Главной целью торговли является наиболее полное удовлетворение многообразных нужд, потребностей и запросов человека [31, с.307].

Оптово-розничное торговое предприятие - это первичное, основное звено сферы торговли, самостоятельно хозяйствующий субъект с правом юридического лица, созданный для закупки, хранения, реализации товаров и предоставления разного рода сопутствующих услуг в целях удовлетворения потребностей рынка и получения прибыли. Цель коммерческой деятельности торгового предприятия - получение прибыли.

В современной системе эффективного управления главным и самым ценным "ресурсом" организации является человек. Организации стремятся максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая условия для наиболее полного развития их возможностей. Должностной иерархии и жесткому функциональному разделению традиционного управления современный менеджмент противопоставляет интеллектуальное сотрудничество и сетевую кооперацию [3, с.156].

В настоящее время развитие торговли в нашей стране привело к тому, что наиболее успешные торговые организации, накопив достаточно финансовых ресурсов, стали организовывать розничные торговые сети. Однако с развитием и укреплением розничных торговых сетей ужесточается и конкуренция между ними.

Бурное развитие торговли породило огромный спрос на торговых работников. Это подтолкнуло к тому, что в торговлю стали приходить люди ранее никак не связанные с этой сферой. Сегодня все большую актуальность и остроту приобретает проблема обеспечения торговли квалифицированными кадрами. Среди фирм, представляющих торговые сети, идет настоящая кадровая война. Ключевым фактором успеха становятся системы оплаты труда и различные формы стимулирования.

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний [1, с.490].

Особенности стимулирования персонала в розничных торговых сетях объясняются особенностями экономических отношений в торговле и, в частности, в розничных торговых сетях.

Рассмотрим что такое оптово-розничная торговая сеть.

Оптово-розничная торговая сеть - торговая сеть, представленная предприятиями оптово-розничной торговли.

Торговая сеть - совокупность торговых предприятий, расположенных в пределах конкретной территории или находящихся под общим управлением.

Предприятие оптово-розничной торговли - торговое предприятие, осуществляющее куплю-продажу товаров, выполнение работ и оказание услуг покупателям для их личного, семейного, домашнего использования.

Торговое предприятие - имущественный комплекс, используемый организацией для купли-продажи товаров и оказания услуг торговли.

Услуга торговли - результат взаимодействия продавца и покупателя, а также собственной деятельности продавца по удовлетворению потребностей покупателя при купле-продаже товаров.

Специфика экономических отношений в торговле обусловила особенности труда в этой сфере. За время, прошедшее с начала либерализации российской экономики, значительно расширились масштабы деятельности работников торговли: увеличилась возможность закупать товары за рубежом, получили широкое применение современные методы и приемы продаж; использование современной электронной техники значительно упростило систему расчетов [3, с.156].

Затрачиваемый в торговле труд общественно необходим и направлен на увеличение или сохранение стоимости уже созданных товаров. Часть труда торговых работников затрачивается на транспортирование, хранение, доработку, фасовку и упаковку товаров. Такой труд увеличивает стоимость продукта и участвует в создании дохода общества.

Иной характер имеет та часть труда, которая затрачивается на обслуживание купли-продажи и учетных операций, связанных с этим процессом, а также на рекламу, инкассацию выручки. Однако такой труд необходим и полезен, хотя и не увеличивает стоимость общественного продукта, а обусловлен товарной формой производства.

В торговле, как и в любой другой отрасли, совокупные затраты делятся на затраты живого и овеществленного труда. Живой труд составляет примерно третью часть трудовых затрат торговых работников. При этом в розничной торговле, где процесс обслуживания замыкается, в конечном счете, на покупателе, доля живого труда значительно выше, чем в оптовой. Это обусловлено самим характером труда и уровнем механизации трудовых процессов.

Одной из важнейших особенностей трудовых ресурсов торговли состоит в том, что более 85% их общего количества составляют женщины, а среди продавцов их удельный вес еще выше [3, с.158].

Труд работников торговых залов - продавцов, кассиров, контролеров-кассиров - отличается неравномерностью распределения нагрузки в течение рабочего дня, недели, года в связи с колебаниями покупательских потоков. Так, колебания числа покупателей в часы пик могут достичь 50% среднечасовой нагрузки. В отдельных случаях в часы пик нагрузка может составить 70-75% всей нагрузки за смену. Плюс ко всему в часы пик, когда заканчивает работу большинство предприятий и количество покупателей возрастает, выработка продавцов из-за утомляемости начинает резко падать (до 30-40%) [3, с.159].

Особенности труда работников торговли обуславливают особенности управления трудовым поведением и процессами стимулирования.

Поскольку именно торговый персонал является тем звеном, которое непосредственно зарабатывает деньги для организации, возможное снижение выручки розничной сети зачастую кроется в неэффективном управлении торговым персоналом [34, с.47].

Чаще всего оплата труда на торговых предприятиях организована следующим образом. Основной системой оплаты труда является разновидность сдельной системы - комиссионная. То есть продавцы получают процент от товарооборота. Финансовым отделом устанавливается лимит по уровню затрат на оплату труда, а руководство в свою очередь постоянно заботиться о том, чтобы размер заработной платы с одной стороны не был слишком низким (ниже среднего размера заработной платы по отрасли), а с другой стороны не превысил установленный лимит. Поскольку магазины торговой сети неравнозначны по условиям функционирования (как внешним, так и внутренним) и по объему товарооборота, то и величина процента бывает различной.

Торговая деятельность большинства розничных предприятий характеризуется большим влиянием фактора сезонности. Поэтому размер зарплат работников может сильно колебаться от месяца к месяцу.

Основная проблема формирования заработанной платы в торговых организациях состоит в том, как сопоставить магазины, совершенно разные по таким параметрам, как размер, количество человек, местоположение, режим работы, ассортимент и т.д.

Фактически руководителю необходимо каждый месяц пересматривать размеры процентов, окладов, договариваться с продавцами, которых переводят на новое место работы, о новых условиях работы и т.д.

С увеличением количества магазинов и развитием существующих работа по пересмотру размеров процентов или окладов становится все более трудоемкой [7, с.22].

Руководителям розничных сетей в системе оплаты труда рекомендовано использовать принцип стандартизации. Это позволяет унифицировать параметры системы оплаты труда, применяемые в разных магазинах торговой сети. Такой подход упрощает работу руководителя торговой сети по организации стимулирования продавцов.

Также на торговых предприятиях эффективным мероприятием является внедрение аттестации продавцов.

Актуальной для предприятий розничной торговли является также проблема определения зарплаты продавца в случае его перевода в другой магазин. Поскольку в магазинах работают бригады продавцов, то зарплата каждого зависит от поведения коллег. Несмотря на то, что оклад продавца зависит только от уровня его квалификации (влияние этого фактора имеет долгосрочный характер и изменить зарплату в краткосрочной перспективе с его помощью невозможно) и количества отработанного времени, премия продавца зависит от результатов работы всего магазина. В этом случае большое значение приобретает коллектив, в котором работает конкретный продавец [8, с.62].

К тому же остается проблема распределения коллективного заработка в виде процента от перевыполнения плана. Разницу в местоположении магазинов, их размерах и др. необходимо учитывать при расчете плана товарооборота. При этом необходимо опираться на результаты маркетинговых исследований.

Таким образом в организациях розничной торговли часто бывают актуальными следующие проблемы стимулирования:

· проблема справедливости (определение размера вознаграждения продавцов для магазинов торговой сети, разных по таким параметрам, как местоположение, размер, посещаемость и др.);

· проблема учета трудового вклада каждого члена бригады в коллективный заработок;

· проблема определения зарплаты продавцов в случаях перевода в другой магазин.

Таким образом, можно сделать вывод, что стимулирование работников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку оно выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства организации. Стимулирование со стороны предприятия должно предлагать работнику такие формы удовлетворения потребностей, которые были бы в пределах возможности предприятия, способствовали бы проявлению такого трудового поведения, которое требуется предприятию, и в то же время, соответствовали ожиданиям работника.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА СОТРУДНИКОВ ЗАО "СВЯЗНОЙ-КЗН"

2.1 Общая характеристика ЗАО "Связной КЗН"

стимулирование труд мотивация работник торговый

Группа компаний "Связной" - это огромная организация, осуществляющая различные направления деятельности и состоящая из множества подразделений. ЗАО "Связной КЗН" - это одно из региональных подразделений компании.

Организация ЗАО "Связной КЗН" имеет организационно-правовую форму в виде закрытого акционерного общества.

Полное фирменное наименование общества на русском языке - закрытое акционерное общество "Связной КЗН". Сокращенное название предприятия: ЗАО "Связной- КЗН".

Место нахождения общества-420111, город Казань, ул. Правобулачная д. 13, офис 311.

Закрытое акционерное Общество (ЗАО) - это предприятие, учреждённое несколькими лицами, уставной капитал которого разделён на доли определённых размеров, устанавливаемых учредительными документами. Участники ЗАО несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесённых ими вкладов. Акции такого общества не продаются свободно на рынке ценных бумаг, они могут быть распространены только среди учредителей этой организации и людей, причастных к ней каким-то образом, и обдающих правом владения акциями наравне с учредителями. Акционеры ЗАО могут продавать ценные бумаги только друг другу.

Целью деятельности ЗАО "Связной КЗН" является качественное и полное удовлетворение потребностей организаций и частных лиц в мобильной технике и услугах сотовых операторов, а также получение прибыли. Пакет учредительных документов организации состоит из устава, определяющего принципы деятельности и внутреннюю организацию фирмы.

ЗАО "Связной КЗН" имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ЗАО "Связной КЗН" имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным уставом общества.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества.

Организация несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество имеет следующие органы управления:

· Общее собрание акционеров общества- высший орган управления;

· Совет директоров Общества. Он состоит из трех членов. Члены совета директоров общества ежегодно избираются годовым общим собранием акционеров. В компетенцию Совета директоров Общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных уставом к компетенции Общего собрания акционеров;

· Единоличный исполнительный орган (Генеральный директор) общества. Он назначается Общим собранием акционеров сроком на три года. В данное время генеральным директором ЗАО "Связной- КЗН" является Шейбаль Д.В. К компетенции Генерального директора относиться решение вопроса о проведении общего собрания акционеров и об утверждении его повестки дня в случае, если функции Совета директоров Общества осуществляет общее собрание акционеров, а также все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров или Совета директоров. Генеральный директор организует выполнение решений Общего собрания акционеров, Совета директоров Общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества.

Также Общество имеет свою Ревизионную комиссию. Она осуществляет контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества.

История ЗАО "Связной КЗН" началась в июне 1997 года, когда, ориентируясь на нужды своего потребителя организация быстро привлекла интерес покупателей сначала на территории различных российских регионов, а затем и всей страны, что обеспечило быстрый рост объемов продаж и расширение сбыта.

ЗАО "Связной - КЗН" - это федеральная оптово-розничная сеть специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров, портативной цифровой аудио- и фототехники. Компания является официальным дистрибьютором ведущих производителей GSM- телефонов и телефонов стандарта DECT, а также дилером крупнейших операторов сотовой связи.

"Связной" - торговая сеть европейского уровня с отличным качеством обслуживания. Собственный учебный центр помогает персоналу компании постоянно повышать свою квалификацию и развивать мотивацию.

Реальным преимуществом компании, несомненно, является качество коммуникации с потребителем. Под качеством коммуникации подразумевается целый комплекс маркетинговой активности - от прямой рекламы до оформления мест продаж. При этом по таким факторам, как уровень цен, ассортимент продукции и услуг, а также удобство мест продаж, компания "Связной" входит в число лучших. Организация во многом является новатором на рынке мобильного ритейла, идет на шаг впереди фирм-конкурентов.

Например, в апреле 2003 "Связной" первым начал выпуск полноцветного ежемесячного каталога мобильных телефонов под названием "Взрослые игрушки", а в 2004 году была создана уникальная для российского рынка розничная сеть- галерея цифровых технологий "Связной 3". Посетителям "Связного 3" предложен ряд абсолютно новых услуг и широчайший ассортимент портативной цифровой техники. Впервые в практике российских сетей сотовой розницы потребитель получает открытый доступ к витринам. Следует учесть, что при всех нововведениях, высочайшем уровне обслуживания и дополнительных клиентских сервисах, "Связной" сохранил демократичный уровень цен для своего покупателя.

В данное время организация имеет огромную базу клиентов, которая растет и пополняется каждый год. ЗАО "Связной - КЗН" твердо заняло свою позицию на мобильном рынке.

Стратегия группы компаний "Связной" направлена на увеличение рыночной доли, диверсификацию поставщиков, расширение продуктового ряда и товарного ассортимента, рост стоимости бренда и экспансию в новые сегменты рынка услуг высокой добавленной стоимости в телекоммуникациях.

Миссия "Связного" - будучи сильной, богатой компанией, способной серьезно влиять на процессы вокруг, поднять Россию, вернуть уважение мира к нашей стране с помощью улучшения материального состояния наших сограждан и улучшения атмосферы вокруг нас - повышения открытости, честности и настроения у людей которые нас окружают. В "Связном" стремятся нести хорошее настроение и лучшие в отрасли услуги нашим клиентам, обеспечить радость от работы, ощущение сопричастности и достойные деньги своим сотрудникам.

В настоящее время "Связной" предлагает клиентам следующую продукцию и услуги:

· средства мобильной связи и аксессуары;

· телефоны DECT- стандарта, персональная аудиотехника и аксессуары;

· цифровые диктофоны, фототехника и аксессуары;

· подключение к национальным и локальным сотовым операторам;

· прием платежей по оплате мобильной связи (без комиссии);

· прием платежей по оплате междугородних и международных переговоров;

· продажа карточек экспресс-оплаты, IP-телефонии, доступа в Интернет;

· оформление полисов обязательного автострахования;

· оформление подписки на спутниковое ТВ;

· продажа мобильного контента.

В галереях цифровых технологий "Связной 3", помимо вышеперечисленных товаров и услуг, также доступна следующая продукция:

· зеркальные фотоаппараты;

· профессиональные фото-аксессуары;

· видео-камеры;

· ноутбуки ведущих мировых производителей и карманные компьютеры;

· портативные телевизоры и DVD-плееры;

· игровые приставки PlayStation Portable и игры к ним;

· метеостанции;

· аксессуары к iPod.

Товары, стоимостью свыше 3000 рублей, доступны в кредит. Группа компаний "Связной" является официальным дистрибьютором:

· Apple IMC;

· BenQ Mobile;

· Explay;

· Genius;

· Motorola;

· NEC;

· Nokia;

· Philips;

· Prolife;

· Sagem;

· Samsung;

· SonyEricsson;

· TCL&Alcatel;

· Voxtel.

А также дилером ведущих российских операторов сотовой связи:

· МТС,

· БиЛайн,

· МегаФон;

· Скайлинк.

Общая картина рынка сотового ритейла за предыдущий год заметно изменилась, и причинами тому стала не только растущая конкуренция, но и внешние факторы. Год начался для дилеров неудачно. С января операторы снизили ставки дилерского вознаграждения за подключение новых абонентов. В результате чего игроки потеряли от 25 % до 40 % своих доходов. Многие маленькие сети и одиночные салоны вынуждены были уйти, а средние в составе трех сетей перешли под бренд относительно новой федеральной сети "Цифроград". Остальные сети, даже крупные игроки, были вынуждены задуматься о смене приоритетов. Результатами стали увеличение совместных маркетинговых акций с производителями оборудования, частичная отмена скидок на покупку телефонов при одновременном подключении к оператору сотовой связи и освоение новых направлений бизнеса: продажи цифровой техники и контент-услуг.

Но уже в августе разразился новый кризис, теперь на общефедеральном уровне. Тогда управление Министерства внутренних дел РФ изъяло на таможне крупные партии контрабандных телефонов, что, по сути, привело, по крайней мере, к частичному закрытию "серых" каналов ввоза оборудования. Из-за невозможности ввезти товар по старым схемам на рынке создался дефицит, цены выросли, и это процесс продолжался примерно до середины сентября.

И хотя затем ситуация несколько нормализовалась, многие компании поспешили стать участниками ВЭД (внешнеэкономическая деятельность), перейдя к самостоятельному ввозу оборудования (до тех пор телефоны ввозили сторонние фирмы). К настоящему времени цены на телефоны вернулись на прежний уровень.

Если федеральные игроки увеличивали количество своих салонов в регионе, то местные сети, кроме этого, озаботились получением федерального статуса и открыли салоны или продолжили развивать свое присутствие в других городах России. Это и неудивительно - именно региональный рынок в течение этого и прошлого года растет наиболее активно.

В общем виде доля рынка крупнейших ритейлеров сотовой связи в 2009 году выглядит следующим образом (рис. 1).

Рис. 1 Доля рынка ритейлеров сотовой связи в 2009 году

Доля рынка рассчитана от штучного объема рынка, учитывая оптовые поставки.

Рассмотрим организационную структуру и органы управления организации.

Организационная структура - это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.

Сущность организационной структуры в делегировании прав и обязанностей для разделения труда. Организационная структура является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.

Целью организационной структуры являются:

· Разделение и кооперация труда;

· Определение задач и обязанностей работников;

· Определение ролей и взаимоотношений.

Организационная структура данной организации - функционально - линейная.

Руководителем ЗАО "Связной КЗН" является генеральный директор Шейбаль Д. В., который назначен на свою должность собранием учредителей.

Органы управления организации состоят из следующих основных отделов:

· Отдел бухгалтерского делопроизводства.

· Отдел кадров.

· Оптово-розничная торговая сеть.

· Отдел разработки информационных технологий

· Отдел маркетинга.

· Отдел сбыта.

· Отдел складского учета

· Транспортный отдел.

Отдел бухгалтерского делопроизводства.

Бухгалтерия документально оформляет совершаемые хозяйственные операции на предприятии: снабжение, приобретение товаров, расчетные операции с поставщиками, транспортными организациями, бюджетом, составляет калькуляцию продукции, проводит инвентаризацию, начисляет заработную плату и налоги, ведет отчетность предприятия.

Также перед бухгалтерией ставится задача по организации контроля за снабжением по объему и ассортименту в соответствии с заключенными договорами, соблюдение норматива и структуры товарных запасов, нахождение путей снижения товарных потерь при хранении, транспортировке.

Ежедневно в бухгалтерию предоставляются отчеты по остаткам и движению товаров и денежных средств. Кассир сдает выручку с контрольно - кассовой лентой и кассовой книгой главному кассиру, по графику инкассации деньги передаются в банк.

Отдел кадров.

Отдел кадров на предприятии обладает функциональной и организационной функцией.

В функциональном отношении отдел кадров занимается определением стратегии предприятия. Также он занимается планированием потребности предприятия в персонале и, конечно же, привлечением, отбором и оценкой персонала. Для привлечения, отбора и оценки кадров отдел кадров осуществляет следующие мероприятия:

- оптимизирует соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

- разрабатывает критерии отбора персонала;

- распределяют новых работников по рабочим местам.

Повышение квалификации персонала и его переподготовка также является одной из функций отдела кадров. Для осуществления этой функции отдел кадров:

- планирует меры по обеспечению уровня квалификации своих работников;

- выбирает формы обучения работников при повышении квалификации;

- организует повышение квалификации и переподготовку персонала на предприятии;

- определяет принципы, формы и сроки аттестации кадров.

Отдел кадров в организации также обязан осуществить работу по построению и организации работ, в том числе определению рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержанию и последовательности выполнения работ, условий труда. Для выполнения этой функции отдел кадров должен:

- определять содержание работ на каждом рабочем месте;

- стремиться к созданию более благоприятных условий труда;

- проводить оперативный контроль за работой персонала;

- осуществлять краткосрочное планирование профессионально-квалификационного развития персонала.

Отдел кадров должен планировать затраты на персонал, должен разрабатывать и внедрять системы заработной платы, определять особенности оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии. Работа по развитию персонала включает разработку и регламентацию мероприятий по профессиональному обучению, по повышению квалификации, по управлению карьерой, а также общеобразовательные и другие подобные материалы. Мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние предприятия.

В то же время отдел кадров в организации обязан обеспечить нормальную трудовую деятельность всех работников и всех структурных подразделений на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

Оптово-розничная торговая сеть.

Представлена огромным количеством торговых точек по всему региону, занимающихся оптово-розничной торговлей.

Отдел разработки информационных технологий.

Занимается разработкой новых и усовершенствованием существующих информационных систем, их сопровождением, а также поддержкой пользователей.

Отдел маркетинга.

Отдел маркетинга занимается изучением рынка потребителей и конкурентов и продвижением продукции. Маркетинговая политика компании направлена на выявление потребностей потенциальных покупателей (физических и юридических лиц) и максимальное удовлетворение запросов даже самых требовательных клиентов.

Отдел сбыта.

Работа отдела маркетинга неразрывно связана с работой отдела сбыта. Данный отдел занимается сбытом продукции, также в его обязанности входит расширение сети продаж как внутри региона, так и за его пределами.

Отдел складского учета. Управляет товародвижением розничной сети, занимается логистикой.

Транспортный отдел.

Организационная структура ЗАО "Связной КЗН" представлена на рис. 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Организационная структура ЗАО "Связной КЗН"

Во многом эффективность управления фирмой зависит от четкого разграничения компетентности отдельных подразделений управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

В организации ЗАО "Связной КЗН" четко распределены полномочия и меры ответственности по каждой должности, имеются должностные инструкции. Должностная инструкция дает подробное описание функций, полномочий, сфер ответственности и отношений работника с другими. Она служит для направления деятельности новых работников, уменьшает случаи недопонимания и противоречий по вопросам ответственности и полномочий.

Организационные отношения между структурными подразделениями осуществляются в условиях косвенной связи. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, т.е. конкретные действия, направленные на достижение целей, поставленных перед работником.

Интегральную оценку деятельности организации осуществим с использованием СВОТ-анализа.

По результатам проведенного анализа ЗАО "Связной КЗН" можно сделать следующие выводы: сильными сторонами компании являются: высочайший уровень обслуживания при демократичном уровне цен; разнообразие ассортимента продукции; возможность заказов через интернет магазин; следует выделить также ориентацию деятельности организации на полное удовлетворение потребностей клиентов в качественной мобильной технике и услугах, а также высокий бренд фирмы.

У компании есть много потенциальных возможностей повышения эффективности деятельности, например, путем усовершенствования существующих информационных технологий или обслуживания дополнительных групп потребителей.

К слабым сторонам организации можно отнести слабую организацию маркетинговой информационной системы и не всегда эффективное использование работников.

Также существуют потенциальные угрозы, такие как: ожесточение конкуренции; изменение вкусов и потребностей клиентов; инфляционные процессы.

Результаты анализа организации представлены в табл. 1.

Таблица 1

СВОТ-анализ организации ЗАО "Связной КЗН"

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S):	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W):
Высокий бренд фирмы Высочайший уровень обслуживания при демократичном уровне цен Разнообразие ассортимента продукции Возможность заказов через интернет магазин Ориентация деятельности на полное удовлетворение потребностей клиентов в качественной мобильной технике и услугах	Слабая организация маркетинговой информационной системы Неэффективное использование работников
ВОЗМОЖНОСТИ (О):	УГРОЗЫ (Т):
Усовершенствование информационных технологий Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей Открытие новых сфер деятельности	Ожесточение конкуренции Изменение вкусов и потребностей клиентов Инфляционные процессы

Таким образом, в результате проведенного анализа внутренней и внешней среды организации можно утверждать, что, несмотря на имеющиеся трудности, ЗАО "Связной КЗН" занимает достаточно сильную и стабильную позицию на рынке и имеет хороший потенциал для дальнейшего развития.

2.2 Исследование системы стимулирования сотрудников оптово-розничной сети

Поскольку лидером по численности персонала в структуре ЗАО "Связной КЗН" являются торговые подразделения, проведем исследование стимулирования персонала в этих подразделениях.

Оптово-розничная торговая сеть ЗАО "Связной КЗН" в городе Ульяновске представлена четырнадцатью торговыми точками в различных районах города. Численность персонала торговой сети составляет 86 человек. Все торговые точки характеризуются единой системой стимулирования сбыта продукции, а также организации и стимулирования труда персонала, внутри организации хорошо налажена внутренняя связь.

Торговые точки занимаются оптово- розничной продажей:

· персональных средств связи;

· аксессуаров;

· портативной цифровой аудио- и фототехники.

Также торговые точки являются дилерами крупнейших операторов сотовой связи:

· Билайн;

· МТС;

· Мегафон.

Перечень предоставляемых на торговых точках услуг огромен:

· замена старого телефона на новую модель с доплатой;

· оформление полисов автострахования;

· подключение к НТВ+;

· прием платежей без комиссии;

· погашение кредитов;

· осуществление мгновенных денежных переводов по России и в страны СНГ;

· возможность покупки товаров в кредит на гибких условиях кредитования;

· оформление договоров обязательного пенсионного страхования и дополнительных пенсионных накоплений негосударственного пенсионного фонда КИТ финанс и многое другое.

Основные конкуренты организации "Связной КЗН" в Ульяновске - это центры мобильной связи "Евросеть" "DIXIS", "Связист", "МТС".

Общая цель деятельности торговой сети - достижение максимально возможного объема продаж заявленного ассортимента товара и услуг на торговой точке, снижение затрат и потерь.

Структура персонала торговой точки:

· Руководитель;

· Менеджеры по продажам;

· Менеджеры по продажам финансовых продуктов.

Для торговых точек характерен демократический стиль руководства. Руководитель прислушивается к мнению других сотрудников в процессе принятия решений, советуется со своими подчинёнными. Он приветствует инициативу, помогает профессиональному росту подчинённых. Это, несомненно, повышает эффективность деятельности подразделения.

Обеспечение максимального уровня продаж товаров различных товарных групп, обеспечение высочайшего качества обслуживания клиентов, полное удовлетворение потребностей самых требовательных покупателей - входит в прямые должностные обязанности менеджеров по продажам.

В основные должностные обязанности менеджеров по продажам финансовых продуктов входит обеспечение максимального уровня продаж дополнительных услуг и финансовых продуктов на торговой точке.

Коллектив торговых точек достаточно молодой. Средний возраст сотрудников 22 года. Около 65% из общего количества персонала составляют женщины. Образование сотрудников преимущественно среднее специальное и неоконченное высшее.

График работы руководителя торговых точек и менеджеров по продажам 5/2, менеджеров по продажам финансовых продуктов - 2/2.

Организационная структура всех торговых точек оптово- розничной сети ЗАО "Связной КЗН" идентична и представлена на рис. 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Организационная структура торговой точки ЗАО "Связной КЗН"

Текучесть кадров на торговых точках равна 12% .

Потенциальная текучесть составляет 30%.

Поскольку уровень текучести кадров находится в пограничном значении, уровень потенциальной текучести превышает допустимый, необходимо провести исследование системы стимулирования персонала и выявить причины стремления сменить место работы.

Рассмотрим систему стимулирования труда оптово- розничной сети ЗАО "Связной КЗН".

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работников и, как следствие, повышение эффективности труда, и его качества.

Рассмотрим основной элемент стимулирования труда в подразделении - заработную плату.

На торговой точках ЗАО "Связной КЗН" применяется окладно-премиалъная система оплаты труда. Заработная плата состоит из установленного должностного оклада и премиальных выплат сотрудникам розницы за выполнение планов. Для каждого работника согласно штатному расписанию устанавливается должностной оклад, который отражает квалификацию работника, а в зависимости от достигнутых результатов руководители и специалисты премируются за выполнение плана и высокое качество труда.

Должностной оклад - это выраженный в денежной форме размер оплаты труда работника за выполнение закрепленных за ним функциональных обязанностей.

Оклад менеджеров по продажам и руководителя торговой точки составляет 6790р, менеджеров по продажам финансовых продуктов- 4430 руб.

Премиальные выплаты рассчитываются на основании методической инструкции "Положение о расчете премиальных выплат сотрудникам розницы".

Наряду с индивидуальным премированием существует и коллективное премирование, направленное на мотивацию социальных групп, когда работники видят свой вклад в достижение результатов группы.

В месячный должностной оклад не включаются доплаты, надбавки и премии, иные компенсационные и социальные выплаты.

Работникам подразделения могут устанавливаться следующие виды доплат:

· исполнение обязанностей временно отсутствующего работника;

· увеличения объема выполняемых работ;

· за сверхурочную работу;

· за работу в выходные дни.

Средняя заработанная плата за последние три месяца составила:

· менеджеров по продажам - 17890 руб.,

· менеджеров по продажам финансовых продуктов - 14990 руб.,

· руководителя торговой точки - 34854 руб.

Материальное стимулирование должно быть достаточным для создания необходимой материальной заинтересованности работников в выполнении принятых обязательств, предусмотренных в контракте.

Увеличение фонда заработной платы благотворно влияет на мотивацию персонала, как организации, так и потенциальных работников, имеющих желание работать в данной организации. Так же увеличивается вероятность уменьшения текучести уже имеющихся кадров в подразделении.

Исследуем существующее в торговой сети нематериальное стимулирование.

В целом на торговых точках создана благоприятная социальная атмосфера, отношения в коллективах доброжелательные. Руководители торговых точек стремятся к сплочению сотрудников, развитию доверия и взаимопонимания внутри коллектива, прививают навыки работы в команде.

Рассмотрим существующее в организации моральное поощрение работников.

Одобрение является хорошим способом вознаграждения, который всегда будет много значить. В торговой сети сотрудники всегда положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

Но в целом моральное поощрение развито слабо. Специальных мероприятий по данному вопросу не проводиться. Льготы и привилегии персоналу за определенные достижения и успехи в работе не предоставляются.

В организации существует возможность эффективного продвижения сотрудников по служебной лестнице, планирование их карьеры.

В направлении обучения и повышения квалификации сотрудников у организации есть явный плюс - собственный региональный учебный центр, находящийся в городе Казани.

В учебном центре любой сотрудник может помимо обязательных программ и тренингов по личному развитию, продажам и технике, абсолютно бесплатно пройти дополнительные программы и тренинги, направленные на повышение личной эффективности, а также эффективности работы команды. Затраты на проезд оплачиваются организацией в полном объеме, руководителю торговой точки необходимо лишь отправить заявку с фамилиями желающих участников.

Так как производительность труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится сотрудник, на торговых точках созданы благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда.

Рабочее место сотрудников оборудовано соответствующей оргтехникой, а следовательно, создана технология эффективного ее использования. В помещении оптимальные температурный режим, освещение, мебель. Это позволяет организации более эффективно использовать свой трудовой потенциал.

В процессе исследования системы мотивации торговых точек ЗАО "Связной КЗН" был проведен письменный опрос путем анонимного анкетирования сотрудников по электронной почте. Его результаты отражены в табл. 2.

Из анализа проведенных исследований можно сделать вывод о том, что в организации присутствует общая неудовлетворенность сотрудников различными сторонами их трудовой деятельности. Показатели степени удовлетворенности в среднем низкие, что говорит о неэффективной организации системы стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

Таблица 2 Степень удовлетворенности трудом персонала торговых точек

№ вопроса	Содержание вопроса	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью	0,3	Низкая
2	Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой	0,4	Средняя
4	Устраивает ли Вас размер постоянной части вашей заработанной платы	0,3	Низкая
5	Устраивает ли Вас размер переменной части вашей заработанной платы	0,4	Средняя
6	Как Вы относитесь к условиям, в которых работает	0,4	Средняя
7	Удовлетворены ли Вы организацией корпоративной культуры в компании	0,4	Средняя
8	Лично Вас устраивает величина Ваших заработков	0,3	Низкая
9	Существующий размер оплаты труда побуждает Вас эффективно работать	0,2	Низкая
10	Устраивает ли вас Ваш график работы	0,2	Низкая

Общая степень удовлетворенности трудом сотрудниками торговой сети представлена на рис. 4



Рис. 4. Степень удовлетворенности трудом персонала торговых точек организации

Также анкетирование показало, что основные показатели удовлетворенности трудом различаются по категориям персонала торговых точек (рис 5).

Рис. 5. Анализ показателей удовлетворенности персонала

Так, основным отрицательным моментом в своей работе менеджеры по продажам считают негибкий рабочий график.

В процессе исследования графика использования рабочего времени менеджеров по продажам в течении двух недель, было определено, что эффективность использования ими рабочего времени составляет примерно 58%, из рекомендуемых 86%.

Также выявлено, что наибольший поток покупателей приходится на определенные, так называемые "пиковые" интервалы времени: период с 15.00 до 19.00, именно в эти промежутки времени менеджеры по продажам прикладывают максимальные усилия в работе, выкладываясь полностью. В остальное время на торговой точке достаточно присутствия одного менеджера по продажам, особенно учитывая, что их функции частично выполняются также руководителем и менеджером по продажам финансовых продуктов.

В свою очередь, работая вдвоем менеджеры по продажам используют свое рабочее время недостаточно эффективно, у них с одной стороны, нет возможности полностью вкладываться в работу (на торговой точке нет необходимости в постоянном присутствии двоих менеджеров по продажам) и им становиться скучно, а с другой - очень мало личного свободного времени (редкие выходные).

"Ничегонеделание" - это сильный демотивирующий фактор, который разлагает коллектив.

У менеджеров по продажам финансовых продуктов недовольство вызывает начисление им премиальной части в сфере оплаты труда при выполнении ими функции менеджеров по продажам в свободное от основных обязанностей время. У менеджеров по продажам финансовых продуктов нет стимула эффективнее работать и приносить предприятию большую прибыль, потому что на их заработанной плате это никак не сказывается.

Организации в процессе формирования системы оплаты труда следует учитывать, что экономя на своих сотрудниках, она теряет в стратегическом плане намного больше, так как в торговле от объема продаж напрямую зависит прибыль организации. Здесь также затрагивается такой важный стимулирующий фактор как справедливость вознаграждения.

В процессе исследования системы стимулирования труда персонала торговых точек организации был выявлен ряд серьезных проблем, из чего следует вывод, что корректировка существующей системы мотивации сотрудников является необходимой.

Таким образом, можно сделать вывод, что специализацией организации ЗАО "Связной КЗН" является оптово-розничная торговля услугами сотовых операторов, персональными средствами связи, аксессуарами, портативной цифровой аудио- и фототехникой. Для исследования была выбрана оптово-розничная торговая сеть ЗАО "Связной КЗН" в городе Ульяновске, представленная четырнадцатью торговыми точками.

В настоящее время на торговых точках работает 86 человек, персонал делится на две основные категории: менеджеры по продажам и менеджеры по продажам финансовых продуктов.

Показатели степени удовлетворенности трудом в организации в среднем низкие. Возникает необходимость в корректировке системы мотивации работников.

Поскольку результаты исследования показали различные причины неудовлетворенности трудом по категориям персонала, то необходимо разрабатывать мероприятия по совершенствованию существующей системы стимулирования труда на торговых точках для каждой категории персонала отдельно.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ЗАО "СВЯЗНОЙ КЗН"

3.1 Мероприятия по совершенствованию материального стимулирования

Система стимулирования на исследуемом торговом предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Процесс морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда его качества.

В исследуемой организации важно затронуть вопрос материального стимулирования. На современном этапе он остаётся одним из основных средств мотивации и часто играет первостепенную роль. Несомненно, одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Система вознаграждения за труд на торговых точках должна строиться с учетом следующих факторов:

· характер и сложность работы;

· роль труда в общем результате деятельности организации;

· эффективность труда.

В условиях рыночных отношений механизм заработной платы должен учитывать три принципа:

· Оплата труда должна зависеть от трудового вклада каждого работника, его опыта и квалификации;

· Заработок работника должен определяться конечным результатом работы всего коллектива;

· Оплата труда должна обеспечить социальную защищенность работников.

На торговых точках установлена окладно-премиальная система оплаты труда. Данная система оплаты труда представляет собой сочетание простой окладной оплаты труда с премированием за выполнение количественных и качественных показателей по специальным положениям о премировании работников.

Характерной чертой торговли является материальное поощрение труда. Материальное стимулирование оказывает огромное влияние на повышение эффективности труда, на рост культурно-технического уровня кадров. Необходимо не допускать уравнительной оплаты труда, так как этим сдерживается инициатива, тормозится производительность труда.

Система стимулирования в первую очередь должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду.

В процессе исследования существующей системы стимулирования торговой сети была выявлена проблема оплаты труда менеджеров по продажам финансовых продуктов при выполнении ими функции менеджеров по продажам в свободное от основных обязанностей время. Менеджер по продажам финансовых продуктов продавая так называемый "витринный товар" не получает за это никакого вознаграждения.

Следует внедрить в систему оплаты труда менеджеров по продажам финансовых продуктов премию за продажу "витринного товара" в размере 15% от общей витринной прибыли организации.

Общая прибыль организации за 2009 год составила 973371 р., в ней прибыль от продажи витринного товара составила 421070 р.

После проведения рекомендованного мероприятия прогнозируется увеличение прибыли торговой сети от продажи витринного товара на 40%.

,

где - прибыль витринная плановая;

- прибыль витринная базовая.

Тогда:

= ( -) + = - + 1,4 = + 0,4 ;

где - прибыль общая плановая;

- прибыль общая базовая.

= (973371 - 421070)+1,4 421070 = 973371 + 0,4 421070 = 1141799 (руб.)

Рассчитаем экономический эффект от проведенного мероприятия:

Экономический Эффект = ( - ) - 15% ;

Экономический Эффект = (1141799 - 973371) - 0,15 589498 =

= 168428 - 88424,7 = 80003,3 (руб.)

Таким образом, общая прибыль организации увеличится на 168428 руб., а экономический эффект от проведенного мероприятия составит 80003,3 руб.

Это действие максимально благотворно повлияет на стимулирование труда работников. Менеджеры по продажам финансовых продуктов поймут, что их труд ценят и он нужен организации.

В качестве другого мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда, единого для всех категорий работников торговых точек, предлагается введение выплаты в размере 20% от оклада к существующей премии за перевыполнение плана по товарообороту.

Таким образом, среднемесячный оклад работников увеличится на следующие суммы:

ЗПмп = 4430 0.2 = 886 р.

ЗПмпфп = 6350 0.2 = 1358 р.,

где ЗПмп - зарплата менеджера по продажам;

ЗПмпфп - зарплата менеджера по продажам финансовых продуктов.

Это позволит работникам напрямую ощущать влияние развития предприятия на рост собственного благосостояния.

Когда размер премии зависит напрямую от вклада каждого работника в отдельности, существует большая вероятность, что эффективность труда увеличится. Притом что оклады сотрудников торговых точек не большие можно предположить, что многие будут иметь сильный стимул получать дополнительную выплату к существующему окладу и премии.

Персонал торговых точек будет чувствовать заботу со стороны своего руководства. В дальнейшем это будет располагать работников к непосредственным руководителям, они более охотно будут выполнять свои обязанности.

3.2 Мероприятия по совершенствованию нематериального стимулирования

Для повышения эффективности системы стимулирования в торговой сети предлагаются следующие мероприятия, направленные на нематериальное стимулирование:

· Следует ввести исчисление повременного оклада менеджеров по продажам не согласно отработанным дням, а согласно отработанным часам;

· Разработать программу укрепления здоровья работников торговых сетей, в которую войдут оплата организацией медосмотра, абонемент в тренажерный зал для сотрудников со стажем, спортивные соревнования между торговыми точками с призами победителям;

· Создать работникам возможность эффективного продвижения по служебной лестнице внутри организации как в горизонтальном, так и в вертикальном направлении;

· Стимулировать работников организации с помощью обучения;

· Ввести программу, которая предусматривает, что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ;

· Разработать программу, в рамках которой, каждый сотрудник может написать анонимную жалобу либо описать проблему и направить ее в компитентную инстанцию, которая отвечает за решение возникающих вопросов.;

· Установить на торговых точках доску почета, на которой будут вывешены фотографии самых лучших работников месяца;

· Усовершенствовать систему обратной связи;

· Проводить внутренние мотивации для сотрудников, направленные на повышение эффективности труда. Например, лучшая команда месяца выигрывает поездку в аквапарк, поход в боулинг либо трехдневный отдых на лыжной базе.

· Проводить совместные корпоративы для сотрудников сети.

Рассмотрим данные мероприятия более подробно.

В процессе исследования использования рабочего времени менеджерами по продажам в течение двух недель, было выявлено что, работая вдвоем менеджеры по продажам используют свое рабочее время недостаточно эффективно.

Следует ввести повременной оклад менеджеров по продажам не согласно отработанным дням, а согласно отработанным часам. Таким образом, график работы менеджеров по продажам станет более гибким.

Тогда степень удовлетворенности трудом существенно повысится, а значит повысится общая эффективность труда работников и потенциальная текучесть кадров не перерастет в реальную.

Функция распределения рабочего времени возлагается на руководителей торговых точек.

Моральное стимулирование персонала является наиболее экономичным способом стимулирования для предприятия, поскольку не требует существенных материальных затрат.

Моральное стимулирование также играет не маловажную роль в системе стимулирования труда.

Забота о здоровье сотрудников является одной из форм морального стимулирования. Здоровье - это состояние хорошего физического, психического и социального самочувствия, то есть здоровье - это не только отсутствие болезни или травмы. Уравновешенная и зрелая личность строится на этих трех основных элементах. Ответственность за создание хорошего самочувствия лежит в первую очередь на самом человеке. Целенаправленная забота о здоровье отражает способность и желание личности отвечать за себя.

Руководитель организации должен заботиться о том, чтобы не подвергать опасности здоровье вверенных ему сотрудников. Он ответственен за то, чтобы в их сфере деятельности были всем известны и выполнялись предписания по технике безопасности.

Следует разработать программу укрепления здоровья работников торговых сетей, в которую войдут оплата организацией медосмотра, абонемент в тренажерный зал для сотрудников со стажем, спортивные соревнования между торговыми точками.

Одобрение является хорошим способом вознаграждения, который всегда будет много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится. Об этом не должен забывать ни один руководитель.

Поощрение в свою очередь призвано стимулировать не только данного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер поощрения, например материального и морального стимулирования.