7

Цель формирования альянса

Увеличение прибыли, продаж или развитие маркетинговой стратегии, усиление бренда и имиджа.

(критерии определены на основе признаков, характеризующих стратегические альянсы по данным OECD)

2.2 Опыт формирования стратегических альянсов в отрасли ИКТ

2.2.1 Модель цепочки ценности в отрасли информационных технологий и телекоммуникаций

Основной фокус исследований в области альянсов, связан с диадическим характером отношений между партнерами, множественной сложной структурой взаимоотношений между компаниями, что особенно часто проявляется в отрасли ИКТ, также исследованиями негативного влияния сложных сетевых взаимодействий между компаниями при вступлении в стратегические альянсы [41].

Фокус этого исследования будет сконцентрирован на цепочки ценности в отрасли ИКТ при наличии взаимоотношений с партерами в виде альянсов. Так можно выделить, что альянсы между партнерами заключаются для развития конкурентного технологического ценностного предложения и формируется в соответствии со спецификой отрасли.

Опираясь на вышеизложенное заключение очевидно, что альянсы в отрасли ИКТ обладают специфическими свойствами при вступлении в отношения как с поставщиками, так и с конкурентами. Отрасли с взаимозависимыми процессами создания цепочки ценности производят инновационные решения за счет партнерства и вертикальной интеграции. Предоставляя готовый продукт или услугу, включающие в себя независимые элементы, структура цепочки ценности может быть сформирована только с учетом базовых элементов, входящих в продукт, являющихся его неотъемлемыми компонентами [16].

Цепочка ценности в ИКТ, предложенная Чо и Ку [15], отражает особенности отрасли ИКТ и демонстрирует каждый элемент, формирующий конечный продукт.

Рисунок 5. Цепочка ценности в отрасли ИКТ

Взаимозависимость элементов цепочки ценности и является определяющим фактором вступления в стратегические альянсы среди компаний отрасли ИКТ, так как комплементарность элементов, формирующих сложный продукт, приносит максимальную полезность производителям только при совместной дистрибуции. Производители различных элементов цепочки ценности формируют свою корпоративную стратегию в соответствии с альянсными соглашениями, горизонтальными (в пределах одного сегмента) и вертикальными (в разных сегментах) партнерствами.

Примером цепочки ценности можно рассмотреть, как устроено взаимодействие компании Apple с ее многочисленными партнерами:

Рисунок 6. Цепочка ценности кмопании Apple (упрощенная).

Специфичность цепочки ценности для отрасли ИКТ обуславливается тем, что в отличии от любой другой отрасли стандартные взаимотошения с поставщиками не всегда работают в этой отрасли, как это показано в классической модели М. Портера [91], здесь мы можем наблюдать намного более широкий спект видов взаимодействия между поставщиком и компанией - потребителем. Исторический способ формирования взамиоотношений в отасли привел к формирвоанию межсетевых форм взаимодейсвтия с поставщиками [16].

Какие -то компании в цепочке ценности могут выступать в качестве потребителей продукции других элементов цепочки цености. Пример Microsoft, разработавшей свое цифровое видение и продоставившей ПО телекоммуникационным провайдерам и интернет провайдерам, определил стратегически важное партнерство для развития бизнеса.

Таким образом, Microsoft сосредоточилась на долгосрочном проникновении на рынок цифровых устройств и рассматривала взаимодействия с партнерами, в качестве стратегического альянса, так как цель партнерства была не только увеличение продаж, но и в совместной разработке портативных медиа - плееров и музкального он-лайн магазина [13].

Анализируя отрасли с высокими технологиями нельзя рассматривать взаимоотоншения с поставщиками в их классическом понимании, так как такие взаимоотношения являются потенциально важными для будущего ценностного предложения и стимулирования внедрения новых технологий.

На современном этапе развития отрасли наиболее важным элементом цепочки ценности является контент, он составляет порядка 80% процентов успеха компании [71]. К контенту можно отнести информацию, которую потребитель может получить засчет специфических сайтов, блоги и информационные ресурсы по специфицированным темам. Самым успешным примером реализации контента к продукту является iPod с музыкальной библиотекой iTunes, данное решение позволило увеличить ценность предоставляемого продукта в разы как в финансовом выражении для компании, так и с точки зрения удовлетворенности потребителя.

Современный контент отходит от общересурсных аспектов к индивидуальному подходу к каждому клиенту. Ярким примером являются специализированные бизнес-решения для разных сегментов и отраслей, поставляемые такими компаниями как SAP, Oracle, Salesforce и т.д. Контент данных компаний ориентирован на определенной сегмент, группу потребителей, а иногда даже в частном порядке персонализируется под конкретную компанию. Поэтому важным аспектом для укрепления конкурентных позиций и развития компании явялется партнерство с фирмами, которые могут расширить контент компании или взаимовыгодно им обмениваться [71].

Например, компании ARIS и SAP заключили соглашение в ходе которого ARIS разработала специальный механизм адаптации технологических бизнес-процессов, разработанных в их среде под особенности продуктов компании SAP для упрощения процессов тестирования внедрений SAP систем. Такое взаимообогащение контентом позволило каждой из компаний выиграть и укрепить свои позиции на рынке.

2.2.2 NTT DoCoMo развитие инноваций за счет партнерства

Япония, как и многие другие азиатские страны, очень сильно зависит от идей конфуцианства. Японцы ориентированы на будущее, всегда разрабатывают долгосрочные корпоративные стратегии и не придерживаются западной модели акционерно-ориентированного финансового менеджмента, а также всегда выстраивают длительные взаимоотношения с партнерами и редко меняют условия соглашений [82].

Япония обладает своими особенными специфическими чертами: укрепившаяся в культуре идея формирования дома распространяется также и на профессиональное поведение. Японцы разделяют внешний мир: работа, коллеги, друзья и внутренний мир: семья, родственники и жилье [68].

Так как большая часть предприятий организовывалась по принципу семейного бизнеса, то во многих компаниях присутствуют элементы поведения характерные для определения внутреннего мира японцев [68].

До 1940х годов компании объединялись по принципу дзайбацу Дзайбацу - японский термин дословно переводится как «денежный конгломерат», он использовался для описания банковских и индустриальных картелей и синдикатов в XIX и начале XX века контролируемых владеющими семьями. , но после значительного экономического роста и усиления позиций Японии в мировой экономике компании трансформировались в новую форму сотрудничества - кэйрэцу Кэйрэцу - это форма представления крупных корпоративных конгломератов, наследников дзайбацу, оставшихся фундаментально связанными друг с другом в экономическом кластере. . Кэйрэцу является своеобразной формой альянсов со строгой внутренней системой контроля и симбиотическими отношениями (например, упорядочивание операций в цепи поставок) [6].

Партнерство в Японии традиционно является наиболее предпочтительной формой взаимодействия между компаниями, так как в отличии от поглощений не разрушает ценностей поглощаемой компании, что неприемлемо в японской культуре [6]. Кэйрэцу ориентирован на долгосрочность инвестиций и стабильность взаимодействия, достаточно концентрирован в экономическом секторе, но не монополизирует рынок за счет конкуренции между прямим конкурентами из разных групп [82].

Исходя из приведенной выше информации переходим к описанию компании NTT DoCoMo. DoCoMo является подразделением компании Nippon Telekom and Telegraph, по состоянию на январь 2012 года является крупнейшим мобильным оператором на японском рынке с клиентской базой более 60 млн. абонентов [126]. Компания будет рассмотрена в разрезе цепочки ценности, специфицированной для ИКТ отрасли, особое внимание будет уделено следующим блокам: инфраструктура, программное обеспечение, сервисы и контент.

Телекоммуникационная инфраструктура является движущей силой для успешного продвижения нового продукта в отрасли: новые платформы увеличивают емкость сетей, улучшают качество передачи данных и расширяют спектр предоставляемых услуг. Развитие новых технологических стандартов таких как 4G требует от компании взаимодействия с разными поставщиками и исследовательскими центрами, что непосредственно ведет к усложнению структуры партнерских связей. На протяжении всей истории DoCoMo не раз заключала выгодные альянсы как с национальными, так и с международными компаниями, в числе ее партнеров значились: NEC, Motorola, Ericsson Fujitsu, Nokia, Matsushita и т.д.

С течением времени DoCoMo перешла от партнерства с международными компаниями к образованию альянсов в виде кластера национальных компаний, данное изменение в предпочтениях было связано с тем, что для западных компаний не всегда выгодно сотрудничество с региональными лидерами рынка, так как в телекоммуникационной отрасли высок риск непризнания разработанных технологий в качестве стандарта отрасли, в таком случае все вложения будут не оправданы и бессмысленны для игроков других рынков [54].

В отличии от западных телекоммуникационных операторов DoCoMo не выставляет внешние тендеры на покупку готовых решений у сторонних компаний, а предпочитает привлекать маленькие компании или старт-апы с целью лицензирования их продукции. Таким образом, DoCoMo заключает соглашения с компаниями и предоставляет им возможность выпускать свою продукцию под лейблом DoCoMo. Каждая из сторон выигрывает от такого вида сотрудничества, DoCoMo -получает новые технологии и сервисы, небольшие компании - возможность продвинуть свой бренд и повысить доверие к своей компании за счет связей с лидером рынка [17].

Рисунок 7. Партнеры компании DoCoMo по поставкам компонентов и устройств.

Структура связей с поставщиками компонентов и устройств в период с 1992 по 2012 год делилась на два типа - компании партнеры внешнего и внутреннего круга [32].

К партнерам внешнего круга относятся те, партнеры с которыми компания сотрудничает менее 10 лет, а партнерами внутреннего круга являются компании, с которыми DoCoMo сотрудничает с 1992 года. Каждый из партнеров внутреннего круга является производителем телефонов Mova Mova - бренд компании DoCoMo под которым выпускались мобильные телефоны в период с 1996 по 2012 год при партнерстве с компаниями внутреннего круга. на протяжении более 15 лет, в последствии компания также выпускала телефоны в сотрудничестве с Motorola и Ericsson [32].

Все партнеры из внешнего круга также стали выпускать телефоны при сотрудничестве с DoCoMo, но уже под брендом самой компании. С течением времени все телефоны, которые выпускались с партнерами перешли на бренд DoCoMo, и поддержка телефонов Mova закончилась 31 марта 2012 года [127]. На данный момент компания продолжает выпускать телефоны в сотрудничестве с партнерами.

Стратегия сотрудничества с партнерами в DoCoMo строится на классическом принципе японского взаимодействия с партнерами - раздельное сотрудничество с аффилированными и независимыми компаниями. С одной стороны, так как компания DoCoMo открыта к новым идеям, она дает возможность партнерам из внешнего круга «надеяться» на вступление в партнерство по производству мобильных телефонов под брендом DoCoMo, но с другой стороны принцип кэйрэцу - партнерства объясняет почему компания отдает предпочтение «старым» партнерам [6].

Такой тип взаимодействия позволил всем компаниям партнерам получать выгоду от эффекта кривой опыта, с течением времени каждый партнер мог все больше концентрироваться на развитии новых технологий и инновационных подходах, не боясь того, что DoCoMo уйдет к другим производителям с их технологиями.

Сложность и высокая стоимость производства up - to - date мобильных телефонов привела к горизонтальным партнерствам. Так, например, в 2002 году Matsushita и NEC вместе произвели телефоны на базе новой 3G платформы, которую запатентовали совместно с DoCoMo. Также объединение 19 технологичных компаний для разработки стандарта FOMA привел к тому, что компании смогли реализовать общий стандарт мобильного телефона будущего для всей отрасли внутри японского рынка, который был эталоном вплоть до 2012 года [129].

Программное обеспечение является связующим элементом в цепочки ценности, соединяет остальные элементы цепи в единое целое. Сначала компания DoCoMo пыталась заниматься производством собственной операционной системы, но в последствии, понимая, что намного выгоднее пользоваться технологиями компаний, специализирующихся на производстве программного обеспечения, начала заключать взаимовыгодные партнерские соглашения с компаниями Microsoft, Symbian, Palm (в период с 1998 по 2009 год).

В 2007 году компания DoCoMo с рядом других сотовых операторов и компанией Google основала Альянс - Open Handset Alliance для разработки открытых стандартов для мобильных устройств [128]. В рамках данного альянса была разработана одна из самых популярных на данный момент операционных систем - Android.

DoCoMo была одной из первых компаний, которая использовала преимущества сервисов, оказываемых их клиентам, при использовании разработанных ими платформ для мобильных устройств. Весной 1997 года они разработали ряд сервисов для платформы i-mode в партнерстве с небольшими интернет- провайдерами, затем был разработан специальный браузер для работы в интернете.

Также уже в июле 1999 года компания предлагала использование i-shot, это мультимедийные сообщения, которые клиенты могли передавать друг другу в таком же формате как sms сообщения (аналог mms сообщений). Данный прорыв был достигнут за счет тесного сотрудничества с интернет - провайдером; стратегия DoCoMo ориентировалась на вывод новых технологий быстрее своих конкурентов за счет партнерств с различными ИТ - компаниями.

В 2003 году компания переориентировалась на корпоративных клиентов и начала разрабатывать специальные решения для бизнеса в партнерстве с Microsoft, Puma technology и NTT Communications. Одним из таких удачных решений был -BINWAN, сервис, позволяющий пользоваться корпоративной почтой с мобильного устройства [43].

В последствии, после формирования альянса, все новые технологии, услуги и сервисы в основном разрабатывались в партнерстве с другими челнами альянса. На данный момент в альянсе состоит 84 компании из разных сегментов отрасли ИКТ [128].

Партнерство DoCoMo с контент - провайдерами регулируется достаточно строгими правилами. Процесс, в ходе которого провайдер становится официальным провайдером длительный и сложный. Требования, которые выдвигала компания DoCoMo весьма непросты для исполнения: обновление информации каждый день, обеспечение возврата клиентов на ресурс, предлагать впечатления, а не только информацию [86].

С течением времени, DoCoMo уходила от партнеров внутреннего круга к небольшим старт-апам, которые могли предложить более современные и технологичные решения в короткий промежуток времени. Одним из успешных примеров такого сотрудничества является компания Cybird, которая разработала для DoCoMo основной ряд контент предложений в период с 2001 по 2007 годы [100].

Также компания сотрудничала с рядом компаний, занимающихся производством компьютерных игр, бизнес - контента, ритейл -компаниями и производителями мобильных устройств [14].

Структура партнерских взаимоотношений DoCoMo выстроена на концепции производства нового конечного продукта. Инновационный подход заключался в том, что компания использовала полуоткрытый подход для регулирования принятых стандартов и модификаций, как это было для платформы i-mode [82].

В последствии, компания пыталась соблюдать баланс между открытостью (приглашала новых игроков для разработки решений без реальных компенсаций за их усилия) и сотрудничеством с близкими партнерами (работа с партнерами внутреннего круга, которые получали финансовую выгоду от взаимодействия), бизнес-модель взаимодействия с партерами представлена ниже.

Рисунок 8. Модель партнерского взаимодействия компании DoCoMo

Еще одной отличительной чертой DoCoMo являлась ее цепочка ценности, которая значительно отличалась от стандартной цепочки ценности для западных операторов.

Западный мобильный рынок отличается тем, что даже при заключении партнерских соглашений в основном компании остаются полностью независимыми друг от друга и продолжают конкурировать по всем элементам цепочки ценности [93]. В Японии картина значительно отличается, так как основные партнерские соглашения и альянсы формируются вокруг главного мобильного оператора - DoCoMo. Компания выступает доминирующей и связующей между всей партнерской сетью [100].

Цепочка ценности, принятая в DoCoMo, имеет хорошее стратегическое обоснование, а также построена на динамической конкуренции среди поставщиков, сфокусированных на качестве и инновациях; взаимоотношения с партерами имеют длительный характер так как такая форма сотрудничества является максимально выгодной для обеих сторон.

Таким образом, можно заключить, что основной механизм применяющийся DoCoMo выстраивается на принципе уменьшения неопределенности и расширении стандартов новой продукции, а также на определении решающей роли для выпуска новой продукции среди сети партнеров.

Рисунок 9. Цепочка ценности компании DoCoMo.

Отличительными чертами цепочки ценности являются: превалирующее использование собственного бренда при выводе новой продукции на рынок, совместная разработка новых технологий и инновационных подходов (не перенимаются полностью готовые технологии и решения, DoCoMo участвует в 80% случаев в разработке программного обеспечения, сервисов и контента), вложение активов в высоко рискованные разработки (пример, совместный научный центр с компанией NEC).

В заключении можно сказать, что особенность компании DoCoMo базируются на следующих параметрах, описанных в таблице 3.

Таблица 3. Характеристика взаимоотношений DoCoMo с сетью партнеров.

Параметр взаимодействия	Преимущество для DoCoMo
Открытые технологические платформы	Позволяет поощрять новичков при сохранении контроля; стратегическая направленность на ключевые и уникальные ресурсы;
Партнерство с компаниями по всей цепочки ценности	Контроль над решениями для конечных пользователей; единообразие корпоративных правил для сотрудничества с каждым партнером;
Предпочтительное партнерство с компаниями внутреннего круга	Эффект от кривой опыта содействует повышению эффективности; лояльность со стороны партнеров за счет вовлеченности;
Финансовые вложения в проверенных партнеров	Гарантированная и своевременная поставка инновационных продуктов; инвестирование и поддержка долгосрочной стратегии взаимодействия с партнерами;
Конкуренция среди проверенных партнеров	Ограничение зависимости от отдельных партнеров; стимулирование инновационных подходов и снижение себестоимости;
Открытость к идеям компаний внешнего круга	Разработка новых идей и концепций по ценам ниже партнеров внутреннего круга; приток идей из внешней среды;
Альянсы для обмена знаниями и технологиями с лидерами отрасли	Обмен знаниями для применения инновационных технологий партнеров по альянсу в собственных продуктах;
Замена продуктов партнеров собственными решениями	Стимулирует инновационность среди партнеров внутреннего круга;
Постепенная институализация взаимоотношений с проверенными партнерами	Долгосрочное снижение себестоимости за счет накопленного опыта в разработке инновационных технологий;

2.2.3 Microsoft - стратегия лидерства на основе цепочки ценности

На разных этапах партнерства формальные элементы такие как переговоры, выполнение контрактных условии и т.д. дополняются неформальными элементами, такими как межличностные отношения и психологическое восприятие [25, 96], это позволяет использовать механизм социального воздействия. Компания Microsoft использует различные механизмы воздействия на своих партнеров в том числе и основывающиеся на нематериальном восприятии [1]:

· «Побуждение» - мотивационные инвестиции для постоянных партнеров с целью увеличения выгодности взаимодействий.

· «Принуждение» - воздействие на ситуацию партнера до момента принятия им выгодных для компании условий (например, ограничение на рынке сбыта продукции или доступа к специфическим ресурсам).

· «Обязательство» - навязанные обязательства партнеру для соблюдения выбранного курса.

· «Убеждение» - предоставление рациональных и эмоциональных доводов для преследования выбранного курса.

В процессе рассмотрения взаимодействий компании с ее партнерами будут представлены все четыре механизма воздействия.

Компания Microsoft существует уже более сорока лет, история ее взаимоотношений с партнерами менялась кардинальным образом на протяжении всего времени существования компании. Для рассмотрения особенностей структуры цепочки ценности был выбран следующий промежуток времени с 1995 по 2007 год, обоснование выбора данного отрезка времени связан с наиболее удачным и динамично развивающимся периодом времени для компании [12].

В 1994 году Microsoft вышла на корпоративный рынок ИТ -решений, что сыграло ключевую роль в последующем развитии компании. Выход на рынок Windows NT продемонстрировал, что компания переходит на более самостоятельный вывод продуктов и удовлетворение функциональных требований клиентов при помощи собственных решений [19], но вывод новой платформы сопряжен с необходимостью поддержки и разработки сервисов для платформы, также, как и тесного сотрудничества с производителями комплектующих.

Успех платформы Windows NT в первую очередь был связан с заключением грамотных партнерских соглашений и предлагаемым контентом, отличающемся от конкурентов [16]. В дальнейшем успех механизма взаимодействий, используемый для Windows NT, ретранслировался на все последующие инновационные продукты Microsoft вплоть до 2004 года.

Партнерство выстраивалось на взаимодействии с прямимым конкурентами, которые использовали для продвижения своих платформ маркетинговую стратегию, основывающуюся на комплементарности их продуктов платформе Windows NT. В течении пяти лет с момента запуска платформы Microsoft удалось заключить ряд важнейший партнерских соглашений с производителями комплектующих для адаптации их продукции под требования платформы. Microsoft разработала порядка 10 версий Windows NT для разных вендоров, производящих процессоры.

Благодаря тому, что NT платформы легко встраивались в любую ИТ - архитектуру Microsoft удалось в короткий период времени при помощи партнеров из Tandem и Digital обучать специалистов работать с их платформой и разрабатывать ориентированные под платформу решения. Даже IBM разработала специально интегрируемое решение с платформой NT на базе сервера AS/400 (в последствии System i) [130].

Единственным игроком рынка, решившем отказаться от сотрудничества с Microsoft являлась компания Sun Microsystems, участвовавшая в судебных разбирательствах с Microsoft по вопросам заимствования java - решения в интернет браузере [26].

Microsoft получала выгоду от партнерства не только за счет ограничения своих конкурентов, но и за счет получения новых решений для Windows. Программное обеспечение, которое было разработано партнерами как комплементарное к платформе было запатентовано и лицензировано Microsoft и встроено в последующие версии платформ. Совместная разработка программного обеспечения позволила переориентировать Unix - решениях под архитектуру Windows NT.

К моменту, когда была выпущена Windows 2000, необходимость в поддержке разных вендоров, производящих процессоры утратила свою значимость, так как в отрасли был принят стандарт процессоров Intel, который являлся непосредственным партнером Microsoft на протяжении более 10 лет, что обеспечивало встраиваемую совместимость с продуктами компании.

Такой же механизм блокирования использовался и при выводе ряда других продуктов в последствии компанией Microsoft. Пропаганда технологических платформ среди партнеров производилось теми же методами. В теории альянсов данное понятие получило следующее название - “demand engineering” [10], обозначающее, что фокусная компания создает спрос на инновационные технологии и содействует развитию специализированных решений среди партнеров, которые могли бы извлечь выгоду из новых технологий.

Intel получила гарантированный спрос, за счет предоставления процессоров нового поколения позволяющих обрабатывать более сложную графику и имеющих высокую производительность. Microsoft использовала схожие методы для привлечения клиентов и предоставляла им гарантии высокой производительности за счет использования специальных революционных приложений [27].

По мимо того, что Microsoft также имеет сквозную цепочку ценности, где каждый элемент взаимозависим, компания использует специфические методы управления взаимодействием с партнерами, которые определяются финансовыми, маркетинговыми и технологическими стимулами.

Компромисс между стратегическим альянсом и поглощением является актуальной темой многих научных исследований [33, 97], и как показывает история компании Microsoft финансовые вложения (такие как слияния и поглощения) являются независимыми от стратегических альянсов.

Так, например, миноритарное инвестирование рассматривается как одна из форм вхождения в альянсы [45] и в отличии от поглощений, фокусирует свое внимание на создании добавленной стоимости за счет тесных связей между партнерами.

Миноритарные инвестиции являются взаимовыгодным инструментом, так как в основном заключаются между крупным игроком рынка и небольшой компанией или старт-апом. В свою очередь крупный игрок получает доступ к уникальным технологиям партнера, а менее значимый игрок рынка, получает поддержку и сертификацию со сторон Microsoft, что дает преимущество при распространении продукции в виде гарантии качества проверенной крупным игроком рынка [66].

Еще одним финансовым стимулом, который использует компания Microsoft являются прямые инвестиции, здесь компания придерживается трех видов взаимодействия: совместный проект или предприятие (с разделенными рисками и ресурсами), субподрядные взаимодействия или заказ на разработки для внутреннего использования.

Совместные предприятия и проекты являются одной из самых распространенных форм взаимодействия в отрасли ИКТ. Одним из самых крупных партнерских соглашений на создание совместной научной лаборатории по разработке бизнес - решений является партнерский контракт между Microsoft и Andersen Consulting (в последствии Accenture), объем сделки 385 миллионов долларов, в ходе совместных разработок на протяжении 15 лет на рынок было выведено 14 инновационных продуктов [131].

Субподрядные взаимодействия есть среди всех компаний отрасли ИКТ, для Microsoft одним из самых интересных был сложный субподрядный контракт при выпуске Xbox консоли [102], также для минимизации издержек компания проводит тестирование всей своей новой продукции за счет индийских программистов и тестировщиков, работающих в компаниях партнерах [19].

Характер прямых инвестиций, которому придерживается Microsoft говорит о том, что компания имеет системный подход к взаимоотношениям с партнерами, не ориентируется на отдельные операции, а на широкую сеть партнеров. В базовой стратегии компании предусматривается обязательный «пакет партнеров» с которыми компания имеет долгосрочные контракты и совместные технологии, знания и подходы [19].

Microsoft также использует непрямые инвестиции для сотрудничества с третьими сторонами. К таким инвестициям могут относится передача административного персонала или обучение сотрудников партнера для расширения потенциала и адаптации партнера к технологиям Microsoft [7].

Основными маркетинговыми стимулами выступают: рекламная кампания, продажи, позиционирование продукции и сертификация.

Самый распространенный способ продвижения партнера - это акционерное продвижение, организованное при помощи либо перевода денежных средств, либо запуска совместной компании. Microsoft сопровождает только сертифицированных партнеров, например, маркетинговая кампания, запущенная в 2004 году «Plays for sure» была направлена на поддержку wav - формата, уверяя клиентов в том, что продукт совместим со стандартами Microsoft, надежен и утвержден [7].

Стратегия продаж Microsoft основана на инициативах, связанных с выводом продукта на рынок, где менеджеры взаимодействуют с ключевыми партнерами в вертикальной цепи, предлагая им бизнес - пакет, состоящий из собственных и партнерских решений. Вместо того, чтобы продавать свои готовые решения, такие как Microsoft Office или Windows - системы, менеджеры компании фокусируют внимание на добавленной ценности их продукции для клиентов.

Позиционирование собственной продукции происходит за счет представления новой продукции как комплементарной к ведущим продуктам в отрасли. Например, изначально компания Microsoft представляла Share Point Portal Service, в качестве портала для работы отдельного департамента в компании и встраиваемости продукта в ведущую систему документооборота. В последующих версиях компания расширяла функциональные возможности своего продукта тем самым вытесняя главных игроков рынка. Такой стратегии Microsoft придерживалась также при выводе на рынок CRM - решений. В политической среде такое поведение называется «тактикой салями» [12].

Стандарты сертификации, принятые в компании Microsoft, делятся на два вида - сертификаты для компаний - партнеров и для их продукции. Сертификация партнеров связана с профессиональной подготовкой и проведением экзаменов для инженеров партнерских компаний; каждая компания партнер должна обладать не менее 25% сотрудников, умеющих пользоваться разнообразными пакетами Microsoft. Сертификация продуктов связана с архитектурой решений и особенностями технологического устройства, которые должны тестироваться на совместимость с продуктами Microsoft.

Технологическими стимулами являются: управление платформами, производство продуктов, ориентированное на сотрудничество с партнерами, обмен знаниями, совместное обучение и стимулирование к разработке инновационных подходов.

Технологическая стратегия Microsoft является классическим примером управления платформой, где компания предлагает плацдарм для наслаивания решений партнеров. Таким образом, продукты партнеров становятся зависимыми от платформы и не могут быть отдельно реализованными. Партнеры взвешивают все аргументы и решают будут ли они поддерживать конкретную технологию или нет, в свою очередь Microsoft уверяет партнеров в постоянном развитии своих систем и всех возможных способах миграции между технологическими версиями. Например, при переходе от 16-ти битной к 32-х битной версии Windows компания покрывала часть издержек партнеров и постепенно переводила все приложения и сервисы на новый формат.

Для того, чтобы получить поддержку для своей платформы Microsoft необходимо было детально понимать бизнес своих партнеров и предугадывать их ожидания, для подтверждения соглашений разрабатывать специальной программное обеспечение под Windows - платформу.

Развитие, ориентированное на партнерство, также способствует проведению инициатив и утверждению стандартов за рамками партнерской сети. Примером, среди комплектующих может выступать поддержка формата Plug - and - Play и его дальнейшая адаптация под Windows - платформы, проекты установления стандартов совместно с Intel и Compaq, сфокусированные на минимизации производственных издержек и оптимизации производительности; развитие ряда новых стандартов таких как USB, FireWire и Wi-Fi.

Обучение, техническая документация и специальная поддержка могут выступать в качестве трансфера знаний для партнеров и давать возможность строить собственные решения. При таком виде взаимодействия партнеры делятся на два типа: те, кто используют полученные знания в виде дополнительного дохода в будущих периодах и те, кто используют долгосрочные партнерские контракты для постоянного обмена знаниями, как одним из способов инвестирования в свой бизнес.

Но как правило взаимодействие между партнерами при передаче знаний можно проинтерпретировать следующими четырьмя мотивами:

· Финансовый мотив - прямой доход для компании (обучение и поддержка специалистов партнера) или косвенный доход (партнер ожидает на более выгодных условиях продать совместное решение).

· Технологический мотив - дополнение цепочки ценности специфической технологией, комплементарным продуктом и профессиональным внедрением сервисов.

· Мотив приверженности - лояльность партнеров, вызванная общим покрытием части расходов или дополнительным инвестированием в обучение персонала; ограничивает возможное проявление оппортунизма за счет невозвратности издержек при прекращении отношений [46].

· Маркетинговый мотив - поддержка со стороны крупного игрока на рынке; примером выступает поддержка одного из крупнейших интеграторов рынка по продвижению продуктов компании Microsoft [71].

Обучение на практике, является важным стимулом для партнеров, позволяющим им экспериментировать с технологиями и развивать соответствующие компетенции. Для новых продуктов и платформ, Microsoft предлагала совместные проекты и разработки, поддержку сервисов для внутреннего использования и специальные обучающие тренинги. Все эти меры позволяли партнерам в будущем демонстрировать свои навыки и умения при непосредственном взаимодействии с конечными покупателями. В ходе такого обмена, достигались следующие преимущества:

1. Финансовые - выступали в качестве стимула к партнерству.

2. Материальные - предоставление конкретных технических решений, полезных для будущих разработок в Microsoft [57].

3. Нематериальные - обучение партнеров, позволяющее им передавать видение Microsoft и поставлять специализированные решения для клиентов [57].

Как правило, совместные партнерские проекты направлены на создание новых стандартов отрасли, также предназначены для создания надежных комплементоров и поставщиков услуг на базе технологий Microsoft. Альянс с Cisco Systems позволил Microsoft адаптировать Active Dictionary под Windows 2000, а в последствии, улучшить качество предоставляемых протоколов от Cisco. Так как изначально компания ориентировалась на Unix - решения у них не было адаптированных технологий под Microsoft, но партнерство позволило им разработать стандарт взаимодействия с Windows, который используется до сих пор [97].

Знания и умения не должны напрямую передаваться от лидера цепочки ценности, компания может выступать посредников в передаче знаний. Microsoft создала партнерское общество в котором каждый партнер мог получать дополнительные преимущества от синергетического эффекта, способствуя диффузии технологий. Гулати в своем исследовании сравнивает этот эффект с базаром, где каждый член альянса может прийти и договорится о своих условиях [53], так как личные контакты и межорганизационные взаимодействия играют важную роль при генерации новых знаний и их распространении [54].

Для дальнейшего стимулирования накопления знаний и развития компетенций Microsoft помогает своим партнерам разрабатывать бизнес -стратегии, определять ключевые компетенции и планировать параллельную разработку продукции совместно с циклами Microsoft.

Но в отличии от многих других производителей программного обеспечения, Microsoft не предоставляла полного доступа к коду своих решений даже самым проверенным партнерам, было несколько уровней доступа и часть партнеров могла смотреть промежуточный уровень кода, но не ядро программ. На данный момент, под давлением производителей других операционных систем и приложений компании пришлось также перейти на Open Source модель и начиная с июня 2015 года исходный код Windows находится в открытом доступе.

2.3 Определение целей и особенностей формирования стратегических альянсов в отрасли ИКТ

На основе изучено материала можно сделать следующие выводы. Основными целями для вступления в альянсы для компании отрасли ИКТ является:

· Обмен знаниями, технологиями, материальными и нематериальными ресурсами.

· Разработка нового конечного продукта.

· Совместная разработка и лоббирования новых стандартов отрасли.

· Совместное исследование высоко рисковых областей с разделенными затратами.

· Минимизация издержек на взаимодействие с поставщиками.

Так однозначно видно, что мотивы вступления в альянсы в отрасли ИКТ несколько отличаются от самых распространенных мотивов вступления в альянсы (маркетинговые стратегии и продажи). При взаимодействии с партнерами представители отрасли в -первую очередь руководствуются принципом долгосрочного инвестирования. В отрасли ИКТ не одни альянс не создается на краткосрочной основе, минимальный срок жизни альянса - 5 лет, некоторые альянсы существуют десятилетиями, такие как Open Handset Alliance [128] или World Information Technology and Services Alliance [132].

Можно отметить, что период формирования альянсов в отрасли начался значительно позже чем в других отраслях, если в добывающей и FMCG отрасли альянсы начинали заключаться уже с начала 70-х годов, то из-за специфики ИКТ отрасли первые значительные альянсы можно было наблюдать только в 90-ые года, в период активного развития информационных технологий [12].

В 90-ые годы большая часть альянсов имела национальный характер, но с течением времени и развитием отрасли уже к середине 90-ых годов более 70% альянсов имели международный характер. Основная причина смещения к международному сотрудничеству связана с тем, что при насыщении своего рынка и достижении лимита в научном прогрессе необходим был обмен знаниями, технологиями и ресурсами с ключевыми игроками других рынков [13].

В отрасли ИКТ альянсы практически никогда не формируются между двумя или тремя игроками рынка, как правило, количество членов альянса бывает в диапазоне от 10 до 80 компаний. Данное явление можно объяснить сложностью вывода нового продукта на рынок, необходимостью его закрепления как стандарта и крупными финансовыми вложениями для разработки и тестирования продукта до его вывода на рынок [13].

Роль государства при формировании альянсов в отрасли ИКТ незначительная и имеет выраженный характер лишь в ряде регионов, таких, например, как Япония и Китай (обусловлено спецификой данных регионов).

Формы сотрудничества, которые можно наблюдать в отрасли ИКТ разнообразны. Одними из самых распространенных являются вертикальная интеграция, замещающие и псевдо - концентрированные альянсы. В отрасли не так часто встречаются альянсы, построенные на долевом участии, так как в большинстве случаев партнеры имеют либо равные права, либо компания изначально придерживается цели дальнейшего поглощения компании партнера.

Опишем, основные параметры на основе которых формируются стратегические альянсы в отрасли ИКТ.

Таблица 4. Основные параметры для формирования Стратегических Альянсов в отрасли ИКТ.

№	Параметр	Комментарий
1	Период формирования Альянсов	Начиная с 90-х годов 20 века.
2	Средний срок действия альянсов	Наиболее распространены альянсы, сформированные на период 5-15 лет [13].
3	Географический характер	Более 70% альянсов международные начиная со второй половины 90-х годов.
4	Распространенная форма сотрудничества	Более 80% альянсов приходят на следующие формы сотрудничества: вертикальная интеграция, замещающие и псевдо - концентрированные альянсы.
5	Количество - партнеров	Среди всех стратегических альянсов, сред. количество партнеров 10-80 [13].
6	Роль государства в формировании альянсов	Совсем незначительна, кроме ряда азиатских рынков.
7	Цель формирования альянса	Обмен знаниями, технологиями, материальными и нематериальными ресурсами; разработка нового конечного продукта и стандартов отрасли; совместное исследование высоко рисковых областей; минимизация издержек на взаимодействие с поставщиками.

По результатам проведенного анализа, автором выдвигаются следующие гипотезы:

H1: Основная цель вступления в стратегические альянсы и партнерства в отрасли ИКТ отсутствие всех необходимых ресурсов, обмен знаниями и технологиями.

H2: Как правило стратегические альянсы в отрасли ИКТ имеют международный характер, отличается большим количеством партнеров внутри альянса и продолжительным сроком его существования в частности из-за специфичности цепочки ценности.

H3: Форма взаимоотношений стратегическое партнерство, как правило, имеет национальный характер и заключаются с одним партнером или двумя.

H4: Успех стратегического альянса в отрасли ИКТ зависит от возможности установления стандарта в отрасли на совместно производимый продукт.

Выводы по второй главе

1. Исследование показало, что в мировой практике накоплен большой опыт как теоретического обоснования существования стратегических альянсов, так и практического их использования. Компании разных отраслей вступают в данный вид взаимодействия имея разные мотивы и определяя разные формы и способы организации альянсов.

2. В ходе анализа особенностей формирования стратегических альянсов в отрасли ИКТ было определено, что ряд специфических отличий связан с цепочкой ценности, обязывающей ИТ - компании, вступать в различного рода партнерства и соглашения со своими поставщиками и другими компаниями отрасли.

3. На основе разобранных кейсов компании DoCoMo и Microsoft были рассмотрены особенности формирования взаимоотношений между всеми элементами цепочки ценности компаний. На основе проанализированных данных были выдвинуты гипотезы, характеризующие особенности формирования альянсов в отрасли ИКТ.

Глава 3. Исследование критериев и способов формирования стратегических альянсов в отрасли ИКТ

3.1 Методология исследования

На основе проведенного анализа вторичных данных по международному опыту формирования стратегических альянсов и опыту в разрезе отрасли информационных технологий и коммуникаций автором было принято решение провести кабинетное исследование особенностей формирования альянсов в отрасли ИКТ. В исследовании рассматриваются отличительные особенности формирования альянсов для выбранной отрасли на основе анализа вторичных данных.

В настоящем исследовании анализируются компании, входящие в рейтинг Fortune Global 500 2015 года, относящиеся к выбранной отрасли и классифицирующиеся по одной группе в международном кодификаторе NAICS NAICS - (North American Industry Classification System) - модифицированный SIC кодификатор, используемый для определения принадлежности бизнеса к той или иной индустрии и сегменту внутри нее..

Все компании, рассматриваемые в исследовании, имеют общий код 51, определяющий их как компании сектора - “Information”, более глубокое деление идет в соответствии с подсектором и конкретной индустрией функционирования.

Рисунок 10. Кодификатор NAICS для отрасли ИКТ.

В рамках исследования будут браться подразделы 511, 517-518 относящиеся непосредственно к телекоммуникационным и информационным компаниям, перечень исследуемых компаний представлен в приложении 1.

Рассматриваемые особенности альянсов в отрасли выделяются по следующим параметрам: форма, которую имеют альянсы, географическое покрытие, цель формирования альянсов, период существования (действующие или уже нет), количество партнеров в альянсе и при возможности анализ, полученных результатов и выгод от альянса.

Таким образом, классификация всех анализируемых компаний проводилась на основе следующих параметров:

Таблица 5. Параметры сбора информации для определения Стратегических Альянсов в отрасли ИКТ.

Параметр	Описание
Наименование компании	Компания, выбранная из рейтинга Fortune Global 500 в соответствии с кодификатором индустрий NAICS.
Компании - партнеры в альянсе (и их количество)	Наименование компаний, входящих в Альянсы (один или несколько) с выбранной компанией для анализа.
Географическое покрытие альянса	Международный или национальный характер альянсов. (фактор необходим для определения наиболее типичной для отрасли формы соглашений)
Форма альянсов	Необходимо для определения чаще всего встречающейся формы сотрудничества в отрасли.
Цель формирования альянса	Классифицировать и определить главную цель формирования альянсов в отрасли: обмен материальными, нематериальными или совмещение обмена обоими видами ресурсов.
Продолжительность существования альянса	Период, в течении которого альянс существовал; а также указания признака действующий или нет на данный момент альянс.
Результаты и достигнутые выгоды от сформированного альянса	Необходимы для определения ключевых стимулов помимо изначальных целей, которые мотивируют компании вступать в такого рода отношения.
Ссылка на источник	Источниками данных выступают официальные сайты компаний, финансовые и годовые отчеты, информация для инвесторов, материалы с Factiva.

Поиск данных осуществлялся на основе ключевых слов и словосочетаний для каждой выбранной компании: «стратегический альянс», «стратегическое партнерство», стратегическое соглашение», «межфирменное взаимодействие», «альянс», «кооперация», «совместное предприятие».

После поиска данных на основе ключевых слов на официальных сайтах компании, поиск осуществлялся через Google по сочетанию ключевых слов вместе с названием выбранной компании.

При нулевом результате, осуществлялся переход к материалам Factiva по такому же принципу, как и при поиске в Google. В случае, отсутствия достоверной информации и при поиске в Factiva для соответствующей позиции по компании ставился результат «Нет данных». Сбор информации в поисковых системах осуществлялся в режиме с «учетом морфологии».

Выборка для анализа собрана на основе Fortune Global 500 с учетом кодификатора NAICS. С методикой составления рейтинга FG 500 можно ознакомится в приложении 2. Для анализа были выбраны компании из первых трех сотен рейтинга в соответствии с совокупным объемом выручки компаний. Выбор данных компаний обусловлен рядом причин:

· Лидеры рынка в отрасли обладают наибольшей заинтересованностью к развитию своей деятельности и расширению возможностей, что приводит к необходимости к вступлению в сотрудничества с другими игроками.

· Компании генерирующие наибольшую прибыль в отрасли обладают достаточным капиталом для расширения и развития сети сотрудничества.

· Наличие достаточных активов компании также говорит о ее способности вступать в различного вида сотрудничества и гарантировать возможность долгосрочных и стабильных взаимодействий.

Полученные результаты в ходе синтеза и логического сопоставления данных представлены в приложении 3.

3.2 Анализ собранных данных и обобщение результатов

В результате анализа 15 компаний в отрасли информационных технологий и телекоммуникаций было выбрано для более подробного рассмотрения 90 различных взаимодействий между этими компаниями и их стратегическими партнерами.

Для отрасли ИКТ нехарактерен вид взаимодействия - совместное предприятия, в большинстве случаев компании образуют совместные лаборатории на базе одной из компаний, равноправно подчиняющиеся всем партнерам или, вступают в стратегический альянс или стратегическое партнерство. Объяснить такое поведение можно специфичностью отрасли как таковой, в большинстве случаев (82 из 90 рассмотренных) компании вступают в сотрудничество для обмена знаниями, технологиями и инновационными подходами для разработки совместно или по отдельности новых продуктов и стандартов отрасли.

При вступлении в стратегические альянсы, которые как правило включают в себя 4 и более членов партнеров основная цель является трансфер знаний и обмен нематериальными ресурсами. Такая цель преследуется партнерами по ряду причин:

· Сложность технологий и скорость изменений в отрасли определяет необходимость вступления в альянсы компаниями для сохранения конкурентных позиций и совместного развития основных направлений в отрасли.

· Разнообразность отрасли и как правило специфичность и концентрированность большинства компаний на одном подсегменте приводит к тому что вступление в альянсы становится необходимой мерой для поддержания позиций на рынке [13,15].

· При трансфере знаний между лидерами отрасли и начинающими компаниями каждая единица получает взаимовыгодное преимущество - новые технологии для лидеров и выход на более широкий рынок и узнаваемость бренда для начинающей компании.

· При обмене технологиями компании получают возможность как развить свои собственные ресурсы, так и благодаря обмену улучшить технологии и продукты друг друга двигая, тем самым отрасль и выстраивая будущие предпочтения и интересы потребителей.

Помимо основной цели обмена нематериальным ресурсами, часто вступление в альянс связано с выводом нового стандарта на рынок. В 37 рассмотренных альянсах подцелью формирования альянсов является вывод совместных продуктов по средствам обмена знаниями, технологиями и опытом. Из 37 альянсов 25 за время своего существования вывело на рынок более 250 патентов, лицензий и стандартов отрасли. Специфичность взаимодействия обусловлена особенностями отрасли:

1. динамичность изменений в отрасли и непостоянность клиентских предпочтений;

2. постоянная необходимость усовершенствования технологий под растущие потребности потребителей (большие объемы данных, сложность и повышенная безопасность передачи данных и т.д.);

3. высокая конкурентная среда в отрасли толкает компании на переход к более совершенным и быстрым методам вывода продукции на рынок (здесь включается синергетический эффект от взаимодействия и совместного использования ресурсов);

В 3 из рассмотренных альянсов целью взаимодействия являлись совместные продажи и развитие совместных маркетинговых стратегий. Такая цель является нетипичной для отрасли и скорее популярна в целом среди всех компаний, вступающих в стратегические альянсы [113], нежели чем может быть выделена как отличающая черта отрасли ИКТ.

Все вышеперечисленные цели объединяет единый принцип - это сохранение конкурентных позиций и возможное их усиление при успешном сотрудничестве и получение на выходе взаимовыгодного результата для каждого из партнеров альянса. Все вышеперечисленные цели позволяют получить конкурентное преимущество перед другими игроками рынка, не участвующими в альянсе. Для достижения этого необходимо, чтобы соглашения, заключаемые между партнерами, имели четкую и прозрачную структуру, а партнерство строилось на доверительной основе и долгосрочном сотрудничестве [62].

Проанализировав срок продолжительности существования альянсов можно сказать, что из 90 рассмотренных альянсов 63 имеют длительный характер существования (более 5 лет сотрудничества) для динамично развивающейся отрасли информационных технологий и телекоммуникаций такой длительный срок сотрудничества имеет следующие причины: