Анализ финансово-хозяйственных результатов деятельности и определение тенденций инновационного развития ОАО "Молзавод"

Обобщая вышеизложенное, можно сделать следующие выводы:

1. В течение года политика предприятия в части формирования имущества была направлена на повышение доли оборотных активов, что можно признать положительным. Стабильная структура оборотного капитала свидетельствует о стабильном, хорошо отлаженном процессе производства и сбыта продукции.

2. Большую долю оборотных активов составляют запасы и дебиторская задолженность.

3. Значительный объем оборотных средств организации отвлечены в краткосрочные финансовые вложения.

4. Структура пассивов отличается существенным превышением собственного капитала над другими источниками средств, но наблюдается небольшое снижение доли собственных источников финансирования в общей сумме пассивов.

Показатели деловой активности предприятия представлены в таблице 8.

Таблица 6 - Показатели деловой активности ОАО «Кулундаконсервмолоко»

Наименование коэффициента	2009 г.	2010 г.	Отклонение (+;-)
1	2	3	4
Коэффициент оборачиваемости активов	4,56	5,46	+ 0,9
Коэффициент оборачиваемости немобильных (необоротных) средств	11,29	13,90	+ 2,61
Коэффициент оборачиваемости мобильных (оборотных) средств	7,65	8,99	+ 1,34
Коэффициент оборачиваемости материальных запасов и затрат	12,37	19,50	+ 7,13
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	27,05	24,71	- 2,34
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	5,17	6,30	+ 1,13
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	42,50	61,55	+ 19,05
Период оборота имущества	80	67	- 13
Период оборота внеоборотных активов	32	26	- 6
Период оборота оборотных активов (дни)	48	41	- 7
Период оборачиваемости материальных запасов и затрат	30	19	- 11
Период оборачиваемости дебиторской задолженности (дни)	13	15	+ 2
Период оборачиваемости собственного капитала	71	58	- 13



Анализ деловой активности показал, что увеличение показателей оборачиваемости большинства активов предприятия свидетельствуют об интенсификации производства, более полном использовании трудовых и материальных ресурсов.

Проанализировав финансово-экономическую деятельность предприятия, следует отметить, что в целом у предприятия стабильное финансовое положение, оно независимо от кредиторов. У предприятия стабильный, хорошо отлаженный процесс производства и сбыта продукции. Но, учитывая финансовый кризис, который негативно отразился на рынке сырья, финансовом состоянии потребителей продукции, предприятию пришлось приспосабливаться к внешней среде для поддержания конкурентоспособности производимой продукции. В настоящее время, имея хорошие производственные мощности, возникли большие проблемы с поставкой сырья в результате уменьшения дойного стада.

2.3 Оценка системы менеджмента предприятия

Система менеджмента предприятия включает в себя анализ среды и состояния потенциала предприятия, формирования целей развития, формирования критериев достижения целей, формулирования задач, выявление и выделения имеющихся ресурсов на цели развития, выявления факторов риска и форс-мажора и принятие мер по их нейтрализации. Эти этапы, как правило, выполняются специалистами, входящими в разные функциональные подразделения.

Основой менеджмента предприятия является оценка и мониторинг его экономического потенциала, осуществляемые по следующему алгоритму: выявление структуры экономического потенциала; анализ конкурентных преимуществ и слабых сторон деятельности предприятия; формирование методики диагностики потенциала, оценку элементов, образующих потенциал; выявление синергетического влияния элементов; интегральную оценку экономического потенциала как основы конкурентоспособности предприятия; разработку общей и локальных стратегий по укреплению и развитию конкурентоспособного потенциала.

Успешная работа предприятия во многом зависит от правильности организации управления производством. Управление предприятием охватывает все стороны его деятельности, связывает в единый механизм все подразделения, решает вопросы производства комплексно и во взаимной связи. Расширение и усложнение взаимосвязей предприятий данной отрасли с предприятиями других отраслей, увеличение масштабов производства, необходимость согласования работы предприятия определяют возрастающую роль управления производством.

Перед управлением производством ОАО «Кулундаконсервмолоко» стоят следующие задачи:

обеспечение бесперебойности и планомерности общественного процесса производства;

обеспечение непрерывного роста производства и повышение его технического уровня;

соблюдение режима экономии на всех участках производства, рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, повышение эффективного производства в целом;

создание благоприятных условий для повышения культурно-технического уровня работников, улучшение жилищно-бытовых и производственных условий, привлечение трудящихся к активному участию в управлении производством.

В связи с переходом на новые рыночные отношения в 19-е годы произошла реконструкция предприятия, было установлено новое оборудование, в результате чего повысилось качество выпускаемой продукции.

Вследствие реконструкции и внедрения организационно-технических мероприятий предприятие производит конкурентоспособную продукцию, имеющую стабильный рынок сбыта.

На предприятии созданы условия для материальной заинтересованности в увеличении объёмов выпускаемой продукции, улучшении её качества, ускорении технического прогресса и повышении эффективности производства. Экономическое стимулирование осуществляется через систему организации заработной платы и премирования, создание поощрительных фондов, образуемых из прибыли, за повышение эффективности производства, за выполнение договорных обязательств по поставкам продукции, за более рациональное использование ресурсов и их экономию.

