- «рисковать»

Анализ, проводимый на основе матрицы БКГ, помогает оценить сбалансированность портфеля товаров, для чего товары помещают в матрицу «рост -- доля рынка». Масштабы деятельности могут быть обозначены кружками с площадью поверхности, пропорциональной объему продаж или выручке.

К преимуществам модели БКГ можно отнести ее использование как в рамках предприятия в целом, так и по его отдельным подразделениям с выходом на отдельные СЗХ. Бесспорным преимуществом данной модели является наглядность и простота использования. Однако возможности ее применения весьма ограничены, так как использование гипотезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную модель приемлемой лишь при наличии эффектов опыта. Трудности могут быть связаны с проблемами измерения и оценки рыночной доли и темпов роста рынка.

Более того, модель БКГ не всегда правильно оценивает возможности бизнеса предприятия. Так, для отдельного товара, определенного как «собаки», модель БКГ может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешняя среда предприятия и его внутренние возможности в состоянии изменить позицию бизнеса и создать новые перспективы для предприятия. Модель БКГ также не учитывает эффективность инвестиций, сосредоточиваясь на финансовых потоках.

В целом модель БКГ является весьма упрощенной, и большинство факторов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии, остаются за пределами анализа. Чтобы исключить этот недостаток, в настоящее время модель БКГ постоянно совершенствуется, кроме того, разработаны другие методы стратегического анализа.

Так, по существу, модели Артура Д. Литла (АДЛ) и «Мак-Кинси» представляют собой усовершенствованный вариант матрицы БКГ, являясь в то же время многофакторными матрицами.

В стратегической модели Артура Д. Литла выбор стратегии для каждой СЗХ может осуществляться в зависимости от фазы жизненного цикла сектора (не товара) и конкурентной позиции предприятия на рынке.

Концепция жизненного цикла сектора хорошо известна и представляет собой модель изменения во времени ряда рыночных переменных (сбыт, покрытие затрат, прибыль, уровень конкуренции и т.д.).

Жизненный цикл (ЖЦ) в модели АДЛ включает четыре фазы: внедрение, рост, насыщение и спад.

В фазе внедрения рынок товара очень нестабилен, конкуренция проявляется, главным образом, в области разработки новых продуктов, особое значение придается высокому качеству товара. Главной целью предприятия является не столько стремление получить большие объемы продаж и прибыли, сколько обеспечить изделию престижное положение среди конкурентов, сформировать положительное отношение к нему потребителей, убедить их в полезности вложения средств в покупку данного изделия. В этой фазе предприятие должно следовать стратегии инноваций, при этом ведущая роль отводится контролю качества товара, вводимого на рынок, и отслеживанию реакции в отношении его принятия или непринятия покупателем.

В фазе роста рынок структурирован, но еще существует возможность для предприятия изменить свое положение на нем.

Основные усилия сосредотачиваются на том, чтобы обеспечить своим товарам быстрое продвижение к потребителю, т.е. расширить продажи, а также подучить прибыль, чтобы полностью оправдать произведенные затраты и иметь средства на развитие бизнеса. Стратегия развития в фазе роста ориентирует деятельность предприятия на расширение номенклатуры товаров, поиск рынков, развитие сбытовой сети.

В фазе насыщения рынок находится в относительно застывшем состоянии. В этот период возникают затруднения со сбытом продукции, С точки зрения потребителя, различия между конкурирующими изделиями становятся несущественными, для этой фазы характерна ценовая конкуренция. Стратегические усилия предприятия должны быть направлены на снижение уровня издержек производства.

В фазе спада рынок стагнирует. У предприятия остается две альтернативы -- либо попытаться оживить товар, либо уйти с рынка.

В стратегической модели «Мак-Кинси», в отличие от модели АДЛ, в матрице выбора стратегии, наряду с показателем конкурентоспособности, вместо фазы жизненного цикла используется оценка привлекательности рынка.

Модель «Мак-Кинси» -- наиболее часто применяемый в зарубежной практике метод портфельного анализа, он достаточно гибок и позволяет учесть специфику конкретного предприятия при выборе критериев оценки СЗХ Ильин А.И. Планирование на предприятии -- Новое издание, 2007. Между тем за кажущейся простотой модели скрывается ряд проблем. Изменения в модели становятся более сложными; возрастает опасность субъективизма при выборе факторов конкурентоспособности и привлекательности рынка, при определении весовых коэффициентов и оценок факторов.

Модель делового анализа PIMS является моделью, способной дать оценку соответствия возможностей предприятия потребностям рынка. Она была предложена компанией «Дженерал Электрик» на основе обобщения опыта более 3000 предприятий Европы и Северной Америки и представляет собой эмпирическую модель для возможности сравнения с ней данных конкретного предприятия.

Отечественные предприятия могут использовать только общие подходы, предложенные в модели PIMS и описанные Б. Карлоффом. Для формирования подобной модели них необходимо обобщение опыта большого количества российских предприятий разных отраслей.

При анализе все показатели деятельности предприятия отражены в большом количестве основных переменных, которые оказывают влияние на уровень прибыли и могут быть разделены на три группы:

конкурентная позиция бизнеса (конкурентная ситуация);

характеристика рынка и его привлекательность (рыночная ситуация);

возможности предприятия (производственная структура предприятия.

Конкурентная ситуация определяется долей предприятия на рынке, его положением относительно лидера и относительным качеством продукции.

Рыночная ситуация характеризуется темпом роста рынка, капиталоемкостью отрасли, удельным весом расходов на маркетинг в объеме продаж, общим объемом покупок на данном рынке. Три последних фактора оказывают отрицательное воздействие на норму прибыли.

Производственная структура характеризует структуру капитала и производственных возможностей предприятия. Сюда относят степень использования производственных мощностей и производительность труда, оказывающие положительное влияние на прибыль, а также отношение величины вложенного капитала к объемам продаж и к добавленной стоимости, отрицательно влияющие на норму прибыли.

В модели выделены факторы, оказывающие наибольшее влияние на прибыль:

капиталоемкость отрасли;

относительное качество товара;

относительная доля предприятия на рынке;

производительность труда.

Модель PIMS позволяет руководству предприятий учитывать в своей деятельности опыт других предприятий.

Следует отметить, что данный метод был разработан для насыщенных, высокоразвитых, устойчивых рынков, и на российских предприятиях в настоящее время может носить в основном познавательный характер.

Модель «Мак-Кинси» «7С» является способом осмысления основных внутренних факторов предприятия, оказывающих влияние на его настоящее положение и на будущее развитие. Ее название происходит от 7 факторов (семи слов, начинающихся с буквы с), к которым относятся: стратегия (strategy); сумма, навыков (skills); совместные ценности (shared values); структура управления (structure); системы (systems); сотрудники предприятия (staff); стиль (style).

Стратегия подсказывает предприятию, как оно должно приспосабливаться к окружающей среде и использовать свой внутренний потенциал. Анализ суммы навыков помогает решить, как стратегию следует воплощать в жизнь с учетом совместных общепризнанных ценностей.

Глава 2. Процесс стратегического планирования, процесс разработки стратегического плана

2.1 Стратегическое планирование как процесс

Стратегическое планирование -- это непрерывный творческий процесс в силу, по крайней мере, двух существенных причин. Первая причина, по которой стратегическое планирование должно осуществляться непрерывно, -- это постоянно существующая неопределенность будущего. Во-вторых, предприятия каждый раз как бы заново определяют или меняют свои цели на основе стратегического контроля.

Очень важным решением при стратегическом планировании является выбор предприятием глобальной цели. Глобальная цель предприятия или миссия представляет собой четко выраженную причину существования предприятия, определяет его статус и обеспечивает основные ориентиры для постановки целей на разных организационных уровнях.

Правильное определение миссии предприятия имеет важное значение и предусматривает:

главное предназначение предприятия с точки зрения его маркетинговой ориентации;

его важнейшие рынки и технологии;

характеристики предприятия по отношению к внешней среде;

имидж предприятия, его культурный и технологический климат;

ориентацию идеологии руководителей на внешнюю среду, в которой функционирует предприятие.

Объективная необходимость выбора миссии общепризнанна. Отдельные руководители предприятий, определяют миссию как получение максимальной прибыли. Следует отметить, что при всей важности этого показателя в условиях рынка, прибыль может быть главной целью, но не глобальной.

Наиболее верно сформулировал миссию своей фирмы Генри Форд, который определил ее как «предоставление людям дешевого транспорта». Во главу угла ставятся потребности, потребители, продукция.

Цели предприятия формулируются на основе миссии предприятия и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство. При этом цели должны быть ориентированными во времени, конкретными и достижимыми.

Далее следует диагностический этап процесса -- оценка и анализ внешней среды предприятия.

Внешняя среда анализируется с точки зрения возможностей и угроз, т.е.:

определения и учета изменений, воздействующих на разные аспекты стратегии предприятия;

выявления факторов риска для текущей деятельности предприятия.

Диагноз внутренних проблем предприятия представляет собой выявление его сильных и слабых сторон.

Важно подвергнуть анализу циклы деловой активности предприятия, изменения конъюнктуры рынка, наличие рабочей силы, источники материальных и финансовых ресурсов и другие факторы.

На основе оценки и анализа внешней среды и внутренних возможностей вырабатывается соответствующая стратегия предприятия путем рассмотрения ряда альтернативных стратегий.

Предприятия в процессе своей хозяйственной деятельности могут использовать различные стратегии.

Для удобства и наглядности используется матричный подход. Наибольшую известность и популярность получила матрица И. Ансоффа, применяющая четыре альтернативных стратегии для увеличения или сохранения объема сбыта товара.

Стратегия глубокого проникновения на рынок предполагает для предприятия проникновение на уже сложившийся занятый рынок с товарами (услугами), уже имеющимися на рынке.

Эта стратегия ориентирует предприятие на концентрацию маркетинговых усилий с целью стабилизации или расширения доли рынка. Возможными путями достижения стратегии глубокого проникновения на рынок могут быть: увеличение сбыта, привлечение покупателей конкурирующих товаров, активизация рекламных мероприятий и пр.

Стратегия развития рынка предполагает, что предприятие расширяет круг своей деятельности в результате создания новых рынков или рыночных сегментов. Возможными вариантами реализации этой стратегии могут быть: сбыт на новых географических рынках; расширение функций продукта; новые области применения известного продукта; вариации продукта с целью его приспособления к требованиям определенных сегментов потребителей (сегментирование рынка).

Стратегия разработки товара заключается в создании принципиально новых товаров, или модификации товаров, уже имеющихся на существующих рынках. Понятие «новых товаров» предполагает и подлинно новые товары, которые либо по-новому решают проблему, либо удовлетворяют потребность, которой раньше не было; квазиновые товары -- товары, связанные со старыми; метатовары, т.е. товары, новые только для предприятия, которые должны отличаться от существующих на рынке или по внешнему виду или по функциям.

Стратегия диверсификации предполагает включение в производственную программу товаров, которые не имеют прямой непосредственной связи с прежней сферой деятельности. На сегодняшний день эта стратегия является наиболее предпочтительной для отечественных предприятий и означает выход на новые рынки с новым товаром. Основное внимание предприятие должно уделять новой ассортиментной политике и в конечном счете выбору товаров по каталогу.

Выбор стратегии зависит от степени насыщения рынка, а также от возможностей предприятия обновить свой ассортимент. В связи с тем, что предприятие, как правило, разворачивает свою деятельность в нескольких Стратегических зонах хозяйствования (СЗХ), они чаще всего прибегают к комбинированными стратегиями.

После реализации соответствующей стратегии идет контроль, и процесс повторяется снова, обеспечивая непрерывность стратегического планирования.

Стратегическое планирование должно отвечать на следующие главные вопросы: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент -- М., Гардарики, 2007

1. Где предприятие находится в настоящее время? (ситуационный анализ)

Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны предприятия по всем направлениям финансово-хозяйственной деятельности (производство, трудовые ресурсы, используемые технологии, состояние основных средств, финансы и т.п.), при этом в основу ситуационного анализа должны быть положены принципы маркетинга -- исследование рынка, приспособление предприятия к требованиям рынка и активное воздействие на рынок.

Анализ осуществляется для определения того, чего может реально достичь предприятие, а также для выработки управленческих решений.

На данном этапе проводится «ситуационный анализ», т.е. оценивается истинное положение предприятия, его отношения с внешней средой, иными словами, анализируется потенциал предприятия и пределы его возможного использования. Это этап «внутренней ревизии», т.е. добросовестная попытка проанализировать возможность использования потенциала организации.

2. Как предприятию следует развиваться и куда следует двигаться? (маркетинговый синтез)

Исходя из сложившейся ситуации на предприятии, предполагаемых тенденций его развития его возможностей и угроз со стороны окружающей среды (таких как конкуренция, потребители, законодательные акты, политические факторы, экономические условия, социальные и культурные изменения) руководство определяет, какими должны быть цели предприятия и что может мешать ему достичь этих целей.

Таким образом, это -- этап выдвижения целей, отражающих общие краткосрочные и долгосрочные цели предприятия, их четкое формулирование, определение качественных и количественных сторон будущей деятельности.

3. Как нужно действовать? (выработка стратегий) Руководители должны решать как в общих чертах, так и детально, что надо делать, чтобы достичь выполнения поставленных целей. Это этап определения стратегий предприятия, особенностей их применения для достижения целей.

Стратегия здесь рассматривается как средство достижения поставленных целей, инструмент, с помощью которого предприятие приводит свой возможности в соответствие с ситуацией на рынке и может противостоять меняющимся условиям рынка.

4. Как необходимо следить за результатами? (стратегический контроль)

Это этап слежения за результатами деятельности, сравнение плана с реальными достижениями на протяжении определенного периода времени для выработки корректирующих действий.

Контролю подвергаются объем продаж и прибыли, издержки производства и обращения, эффективность спроса и стимулирование сбыта, динамика складских запасов и пр., т. е. практически все стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при разработке планов. В этом случае стратегические планы необходимо пересматривать, уточнять, корректировать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Именно стратегический план придает предприятию определенность и в то же время индивидуальность. При этом стратегический план разрабатывается так, чтобы быть достаточно гибким, учитывая потребности рынка; чтобы при необходимости можно было осуществить возможную модификацию и, если это нужно, переориентацию на выпуск другой продукции.

Таким образом, стратегическое планирование имеет четко выраженный циклический характер и является непрерывным творческим процессом, обеспечивая постоянную адаптацию предприятия к изменяющимся условиям внешней среды.

Стратегическое планирование это не одноразовый процесс в силу, по крайней мере, двух существенных причин. Первая причина, по которой стратегическое планирование должно осуществляться непрерывно и циклически, -- это постоянно существующая неопределенность будущего. Во-вторых, предприятия каждый раз как бы заново определяют или меняют свои цели на основе стратегического контроля, если полное достижение первоначальных целей практически завершено или невозможно, т, е. стратегическое планирование -- это непрерывный творческий и постоянный процесс.

2.2 Методические рекомендации по разработке стратегического плана

Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные глобальные направления развития хозяйствующего субъекта.

Основная цель стратегического планирования - формирование стратегии для предприятия в условиях динамично изменяющейся внутренней и внешней среды и разработке средств по их достижению Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент -- М., финансы и статистика, 2007..

В зарубежной литературе представлено несколько подходов к разработке стратегического плана развития фирмы, многие из которых были переработаны с учетом особенностей хозяйствования российских предприятий.

В целях долгосрочного развития предприятия разрабатываются планы обучения и переподготовки кадров предприятия, формируется кадровая политика, предусматривающая наем квалифицированного персонала, осуществляется комплекс мер, направленных на приобретение руководящими работниками предприятия современных методов и навыков управления предприятием, переподготовку бухгалтеров и финансистов для перехода на международные стандарты ведения бухгалтерского учета.

Первым этапом разработки стратегического плана является разработка снабженческо-сбытовой политики предприятия.

Для повышения эффективности производства и сбыта продукции необходимым условием является изучение и профессиональное использование новых для отечественной экономики методов организации предпринимательской деятельности предприятия, ориентированных на выявление нужд и потребностей потребителей продукции предприятия, обеспечение этих потребностей наиболее эффективными и продуктивными, чем у конкурентов, способами.

Снабженческо-сбытовая политика подразумевает под собой выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем протяжении от появления продукции до ее продажи, послепродажного обслуживания; мониторинг оперативной информации о рынке, переход на прямые поставки продукции, создание сбытовой сети.

Руководство должно четко определить цель деятельности своего предприятия, то место, которое оно должно занимать на рынке. Необходимо создание у всех работников предприятия четкого представления о смысле маркетинга и по возможности максимально широкое вовлечение работников и специалистов, осуществляющих функции управления предприятием и его структурными подразделениями, в снабженческо-сбытовую деятельность. Работники, занятые оперативным маркетингом, должны постоянно проходить обучение и переобучение современным методам работы с клиентами.

Далее следует разработка ценовой политики.

Под ценовой политикой понимается установление цен на продукцию предприятия в рамках политики управления ее сбытом в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и максимально возможного уровня прибыли. Гапоненко А.Л. Общий и специальный менеджмент -- М., РАГС, 2005

Ценовая политика является одной из составляющих комплекса маркетинга и должна быть направлена на достижение его стратегических целей.

Ценовую политику предприятия рекомендуется использовать для достижения следующих целей:

максимизации рентабельности продаж, то есть отношения прибыли (в процентах) к общей величине выручки от продаж;

максимизации рентабельности чистого собственного капитала предприятия (то есть отношения прибыли к общей сумме активов по балансу за вычетом всех обязательств);

максимизации рентабельности всех активов предприятия (то есть отношения прибыли к общей сумме бухгалтерских активов, сформированных за счет как собственных, так и заемных средств);

стабилизации цен, прибыльности и рыночной позиции, то есть доли предприятия в общем объеме продаж на данном товарном рынке (эта цель может приобретать особое значение для предприятий, действующих на рынке, где любые колебания цен порождают существенные изменения объемов продаж);

достижение наиболее высоких темпов роста продаж.

При определении цены продукции, выпускаемой предприятием, следует учитывать следующие факторы:

уровень потребительского спроса на эту продукцию;

эластичность спроса, сложившегося на рынке этой продукции;

возможность реакции рынка на изменение выпуска предприятием этой продукции;

меры государственного регулирования ценообразования (например, на продукцию предприятий - монополистов);

уровень цен на аналогичную продукцию предприятий-конкурентов.

Необходимо обоснование и анализ различия цен, устанавливаемых предприятием, и ценами на конкурирующую продукцию с точки зрения приобретения потребителем дополнительных услуг и выгод в виде сервисного обслуживания, новизны и качества продукции, гарантий на эту продукцию, предоставляемых предприятием -- производителем, а также снижения ее себестоимости.

При определении цен на продукцию, производимую предприятием, используются следующие методы:

расчет цен, исходя из себестоимости и прибыли (в процентном отношении к себестоимости или на вложенный капитал);

ориентации на покупательский спрос продукции, выпускаемой предприятием (чем выше спрос, тем выше цена продукции, и наоборот, в результате чего при неизменной себестоимости продукции продается по разным ценам в зависимости от места и времени продаж);

использование среднеотраслевых цен;

ориентация на цены продукции, выпускаемой предприятиями-конкурентами (ценового лидера).

Политика цен предприятия, в свою очередь, является основой для разработки его стратегии ценообразования, то есть набора практических факторов и методов, которых целесообразно придерживаться при установлении рыночных цен на конкретные виды продукции, выпускаемые предприятием.

Активная политика предприятия в сфере ценообразования состоит в установлении цен на продукцию, выпускаемую предприятием, на основе рассмотрения следующих факторов:

цены, которые могут обеспечить реализацию продукции;

объемы реализации этой продукции, возможные при этих ценах;

объемы производства этой продукции, которые необходимы при таких объемах реализации;

средние затраты, которые соответствуют этим объемам производства;

рентабельность продукции к затратам и активам предприятия, которые могут быть достигнуты при избранных ценах и достигнутых объемах производства.

Активная ценовая политика может быть признана успешной в том случае, если она позволяет:

восстановить или улучшить позицию предприятия на конкурентном рынке этого вида продукции (внутреннем или внешнем);

увеличить чистую прибыль предприятия.

Под финансовой политикой понимается анализ и планирование денежных потоков, выбор стратегии привлечения внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала), управление дебиторской и кредиторской задолженностью, разработка учетной и налоговой политики, контроль и управление издержками.

Целью разработки финансовой политики предприятия является построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей его деятельности.

Указанные цели индивидуальны для каждого хозяйствующего субъекта. Предприятия в условиях высокой инфляции и существующей налоговой политики государства могут иметь различные интересы в вопросах формирования и использования прибыли, выплаты дивидендов, регулирования издержек производства, увеличения имущества и объемов продаж (выручки от реализации).

Однако все эти аспекты деятельности предприятия, отраженные в финансовом, налоговом и управленческом типах учета, поддаются управлению с помощью методов, наработанных мировой практикой, совокупность которых и составляет систему управления финансами.

Известно, что в сегодняшних условиях для большинства предприятий характерна реактивная форма управления финансами, т.е. принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы. Такая форма управления порождает ряд противоречий между: интересами предприятия и фискальными интересами государства; ценой денег и рентабельностью производства; рентабельностью собственного производства и рентабельностью финансовых рынков; интересами производства и финансовой службы и т.д.

Одной из задач реформы предприятия является переход к управлению финансами на основе анализа финансово - экономического состояния с учетом постановки стратегических целей деятельности предприятия, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения. Результаты деятельности любого предприятия интересуют как внешних рыночных агентов (в первую очередь инвесторов, кредиторов, акционеров, потребителей и производителей), так и внутренних (руководителей предприятия, работников административно-управленческих структурных подразделений, работников производственных подразделений).

При проведении реформы предприятия стратегическими задачами разработки финансовой политики предприятия являются:

максимизация прибыли предприятия;

оптимизация структуры капитала предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости;

достижение прозрачности финансово-экономического состояния предприятий для собственников (участников, учредителей), инвесторов, кредиторов;

обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

создание эффективного механизма управления предприятием;

использование предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств.

В рамках этих задач рекомендуется выполнить следующие мероприятия по ряду направлений в области управления финансами:

проведение рыночной оценки активов;

проведение реструктуризации задолженности по платежам в бюджет;

разработка программы мер по ликвидации задолженности по выплате заработной платы;

разработка мер по снижению неденежных форм расчетов;

проведение анализа положения предприятия на рынке и выработка стратегии развития предприятия;

проведение инвентаризации имущества и осуществление реструктуризации имущественного комплекса предприятия.

Следует отметить тот факт, что при разработке эффективной системы управления финансами постоянно возникает основная проблема совмещения интересов развития предприятия, наличия достаточного уровня денежных средств для проведения указанного развития и сохранения высокой платежеспособности предприятия.

Инвестиционная политика подразумевает под собой определение общего объема инвестиций предприятия, способы рационального использования накоплений, сочетание различных источников финансирования, привлечение заемных средств.

Разработка инвестиционной политики предусматривает ориентацию предприятий на выявление и укрепление их положения на рынке, на последовательное выполнение функций управления процессом коммерческой деятельности и всемерное использование современных методов хозяйствования и средств управления.

Инвестиционную политику необходимо разрабатывать одновременно со снабженческо-сбытовой политикой, ценовой политикой, финансовой политикой.

При разработке инвестиционной политики предприятия целесообразно предусмотреть:

соответствие мероприятий, которые предполагается осуществить в рамках этой политики, законодательным и иным нормативным и правовым актам по вопросам регулирования инвестиционной деятельности в Российской Федерации;

достижение экономического, научно-технического, экологического и социального эффекта рассматриваемых инвестиций;

получение предприятием прибыли на инвестируемый капитал;

эффективное распоряжение средствами на осуществление бесприбыльных инвестиционных проектов;

использование предприятием государственной поддержки в целях повышения эффективности инвестиций;

привлечение субсидий и льготных кредитов международных и иностранных организаций и банков.

Продолжительность периода, на который обосновывается инвестиционная политика предприятия, целесообразно определить равным сроку реализации реформы предприятия.

При определении инвестиционной политики учитываются:

состояние рынка продукции, производимой предприятием, объем ее реализации, качество и цена этой продукции;

финансово-экономическое положение предприятия;

технический уровень производства предприятия, наличие у него незавершенного строительства и неустановленного оборудования;

сочетание собственных и заемных ресурсов предприятия;

возможность получения предприятием оборудования по лизингу;

финансовые условия инвестирования на рынке капиталов;

льготы, получаемые инвестором от государства;

коммерческая и бюджетная эффективность инвестиционных мероприятий, осуществляемых с участием предприятия;

условия страхования и получения гарантий от некоммерческих рисков.

Положения разработанной инвестиционной политики рекомендуется учитывать при принятии решений по разработке технико-экономических обоснований инвестиционных проектов, использованию различных источников финансирования, участию в реализации инвестиционных проектов совместно с другими предприятиями (организациями), организации работ других структурных подразделений предприятия.

Кадровая политика подразумевает под собой формирование принципов кадровой работы, планирование, привлечение, отбор и высвобождение работников, организацию работ и руководство кадрами, повышение квалификации и подготовку работников предприятия, внедрение системы стимулирования их деятельности, развитие социального партнерства.

Понятие "управление персоналом" имеет два основных аспекта -- функциональный и организационный.

В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы:

определение общей стратегии;

планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

привлечение, отбор и оценка персонала;

повышение квалификации персонала и его переподготовка;

система продвижения по службе (управление карьерой);

высвобождение персонала;

построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

политика заработной платы и социальных услуг;

управление затратами на персонал.

В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает: Чернышев Б.Н. Экономика предприятия (фирмы) -- Вузовский учебник, 2008

определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;

определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.).

провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;

определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально - квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

Кадровая политики предприятия предполагает, наряду с достижением других целей, эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, то есть рационализацию их численности. При этом рекомендуется определить максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития предприятия, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.