Содержание

• Введение
• Глава 1 Теоретические основы стратегического управления предприятием
• 1.1 Понятие и сущность стратегии
• 1.2 Методы оценки стратегического состояния организации
• Глава 2 Оценка уровня стратегического управления в ООО «Дентал-Сервис»
• 2.1 Краткая характеристика деятельности организации
• 2.2 Анализ макросреды организации
• 2.3 Анализ внутренней среды организации
• 2.4 SWOT-анализ организации
• 2.5 Анализ портфельных стратегий организации
• 3 Рекомендации по формированию стратегии развития
• 3.1 Стратегическое видение будущего организации
• 3.2 Общие рекомендации
• Заключение
• Библиографический список
• ПРИЛОЖЕНИЯ

Введение

Понятия "менеджмент" и клиентоориентированный сервис появились в сфере медицинских услуг недавно в связи с возникновением платной медицины и медицинского бизнеса как такового. В условиях формирования рыночных отношений остро встала необходимость продажи медицинских услуг. Медики со стажем помнят, как совсем недавно они говорили «лечить больного», потом стали говорить «обслужить пациента». Сейчас же медики могут только предложить пациенту свои услуги, а уже он волен выбирать, где их получить. Иными словами, медицина вначале перешла в сферу обслуживания, а сегодня стала сферой бизнеса, так как вынуждена зарабатывать на свое существование в условиях развивающейся конкуренции. И как это не режет ухо профессионалов старых добрых поколений медиков, сейчас мало уметь хорошо лечить, важно уметь эффективно продавать свои услуги. Реформа здравоохранения является серьезным доказательством объективности этого процесса. Задача клиник - не только выжить в этих сложных условиях, и стать конкурентоспособными и заработать достаточно средств для своего дальнейшего развития.

При такой постановке задачи на первый план выходит качество управления клиникой. Для этого необходим переход от «советского» типа управления (или администрирования) к западному. Другими словами, клиники как объект хозяйствования нуждаются в гэффективном менеджменте.

Объектом наблюдения является ООО «Дентал-Сервис» (г. Новосибирск).

Объектом исследования является процесс стратегического управления в организации

Предметом исследования является оценка уровня стратегического управления в ООО «Дентал-Сервис», принципы, формы и методы стратегического управления.

Целью настоящей работы является рассмотрение теорий стратегического управления и оценка стратегического управления в ООО «Дентал-Сервис» (г. Новосибирск), а также разработка предложений по его усовершенствованию.

В работе поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты стратегического управления (понятие и сущность стратегии, методы оценки стратегического управления);

- провести анализ уровня стратегического управления в исследуемой организации;

- разработать рекомендации по формированию стратегии в исследуемой организации.

При написании работы были использованы труды следующих авторов:

Виханский О., Гольдштейн Г.Я., Зуб A.T., Попов С.А., Портер М., Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Шанк Дж., Говиндараджан В. При написании работы были использованы материалы периодических изданий и материалы Интернет.

Структура работы представлена введением тремя главами и заключением.

В введении обоснована актуальность темы, определен объект наблюдения, объект, предмет, цели и задачи исследования

Первая глава «Теоретические основы стратегического управления предприятием» посвящена изучению теоретической базы исследования

Во второй главе «Оценка уровня стратегического управления в ООО «Дентал-Сервис» проводится анализ текущей ситуации стратегического управления предприятием

Третья глава «Рекомендации по формированию стратегии развития» посвящена рекомендациям по улучшению стратегического управления организацией.

В заключении даны общие выводы по курсовой работе

Глава 1 Теоретические основы стратегического управления предприятием

1.1 Понятие и сущность стратегии

Стратегия состоит из множества конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление организацией.

В общем случае под стратегией понимают план управления фирмой, направленный на ведение бизнеса, укрепление конкурентных способностей организации, удовлетворение потребностей, а также достижение целей организации.

В экономической литературе предлагаются следующие варианты определения понятия стратегии:

1) стратегия- это план;

2) стратегия- это прикрытие, то есть правила защиты от конкурентных сил;

3) стратегия- это определенная позиция организации во внешней среде;

4) стратегия- это перспектива, которая планирует статус для достижения целей;

5) стратегия- это порядок, набор правил для принятия решений.

Под стратегическим управлением понимают такое управление организацией, которое опирается на ее потенциал, ориентирует на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в ответ на вызовы со стороны окружения, а также позволяет достичь конкурентных преимуществ и долгосрочных целей организации.

Все предприятия (и все организации) нуждаются в наличии ясного осознания причин своего существования, основной цели существования, основных задач и (в наиболее фундаментальном виде) путей достижения своих целей и задач.

Стратегия определяет основные пути, посредством которых предприятие сможет создать и поддерживать свою конкурентоспособность.

Производственная стратегия - это путь, посредством которого старший управляющий надеется выиграть конфликтную ситуацию, в которую вовлечено его предприятие.

Каждая компания вырабатывает собственный стиль продумывания и реализации задач. Это может быть определено как организационная культура и организационный стиль. В идеальном случае культура и стиль являются результатом выбранной стратегии и укрепляют стратегию. Тем не менее, в практике, культура и стиль появляются прежде и ограничивают выбор стратегии теми, которые совместимы с уже существующими стилем и культурой. Организационная структура предприятия должна быть так же совместима с выбранной стратегией предприятия, и теоретически, стратегия должна быть определена сначала и затем предприятие должно быть реорганизовано в соответствии с требованиями стратегии. В действительности существует сопротивление внедрению новых стратегий, так как сотрудники предприятия боятся потерять свои должности, понимания неизбежной реструктуризации как следствие воплощения новой стратегии.

Стратегия также определяет, какие задачи должны быть решены и таким образом, определяет, что должен делать и чего достичь управленческий персонал.

Стратегия определяет, какие результаты достижимы и желательны, каковы должны быть степени риска. Таким образом, она показывает, какие прибыли владельцы предприятия (держатели акций) и остальные держатели акций (сотрудники, поставщики, клиенты, региональные органы и пр.) могут ожидать от воплощения выбранной стратегии.

Стратегия должна быть направлена на события, происходящие за пределами предприятия. Успешная стратегия, прежде всего, должна решить, каким образом компания должна отреагировать на изменения в ее окружении и затем подготовить предприятие для осуществления этого решения.

1.2 Методы оценки стратегического состояния организации

Для оценки стратегического состояния организации применяются следующие виды анализа: STEP-анализ,

STEP - Анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты STEP - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов [5. 63].

Следующим шагом анализа отраслевой конкуренции выступает изучение позиций конкурирующих компаний отрасли. Одним из методов определения конкурентных позиций участников отрасли является метод картирования стратегических групп. Он удобен при анализе отраслей, которые состоят из столь большого числа компаний, что нет практического смысла изучать каждую из этих компаний в отдельности.

Карта стратегических групп применяется при анализе конкурентной среды для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании. Другими словами она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития. Для того, чтобы составить карту стратегических групп, необходимо начертить двух-мерный график и выделить две характеристики, по которым можно охарактеризовать компании на рынке. Данные характеристики будут использованы как наименование оси абсцисс и оси ординат. Затем следует охарактеризовать каждую компанию в отрасли в соответствии с этими двумя характеристиками. Последним шагом будет группировка компаний, которые стоят по характеристикам наиболее близко к друг другу [2].

Для определения степени интенсивности конкуренции используют обычно модель Майкла Портера. Она описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил: угрозы выхода на рынок новых компаний, рыночной власти поставщиков, рыночной власти покупателей, угрозы появления товаров-заменителей, конкуренции между существующими компаниями в отрасли.

Угроза выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы (такие как развитая реклама или большой бюджет НИОКР), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль.

Барьеры входа разделяются на нестратегические и стратегические барьеры. Нестратегическими называются барьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективного характера и по большей части независимые от деятельности фирмы или слабо поддающиеся ее воздействию. Различают несколько видов нестратегических или объективных барьеров, среди которых можно выделить такие, как емкость рынка, положительный эффект масштаба производства, абсолютные преимущества уже действующих в отрасли фирм в отношении издержек производства данного товара, необратимые издержки для организации минимально эффективного выпуска, преимущества дифференциации продукта.

Стратегические барьеры создаются стратегией самой фирмы и представляют факторы субъективного характера, присущие политике фирмы на рынке. Данную деятельность можно отнести к активной конкурентоспособности организации, так как, возводя барьеры входа, фирма активно воздействует на внешнюю среду. К стратегическим барьерам можно отнести такие мероприятия фирм, как сберегающие инновации, долгосрочные контракты с поставщиками ресурсов, получение лицензий и патентов на данный вид деятельности, сохранение незагруженных мощностей, а также все способы повышения минимально эффективного объема выпуска для отрасли: увеличение издержек на рекламу и НИОКР, маркетинговые исследования, издержки по созданию имиджа фирмы. Стратегические барьеры могут также проявляться в ценовой и сбытовой политике, особенностях деятельности производителей в качестве держателей патентов, лицензий, товарных знаков. Наличие прочных деловых связей и неформальных отношений с поставщиками ресурсов и покупателями товара тоже играет роль стратегического барьера. Крупные размеры хозяйственного оборота и отлаженный производственный процесс позволяют создавать резервные мощности, которые могут быть использованы для ведения ценовой конкуренции и быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, а также использовать разнообразные соглашения и льготные режимы расчета с поставщиками и потребителями, оттесняя тем самым конкурентов.

Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая, включают: доминирование нескольких поставщиков; большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в отрасли производителей; недоступность товаров-заменителей; относительная незначимость производителя для поставщиков; важность продуктов поставщиков для производителя; высокая дифференциация поставщиков; высокие издержки производителя по смене поставщика; возможности поставщика по прямой интеграции с производителем.

Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли путем уменьшения количества покупаемых ими товара или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей, включают: большая концентрация, чем в отрасли производителя; большие объемы покупок; недифференцированные или стандартные товары и услуги производителя; угроза обратной интеграции покупателя с производителем; открытость информации о составе затрат производителя; высокая ценовая эластичность спроса в отрасли. Если покупатели будут чувствительны к изменениям цен на рынке, то рыночная власть производителя будет небольшой.

Угроза появления товаров-заменителей. Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены на продукт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители. Способы борьбы с заменителями, входящие в активную составляющую конкурентоспособности, состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя на переключение на товар-заменитель.

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли составляет ядро модели Портера. Интенсивность конкуренции между фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют: большое количество фирм, небольшая степень их дифференциации (эти факторы были рассмотрены в различных типах конкурентной среды), низкий темп роста отрасли, высокие фиксированные затраты, возможность увеличения производственных мощностей только посредством крупных наращиваний, высокие стратегические ставки, высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам.

Интенсивность конкуренции также зависит от типа взаимодействия между конкурентами и скорости происходящих в отрасли процессов.

Типы взаимодействия конкурентов классифицируется по степени конфликта между фирмами: конфронтация, соперничество, соревновательная конкуренция, кооперация (сотрудничество). Типы конкурентного взаимодействия зависят от активности конкурентоспособности организации в направлении противодействия конкурентам. Противодействие может заключаться в агрессивном ценообразовании (снижении цен), интенсивной рекламной кампании, привлечении органов государственной власти и других влиятельных структур для воздействия на конкурентов [2; с. 58-59].

Матрица анализа возможностей и угроз предназначена для суммирования и оценки внешних экономической, политической, социальной, культурной, демографической, правовой, технологической, конкурентной и общественной информации. Для составления данной матрицы необходимо выявить возможности и угрозы развития компании, для этого можно использовать матрицу анализа внешних стратегических факторов, матрицу определения приоритетных внешних факторов и лист анализа конкуренции. Затем следует определить вес каждого из этих факторов, то есть важность каждого из факторов для компании. Следующий шаг - это ранжирование каждого фактора в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 - очень хорошо, 4 - хорошо, 3 - удовлетворительно, 2 - не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 - очень хорошие возможности, очень слабые угрозы, 4 - хорошие возможности, слабые угрозы, 3 - возможности и угрозы сбалансированы, 2- сильные угрозы, плохие возможности и 1 - очень сильные угрозы, очень плохие возможности. Последний шаг это составление комментариев к каждому из факторов в соответствии с деятельностью компании [8].

SNW - АНАЛИЗ - это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW - Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S [5]».

Под цепочкой ценностей, следуя М. Портеру, понимают согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная с исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя. При этом будем акцентировать свое внимание не только на процессах, происходящих внутри фирмы, а гораздо шире, выходя за рамки конкретного предприятия. Общая методология использования цепочки ценностей включает в себя следующие этапы:

· Построение цепочки ценностей данной отрасли и установление затрат, доходов и активов для всех видов экономической деятельности, которые являются звеньями цепочки.

· Установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности.

· Создание устойчивого конкурентного преимущества либо путем лучшего, чем у конкурентов управления факторами издержек, либо путем реконфигурации цепочки ценностей [8].

Первый этап является основополагающим для всего процесса SCM. Конкурентное преимущество фирмы не может быть существенным образом исследовано на уровне отрасли в целом. Цепочка ценностей разбивает конкретную отрасль на отдельные стратегические виды деятельности. Исходная позиция для анализа затрат -- это определение цепочки ценностей конкретной отрасли и установление затрат, доходов и активов для каждого вида экономической деятельности (звена цепочки ценностей [6]).

«SWOT - анализ обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности [6]».

Матрица General Electric/ McKinsey состоит из шести квадратов. Привлекательность рынка (ocь Y) оценивается по результатам выполнения анализа внешней среды, учитывая размеры, темпы роста, стадию жизненного цикла, покупательскую способность, силу и характер конкуренции, а также принимая во влияние факторов внешней макросреды. Конкурентная позиция (X) выявляется в результате анализа внутренней среды организации.

Матрица корпорации Шелл - инструмент анализа стратегических хозяйственных единиц, хозяйственного и продуктового портфелей организации. Матрица предлагает держать фокус на потоке денежной наличности и на оценке отдачи инвестиций.

Основная идея матрицы состоит в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Матрица Шелл ориентирует на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Матрица «продукт-рынок» (Ансофф) представляет стратегии для сохранения или увеличения сбыта товара.

Стратегия расширения рынка эффективна, когда рынок расширяется или не насыщен, и предусматривает интенсификацию движения Т, наступательное продвижение (например, с помощью рекламы) и обеспечение конкурентоспособных цен.

Стратегия развития рынка эффективна, когда фирма стремится расширить свой рынок за счет проникновения в новые сегменты путем введения модификаций товара, использования новых методов сбыта и продвижения, изменения цен.

Стратегия развития товара эффективна при наличии авторитета фирмы или использовании ноу-хау за счет использования инновационных проектов, технологий и повышения качества товара при использовании наступательного его продвижения с соответствующем повышением цен.

Стратегия диверсификации эффективна для исключения зависимости фирмы от традиционной номенклатуры и кризисных ситуаций на рынке, а также с целью получения более высокой прибыли в новых рыночных условиях, за счет использования инновационных проектов, технологий, наступательного продвижения и сбыта Т и использования эффективной политики цен.

Глава 2 Оценка уровня стратегического управления в ООО «Дентал-Сервис»

2.1 Краткая характеристика деятельности организации

Дентал-Сервис - ведущая частная стоматологическая клиника города Новосибирска, хорошо известная высоким качеством лечения и обслуживания. Она начала работу 1 июня 1993 года и стала одной из первых частных стоматологических организаций Новосибирска.

ООО «Дентал-Сервис» находится по адресу: г. Новосибирск, ул. Героев Труда, 4.

Организационно-правовая форма - Общество с ограниченной ответственностью. Законодательная основа функционирования организации - Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью». Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли, определенные учредительными документами; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Общество с ограниченной ответственностью имеет следующие особенности по сравнению с другими формами хозяйствования: является разновидностью объединения капталов, не требующего, следовательно, обязательного личного участия своих членов в делах общества; уставный капитал общества разделен на доли участников и соответствует ответственности по долгам общества.

В стоматологическую сеть Дентал-Сервис входит четыре клиники. Две из них расположены в Академгородке, две других - в центре Новосибирска. Клиники связаны едиными стандартами качества [15].

«Дентал-Сервис» - головная клиника сети. Здесь в комплексе оказываются все виды стоматологических услуг. В клинике работает более 30 врачей различных специальностей. Действует 9 кабинетов с мощной технической базой. Здесь в комплексе оказываются все виды стоматологических услуг: терапия; ортопедия, протезирование; ортодонтия, исправление прикуса; хирургия, имплантации; пародонтология; детская стоматология; косметическая стоматология.

Клиники, входящие в сеть «Дентал-сервис» характеризуются следующим.

«Академия» - семейный стоматологический центр общего профиля. Он является привычным местом лечения зубов для многих жителей Советского района. В клинике действует 3 кабинета. Здесь найдено удачное сочетание высоких стандартов работы сети «Дентал-Сервис» и вполне доступного для большого круга пациентов уровня цен.

«Клиника Дентерпрайз» - высококачественная детская, подростковая и семейная стоматология. В этой небольшой и изысканной клинике работает 3 оснащенных по последнему слову техники кабинета, один из них - специально оборудованный ортодонтический кабинет. В клинике ведут прием лучшие специалисты сети «Дентал-Сервис».

«Новониколаевская» - новейшая стоматологическая клиника общего профиля. Она начала работу в апреле 2005 года и стала новым образцом организации стоматологии в Новосибирске. Качество материалов и техники подкреплено опытом персонала. Здесь заботятся не только о физическом, но и эмоциональном комфорте пациентов.

Конкурентным преимуществом организация является то, что в одном месте представлены все направления стоматологии: от терапии и косметической стоматологии до пародонтологии и имплантаций. Это не только экономит время пациентов, но и позволяет реализовывать наиболее прогрессивный, мультидисциплинарный подход к лечению. Это означает, что специалисты разных направлений тесно взаимодействуют в процессе лечения каждого пациента. Так достигается высокая квалифицированность и согласованность медицинских процедур, которая недостижима в случае работы одного широкопрофильного стоматолога.

Клиника обладает отличным оборудованием, которое постоянно обновляется. Некоторые медицинские приборы уникальны для Новосибирска. Например, здесь имеется прибор для автоматического компьютерного моделирования и изготовления керамических вкладок "Cerec", аппарат "Vector" для не-хирургической пародонтической терапии.

Особое внимание в клинике уделяется безопасности стоматологических процедур для пациентов, что стало особенно актуально в наше время. Клиника обладает золотым сертификатом программы АнтиСПИД - АнтиГепатит, это означает полное соответствие мер безопасности международным требованиям.

Главное достижение ООО «Дентал-Сервис» за 12 лет работы - безупречная репутация и уважение в профессиональных кругах. Это накладывает на специалистов компании особую ответственность. По сути, «Дентал-Сервис» задает стандарты качества негосударственной новосибирской стоматологии, поэтому клиника является не только привлекательным местом лечения для клиентов, но и престижным местом работы для специалистов. При клинике действует центр пост-дипломного образования «Дент-Мастер», который проводит семинары для стоматологов Урала, Сибири и Дальнего Востока. Дент-Мастер приносит в Новосибирск новые технологии, здесь повышает квалификацию весь стоматологический Новосибирск. Наиболее талантливые приглашаются для работы в «Дентал-Сервис», но даже они допускаются к работе только после сдачи регулярного квалификационного экзамена.

18 марта 2005 года клиника Дентал-Сервис была объявлена лауреатом межрегионального конкурса "Лучшие товары и услуги Сибири ГЕММА-2004" по направлению стоматология. Это означает, что по признанию независимых экспертов клиника является лучшей в Сибирском федеральном округе. Кроме того, клиника получила специальный диплом "Народное признание", который вручается на основании положительных отзывов клиентов.

Клиника обслужила тысячи клиентов и здесь хорошо знают, что кроме качественного лечения, каждый пациент ждет четкой организации и внимательного отношения. За день до предстоящего приема администраторы напомнят клиенту о предстоящем визите и в случае необходимости скорректируют время. Пациенты ожидают приема в просторном холле с легкой музыкой, где они могут выпить кофе, почитать журнал по своим интересам, хотя время ожидания сведено к минимуму. Уровень сервиса в клинике заслужил высокую оценку наших клиентов, поэтому специалисты клиники с гордостью произносят лозунг: Дентал-Сервис - превосходная стоматология.

2.2 Анализ макросреды организации

Для оценки влияния внешней среды рассматриваемой организации необходимо провести STEP-анализ внешней среды - анализ, состоящий из анализов политической, экономической, социальной и технологической сфер.

STEP-анализ внешней среды организации

Политика (P)	Экономика (Е)
1. Реформа здравоохранения	1. Затруднения в долгосрочном планировании в связи с высоким темпом инфляции
2. Изменение законодательства в области предоставления платных услуг	2. Низкая платежеспособность населения и ее дальнейшее падение
	3. Высокая цена сертификации новых для России зарубежных материалов и технологий
Социум (S)	Технология (Т)
1. Улучшение имиджа стоматолога в здравоохранении и в обществе	1. Скачок в развитии имплантологии, ортодонтии, эндодонтии
	2. Появление новых технологий лечения и протезирования зубов
	3. Появление нового оборудования для лечения и протезирования зубов
	4. Активное развитие науки в области стоматологии

Анализ отрасли приведен в ниже

Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли

Характеристики	Стратегическая важность
Размеры рынка	Небольшой рынок
Масштабы конкуренции	Конкуренция в местном масштабе
Темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок	Темп роста отрасли низкий
Число конкурентов и их относительные размеры	Большое количество отраслевых организаций, высокий уровень конкуренции
Количество покупателей и их финансовые возможности	Относительно небольшое число покупателей
Идет ли интеграция вперед или назад	Идет интеграция вперед
Направления и темпы технологических изменений, как в процессе производства, так и в создании новых продуктов	Быстрые технологические изменения, инвестиции могут оказаться малопродуктивными из-за быстрого морального износа
Легкость вхождения в отрасль и выхода из нее	Высокий барьер вхождения в отрасль
Являются ли продукты / услуги фирм-конкурентов высокодифференцированными, слабодифференцированными или практически одинаковыми	Услуги фирм-конкурентов являются практически стандартизированными
Имеют ли возможность компании осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий	Компании практически не имеют возможности осуществлять экономии на масштабах производства
Является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства	Высокая степень загрузки производственных мощностей не является наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства
Имеет ли кривая «обучение/опыт» в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия уменьшилась по мере того, как кумулятивный выпуск (и опыт, приобретаемый в процессе производства) растет	Кривая «обучение/опыт» в отрасли не способствует уменьшению цены изделия по мере увеличения кумулятивного выпуска
Осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения	Капиталовложения малопродуктивны из-за быстрого морального износа технологий
Имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом	Доходность ниже среднего уровня прибыли в целом

Далее необходимо провести разработку карты стратегических групп ниже.

Результаты анализа модели «пяти сил конкуренции» представлены в приложении 1.

Таким образом, можно сделать вывод, что наибольшее влияние на деятельность организации оказывают политические, экономические и технологические факторы внешней среды. Основными движущими силами, определяющими конкурентную стратегию организации являются рыночная власть поставщиков, рыночная власть покупателей клиентов, а также опасность появления товаров-заменителей.

2.3 Анализ внутренней среды организации

Цепочка ценностей организации по М.Портера представлена в приложении 2.

Результаты SNW - Анализа представлены в приложении 3.

Анализ spider-map приведен в приложении 4

Таким образом, анализ внутренней среды организации показал, что в ООО «Дентал-Сервис» сильными стратегическими позициями являются организационная структура, конкурентоспособность услуг, уровень себестоимость услуг, эффективность системы реализации услуг, уровень менеджмента, использование информационных технологий и инноваций, способность к лидерству руководства и персонала, качество материальной базы, корпоративная культура. Финансовое состояние организации, репутация на рынке, известность товарного знака, отношения с органами власти, степень вертикальной интегрированности оценивается нейтрально.

Количественная оценка стратегических позиций (анализ Spider-map) показал, что наиболее сильными позициями являются качество менеджмента и искусство продаж, наиболее слабой позицией является доступ к стратегическим ресурсам сырья.

2.4 SWOT-анализ организации

Результаты проведения SWOT-анализа организации приведены в приложении 5.

Проведенный SWOT-анализ показал, что сильными сторонами организации являются: достаточно большой опыт работы на рынке, постоянное информирование обо всем новом в стоматологии, о решениях Минздрава РФ, СтАР, о передовом опыте работы, новых веяниях и тенденциях в специальности; умелый, не только на основе личных симпатий и отношений, подбор кадров в регионе, воспитание кадров; ведение курса на прогрессивные преобразования в специальности, на внедрение новых организационных и стоматологических технологий в практику, обучение специалистов; приобретение оборудования, способствование профессиональному росту; деловая и общественная активность, проведение конференций, участие в съездах, симпозиумах, приглашения специалистов, привлечение стоматологов к участию в съездах, организация подписки на стоматологические издания.

К слабым сторонам организации относятся большие производственные издержки в связи с поставкой импортных материалов и оборудования, а также недостаточно эффективная маркетинговая стратегия.

К возможным угрозам со стороны внешней среды можно отнести появление новых конкурентов; низкую платежеспособность населения и возможное падение спроса.

Потенциальными возможностями организации являются установление хороших отношений с руководством региона, с местными руководителями здравоохранения и общественностью; создание авторитета среди стоматологов региона, учет нужд, улучшение условий работы, зарплаты, отдыха.

2.5 Анализ портфельных стратегий организации

Матрица роста/доли рынка, разработанная Бостонской консультационной группой представлена в приложении 6. В настоящий момент позицию ООО «Дентал-Сервис» можно выразить сектором «дойные коровы». Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Матрица Шелл изображена в приложении 7. Исходя из приложения 7, можно отметить, что привлекательность отрасли - средняя, конкурентоспособность - также средняя, возможная стратегия - управление для получения прибыли, инвестировать нужно осторожно, выборочно.

Матрица General Electric/ McKinsey изображена приложение 8. Согласно матрице «Дженерал-Электрик» - «МакКинзи» привлекательность отрасли можно оценить как низкую, позицию фирмы в конкуренции - как сильную.

Согласно матрице Абеля (приложение 9) у компании Дентал-Сервис хорошие шансы, так как привлекательность области низкая, а «сила бизнеса» - высокая.

Матрица И. Ансоффа «продукт-рынок» представлена в табл. 7. Согласно матрице наиболее эффективной стратегией развития является стратегия расширения рынка.

В приложении 10 приведена оценка ключевых факторов успеха организации.

3 Рекомендации по формированию стратегии развития

3.1 Стратегическое видение будущего организации

Проведя стратегический анализ в ООО «Дентал-Сервис», можно определить стратегию развития организации: расширение рынка, совершенствование деятельности, управления для получения прибыли, эффективное инвестирование в отрасль вследствие быстрого морального износа технологий и оборудования.

Цели на ближайший период

а) организация на базе, вновь созданного предприятия, устойчивого и самоокупаемого бизнеса.

б) разработка управленческой и финансовой методологи успешного функционирования частной стоматологической практики.

Среднесрочные цели

а) экстенсивное расширение деятельности.

б) внедрение наработанных методик во вновь открываемые стоматологические отделения (кабинеты) с целью их развития или перепродажи.

Долгосрочные цели

а) достижение максимального участия на рынке стоматологических услуг

б) проникновение на рынке потенциально привлекательных географических регионов.

В целом клиника оказывает практически весь спектр услуг, но рынок г. Новосибирска и других сибирских городов еще полностью насыщен высококачественными стоматологическими услугами, поэтому ООО «Дентал-Сервис» основной своей задачей должен ставить расширение филиальной сети в Сибирском регионе.

В период 2006-2007 годов планируется филиала в г. Барнауле.

Открытие филиала позволит значительно увеличить прибыль ООО «Дентал-Сервис».

Под стоматологический кабинет арендуется сроком на 3 года нежилое помещение общей площадью не менее 30 квадратных метров. Ремонтные работы (по нормативам СНиП) заключаются в покраске потолка и стен масляной краской (или облицовке стен пластиковыми панелями), настилке линолеума, установке перегородок и санитарно технических узлов. Также необходима установка заземляющего контура, трёхфазной скрытой электропроводки, охранной и пожарной сигнализации, системы вентиляции и кондиционировании воздуха. Режим работы здания с 9.00 до17.00 в рабочие дни, а по мере возможности и в выходные.

Основным источником средств является собственные средства в размере 20% от требуемых инвестиционных средств и 80% заемных средств, получаемых в трех банках г. Новосибирска (ОАО «Уралсиб», Сибирский банк Сбербанка РФ, ОАО «Менатеп»). Общий объем инвестиционных средств составляет 50 000 USD.

Инвестиционные средства должны поступить тремя равными частями в течении 2006 года.

Ожидаемая годовая прибыль составляет 518 тыс. руб.

3.2 Общие рекомендации

На сегодняшний день рынок стоматологических услуг организован по типу монополистической конкуренции. Основные монополисты - владельцы клиник, в основном не стоматологи. Рынок открыт для входа. Практически безконтролен, т.к. нет института независимых экспертов. Активно рекламирует свои услуги.

В последние годы в России произошло бурное развитие торговой и промышленной деятельности в области стоматологии, что позволило в значительной мере сократить разрыв в технологиях, которые сейчас используются на Западе и в России, полностью устранить потребность в «Медтехнике», системе заявок и установить рыночные отношения в обеспечении стоматологии материалами и оборудованием.

Также за последние годы произошли положительные сдвиги в подготовке кадров стоматологического профиля, хотя в целом эта проблема является наиболее трудной, консервативной и плохо адаптируемой к условиям рынка.

В данных условиях для реализации миссии организации - качественное предоставление стоматологических услуг на рынке ООО «Дентал-Сервис» необходимо:

- постоянно проводить повышение квалификации персонала за счет организации для совершенствования качества обслуживания;

- разработать эффективный комплекс маркетинга с целью снижения уровня конкуренции на рынке.

В краткосрочной перспективе ООО «Дентал-Сервис» кроме экстенсивного пути развития (расширение филиальной сети) необходимо активно работать в направлении интенсивного пути своего развития:

1. Повышение квалификационного уровня персонала. Данный путь развития должен осуществляться в двух направления:

- ужесточение требований при приеме специалистов на работу. Приоритетным должен стать прием только квалифицированных специалистов с достаточным опытом работы.

- повышение квалификационного уровня персонала. Для повышение квалификации текущего персонала необходимо разработать программу позволяющую производить обучение и аттестацию собственного персонала.

В кадровой политике предприятия должно уделяться внимание выделению средств на ежегодное обучение 5-7 врачей и 8-10 работников младшего медицинского персонала.

2. Повышение эффективности рекламных мероприятий. В целях повышения рекламных мероприятий необходимо:

- ввести статистический учет клиентов с выделением постоянных клиентов клиники

- руководителям компании постоянно вести контроль за эффективностью текущей рекламной компании с целью исключения тех рекламных носителей, эффективность который не достигает среднего уровня.

- проведение маркетинговых исследований с целью определения основных потребителей и соотнесение действующей рекламы с основным сегментом компании.

3. Разработка фирменного стиля компании

Заключение

Цель стратегического менеджмента в стоматологической организации: организация деятельности клиники для достижения наибольшей прибыли с наименьшими затратами. Другими словами, частная клиника становится источником получения прибыли с целью дальнейшего развития, следовательно, она должна придерживаться всех правил коммерческой организации.

Проведенный анализ показал, что в рассматриваемой организации сильными сторонами являются большой опыт работы на рынке, постоянное информирование обо всем новом в стоматологии, о решениях Минздрава РФ, СтАР, о передовом опыте работы, новых веяниях и тенденциях в специальности, умелый, не только на основе личных симпатий и отношений, подбор кадров в регионе, воспитание кадров, на внедрение новых организационных и стоматологических технологий в практику, обучение специалистов, приобретение оборудования, способствование профессиональному росту, деловая и общественная активность, проведение конференций, участие в съездах, симпозиумах, приглашения специалистов, привлечение стоматологов к участию в съездах, организация подписки на стоматологические издания.

К слабым сторонам организации можно отнести большие производственные издержки в связи с поставкой импортных материалов и оборудования, недостаточно эффективная маркетинговая стратегия

В период 2006-2007 годов планируется филиала в г. Барнауле.

Открытие филиала позволит значительно увеличить прибыль ООО «Дентал-Сервис».

В краткосрочной перспективе ООО «Дентал-Сервис» кроме экстенсивного пути развития (расширение филиальной сети) необходимо активно работать в направлении интенсивного пути своего развития:

1. Повышение квалификационного уровня персонала. Данный путь развития должен осуществляться в двух направления:

2. Повышение эффективности рекламных мероприятий. В целях повышения рекламных мероприятий необходимо:

3. Разработка фирменного стиля компании

Библиографический список

1. «Об организации работы стоматологических учреждений в новых экономических условиях хозяйствования» Приказ МЗМП РФ от 06.08.96 г. N 312.

2. Виханский О. Стратегическое Управление. - М: Гардарики, 2002.

3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. -- Таганрог: Издательство ТРТУ, 1995.

4. Зуб A.T. Стратегический менеджмент: Теория и практика. -- М.: Аспект Пресс, 2002.

5. Попов С.А. Стратегическое Управление. Москва: Инфра - М., 1999.

6. Портер М. Конкуренция. -- М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.

7. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: Настольная книга по исследованию рынка. -- М.: Финансы и статистика, 2003.

8. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление издержками. -- СПб.: Бизнес-Микро, 1999.

9. Правовые основы стоматологической практики // http://stomatology.academy-vip.com

10. Международный стоматологический портал // http://www.stomatolog.md

11. Экономика и менеджмент в стоматологии // http://www.e-stomatology.ru/pressa/periodika/ekonom_man/3_2003/

12. Российский стоматологический портал // http://www.dantist.stom.ru

13. Электронная версия газеты «Стоматология сегодня», 2003. - № 8 (30) // http://www.dentoday.ru/30/art34.shtml

14. Белкин Ф. Коммерческая медицина: платная не значит частная // Экономика и время, 2004. - № 34 (521)

15. Дентал-Сервис стоматологическая сеть. Официальный сайт компании //http://www.dentservice.ru

16. Мнения о конкуренции // DMG, 2005. - № 2. http://www.dmg.ru

17. Руденко А. Стоматология не всем по зубам // Посольство медицины http://www.medicus.ru

18. Тогунов И.А., Врач и пациент на рынке медицинских услуг, 2003 // marketing.spb.ru/lib-special/togunov/index.htm

19. Бондаренко Н.Н. Стоматолог и пациент: права, обязанности, ответственность // Медицинская книга, Москва, 2004 г. - 235 стр.

20. В.Г. Бутова, В.Л. Ковальский, Н.Г. Ананьева, З.М. Абаев, Ю.К. Петрова, Г.И. Кузьмичева, И.Б. Маскилейсон., Экспертиза качества стоматологической помощи (Практическое руководство). - М, 2005. - 417 стр.

21. Е. М. Ахмедов, Кому от такой реорганизации плохо?,//Новое в стоматологии. - 2005 - №1 - с. 35-37.

22. Светлова Е. Врачебная ошибка // Совершенно секретно, 1999. - №07, http://www.sovsekretno.ru/1999/07/6.html

23. Н. Е. Водопьянова Психологическое выгорание у врачей стоматологов // Стоматолог. 2002 - №7 http://www.edentworld.ru

24. Российская стоматология: прогнозы и реалии. Интервью Президента СтАР академика РАМН В. К. Леонтьева журналу "Новое в стоматологии». - 2004 г. - №8 (124) - 2004-12-23 · Интервью.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Условная матрица анализа конкуренции ООО «Дентал-Сервис»

Опасность появления новых фирм	Большая	Малая	Рыночная власть поставщиков	Сильная	Слабая
Экономия на масштабе		+	Важность продуктов поставщиков для производителя	+
Дифференцирование продуктов		+	Большие издержки производителя по смене поставщика	+
Потребность в капитале		+	Значимость производителя для поставщика		+
...			...
Рыночная власть клиентов	Сильная	Слабая	Интенсивность конкуренции	Высокая	Низкая
Ориентация клиента на соответствующего производителя	+		Количество конкурентов	+
Объем производства	+		Темп роста отрасли		+
Дифференциация поставляемых продуктов	+		Неизменные затраты	+
Величина дохода клиентов		+	Стоимость переориентации		+
Экономия затрат на поставляемых продуктах		+	Барьер для выхода	+
Важность вклада производителей в качество конечного продукта покупателя		+	...
			Опасность продуктов-заменителей	Большая	Малая
			Вероятность появления заменителя	+
			Темпы повышения эффективности цен по отношению к заменителям	+
...			...

Приложение 2

Цепочка ценностей организации

Приложение 3

Стратегический SNW-анализ внутренней среды ООО «Дентал-Сервис»

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка
	Сильная	Нейтральная	Слабая
1. Стратегия организации	+
2. Бизнес-стратегии в целом	+
3. Организационная структура	+
4. Общее финансовое положение, в том числе:
4.1. Состояние баланса		+
4.2. Уровень бухгалтерского учета		+
4.3. Структура финансов		+
4.4. Доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг)		+
4.5 Уровень финансового менеджмента		+
5. Конкурентоспособность продукции	+
6. Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу	+
7. Эффективность системы реализации продукции в целом, в том числе:	+
7.1. Как материальная структура	+
7.2. Как умение торговать	+
8. Использование информационных технологий	+
9. Инновации как способность реализации на рынке новых продуктов	+
10. Способность к лидерству в целом, в том числе:	+
10.1. Способность к лидерству 1-го лица	+
10.2. Способность к лидерству всего персонала		+
11. Уровень производства в целом, в том числе:	+
11.1. Качество материальной базы	+
11.2. Профессионализм ключевых специалистов		+
11.3. Профессионализм персонала основной сферы деятельности		+
12. Уровень маркетинга		+
13. Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить успех всей системой менеджмента в целом)		+
14. Известность товарного знака, политика брэндирования		+
15. Качество персонала в целом		+
16. Репутация на рынке		+
17. Репутация как работодателя		+
18. Отношения с органами власти в целом, в том числе:		+
18.1. С федеральным правительством		+
18.2. С правительством субъекта федерации		+
18.3. С органами местного самоуправления		+
18.4. С системой налогового контроля		+
19. Отношения с профсоюзами в целом, в том числе:		+
19.1. С корпоративным		+
19.2. С отраслевым		+
20. Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев ключевой среды организации)		+
21. Инновации как исследования и разработки	+
22. Степень вертикальной интегрированности		+
23. Корпоративная культура	+
24. Стратегические альянсы		+

Приложение 4

Стратегическая карта паутина Spider-map, 100-балльная шкала оценок

Приложение 5

SWOT-анализ ООО «Дентал-Сервис»

	Возможности: · Установление хороших отношений с руководством региона, с местными руководителями здравоохранения и общественностью, · Создание авторитета среди стоматологов региона, вникание в их нужды, улучшение условий работы, зарплаты, отдыха	Угрозы: · Появление новых конкурентов, · Низкая платежеспособность населения и возможное падение спроса
Сильные стороны: · Большой опыт работы на рынке, · Постоянное информирование обо всем новом в стоматологии, о решениях Минздрава РФ, СтАР, о передовом опыте работы, новых веяниях и тенденциях в специальности, · Умелый, не только на основе личных симпатий и отношений, подбор кадров в регионе, воспитание кадров, · Ведение курса на прогрессивные преобразования в специальности, на внедрение новыхорганизационных и стоматологических технологий в практику, обучение специалистов, приобретение оборудования, способствование профессиональному росту, · Деловая и общественная активность, проведение конференций, участие в съездах, симпозиумах, приглашения специалистов, привлечение стоматологов к участию в съездах, организация подписки на стоматологические издания	Поле СИВ Использование деловой и общественной активности для установления хороших отношений с властными структурами	Поле СИУ Использование качества обслуживания, новых технологий, импортного оборудования для преодоления конкуренции
Слабые стороны: · Большие производственные издержки в связи с поставкой импортных материалов и оборудования, · Недостаточно эффективная маркетинговая стратегия	Поле СЛВ Разработка эффективной маркетинговой стратегии	Поле СЛУ Недостаточно эффективная маркетинговая стратегия грозит появлению новых конкурентов

Приложение 6

Матрица роста / доли рынка Бостонской консультационной группы

Приложение 7

Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы

Вид стратегической бизнес-единицы	Прибыль	Денежные потоки	Возможные стратегии
«Дойная корова»	Высокая, стабильная	Положительные, стабильные подразделения	Поддержание прибыльности инвестиций

Приложение 8

Матрица портфельного анализа Шелл ООО «Дентал_Сервис»

Приложение 9

Матрица «Джеерал-Электрик» - «МакКинзи»

Приложение 10

Матрица И. Ансоффа «продукт-рынок»

Возможные стратегии роста по товарам/рынкам

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия

Подобные документы

• Стратегическое планирование как процесс управления (на примере ООО "Сервис-Центр")

  Теоретические аспекты стратегического планирования управления, его сущность, значение и этапы. Рассмотрение системы стратегического планирования в ООО "Сервис-Центр", процесс выбора целей организации и путей их достижения, сущность мотивации и контроля.
  
  курсовая работа [47,2 K], добавлен 29.10.2011
  

• Стратегическое управление как совокупность взаимосвязанных процессов

  Сущность стратегического управления. Характерные особенности и принципы стратегического управления. Оптимизация стратегического управления: от планирования до реализации. Выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения стратегий.
  
  курсовая работа [293,3 K], добавлен 21.12.2006
  

• Цели и задачи стратегического управления

  Предпосылки возникновения и этапы развития стратегического управления. Формирование стратегического видения и миссии компании. Диагностика турбулентного внешнего окружения организации. SWOT–анализ как инструмент анализа внутренней и внешней среды.
  
  шпаргалка [1,1 M], добавлен 06.07.2010
  

• Способы и приемы изучения процесса стратегического управления и стратегического планирования

  Основы стратегического планирования деятельности организации. Виды и структура стратегического планирования. Стратегическое планирование в холдингах: практика РАО "ЕЭС России". Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации.
  
  курсовая работа [223,3 K], добавлен 16.05.2011
  

• Стратегическое планирование на предприятиях

  Теоретические основы стратегического планирования в организации. Анализ этого процесса в организации ООО "FUJIFILM". Совершенствование выполнения стратегии как основы стратегического управления в организации. Пути решения стратегических проблем.
  
  курсовая работа [119,9 K], добавлен 04.08.2011
  

• Система стратегического управления персоналом

  Категории кадровой политики. Теория стратегического управления персоналом организации. Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом. Практика стратегического управления персоналом организации.
  
  контрольная работа [78,1 K], добавлен 14.12.2010
  

• Анализ среды предприятия ОАО "Мегафон" с использованием SWOT-анализа

  Понятие стратегического управления, его основные элементы. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Мегафон". Оценка деловой среды организации с использованием SWOT-анализа. Мероприятия по совершенствованию стратегического управления фирмы.
  
  курсовая работа [138,2 K], добавлен 23.01.2014
  

• Стратегический менеджмент

  Концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления. Конкурентный анализ и стратегия. Разработка стратегии развития организации.
  
  методичка [1,0 M], добавлен 04.08.2009
  

• Теоретические основы стратегического планирования

  Сущность и принципы стратегического управления организацией. Инструментарий планирования. Создание презентации "Теоретические основы стратегического планирования". Принципиальная схема коммерческой организации, swot-анализ. Программа Microsoft PowerPoint.
  
  курсовая работа [1,5 M], добавлен 24.05.2015
  

• Модели стратегического управления

  Рациональная модель стратегического управления, ее достоинства и недостатки. Особенности альтернативных моделей стратегического управления. Стратегическое управление и информационные технологии. Использование метода "сценариев будущего" в менеджменте.
  
  реферат [548,4 K], добавлен 08.04.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам