Управление системой стимулирования труда на предприятии оптово-розничной торговли

Так же руководителям подразделения следует создать работникам возможность эффективного продвижения по служебной лестнице. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. В отличие от зарубежных стран, в нашей стране, прежде всего, ценится статус человека, его положение в обществе, а потом все остальное. Исходя из этого, можно предположить, что человек будет стараться выполнить свою работу хорошо, когда существует вероятность его продвижения по службе. продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

Повышение важности работы тоже играет не маловажную роль для персонала организации. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его работы, он начинает ощущать важность собственного труда, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник торговой точки всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа вливается в работу предприятия в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата. Руководитель не должен забывать об этом.

Так же необходимо стимулировать работников организации с помощью обучения. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, поэтому необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества. Работникам торговых точек необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

К тому же в торговой сети следует ввести программу, в рамках которой, каждый сотрудник может написать анонимную жалобу либо описать проблему и направить ее в компитентную инстанцию, которая отвечает за решение возникающих вопросов. Ответ на нее дается в срок до 7 дней.

Так же ввести программу, которая предусматривает, что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ. Она может быть предназначена для предотвращения злоупотребления руководящей властью.

Еще на каждой торговой точке необходимо установить доску почета, на которой будут вывешены фотографии самых лучших работников месяца. А по итогам года самым лучшим работникам можно вручать грамоту и сувенир с логотипом компании. К тому же на такой доске можно вывешивать плакаты с поздравлениями с праздниками, днями рождения и актуальными новостями торговой сети. После такой мотивации работа будет протекать веселее, и у работников будет к чему стремиться.

Для того чтобы руководитель понял, все ли задания, данные им, выполнены подчиненными должным образом и в надлежащий срок, необходимо иметь хорошо отлаженную обратную связь. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае ,когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве ,а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей в организации, не указывая при этом путь их достижения.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу.

Другая крайность - когда начальник неспособен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи на торговых точках необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника.

На торговых точках периодически проходят различные мотивации, красочно описывающие возможность выиграть сотрудниками путевку в жаркие страны. Однако в реальности, устанавливаемые для этого критерии оказываются для многих торговых точек недостижимыми в силу их места нахождения и различным проходящим потоком людей за день. Также количество этих путевок строго ограничено, и многие сотрудники изначально считают возможность выиграть нереальной, поэтому и не стремятся приложить максимальные усилия.

Следует подобные мотивации более доступными и менее затратными, но охватывающими большее количество сотрудников и чаще проводимыми.

Например, лучшая команда месяца выигрывает поездку в аквапарк, поход в боулинг либо трехдневный отдых на лыжной базе.

Также руководству необходимо чаще проводить совместные корпоративы для сотрудников сети. Это позволит работникам лучше узнать друг друга, в неформальной обстановке пообщаться с коллегами, поделиться опытом, познакомиться с руководством. Данное мероприятие способствует укреплению корпоративной культуры, становлению единого духа компании.

Таким образом, в процессе исследования существующей системы стимулирования труда работников торговой сети был выявлен ряд проблем по каждой категории персонала отдельно, и разработаны мероприятия по совершенствованию существующей системы.

Для повышения эффективности системы стимулирования труда в торговой сети предлагается внедрить следующие мероприятия, направленные на материальное стимулирование:

· Следует внедрить в систему оплаты труда менеджеров по продажам финансовых продуктов премию за продажу "витринного товара" в размере 15% от общей витринной прибыли организации. Таким образом, общая прибыль организации увеличится на 168428 руб., а экономический эффект от проведенного мероприятия составит 80003,3 руб. Это действие максимально благотворно повлияет на стимулирование труда работников. Менеджеры по продажам финансовых продуктов поймут, что их труд ценят и он нужен организации.

· В качестве другого мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда, единого для всех категорий работников торговых точек, предлагается введение выплаты в размере 20% от оклада к существующей премии за перевыполнение плана по товарообороту. Введение зависимости премиальной части заработанной платы от трудового вклада позволит работникам напрямую ощущать влияние развития предприятия на рост собственного благосостояния.

Также был разработан ряд мероприятий по совершенствованию нематериального стимулирования:

· Следует ввести исчисление повременного оклада менеджеров по продажам не согласно отработанным дням, а согласно отработанным часам;

· Разработать программу укрепления здоровья работников торговых сетей;

· Создать работникам возможность эффективного продвижения по служебной лестнице внутри организации как в горизонтальном, так и в вертикальном направлении;

· Стимулировать работников организации с помощью обучения;

· Ввести программу, которая предусматривает, что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ;

· Разработать программу, в рамках которой, каждый сотрудник может написать анонимную жалобу либо описать проблему и направить ее в компетентную инстанцию, которая отвечает за решение возникающих вопросов;

· Установить на торговых точках доску почета, на которой будут вывешены фотографии самых лучших работников месяца;

· Усовершенствовать систему обратной связи;

· Проводить внутренние мотивации для сотрудников, направленные на повышение эффективности труда;

· Проводить совместные корпоративы для сотрудников сети.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стимулирование работников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, так как обусловливает их поведение. Стимулировать значит опосредованно воздействовать таким образом, чтобы поведение, дела и поступки соответствовали запланированным требованиям фирмы, способствовали развитию самого человека. Стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ, стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе стимулирования труда.

Детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда позволяет мобилизовать трудовой потенциал предприятия, создать необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, способствует проявлению творческого потенциала и повышению уровня компетентности сотрудников, выражается в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и повышении качества выполняемых работ.

Сфера торговли является той отраслью экономики, которая развивается наиболее быстрыми темпами. На сегодняшний день в ведущих торговых западных фирмах стимулирование труда рассматривается как элемент общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке. Для исследования системы стимулирования труда на предприятии была выбрана оптово-розничная торговая сеть ЗАО "Связной КЗН" в городе Ульяновске. Специализацией данной организации является оптово-розничная торговля услугами сотовых операторов, персональными средствами связи, аксессуарами, портативной цифровой аудио- и фототехникой. Проведенные исследования показали различные причины неудовлетворенности трудом по категориям персонала, общие показатели степени удовлетворенности трудом в организации в среднем низкие. Таким образом, возникает необходимость в совершенствовании системы стимулирования работников оптово-розничной торговой сети ЗАО "Связной КЗН".

Для повышения эффективности существующей системы стимулирования труда в организации предлагаются следующие мероприятия, направленные на материальное стимулирование сотрудников:

· Внедрить в систему оплаты труда менеджеров по продажам финансовых продуктов премию за продажу "витринного товара" в размере 15% от общей витринной прибыли организации. Таким образом, общая прибыль организации увеличится на 168428 р., а экономический эффект от проведенного мероприятия составит 80003,3 р. Это действие максимально благотворно повлияет на стимулирование труда работников. Менеджеры по продажам финансовых продуктов поймут, что их труд ценят и он нужен организации.

· Установить выплату в размере 20% от оклада к существующей премии за перевыполнение плана по товарообороту для всех категорий работников торговых точек. Таким образом, среднемесячный доход работников увеличится на следующие суммы: заработанная плата менеджеров по продажам увеличится на 886 руб., менеджеров по продажам финансовых продуктов на 1358 руб. Введение зависимости премиальной части заработанной платы от трудового вклада позволит работникам напрямую ощущать влияние развития предприятия на рост собственного благосостояния.

Для повышения эффективности существующей системы стимулирования труда предлагается провести следующие мероприятия, направленные на нематериальное стимулирование:

· Введение исчисления повременного оклада менеджеров по продажам не согласно отработанным дням, а согласно отработанным часам. Таким образом, график работы менеджеров по продажам станет более гибким. Тогда степень удовлетворенности трудом существенно повысится, а значит повысится общая эффективность труда работников и потенциальная текучесть кадров не перерастет в реальную.

· Разработать программу укрепления здоровья работников торговых сетей. В данную программу войдут оплата организацией медосмотра, абонемент в тренажерный зал для сотрудников со стажем, спортивные соревнования между торговыми точками с ценными призами.

· Ввести программу приема жалоб и обращения к руководителю.

· Установить доску почета на каждой торговой точке. Моральное стимулирование играет не маловажную роль в системе стимулирования труда. Моральное стимулирование персонала является наиболее экономичным способом стимулирования для предприятия, поскольку не требует существенных материальных затрат. Одобрение является хорошим способом вознаграждения, который всегда будет много значить.

· Устраивать внутренние мотивации между торговыми точками, такие как лучший сотрудник или лучшая команда месяца.

· Чаще проводить совместные корпоративы для сотрудников сети, так как данное мероприятие способствует укреплению корпоративной культуры организации. Данное нововведение позволит работникам лучше узнать друг друга, в неформальной обстановке пообщаться с коллегами, поделиться опытом, познакомиться с руководством, способствует становлению единого духа компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1) Аксенова, Е. А. Управление персоналом: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 297с.

2) Андреев, А. А. Мотивация по сумме свободных денежных потоков // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №1 - с.121 -124.

3) Астахов, А. Ф. Подготовка специалистов по управлению // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №1 - с.109 - 116.

4) Афонцев, С. А. Стимулирование труда и стимулирование занятости в современной России // Экономико-политическая перспектива. - 2008. - №8 - с.54 - 60

5) Баландина, Т. А. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №10 - с.79 - 86.

6) Барышева, А. Н. Кнут как основное мотивирующее средство?// Управление персоналом. - 2005. - №5 - с.15 - 16.

7) Батьковский, А. Л., Попов, С. Ю. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №2 - с.20 - 21.

8) Вагина, Л. В. Управление персоналом: Учебник. - М. : Издательство РАГС, 2007 .- 348с.

9) Волгин, Н. Р. Мотивационная основа эффективного труда.// Человек и труд. - 2006. - №4. - с. 75-79.

10) Воронин, А. В. Условия труда персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - №9 - с.25 - 28.

11) Голушко, А. К. Замысловатый мотив // Управление персоналом. - 2008 - №3 - с.8 - 11.

12) Гусева, И. В. Информационные технологии // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №8 - с.59 - 68.

13) Иванцевич, Д. Ж. Человеческие ресурсы управления: Учебник. - М.: Дело, 2005. - 223с.

14) Карпов, А. В. Психология принятия управленческих решений: Учебник. - М. :Юристъ,2005. - 214с.

15) Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - М. :ИНФРА-М, 2006. - 438с.

16) Киселев, А. Г. Авторитет и сила власти // Менеджмент в России и зарубежом. - 2007. - №2 - с.35 - 43.

17) Ковалев, Г. П. Персонал организаций сегодня // Охрана труда. - 2007. - №1 - с.31 - 38.

18) Козлов, А. А. Расчет среднего заработка в соответствии с требованиями действующих нормативных актов // Заработная плата. - 2005. - №6- с.42- 60.

19) Кокорев, В. П. Развитие систем мотивации в управлении инженерно-управленческим трудом в России // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №7 - с.14 - 17.

20) Колесницкий, С. В. Роль мотивации в эффективном управлении предприятием // Проблемы теории и практики управления. - 2005 - №1 - с.18 - 20.

21) Комаров, Е. К. Организационные и дезорганизационные методы управления, как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия // Управление персоналом. - 2006. - №11 - с. 28-33.

22) Корниенко, В. Т. Стили управления как мотивирующий фактор // Управление персоналом. - 2005 - №5 - с.15 - 18.

23) Лагунова, Е. А. Стратегическое управление предприятием: внешние и внутренние факторы // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №9 с.90 - 98.

24) Марина, Е. Р. Способы улучшения условий труда // Охрана труда. - 2007. - №5 - с.26 - 34.

25) Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - М. :ИНФРА-М, 2005. - 289с.

26) Моргунов, Е. С, Сергаев, С. Ф. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности.// Управление персоналом. - 2007. - №8. - С.44-49.

27) Муромов, Р. Г. Льготы и компенсации связанные с трудовой деятельностью // Заработная плата. - 2005. - №3- с.59- 72.

28) Овчинникова, Т. В., Щелокова, С. Г. Гибкая система оплаты труда в организациях .// Управление персоналом. - 2007. - №8. - С. 83-85.

29) Павлючук, Ю. Н. Управление формированием и определением стоимости персонала в условиях перехода к рыночным отношениям // Менеджмент в России и зарубежом. - 2006. - №5 - с.39 - 48.

30) Потеряхин, А. Л. Психология управления. Основы межличностного общения: Учебник.- К. : ВИРА-Р, 2009. - 457с.

31) Семенов, Ю. Г. Диагностическая модель и анкетная методика исследования организационно - производственного стресса в контексте анализа корпоративной культуры // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №6 - с.91 - 107.

32) Синк, Д. С. Управление производительностью: Учебник. - М. : Прогресс, 2006. - 274с.

33) Скрынникова, М. А. Социальный пакет как инструмент мотивации персонала // Российская НР - практика. - 2006. - №3 - с.19 - 20.

34) Старобинский, Э. А. Мотивация (Размышления на заданную тему) // Управление персоналом. - 2005 - №4 - с.42 - 50.

35) Тутушкина, М. К. Практическая психология для менеджеров: Учебник. - М. : Филинъ, 2006.-198с.

36) Цандер, Э. Е. Практика управления: Учебник. - О. : Титул, 2005. - 148с.

37) Шепеля, В. О. Стимулирование труда, работа с персоналом // Управление персоналом. - 2007 - №6 - с.26-32.

38) Шумахер, Г. Р. Издержки на персонал // Человек и труд. - 2005- №5- с.31-33.

39) Щевелев, А. И. Мотивация - успешный ключ к управлению персоналом.// Управление персоналом. - 2005. - №1. - с. 54-57.

40) Мясоедова Т. Г. Материалы научно - практической конференции //Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - с.18 - 20.

Размещено на Allbest.ru