На ОАО «Кулундаконсервмолоко» организацию рекламной кампании, изучение конкурентов и рынков сбыта, контроль за сбытовой и закупочной деятельностью осуществляет в основном отдел снабжения и сбыта.

Рынок молочной продукции буквально перенасыщен, поэтому без постоянного контроля за производством и стимулированием сбыта, а так же без анализа потенциальных конкурентов и их положения на рынке положение предприятия может измениться не в лучшую сторону. Важную роль при этом играет мнение потребителей о продукции и определение целевых сегментов, на которые должна быть ориентирована политика комплекса маркетинга на предприятии.

Наиболее главными маркетинговыми данными для руководства ОАО «Кулундаконсервмолоко» являются:

исследование конкурентов;

исследование потребительских предпочтений (вкусовые характеристики, удовлетворенность упаковкой и т.д.).

Остальные показатели тоже важны, но не в такой степени.

Проведенный анализ выявил сильные и слабые стороны акционерного общества, а также определил факторы, влияющие на реализацию его планов.

Основной вывод - необходимо увеличивать объемы производства и делать это в первую очередь за счет совершенствования системы управления маркетингом.

В настоящее время на предприятии «Кулундаконсервмолко» принята стратегия глубокого проникновения на рынок, так как акционерное общество в основном осуществляет свою деятельность на уже традиционных рынках, с существующими товарами. При этом преследуется цель расширения сбыта путем активизации продвижения продукции.

За время жизни организации прослеживается увеличение объема продаж. Это происходит, прежде всего, за счет расширения районов сбыта, а также за счет поиска новых форм привлечения покупателей. Немаловажную роль играет и то, что продукция ОАО «Кулундаконсервмолоко» и само предприятие имеет высокую репутацию в глазах покупателей.

Основной целью конкурентной борьбы ОАО «Кулундаконсервмолоко» является завоевание клиентов, пользующихся продукцией конкурентов, а также потенциальных потребителей. Расширение сбытовой сети предполагает реализацию следующих направлений:

пересмотр действующей ценовой политики через введение дифференцированных скидок;

заключение договоров на поставку с торговыми предприятиями г.г. Красноярска, Сургута, Томска.

Система управления персоналом акционерного общества определяется ее функциями, отражая каждую из них, и ориентирована на задачи предприятия. Работа с персоналом является одним из важнейших направлений деятельности ОАО «Кулундаконсервмолоко». Отдел кадров является основным структурным подразделением по управлению кадрами на предприятии, на него возложены функции по приему и увольнению кадров, по организации процесса обучения кадров, повышению их квалификации и переподготовке.

Основу концепции построения системы управления персоналом в организации составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Достоинствами кадровой службы предприятия являются:

Наличие структурных подразделений в составе системы управления персоналом.

Постоянное внимание к проблемам кадров со стороны руководства организацией.

Хорошо организованная система по проведению аттестации персонала.

Среди недостатков в управлении персоналом следует отметить отсутствие в структуре управления персоналом специалиста по планированию и развитию кадров и специалиста-психолога. Кроме того, одной из проблем работы с персоналом в ОАО «Кулундаконсервмолоко» при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации.

Таким образом, следует отметить, что система менеджмента на предприятии недостаточно продуктивна. Присутствуют отдельные элементы стратегического управления, разработан инструментарий изучения состояния действующей системы управления организацией, построения, обоснования и реализации стратегии предприятия. Но в целом менеджмент предприятия ориентирован на краткосрочные задачи, текущее управление. Происходит дублирование функций управления различными отделами. Существуют проблемы в управлении производством: производственные мощности предприятия используются не в полном объеме в связи с сезонными колебаниями цен на молоко. Темпы роста оплаты труда на предприятии выше темпов роста производительности труда.



3. ТЕНДЕНЦИИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ОАО «КУЛУНДАКОНСЕРВМОЛОКО»

3.1 Совершенствование системы менеджмента предприятия

В последнее время российские предприятия, в том числе и ОАО «Кулундаконсервмолоко», столкнулись со значительными трудностями в привлечении кредитов для пополнения оборотных средств. В этих сложных условиях перед предприятием встала задача самостоятельно определять направления своей деятельности. Особенно острая необходимость возникла в отношении разработки стратегии и обеспечения эффективной системы менеджмента, позволяющей предприятию в ближайшей и долгосрочной перспективе успешно развиваться в конкурентной среде, т.е. в обстановке, подверженной быстрым, радикальным и зачастую непредсказуемым изменениям.

Основное направление в системы менеджмента в ОАО - это внедрение системы стратегического управления, т.е. комплексной системы постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанной на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее.

В задачи стратегического управления ОАО «Кулундаконсервмолоко» входят:

обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия;

учет влияния внешней среды;

выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера;

оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации.

Прежде всего, должна быть поставлена определенная цель. Поскольку может быть несколько путей ее достижения, то менеджмент предприятия на основе стратегического анализа осуществляет выбор наиболее предпочтительного варианта. Затем разрабатывается стратегия как инструмент перевода предприятия из текущего состояния в целевое.

Для разработки стратегии в ОАО «Кулундаконсервмолоко» необходимо сделать следующие шаги:

четко сформулировать видение (представление) собственниками образа фирмы в перспективе и главное направление ее развития (главную стратегическую цель, миссию);

установить цели и контрольные параметры бизнеса (долю рынка определенного ассортимента продукции или оказываемых услуг, ориентировочные объемы производства и продаж, показатели эффективности);

определить способы управления бизнесом и собственностью;

проанализировать сильные и слабые стороны фирмы, выявить ключевые факторы успеха и возможные угрозы (причинно-следственный анализ, метод SWOT);

выработать требования и критерии оценки основных видов деятельности;

вскрыть основные проблемы в фирменной системе управления и во внешнем окружении;

сформулировать общие требования к управленческим подсистемам (инвестиций и развития, организационного развития, управления качеством, планирования и контроля над затратами, управленческого и бухгалтерского учета, информационного обеспечения управления);

установить цели и общие требования к использованию объектов, находящихся в собственности, и активов фирмы.

Глубокая проработка и детализация базовых элементов стратегии позволяет провести диагностику системы менеджмента предприятия и выработать рекомендации по совершенствованию отдельных подсистем.

Анализ системы менеджмента в ОАО «Кулундаконсервмолоко» показал, что выжить в условиях экономического шторма и наладить механизм дальнейшего развития предприятия, возможно только при проведении стратегии постоянного совершенствования основного производства и повышении эффективности всех подразделений.

Достижение стратегической цели предприятия в целом обеспечивается целевой ориентацией отдельных комплексов, представленной в таблице 7.

Таблица 7 - Основные направления совершенствования управления В ОАО «Кулундаконсервмолоко»

Комплекс	Цель
Производственный (основной)	Увеличение объемов производства востребованного на рынке ассортимента молочной продукции; достижение лидирующих позиций среди региональных производителей аналогичной продукции
Коммерческий	Гарантированное высокодоходное продвижение (реализация) молочной продукции на базе расширения товаропроводящей сети
Имущественный	Повышение финансовой отдачи от имущественного комплекса и превращение его в устойчиво растущий бизнес
Инженерный	Гарантированное обеспечение потребностей производства и торговли в продукции и услугах высокого качества (дизайн, технологии и др.) с одновременным сокращением соответствующих издержек
Финансовый	Достижение финансовой стабильности предприятия в целом, его подразделений; обеспечение текущей ликвидности компании благодаря эффективному размещению долгосрочных финансовых вложений
Социально- инфраcтруктурный	Гарантированное обеспечение персонала компании всеми необходимыми социально-бытовыми услугами с одновременным сокращением соответствующих издержек

В результате проводимых преобразований ОАО «Кулундаконсервмолоко» сможет обладать высокопродуктивным производством, постоянно развивающимися инжинирингом и маркетингом, что позволит ему оперативно и гибко реагировать на перемены, возникающие на рынке молочной продукции.

3.2 Мероприятия по инновационному развитию предприятия

Начиная с 2005 г., в ОАО «Кулундаконсервмолоко» идет непрерывный процесс преобразований.

Задачей управления в процессе инновационных преобразований является создание структуры, способной адекватно реагировать на изменения внешних условий деятельности.

При определении сущности системы менеджмента предприятия мы исходим из положения о том, что ее объектом являются планирование, организация, управление персоналом, информационное обеспечение и контроль.

Промышленные предприятия, ориентированные на потребителя, отличаются от просто предприятий, продающих то, что производят. Они изучают запросы покупателей, претерпевают организационные (стратегические, структурные, диверсификационные и др.) изменения и достигают конкурентных преимуществ. Менеджмент как система «переживает» в таких предприятиях состояние усложнения.

Основу предлагаемых нами мероприятий по совершенствованию системы менеджмента на предприятии «Кулундаконсервмолоко» составляют объективные и субъективные динамические характеристики, учитывающие внешние и внутренние особенности функционирования предприятия.

Balanced Scorecard (BSC) - система сбалансированных показателей - это один из инструментов, позволяющих упорядочить разные аспекты деятельности предприятия. Она направлена на согласование нескольких управленческих сфер: финансовой, клиентской, внутренних процессов и потенциала развития предприятия. Цель внедрения BSC - оптимальное распределение ресурсов, согласованность стратегических задач, единое понимание основных факторов успешного развития бизнеса.

Разработка данной стратегии состоит из нескольких этапов:

1. Стратегический анализ.

2. Выявление основных направлений развития предприятия и, в их рамках, формулирование стратегических целей.

3. Разработка системы мероприятий, направленных на достижение целей.

4. Определение последовательности процедур в реализации стратегии.

Особенности внешней среды потребовали изменений в системе управления на предприятии, которая выдвигает необходимость учета новых источников и средств удовлетворения нужд потребителей в стратегическом развитии организации и предполагает принципиально новую модель поведения персонала, повышающую качество обслуживания потребителей и организационную культуру в результате взаимодействий в совместной продуктивной деятельности руководителя и подчиненных.

Концепция стратегического управления в условиях рыночной экономики базируется на признании взаимосвязей и взаимозависимостей организации с окружающей средой (объективные факторы), а также, в активизации внутреннего потенциала - в достижении целей организации.

Предлагаемая концепция стратегического управления рассматривается посредством:

конкретизации терминов «стратегия роста», «стратегия эффективности» и «стратегическое планирование»;

изучения внешней среды, которая выдвигает необходимость учета новых источников и средств удовлетворения нужд потребителей в стратегическом развитии предприятия и предполагает принципиально новую модель поведения персонала, повышающую качество производственной деятельности и обслуживания потребителей и культуру делового общения;

определения социально-экономических показателей эффективности системы стратегического управления.

Выдвигаемое требование учета особенностей внешней среды определяет взаимовлияние всех организационных подсистем и формирует цели и задачи предприятия. Определение и исследование интегральных, субъективных и объективных факторов стратегического управления позволяет проводить более глубокую аналитическую оценку производственного потенциала, труда работников, прогнозировать их развитие.

Предлагаемая нами концепция опирается на систему следующих принципов:

Направленность всех мероприятий в организации на повышение производительности труда и на всестороннее развитие личности работающего.

Системность и комплексность воздействий (экономических и социальных) в процессе стратегического управления, осуществление мероприятий по его совершенствованию и повышению уровня информационной обоснованности.

Изучение, распространение и использование моделей передового отечественного и зарубежного опыта.

Экспертиза и учет внешней среды в соответствии с периодом жизненного цикла, инновационным проектированием и планированием, внедрением приоритетного проекта и оперативного управления.

Рациональное сочетание элементов всех подсистем организации, приводящее к увеличению эффекта синергии и координации.

Целевая специализация, кооперация и многовариантность в деятельности предприятия.

Непрерывное взаимодействие и взаимовлияние руководителя и подчиненных в целях повышения эффективности совместной деятельности.

Стратегия инновационного развития ОАО «Кулундаконсервмолоко» включает в себя следующие компоненты:

1. Организация франчайзинга. Развитие новых источников дохода от новых рынков, новых продуктов или новых клиентов. Требует наибольших изменений и длительного периода времени для его реализации.

В настоящее время на предприятии «Кулундаконсервмолко» принята стратегия глубокого проникновения на рынок, так как акционерное общество в основном осуществляет свою деятельность на уже традиционных рынках, с существующими товарами. При этом преследуется цель расширения сбыта путем активизации продвижения продукции.

Расширение сбытовой сети предполагает реализацию следующих направлений:

пересмотр действующей ценовой политики через введение дифференцированных скидок;

заключение договоров на поставку с торговыми предприятиями г.г. Красноярска, Сургута, Томска.

2. Внедрение новых технологий.

Акционерное общество планирует запуск в производство йогуртов, фруктового кефира, творожка с фруктами, бифидока, варенца за счет внедрения новой технологии фирмы «Botex» и упаковочной линии «CROWAK».

Таблица 8 - Эффективность от внедрения новых технологий

Показатели экономического роста	Относительные показатели, %	Абсолютные показатели, млн. руб.
1.Снижение потерь от брака при использовании оборудования	2,0	3,716
2. Сокращение времени выполнения технологических операций	15,0	27,871
3.Сокращение времени простоев оборудования	1,0	1,858
Итого:		33,445



До приобретения новой техники процент потери от брака составлял 5%, после его приобретения процент потери от брака снизился до 3%, в результате он составляет 2%.

Время выполнения технологических операций от выпуска продукции составляет 15%, (прогноз по мнению специалистов производственно- технологического отдела).

Максимальное время работы оборудования за год составляет 2844 дней (12 месяцев * 7,9 часовой рабочий день * 30 дней в месяце).

Время простоев до приобретения технологии составляло 200 часов, 2644 время выполнения работы без простоев (2844 - 200 = 2644). После его приобретения на 60 часов время простоев сократится, в итоге время простоев составит 140 часов (200 - 60 = 140), 2704 время выполнения работы без простоев после приобретения технологии, (2844 - 140 = 2704). В результате сокращение времени простоев оборудования снизится на 1%, (2704 : 2644 = 1,02).

Эффективность за счет роста производительности труда в результате составит 33 445 000 рублей.

Для того, чтобы вычислить чистый приведенный доход, срок окупаемости и выработку на одного рабочего, мы должны рассчитать прибыль, полученную от продажи дополнительно произведенной продукции.

Чистая прибыль = 33 445 000 * 8,4% (рентабельность) = 2 809 380 рублей.

Срок окупаемости новой технологии фирмы «Botex», упаковочной линии «CROWAK» для производства йогуртов, фруктового кефира, творожка с фруктами, бифидока, варенца составит 3 года и 6 месяцев (10000000:2 809 380 = 3,6).

С появлением этой технологии предприятие сможет выпускать более разнообразный ассортимент продукции, выйдет на другие рынки сбыта, тем самым увеличится производство продукции. Если увеличится производство продукции - увеличится прибыль предприятия, соответственно окупится стоимость оборудования.

Чистый приведенный доход (ЧПД) позволяет получить наиболее обобщенную характеристику результата инвестирования, то есть его конечный эффект в абсолютной сумме. Под ЧПД понимается разница между приведенными к настоящей стоимости суммы чистого денежного потока за период эксплуатации инвестиционного проекта и суммы инвестиционных затрат на его реализацию.

ЧПД = ЧДП - ИЗ (3.1)

где ЧДП - чистый денежный поток за весь период эксплуатации инвестиционного проекта (если полный период эксплуатации проекта определить сложно, его принимают за 5 лет).

ИЗ - инвестиционные затраты на реализацию проекта.

ЧПД = (2 809 380*5) - 10 000 000 = 4 046 900 рублей.

Выработка на одного работника составит ((33 445 000 + 185811000) : 228 = 961714 рублей).

Тогда как в 2010 году выработка на одного рабочего составляла 814 960 рублей, следовательно, рост производительности труда увеличился на 18% (961714:814960 = 1,18).

В результате инновационных преобразований среднегодовая выработка работников увеличится на 17,9%.

Рост производительности труда имеет большое значение для предприятия, так как он позволяет:

существенно снизить затраты на производство и реализацию продукции, если рост производительности труда опережает рост средней заработной платы;

при прочих равных условиях увеличить объем производства и реализации продукции, а, следовательно, и рост прибыли;

повысить конкурентоспособность предприятия и продукции, обеспечить финансовую устойчивость работы.

Таким образом, инновационные преобразования в ОАО «Кулундаконсервмолоко» позволят увеличить прибыль на 4 046 900 рублей.

3. Увеличение потребительской ценности. Работа с клиентами по расширению и углублению их взаимоотношений с компанией. Характеризуется менее длительным периодом времени и сфокусирована на таких процессах, как перекрестные продажи и развитие соответствующих проектов.

4. Улучшение структуры издержек. Снижение переменных затрат на продукты и услуги, сокращение косвенных затрат и совместное использование общих ресурсов с другими бизнес-подразделениями.

5. Более эффективное использование активов. Сокращение оборотного и основного капитала, необходимое для поддержания бизнеса на надлежащем уровне, путем более эффективного использования активов, осторожного приобретения или списания основных и текущих активов.

Баланс между стратегиями роста и эффективности приводит к связи между финансовой составляющей и стратегией.

На начальном этапе инновационных преобразований менеджмент предприятия делает упор на цели и показатели стратегии роста доходов. Затраты и эффективность для акционерного общества являются вспомогательными факторами, так как предприятие предполагает делать значительные инвестиции в создание и продвижение новых продуктов и услуг на имеющийся рынок, в проникновение на новые рынки.

Рекомендуемые преобразования, по-нашему мнению, позволят получить эффект, если новая система управления будет анализировать внешнюю среду (ресурсы и конкурентов), используя маркетинговую информацию, а выдвигаемые предположения по принятию решений в области сбыта, финансирования, инвестиций будут носить рекомендательный характер для соответствующих подразделений на предприятии. Эти мероприятия помогут интенсифицировать деловую активность, позволят избежать возможных рисков и угроз.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов со стороны потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для него, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения менеджмента предприятия.

Исходным пунктом инновационных преобразований ОАО «Кулундаконсервмолоко» является осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь только на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия, базирующихся на уже достигнутых результатах, освоенных товарах и используемых технологиях (внутренних факторах) на изучение и учет ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Анализ системы менеджмента в ОАО «Кулундаконсервмолоко» показал, что система менеджмента на предприятии недостаточно продуктивна. Присутствуют отдельные элементы стратегического управления, разработан инструментарий изучения состояния действующей системы управления организацией, построения, обоснования и реализации стратегии предприятия. Но в целом менеджмент предприятия ориентирован на краткосрочные задачи, текущее управление.

В условиях мирового финансового кризиса перед ОАО «Кулундаконсервмолоко» встала задача самостоятельно определять направления своей деятельности. Особенно острая необходимость возникла в отношении разработки стратегии и обеспечения эффективной системы менеджмента, позволяющей предприятию в ближайшей и долгосрочной перспективе успешно развиваться в конкурентной среде, т.е. в обстановке, подверженной быстрым, радикальным и зачастую непредсказуемым изменениям.

Основное направление в системы менеджмента в ОАО - это внедрение системы стратегического управления, т.е. комплексной системы постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанной на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее.

Стратегический анализ в отношении ОАО «Кулундаконсервмолоко» показал, что выжить в условиях экономического шторма и наладить механизм дальнейшего развития предприятия, возможно только при проведении стратегии постоянного совершенствования основного производства и повышении эффективности всех подразделений.

В результате проведенного исследования была выработана стратегия инновационного развития ОАО «Кулундаконсервмолоко», которая включает в себя следующие компоненты:

1. Организация франчайзинга.

Развитие новых источников дохода от новых рынков, новых продуктов или новых клиентов.

2. Внедрение новых технологий.

С появлением этой технологии предприятие сможет выпускать более разнообразный ассортимент продукции, выйдет на другие рынки сбыта, тем самым увеличится производство продукции. Если увеличится производство продукции - увеличится прибыль предприятия, соответственно окупится стоимость оборудования.

3. Увеличение потребительской ценности. Работа с клиентами по расширению и углублению их взаимоотношений с компанией.

4. Улучшение структуры издержек. Снижение переменных затрат на продукты и услуги, сокращение косвенных затрат и совместное использование общих ресурсов с другими бизнес-подразделениями.

5. Более эффективное использование активов. Сокращение оборотного и основного капитала, необходимое для поддержания бизнеса на надлежащем уровне, путем более эффективного использования активов, осторожного приобретения или списания основных и текущих активов.

Инновационные преобразования в ОАО «Кулундаконсервмолоко» позволят увеличить прибыль на 4 046 900 рублей в год.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Антикризисный менеджмент / ред. А.Г. Грязнова.- М.: ЭКМОС, 2009.- 397 с.

2. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учебник / В.А. Баринов, В.Л. Харченко.- М.: ИНФРА-М, 2009.- 237 с.

3. Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика / А.З. Бобылева.- М.: Дело, 2010.- 256 с.

4. Бухгалтерский баланс ОАО «Кулундаконсервмолоко».- 2009.

5. Бухгалтерский баланс ОАО «Кулундаконсервмолоко».- 2010.

6. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие / Е.Е. Вершигора.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2009.- 283 с.

7. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин.- М.: Элит, 2008.- 546 с.

8. Виноградова З.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / З.И. Виноградова, В.Е. Щербакова.- М.: Академический проект, 2009.- 304 с.

9. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов.- М.: Гардарики, 2010.- 284 с.

10. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский, А.И. Наумов.- М.: Гардарики, 2009.- 282 с.

11. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: практическое пособие / Л.Д. Гительман.- М.: Дело, 2009.- 495 с.

12. Гончаров В.Д. Рынок мясомолочных продуктов России: состояние, проблемы развития / В.Д. Гончаров, Т.Н. Леонова // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий.- 2010.- № 5.- С. 22 - 27.

13. Зуб А.Т. Антикризисное управление: учебное пособие / А.Т. Зуб.- М.: Аспект Пресс, 2009.- 319 с.

14. Игнатов В.Г. Теория управления: курс лекций / В.Г. Игнатов, Л.Н. Албастова.- М.: ИКЦ «МарТ», 2011.- 464 с.- (Серия «Учебный курс»).

15. Инновационный менеджмент: учебник / под ред. С.Д. Ильенковой.- 3-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.- 335 с.

16. Инновационный менеджмент: учебное пособие / ред. Л.И. Оголева.- М.: ИНФРА-М, 2009.- 238 с.

17. Колобова А.И. Интенсификация молочного подкомплекса в региональном АПК / А.И. Колобова, И.В. Ковалева.- Барнаул, 2009.- 168 с.

18. Корнейчук А.С. Процедура оценки эффективности социально-экономического управления / А.С. Корнейчук, В.И. Житков, Л.Н. Царфин // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - № 7. - С. 21 - 31.

19. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: учебник / М.И. Круглов.- М.: Русская деловая литература, 2011.- 286 с.

20. Макарец Л.И. Экономика производства сельскохозяйственной продукции: учебное пособие / Л.И. Макарец, М.Н. Макарец.- СПб.: Лань, 2009.- 224 с.

21. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учебник / В.Г. Медынский.- М.: ИНФРА-М, 2010.- 295 с.

22. Менеджмент: учебник / М.М. Максимов.- 3-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.- 320 с.

23. Никоненко Н.Ю. Работа предприятий молочной промышленности / Н.Ю. Никоненко // Экономика сельского хозяйства Росси.- 2011.- № 9.- С.37 - 42.

24. Общий и специальный менеджмент: учебник / А.А. Гапоненко, А.П. Панкрухин.- М.: РАГС, 2010.- 568 с.

25. Организация производства: учебник / под ред. О.Г. Туровца.- Воронеж: Белый город, 2010.- 384 с.

26. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.И. Панов.-3-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.- 303 с.

27. Переверзев М.П. Менеджмент: учебник / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский.- М.: ИНФРА-М, 2009.- 288 с.

28. Попов, Р.А. Антикризисное управление: учебник / Р.А. Попов.- М.: Высшая школа, 2009.- 429 с.

29. Проблемы менеджмента на пороге ХХI века : тез. докл. к междунар. науч.-практ. конф. - Барнаул, 2010. - 258 с.

30. Теория управления: учебник / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.- 476 с.

31. Теория и практика антикризисного управления: учебник / Ред. С.Г. Беляев, В.И. Кошкин.- М.: ЮНИТИ, 2009.- 492 с.

32. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 3-е изд., испр. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2008.- 716 с.

33. Устав открытого акционерного общества «Кулундаконсервмолоко».- Кулунда, 2007.- 32 с.

34. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: учебник / Р.А. Фатхутдинов.- 5-е изд.- СПб.: Питер, 2011.- 496 с.

35. Финансы сельскохозяйственных предприятий / ред. М.Л. Лишанский. - М.: КолосС, 2009.- 376 с.

36. Фомин, Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия / Я.А. Фомин.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.- 349 с.

37. Шермет, А.Д. Методика финансового анализа: учебное пособие / А.Д. Шеремет, Е.В. Ненашев.- М.:ИНФРА-М, 2010.- 208 с.

38. Экономика и управление в сельском хозяйстве: учебник / ред. Г.А. Петракова.- М.: Академия, 2010.- 352 с.

39. Экономика предприятия: учебник / В.Я. Горфинкель.- 4-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.- 670 с.

40. Экономика труда (социально-трудовые отношения) учебник. - М.: Экзамен, 2009. - 736 с.

41. Юбилей - 40 лет ОАО «Кулундаконсервмолоко» // Новости Кулунды. - 1999.- 20 дек. (спец. выпуск).



ПРИЛОЖЕНИЕ А

Организационная структура предприятия



ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Бухгалтерский баланс 2009 г.

инновация предприятие менеджмент баланс

Актив	Код строки	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1	2	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы (04, 05)	110
в том числе: патенты, лицензии, товарные знаки (знаки обслуживания), иные аналогичные с перечисленными права и активы	111
организационные расходы	112
деловая репутация организации	113
Основные средства (01, 02, 03)	120	15289	14989
в том числе земельные участки и объекты природопользования	121	33	151
здания, машины и оборудование	122	15256	14838
Незавершенное строительство (07, 08, 16, 61)	130	390	343
Доходные вложения в материальные ценности (03)	135
в том числе: имущество для передачи в лизинг	136
имущество, предоставляемое по договору проката	137
Долгосрочные финансовые вложения (06, 82)	140
в том числе: инвестиции в дочерние общества	141
инвестиции в зависимые общества	142
инвестиции в другие организации	143
займы, предоставленные организациям на срок более 12 месяцев	144
прочие долгосрочные финансовые вложения	145
Прочие внеоборотные активы	150
ИТОГО по разделу I	190	15679	15332
Актив	Код строки	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1	2	3	4
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы	210	16753	9580
в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности (10, 12, 13,16)	211	7112	8018
животные на выращивании и откорме (11)	212
затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) (20, 21, 23, 29, 30, 36, 44)	213	6
готовая продукция и товары для перепродажи (16, 40, 41)	214	9600	1538
товары отгруженные (45)	215
расходы будущих периодов (31)	216	35	24
прочие запасы и затраты	217
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19)	220	370	166
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230	9	9
в том числе: покупатели и заказчики (62, 76, 82)	231
векселя к получению (62)	232
задолженность дочерних и зависимых обществ (78)	233
авансы выданные (61)	234
прочие дебиторы	235	9	9
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	5123	7834
в том числе: покупатели и заказчики (62, 76, 82)	241	3360	4075
векселя к получению (62)	242
задолженность дочерних и зависимых обществ (78)	243
задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал(75)	244
авансы выданные (61)	245		17
прочие дебиторы	246	1763	3742
Краткосрочные финансовые вложения (56, 58, 82)	250	1313	2605
в том числе: займы, предоставленные организациям на срок менее 12 месяцев	251	275	275
собственные акции, выкупленные у акционеров	252	893	80
прочие краткосрочные финансовые вложения	253	145	2250
Денежные средства	260	88	1989
в том числе: касса (50)	261	45	38
расчетные счета (51)	262	43	1952
валютные счета (52)	263
прочие денежные средства (55, 56, 57)	264
Прочие оборотные активы	270
ИТОГО по разделу II	290	23656	22183
БАЛАНС (сумма строк 190 + 290)	300	39335	37515
Пассив	Код строки	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1	2	3	4
III. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал (85)	410	1987	1987
Добавочный капитал (87)	420	15767	15767
Резервный капитал (86)	430	448	448
в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством	431	448	448
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	432
Фонд социальной сферы (88)	440
Целевые финансирование и поступления (96)	450
Нераспределенная прибыль прошлых лет (88)	460
Непокрытый убыток прошлых лет (88)	465
Нераспределенная прибыль отчетного года (88)	470	16105	15260
Непокрытый убыток отчетного года (88)	475
ИТОГО по разделу III	490	34307	33462
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты (92, 95)	510
в том числе: кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты	511
займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты	512
Прочие долгосрочные обязательства	520
ИТОГО по разделу IV	590	0	0
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты (90, 94)	610	660
в том числе: кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты	611	660
займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты	612
Кредиторская задолженность	620	4274	3971
в том числе: поставщики и подрядчики (60, 76)	621	2819	798
векселя к уплате (60)	622
Задолженность перед дочерними и зависимыми обществами (78)	623
Задолженность перед персоналом организации (70)	624	389	290
Задолженность перед государственными внебюджетными фондами (69)	625	336	138
Задолженность перед бюджетом (68)	626	172	131
авансы полученные (64)	627	220	2188
прочие кредиторы	628	338	426
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов (75)	630	94	82
Доходы будущих периодов (83)	640
Резервы предстоящих расходов (89)	650
Прочие краткосрочные обязательства	660
ИТОГО по разделу V	690	5028	4053
БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690)	700	39335	37515



ПРИЛОЖЕНИЕ В

Бухгалтерский баланс 2010 г.

Актив	Код строки	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1	2	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы (04, 05)	110
в том числе: патенты, лицензии, товарные знаки (знаки обслуживания), иные аналогичные с перечисленными права и активы	111
организационные расходы	112
деловая репутация организации	113
Основные средства (01, 02, 03)	120	14989	16020
в том числе земельные участки и объекты природопользования	121	151
здания, машины и оборудование	122	14838
Незавершенное строительство (07, 08, 16, 61)	130	343	265
Доходные вложения в материальные ценности (03)	135
в том числе: имущество для передачи в лизинг	136
имущество, предоставляемое по договору проката	137
Долгосрочные финансовые вложения (06, 82)	140		278
в том числе: инвестиции в дочерние общества	141
инвестиции в зависимые общества	142
инвестиции в другие организации	143
займы, предоставленные организациям на срок более 12 месяцев	144
прочие долгосрочные финансовые вложения	145		3
Прочие внеоборотные активы	150
ИТОГО по разделу I	190	15332	16563
Актив	Код строки	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1	2	3	4
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы	210	9580	10902
в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности (10, 12, 13,16)	211	8018	9468
животные на выращивании и откорме (11)	212
затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) (20, 21, 23, 29, 30, 36, 44)	213
готовая продукция и товары для перепродажи (16, 40, 41)	214	1538	1334
товары отгруженные (45)	215
расходы будущих периодов (31)	216	24	100
прочие запасы и затраты	217
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19)	220	166	225
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230	9
в том числе: покупатели и заказчики (62, 76, 82)	231
векселя к получению (62)	232
задолженность дочерних и зависимых обществ (78)	233
авансы выданные (61)	234
прочие дебиторы	235	9
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	7834	10116
в том числе: покупатели и заказчики (62, 76, 82)	241	4075	4574
векселя к получению (62)	242
задолженность дочерних и зависимых обществ (78)	243
задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал(75)	244
авансы выданные (61)	245	17
прочие дебиторы	246	3742
Краткосрочные финансовые вложения (56, 58, 82)	250	2605	4444
в том числе: займы, предоставленные организациям на срок менее 12 месяцев	251	275
собственные акции, выкупленные у акционеров	252	80
прочие краткосрочные финансовые вложения	253	2250
Денежные средства	260	1989	1462
в том числе: касса (50)	261	38
расчетные счета (51)	262	1952
валютные счета (52)	263
прочие денежные средства (55, 56, 57)	264
Прочие оборотные активы	270
ИТОГО по разделу II	290	22183	27149
БАЛАНС (сумма строк 190 + 290)	300	37515	43712
Пассив	Код строки	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1	2	3	4
III. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал (85)	410	1987	1987
Добавочный капитал (87)	420	15767	13834
Резервный капитал (86)	430	448	448
в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством	431	448	448
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	432
Фонд социальной сферы (88)	440
Целевые финансирование и поступления (96)	450
Нераспределенная прибыль прошлых лет (88)	460
Непокрытый убыток прошлых лет (88)	465
Нераспределенная прибыль отчетного года (88)	470	15260	20713
Непокрытый убыток отчетного года (88)	475
ИТОГО по разделу III	490	33462	36982
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты (92, 95)	510
в том числе: кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты	511
займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты	512
Прочие долгосрочные обязательства	520
ИТОГО по разделу IV	590	0	154
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты (90, 94)	610
в том числе: кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты	611
займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты	612
Кредиторская задолженность	620	3971	3235
в том числе: поставщики и подрядчики (60, 76)	621	798	1425
векселя к уплате (60)	622		994
Задолженность перед дочерними и зависимыми обществами (78)	623
Задолженность перед персоналом организации (70)	624	290	994
Задолженность перед государственными внебюджетными фондами (69)	625	138	143
Задолженность перед бюджетом (68)	626	131	124
авансы полученные (64)	627	2188	549
прочие кредиторы	628	426
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов (75)	630	82	698
Доходы будущих периодов (83)	640
Резервы предстоящих расходов (89)	650
Прочие краткосрочные обязательства	660		2643
ИТОГО по разделу V	690	4053	6576
БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690)	700	37515	43712



ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Отчет о прибылях и убытках 2010 г.

Наименование показателя	Код строки	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
1	2	3	4
I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	221765	175239
в том числе от продажи: продукция собственного производства	011	201454	145878
приобретенных товаров	012	15496	25114
прочие товары	013	4815	4274
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	203542	166251
в том числе проданных: продукции собственного производства	021	185811	138963
приобретенных товаров	022	14693	23859
прочие товары	023	3038	3429
Валовая прибыль	029	18223	8988
Коммерческие расходы	030	3163	3877
Управленческие расходы	040	204	201
Прибыль (убыток) от продаж (строки (010 - 020 - 030 - 040)	050	14856	4910
II. Операционные доходы и расходы Проценты к получению	060	197
Проценты к уплате	070	228	369
Доходы от участия в других организациях	080
Прочие операционные доходы	090	48080	10127
Прочие операционные расходы	100	48398	10256
III. Внереализационные доходы и расходы Внереализационные доходы	120	14	27
Внереализационные расходы	130		20
Прибыль (убыток) до налогообложения (строки (050 + 060 - 070 + 080 + 090 - 100 + 120 - 130))	140	14521	4419
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи	150	3598
Прибыль (убыток) от обычной деятельности	160
IV. Чрезвычайные доходы и расходы Чрезвычайные доходы	170
Чрезвычайные расходы	180
Чистая прибыль	190	10772	3284

Размещено на Allbest.ru