· Усиливается синергетический эффект от обмена знаниями и технологиями.

· Происходит более глубокое погружение в особенности ведения бизнеса партнером: инновационные подходы, которые он использует и особенности корпоративного управления.

· Характеризуется преобладанием доверительного сотрудничества, положительно влияющего на партнерство и на возможность заключения новых соглашений между компаниями - партнерами.

Долгосрочность и многочисленность партнеров в альянсах также обусловлена особенностью цепочки ценности в отрасли. Так, если детально ознакомится с составом многочисленных альянсов, то очевидным становится наличие лидеров и частных партнеров от всех званий цепочки ценности. Например, в Compusave Strategic Alliance присутствуют представители каждого звена цепочки и каждый исполняет свою уникальную функцию обеспечивающую максимальный эффект при грамотных взаимовыгодных соглашениях между партнерами.

Также отличительной чертой альянсов является тот, факт, что все рассмотренные альянсы заключались только между членами отрасли. Данная особенность связана со специфичностью предметной области отрасли и незначительной зависимостью от других отраслей в области развития новых технологий, инноваций и достижения наукозначимых результатов. Данный факт может выглядеть противоречивым, так как отрасль является сопутствующей для многих бизнес-процессов других отраслей, но развитие технологий в 98% случаев происходит за счёт внутренних игроков отрасли при возможных консультациях с индустриальными экспертами.

Альянсы как правило имеют международный характер, это обусловлено рядом причин. Во-первых, так как альянсы в отрасли в основном заключаются между большим количеством партнеров, то затрагивают игроков разных рынков. Во-вторых, из-за сложной структуры отрасли и высокой степени влияния на изменения как на локальном, так и на глобальном рынке, большая часть компаний заинтересована в устроении региональных особенностей технологий, стандартов и способ реализации продуктов. В-третьих, задачи, решаемые в рамках современных альянсов, как правило, имеют глобальный характер и охватывают покрытие всех рынков сразу (например, продвижение 4G и разработка 5G технологий).

Национальный характер сотрудничества, как правило, имеет частная форма стратегического альянса - стратегическое партнерство. Из 90 рассмотренных взаимодействия 52 являются стратегическими партнерствами и из них 45% имеют национальный характер. Данная особенность связана со следующими причинами:

· Партнерство часто заключается между компанией лидером отрасли и развивающейся фирмой, представленной на том же рынке, что и компания лидер (12 случаев среди проанализированных взаимодействий).

· Историческая особенность формирования отрасли ИКТ связана с тем, что основные рынки в 80-90 годы были в Японии и США, что привело к формированию долгосрочных партнерских соглашений между компаниями представителями этих стран внутри их рынков (в последствии уже в 2000-х можно было наблюдать аналогичную ситуацию на китайском рынке).

· Повторное вступление в стратегическое партнерство с компаниями с которыми уже состояли неоднократно во взаимоотношениях. Из проанализированных партнерств 21 имеет повторный характер или является продлением старого контракта, что говорит о более высоком уровне доверия к повторному контракту с уже успешно сложившимися партнерами на внутреннем рынке Относительно международных партнерств нельзя провести однозначный анализ так как нет достаточной информации по истории взаимодействий..

Для стратегических партнерств также, как и для стратегических альянсов основными целями для вступления в сотрудничество являются: обмен нематериальными ресурсами и продвижение совместных продуктов на рынок (как частный случай успешных продуктов и новых технологий установление стандартов), совместные продажи и экспертиза.

Помимо того, что стратегические партнерства отличаются национальным признаком можно выделить ряд других отличительных характеристик:

- заключаются между лидерами отрасли - 65% партнерств (в основном исторические партнерства между первопроходцами отрасли), 35% партнерств между ключевым игроком рынка и начинающими компаниями с инновационными подходами.

- заключаются на срок более 1 года (42%), более 3 лет (12%), более 5 лет (36%). Повторные соглашения наступают в каждом третьем партнерстве, срок повторных соглашений как правило дольше чем срок первого соглашения.

- соглашения заключаются только между партерами внутри отрасли; из 49 рассмотренных партнерств - 47 заключены между партнерами внутри отрасли, только 2 случая имеют межотраслевой характер и связаны с автомобильной отраслью.

Отрасль информационных технологий и телекоммуникаций является одной из тех, в которой чаще всего используются стратегические альянсы в качестве инструмента, обеспечивающего конкурентные преимущества. Это и обуславливает 96% успех альянсов среди рассмотренных взаимодействий между компаниями, лишь два альянса завершились неуспешно из проанализированных. Неудачные сотрудничества были заключены с компанией Apple, которая известна своими скандальными расторжениями контрактов с партнерами.

Из рассмотренных взаимодействий 78 являются действующими или вновь оформленными - это связано с тем, что успех сотрудничества высок в отрасли и партнеры охотно вступают в повторные контракты или расширяют сроки заключенных соглашений.

Результатом текущего или результирующего сотрудничества в 82 случаях является совместно разработанный продукт, решение, стандарт отрасли или авторский патент.

Представим, полученные после анализа результаты в виде таблицы в разрезе международного или национального характера взаимодействий между компаниями.

Таблица 6. Результаты анализа данных по 90 взаимодействиям между 15 компаниями.

Параметр	Результаты по всем взаимодействиям	Результаты международного сотрудничества	Результаты национального сотрудничества
Рассмотренное количество стратегических альянсов	37	34	3
Рассмотренное количество стратегических партнерств	52	27	24
Среднее количество партнеров	18,4	32	1,1
Взаимодействие с представителями других отраслей	2	0	2
Предпочтительная форма межфирменного взаимодействия	Стратегическое партнерство	Стратегические альянсы	Стратегическое партнерство
Средняя продолжительность соглашений	9,4 лет	12,3 года	6,2 года
Цель формирования	85% случаев обмен нематериальными ресурсами с последующим выводом нового продукта или стандарта отрасли	84% обмен нематериальными ресурсами для вывода нового продукта или стандарта отрасли	92% обмен нематериальными ресурсами для вывода новых продуктов и решений

Представленная выше информация по проанализированных соглашениям между компаниями подтверждает все четыре выдвинутые гипотезы в ходе исследования. В таблице ниже представлен комментарий к каждой из гипотез.

Таблица 7. Комментарии к подтвержденным гипотезам.

Гипотеза	Комментарий
H1: Основная цель вступления в стратегические альянсы и партнерства в отрасли ИКТ отсутствие всех необходимых ресурсов, обмен знаниями и технологиями.	Как было доказано выше в 85 % случаев причиной формирования альянсов и партнерств является обмен нематериальными ресурсами: знаниями, технологиями, экспертизой, опытом и инновационными подходами ведения бизнеса.
H2: Как правило стратегические альянсы в отрасли ИКТ имеют международный характер, отличается большим количеством партнеров внутри альянса и продолжительным сроком его существования в частности из - за специфичности цепочки ценности.	Практически все из рассмотренных стратегических альянсов имеют международный характер, большое количество партнеров (в среднем 32) и длительный срок взаимодействия - в среднем 12,3 года.
H3: Форма взаимоотношений стратегическое партнерство, как правило, имеет национальный характер и заключаются с одним партнером или двумя.	45% партнерств имеют национальный характер, количество партнеров 1,1 (лишь у двух партнерств соглашения более чем с одной компанией - партнером).
H4: Успех стратегического альянса в отрасли ИКТ зависит от возможности установления стандарта в отрасли на совместно производимый продукт.	98% сотрудничеств имеют успешный текущий или результирующий исход сотрудничества; из 36 рассмотренных альянсов с успешным исходом взаимодействия 25 вывело на рынок новые патенты, лицензии и стандарты отрасли.

3.3 Рекомендации

В результате исследования выдвигается ряд рекомендаций для компаний, планирующих вступать в стратегическое сотрудничество.

Во-первых, прежде чем вступать в партнерства или альянсы необходимо тщательно проанализировать историю компаний, с которой планируется сотрудничество. В любой отрасли, связанной с высокими технологиями велик риск оппортунистического поведения со стороны партнеров и быстрый выход из заключенных контрактных отношений; для избегания подобных ситуаций необходимо соблюдать следующие условия:

1. Прописывать досконально все условия соглашений, включая последствия расторжения контрактов и права на совместно производимые продукты.

2. Анализировать историю компаний: если разговор о партнерстве, то необходимо провести сравнительный анализ взаимодействий компании с другими партнерами за время ее существования; если речь идет об альянсах, то необходимо проверить как компании, входящие в альянс, так и сам альянс, если он выведен в отдельную структуру или сформирован на базе одной из компаний.

3. Оценить соответствие стратегии и принципов функционирования альянса или будущей компании партнера видению, целям и базовой стратегии вашей компании.

4. Выстраивать доверительные и долгосрочные соглашения с партнерами.

5. Адаптировать систему корпоративного управления в соответствии с особенностями партнеров.

Во-вторых, при вступлении в альянсы необходимо с самого начала четко определить цели, для которых компания вступает в такой вид сотрудничества. Залогом успеха при взаимодействии с компаниями - партнерами является взаимовыгодное сотрудничество на равных условиях при единстве целей и желаемых результатов сотрудничества [91].

В-третьих, необходимо предоставить справедливые и комфортные условия для сотрудников своей компании при вступлении в партнерство на основе обмена нематериальными ресурсами. Так как в случае, более выгодных условий у партнеров вероятность перехода сотрудников в их структуры высока.

В-четвертых, необходимо организовать дополнительную структурную единицу регулирующую и отвечающую за функционирование и регулирование взаимоотношений с партнерами. Разграниченная система ответственности позволит эффективнее определять положительный/отрицательный результат взаимодействия и обеспечит оперативное изменение ситуации в случае возникновения трудностей.

Таким образом, основные рекомендации связаны с установление четкой структуры ответственности и контроля при длительных и сложных взаимодействиях с партнерами, прозрачной системы взаимоотношений и предоставления равноправных и взаимовыгодных условий при нематериальном обмене ресурсами.

Выводы по третьей главе

1. В процессе анализа отобранных данных для исследования был сделан вывод, что основной целью вступления в стратегическое сотрудничество в виде альянсов и партнерств является обмен нематериальными ресурсами, с последующим продвижением совместных решений и продуктов, а также установление стандартов отрасли и регистрации совместных патентов на новые продукты.

2. Основные формы взаимодействия, характерные для отрасли - это стратегические альянсы и стратегические партнерства. Как правило, стратегические альянсы имеют международный характер, заключаются на длительный срок и между большим количество партнеров. Стратегические партнерства в большинстве случаев имеют национальный характер, ориентированы на заключение длительных соглашений с 1-2 партнерами.

3. Специфическая цепочка ценности отрасли обуславливает особенности формирования альянсов: большое количество партнеров внутри альянса и взаимовыгодность сотрудничества для представителя каждого звена цепочки.

4. Успешные результаты взаимодействия в отрасли связаны в 98% случаев с выводом нового продукта на рынок или с установлением нового стандарта отрасли.

стратегический альянс кейс сотрудничество

Заключение и ограничения исследования

В исследовании были рассмотрены существующие подходы к определению стратегических альянсов, также изучена роль альянсов при разработке стратегии в отрасли с точки зрения конкурентной позиции компании и ее потенциал развития.

Одновременно с этим были рассмотрены основные формы, виды и типы стратегических альянсов, определены критерии успешных сотрудничеств, выделены основные отрасли, где данный инструмент применяется и определены цели и критерии для вступления в такой вид взаимоотношений.

Также были рассмотрены примеры стратегических альянсов в международной практике компаний из разных отраслей и выделены основные характеристики определяющие такой вид сотрудничества между партнерами.

При рассмотрении кейсов в рамках выбранной отрасли были отобраны для анализа две лидирующие компании по разным направлениям функционирования - Microsoft и DoCoMo. В ходе анализа 25 летней практики вступления и выхода из различного вида стратегических взаимодействий был сделан вывод, что одной из главных отличительных черт отрасли является специфичность цепочки ценности, которая определенным образом формирует характер взаимодействий с партнерами.

Особенная структура цепочки ценности в отрасли является одной из причин отличительных характеристик альянсов. Во-первых, все сотрудничества имеют длительный характер, так как компании вступают во взаимоотношения не только со своими прямыми конкурентами, но также со всеми компаниями в звеньях цепочки ценности. Во-вторых, все сотрудничества многочисленны, количество партнеров связано с тем, что как правило, в альянс вступают компании со всех звеньев цепочки. В-третьих, нематериальный ресурсный обмен является основной целью сотрудничества из-за того, что уникальные знания и технологии представителя каждого звена при обмене определяют синергетический эффект (отдельное развитие инноваций и технологий дает меньший положительный результат).

Подтверждение выдвигаемых гипотез базируются на анализе вторичных данных по 15 выбранным компаниям. В ходе анализа данных был определен ряд отличительных черт и особенностей формирования стратегических взаимодействий в отрасли ИКТ.

В результате исследования были выделены следующие отличительные характеристики. Во-первых, целью вступления в альянсы является обмен нематериальными ресурсами с последующим продвижением совместных продуктов и решений, регистрация совместных патентов и лицензий, а также установлении стандартов отрасли. Во-вторых, альянсы формируются практически всегда только между партнерами внутри отрасли и достаточно редко за счет взаимодействия с экспертами из других отраслей.

В-третьих, для отрасли нехарактерна форма взаимодействия - совместное предприятия и очень редко встречается сотрудничество, основанное на материальном обмене. В-четвертых, все стратегические сотрудничества имеют длительный характер и заключаются на срок более пяти лет. В - пятых, альянсы, формируемые в отрасли, многочисленны, что связано с включением во взаимодействие представителей каждого звена цепи, но партнерства чаще всего заключаются с одной или двумя компаниями для выполнения конкретной цели в установленном промежутке времени по заключенному контракту.

Данное исследование имеет ряд ограничений, связанных с выбранными данными и использованными методами анализа. Для определения более полной картины в отрасли необходимо в дальнейшем расширить круг исследуемых компаний и включить не только качественные методы анализа, но и количественные.

Помимо прочего, необходимо в дальнейшем исследовании выделить компании в соответствии с региональной принадлежностью и определить нет ли специфических черт присущих конкретным регионам и отличающихся от общевыбранных параметров. Рекомендуется разделить компании в соответствии со следующими регионами: Североамериканский и Австралия - Океания (предполагается, что регионы обладают схожей моделью), Латиноамериканский, Европейский, Россия и страны СНГ, Азиатский и Африканский. Данная спецификация исследования позволит выделить характерные особенности каждого региона и предоставить более подробные и обоснованные рекомендации для компаний каждого региона.

Список использованной литературы

Научная литература

1. Avakian P.N. (1999). “Political Realities in Strategy”. Strategy & Leadership, 27, 6, pp.42-48

2. Axelrod R. (1984). “The evolution of cooperation”. New York, Basic Books.

3. Barney J.B. (1986). “Strategic factors markets: expectations, luck and business strategies”. Management Science Journal, 32: 1231-41.

4. Barney J.B., (1991). “Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of Management, 17(1):99-120.

5. Bettis R.A., Hitt M.A. (1995). “The new competitive landscape”. Strategic Management Journal, 16: 7-19.

6. Bhappu A.D. (2000). “The Japanese Family: An Institutional Logic for Japanese Corporate Networks and Japanese Management”. Academy of Management Review, 25, 2, pp. 409-415

7. Borland J. (2004). “'Plays for sure' Means Microsoft's Inside”. CNET News.com, August25

8. Borys B., Jemison D.B. (1989). “Hybrid Arrangements as Strategic Alliances: Theoretical Issues in Organizational Combinations”. Academy of Management Review, 14, 2,pp. 234-249

9. Borg K.A. (1991). “Problem shifts and market research: the role of network in business relationships”. Scandinavian Journal of Management, 7: 285-295.

10. Brandenburger A.M. & Stuart, S. (1996). “Value-based business strategy”. Journal of Economics & Management Strategy, 5(1): 5-14.

11. Blumberg B.F. (2001). “Cooperation Contracts between Embedded Firms”. Organization Studies, 22, 5, pp. 825-852

12. Castilla E.J., Hwang H., Granovetter E., Granovetter M. (2000). “Social Networks in Silicon Valley. [in:] Lee, Ch-M., Miller, W.F., Hancock, M.G.,

13. Rowen H.S. “The Silicon Valley Edge: A Habitat for Innovation and Entrepreneurship”. Stanford University Press, Stanford, pp. 218-247

14. Ceruzzi P.E. (2003). “A History of Modern Computing”. MIT Press, Cambridge, Massachusetts

15. Chang Wen-Long, and Jasmine Yi-Hsuan Hsin. (2006). "The Study of the Motivation and Performance of the Incubators' Strategic Alliances: Strategic Groups Perspective." Journal of American Academy of Business, March, pp. 126-133.

16. Cho D.S., Ku S.W. (2004). “The Convergence Strategies of Global High-Tech Companies in Network IT Value Chain: Application of SER-M Approach”. The Academy of International Business Conference, Istanbul, July 2004

17. Christensen C. (2000). “The Innovator's Dilemma”. HarperBusiness, New York

18. Cusumano M.A. (2004). “The Business of Software”. Free Press, New York

19. Cusumano M.A., Gawer A. (2002). “The Elements of Platform Leadership”. MIT Sloan Review, 43, 3, pp. 51-58

20. Cusumano M.A., Selby R.W. (1995). “Microsoft Secrets”. The Free Press, New York

21. Czakon W. (2007). “The Dynamics of Inter organizational Collaboration of Enterprise”. AE, Katowice.

22. D'Aveni R.A. (1994). “Hypercompetition. Managing the dynamics of strategic maneuvering”. New York: The Free Press.

23. Dagnino G.B., Padula G. (2002). Competition Strategy: A New Kind of Interim Dynamics for Value Creation”. Second Annual Conference: “Innovative Research in Management”, The European Academy of management, Stockholm.

24. Das T.K., Teng B.S. (2002). “The Dynamics of Alliance Conditions in the Alliance Development Process”. Journal of Management Studies, 39, 5, pp. 725-746

25. Dash J. (2000). “Microsoft, Andersen Form Win 2K E-commerce Venture”. Computerworld, March 13

26. Das T.K., Teng B.S. (2000). “A resource-based theory of strategic alliances”. Journal of Management 26 (1): 31-61.

27. DiDio L. (1997). “Cisco, Microsoft to Lift Active Directory”. Computerworld, May 12

28. Downes L., Mui Ch. (2000). “Unleashing the Killer App: Digital Strategies for Market Dominance”. Harvard Business School Press, Boston

29. Dowling, M.J., Roering, W.D., Carlin, B.A., & Wisnieski, J. (1996). “Multifaceted relationships under coopetition. Description and theory”. Journal of Management Inquiry, 5: 155-167.

30. Doz Y.L. (1996). “The evolution of cooperation in strategic alliances: Initial conditions or learning processes?” Strategic Management Journal, 17:55-83.

31. Doz Y.L., Olk P.M. & Ring P.S. (2000). “Formation processes of R&D consortia: Which path to take? Where does it lead?” Strategic Management Journal, 21(Special Issue): 239-266.

32. Drucker P.F. (1954). “The Practice of Management”. New York, Harper & Row.

33. Dyer J.H., Ouchi, W.G. (1993). “Japanese-Style Partnerships: Giving Companies a Competitive Edge”. Sloan Management Review, 35, 1, pp. 51-63

34. Dyer J.H., Singh, H. (1998). “The relational view: cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage”. Academy of Management Review 23 (4): 660-679.

35. Dyer J.H., Prashant Kale & Harbir Singh (2011). “When to Ally and when to Acquire”. Harvard Business Review , July-August, pp. 108-115

36. Einhorn B. (2004). “DoCoMo's New Business Model”. Business Week, April 20.

37. Eisenhardt K.M. (1989). “Building theories from case study research”. Academy of Management Review 14 (4): 532-550.

38. Eisenhardt K.M., Schoonhoven C.B. (1996). “Resource-based View of Strategic Alliance Formation: Strategic and Social Effects in Entrepreneurial Firms”. Organization Science, 7, 2, pp. 136-150

39. Elmuti D., Kathawala Y. (2001). “An overview of strategic alliances. Management decision”. MCB University Press. 39/3. p. 205-217

40. Inkpen A.C., Beamish P.W. (1997) “Knowledge, Bargaining Power, and the Instability of International Joint Ventures”. Academy of Management Review, 22, 1, pp. 177-202

41. Inkpen A.C., Dinur A. (1998). “Knowledge Management Processes and International Joint Ventures”. Organization Science, 9, 4, pp. 454-468

42. Inkpen A.C. (2001). Strategic Alliances [in:] Oxford Handbook of International Business, Oxford University Press, pp. 402-427

43. Fransman M. (1995). “Japan's Computer and Communications Industry. The Evolution of Industrial Giants and Global Competitiveness”. Oxford University Press, Oxford

44. Funk J.L. (2004). “Emerging Business Applications in the Japanese Mobile Internet”. Japan Media Review, January 7.

45. Funke C., Frank B., Krause A. (2003). Geschaftsplatformen der Zukunft fur die Net Economy [in:] Kollman, T. (ed.) E-Venture-Management. Neue Perspektiven der Unternehmensgrundung in der Net Economy. Gabler Verlag, Wiesbaden, pp. 89-99

46. Garrette B., Dussauge P. (1996). “Strategic alliances on the global market”. Poltest, Warszawa.

47. Garud, R. (1994). “Cooperative and competitive behaviors during the process of creative destruction”. Research Policy 23 (4): 385-394.

48. Gomes-Casseres, B. (1994). “Group versus group: how alliance networks compete”. Harvard Business Review 72 (4): 62-74.

49. Gomes-Casseres B. (1996). “The Alliance Revolution. The new Shape of Business Rivalry”. Harvard University Press”, London.

50. Grandori A., Soda G. (1995). “Inter-firm Networks: Antecedents, Mechanisms and Forms”. Organization Studies, 16, 2, pp. 183-214

51. Grandori A. & Neri M. (1999). “The fairness properties of interfirm networks”. In A. Grandori (ed.), Inter-firm networks. London, Routledge.

52. Granovetter M. (1992). “Economic Institutions as Social Constructions: A Framework for Analysis”. Acta Sociologica, 35, 3, pp. 3-11

53. Griesinger D. (1990). “The human side of economic organization”. Academy of Management Review.

54. Gulati R. (1995). “Social Structure and Alliance Formation Pattern: A Longitudinal Analysis”. Administrative Science Quarterly, 40, pp. 619-652

55. Gulati R., Nohria N., & Zaheer A. (2000). “Strategic networks”. Strategic Management Journal, 21(Special Issue): 203-215.

56. Gulati R., Higgins M.C. (2003).”Which Ties Matter When? The Contingent Effects of Interorganizational Partnerships on IPO Success”. Strategic Management Journal, 24, pp. 127-144

57. Hakansson, H. (1993). “Network as a mechanism to develop resources”. In P. Beije, J. Groenewegen & O. Nuys (Ed). Networking in Dutch Industries: 207-223. Leven-Apeldorn, Garant.

58. Hall R. (1993). “A Framework Linking Intangible Resources and Capabilities to Sustainable Competitive Advantage”. Strategic Management Journal, 14, 8, pp. 607-619

59. Hamel, G. (1991). “Competition for competence end inter-partner learning within international strategic alliances”. Strategic Management Journal, Winter Special Issue, 12: 83-104.

60. Hamel G., Doz Y., & Prahalad C.K. (1989). “Collaborate with your competitors and win”. Harvard Business Review, 67(1): 133-139.

61. Harbison J.R., Pekar Jr., P. (1998). “Smart Alliances”. Jossey-Bass, San Francisco.

62. Harrigan K.R. (1988) “Joint Ventures and Competitive Strategy”. Strategies for Joint Ventures, Chapter 1

63. Harrison S., Hitt M.A., Freeman R.E. (2006). Handbook of Strategic Management. The Blackwell publishing. London.

64. Hecker D. (1999). “High-technology Employment: A Broader View”. Monthly Labor Review, Bureau of Labor Statistics, June 1999, pp. 18-28

65. Hennart J.F. (1988). “A transaction cost theory of equity joint ventures”. Strategic Management Journal.

66. Hicks A., Kenworthy L., (1998). “Cooperation and political economic performance in affluent democratic capitalism”. American Journal of Sociology, 103(6): 1631- 1672.

67. Hill C.W.L. (1990). “Cooperation, opportunism and the invisible hands: Implications for transaction cost theory”. Academy of Management Review, 15(3): 500-513.

68. Hill Ch.W.L. (1997). “Establishing a Standard: Competitive Strategy and Technological Standards in Winner-take-all Industries”. Academy of Management Executive, 11, 2, pp. 7-25

69. Hofstede G., Bond, M.H. (1998). “The Confucius Connection: From Cultural Roots to Economic Growth”. Organizational Dynamics, 16, 4, pp. 5-21

70. Holmberg S.R., Cummings J.L. (2009). “Building Successful Strategic Alliances”. Long Range Planning 42: (164-193).

71. Kenworthy L. (1996). “Balancing competition and cooperation”. Challenge Journal. 7: 51-58.

72. Kenper F., Hans R. (2003). “Multimedia-Management. Strategien und Konzepte fьr Zeitungs- und Zeitschriftenverlage im digitalem Informationszeitalter”. Gabler, Wiesbaden

73. Khanna T., Gulati, R. & Nohria, N. (1998). “The dynamics of learning alliances: competition, cooperation and relative scope”. Strategic Management Journal, 19: 193-210.

74. Koza M.P. & Lewin A.Y. (1998). “The co-evolution of strategic alliances”. Organization Science, 9: 255-264.

75. Kozyra Beata. (2012). “Strategic Alliances as a particular form of coopetition” Global Management Journal, vol. 12

76. Lechner Ch., Dowling M., Welpe I. (2006). “Firm Networks and Firms Development: The role of the relational Mix”. Journal of Business Venturing. 21(4).

77. Lei D., Slocum J W.Jr., Pitts R.A. (1997). “Building Cooperative Advantage: Managing Strategic Alliances to Promote Organizational Learning”. Journal of World Business, 32, 3, pp. 203-223

78. Lingley Rebecca. (2009). "Marketing Strategy and Alliances Analysis of Starbucks Corporation". Faculty Publications and Presentations. Paper 10.

79. Loh L., Venkatraman N. (1992). “Diffusion of Information Technology Outsourcing: Influence Sources and the Kodak Effect”. Information Systems Research, 3, 4, pp. 334-358

80. Lorenzoni G., Lipparini A. (1999). “The leveraging of inter-firm relationships as a distinctive organizational capability: a longitudinal study”. Strategic Management Journal, 20: 317-338.

81. Mitchell W., Capron L. (2012). “Build, Borrow or Buy: Solving the Growth Dilemma”. HBR Press Book, August 2012, Chapter 4.

82. Markusen A., Chapple K., Schrock G. (2001). “Gauging Metropolitan “High-Tech” and “I-Tech” Activity”. Humprey Institute of Public Affairs, University of Minnesota, Working Paper 257.

83. Ming-Hong Lai G. (1999). “Knowing Who You Are Doing Business With In Japan: A Managerial View of Keiretsu And Keiretsu Business Groups”. Journal of World Business, 34, 4, pp. 423-448

84. Mitsuru Kodama, (2005). “Innovation through networked strategic communities: case study on NTT DoCoMo”. Journal of Management Development, Vol. 24 Iss 2 pp. 169 - 187

85. Moore G.A. (1999). “Crossing the Chasm: Marketing and Selling Technology Products to Mainstream Customers”. Capstone, Oxford

86. Nonaka, I. (1991). “The knowledge-creating company”. Harvard Business Review, November-December: 96-104.

87. Nonaka I., Takeuchi, H. (1995). “The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create The Dynamics of Innovation”. Oxford University Press, New York - Oxford

88. Oxley J.E. (1997). “Appropriability hazards and governance in strategic alliances: a transaction cost approach”. Journal of Law, Economics and Organization 13 (2), 387-409.

89. Park S.H., Russo M.V. (1996). “When competition eclipses cooperation. An event history analysis of joint venture failure”. Management Science Journal 42 (6): 875-890.

90. Pedro Mota Veiga Mбrio Franco , (2015). “Alliance portfolios and firms' business strategy: a content analysis approach”. Management Research Review, Vol. 38 Iss 11 pp. 1149 - 1171

91. Penrose, E. (1959). “The theory of the growth of the firm”. Oxford, Basil Blackwell.

92. Porter, M.E. (1980). “Competitive Strategy. Techniques for analyzing industries and competitors”. New York. Free Press.

93. Porter M.E. (1985). “Competitive Advantage”. New York. Free Press.

94. Powell W.W., Koput, K.W., Smith-Doerr, L. (1996). “Interorganizational Collaboration and the Locus of Innovation: Networks of Learning in Biotechnology”. Administrative Science Quarterly, 41, pp. 116-145

95. Prahalad C.K. & Hamel, G. (1990). “The core competence of the corporation”. Harvard Business Review, 90: 79-91.

96. Richardson, G.B. (1972). “The organization of industry”. Economic Journal, 82: 883-896.

97. Ring P.S., Van de Ven A.H. (1994). “Developmental Processes of Cooperative Interorganizational Relationships”. Academy of Management Review, 19, 1, pp. 90-118

98. Roberts E.B., Liu, W.K. (2003). “Ally or Acquire? Case Studies of Compaq and Cisco as Additional Tests of the External Technology Life Cycle Model”. MIT Sloan School of Management, Working Paper 4421-03.

99. Rokkan A.I., Heide J.B., Wathne K.H. (2003). “Specific Investments in Marketing Relationships: Expropriation and Bonding Effects”. Journal of Marketing Research, 40, pp. 210-224

100. Rumelt R.P. (1987). “Theory, strategy, and entrepreneurship”. Springer Science and Business Media, California, Los Angeles

101. Rutledge B. (2003). “Finding Ways to Sell to DoCoMo”. J@pan Inc., 3, 44, pp. 4-5

102. Stach G. (2006). ``Business alliances at Eli Lilly: a successful innovation strategy'', Strategy & Leadership, Vol. 34 No. 5, pp. 28-33.

103. Steinbock D. (2003). “Wireless Horizon. Strategy and Competition in the Worldwide Mobile Marketplace”. AMACOM, New York

104. Stuart T.E. (1998). “Network Positions and Propensities to Collaborate: An Investigation of Strategic Alliance Formation in a High-technology Industry”. Administrative Science Quarterly, 43, pp. 668-698

105. Sudarsanam S. (2010). “Creating value from mergers and acquisitions”. Pearson Education, Canada; 2d edition.

106. Teece D.J., Pisano G. & Shuen A. (1997). “Dynamic capabilities and strategic management”. Strategic Management Journal, 18(7): 509-533.

107. Toby E. Stuart (2000). “Interorganizational alliances and the performance of firms: a study of growth and innovation rates in a high - technology industry”. Strategic management Journal, 21: 791 - 811.

108. Uzzi, B. (1997). “Social Structure and Competition in Interfirm Networks: The Paradox of Embeddedness”. Administrative Science Quarterly, 42, pp. 35-67

109. Wathne K.H., Heide J.B. (2000). “Opportunism in Interfirm Relationships: Forms, Outcomes, and Solutions”. Journal of Marketing, October 2000, 64, pp. 36-51

110. Watkins M. (1999). “Joint Venture & Strategic Alliances”. Harvard Business School.

111. Wernerfelt, B. (1984). “A resource-based view of the firm”. Strategic Management Journal, 5: 171-180.

112. Williamson, O.E. (1985). “The economic institutions of capitalism”. New York: The Free Press.

113. Zineldin M. (2004). “Co-opetition: the organization of the future”. Marketing Intelligence & Planning. 22(7).

114. New Patterns of Industrial Globalization. Cross-border Mergers and Acquisitions and Strategic Alliances / OECD-Organization for Economic Co-operation and Development.- 2001.- P. 27-28, OECD Science, Technology and Industry Outlook 2002-2007.

Электронные ресурсы.

115. Список Fortune Global 500.

116. Bain: Management tools & trends 2015.

117. Bain: Management tools, Strategic Alliances.

118. International Alliance for Invitational Education.

119. Starbucks: official page.

120. Eli Lilly and Company and AstraZeneca Announce Continuation of Pivotal Clinical Trial for People with Early Alzheimer's Disease.

121. Lilly, Zymeworks Announce Expansion of Strategic Licensing and Collaboration Agreement.

122. Lilly and Hanmi Announce an Exclusive License and Collaboration Agreement for the Development and Commercialization of an Immunological Therapy.

123. The Renault-Nissan Alliance reports record sales.

124. The new way to cut costs: Let's make a deal.

125. Renault-Nissan to take control of Lada-owner Avtovaz.

126. «Слияние Daimler и Chrysler было бессмысленным с самого начала». NTT DOCOMO Subscribers Top 60 Million.

127. DOCOMO to Terminate mova and DoPa 2G Services

128. Open Handset Alliance.

129. Mobile Terminal RF Circuit Technology for Increasing Capacity.

130. IBM System i.

131. Accenture - Microsoft - Avande.

132. World Information Technology and Services Alliance.

Приложение 1

Таблица 8. Выбранные для анализа компании в отрасли ИКТ.

Название компании	Место в рейтинге Fortune Global 500	Код NAICS	Profits Финансовые показатели приведены в миллионах долларов.	Revenues	Assets
Apple	15	511210	39510	182795	231839
AT&T	33	517210	6224	132447	292829
HP	53	511210	5012	111454	103206
China Mobile Communications	55	517210	10451	107529	246748
Nippon Tel. & Tel.	65	517210	4711	100913	172649
Microsoft Corporation	95	511210	22074	86833	172384
Deutsche Telekom	102	517210	3878	83117	156515
Google Inc (Alphabet Inc)	123	518210	14444	71487	131133
Vodafone Group	136	517210	9269	67944	181940
Telefonica	140	517210	3980	66826	147972
Intel	182	511210	11704	55870	91956
Cisco System	225	517110	7853	47142	105134
Huawei Investment & Holding	228	517911	4520	46774	49931
Lenovo Group	231	511210	828	46295	27081
Oracle	300	511210	10955	38275	90344

Приложение 2

Методология составления рейтинга Fortune Global 500 основывается на совокупной годовой выручке компании. Также при составлении рейтинга рассматриваются и учитываются такие показатели как: прибыль, активы, количество сотрудников, профиль компании и процентное изменение всех перечисленных показателей по отношению к предыдущему году.

Целью рейтинга является хронологическое сопоставление данных предыдущих с последующими периодами и рассмотрение компаний генерирующих наибольшую выручку в страновом разрезе.

Так с момента появления рейтинга в 1995 году тренд компаний сместился с Американского рынка (215 к 144) к Азиатскому рынку (с 98 к 188) и по отраслям также заметны значительные перемены. Среди европейского рынка сильных изменений незаметно переход от 158 к 160 компаниям.

В период с 1995 по 2001 год наибольшую выручку генерировали компании, связанные с информационными технологиями, что можно связать с бумом технологий 90 - х годов. В период с 2002 по 2010 год в топе списка находились ресурсо - добывающие компании, что можно связать с переоцененными ценами на нефть и металлы в данном временном периоде. Начиная с 2010 года к высшим позициям вновь продвигаются компании отрасли ИКТ, а также фармацевтические и традиционно банковский сегмент.

Приложение 3

Таблица 9. Отобранные для анализа взаимодействиями между компаниями.

№	Наимен. компании	Компании -партнеры	Кол - во компаний в Альянсе	Географ. льянса	Форма Альянса	Цель форм. Альянса	Продолжительность существования	Действующ. или недействующ.	Результат (выгоды) Альянса
1	Apple	SAP	1	Международный	Стратегическое партнерство	Увеличение продаж	С весны 2016 года	Действующий	Планируется совместное продвижение бизнес - контента
2	Apple	Cisco	1	Национальный	Стратегическое партнерство	Обмен знаниями, технологиями, совместная разработка продукции и сервисов	С осени 2015 года	Действующий	На данный момент ведется разработка технологий для совершенствования производительности iOS
3	Apple	IBM	1	Национальный	Стратегическое партнерство	Обмен знаниями, технологиями, совместная разработка продукции и сервисов	С лета 2014 года	Действующий	Разработано более 100 приложений начиная от финансовых сервисов заканчивая приложениями для контроля здоровья и питания
4	Apple	LG Display, Samsung Electronics, Japan Display, Foxconn - Sharp Alliance	4	Международный	Стратегический Альянс	Совместное производство стандартов качества в области дисплеев	C 2010 года (переоформленное соглашение)	Действующий	Разработка OLED дисплеев и HDTV дисплеев.
5	Apple	Z-Wave Alliance	244	Международный	Стратегическое партнерство со Стратегическим Альянсом	Совместное производство стандарта платформы для управления умным домом с мобильного устройства	С осени 2014 года	Действующий	Планируется подготовка пресс - релиза платформы HomeKit
6	Apple	Банки и компании, принимающие систему Apple Pay	более 300	Международный	Стратегическое партнерство	Совместное распространение финансовых услуг	С осени 2015 года	Действующий	Поддержка технологии оплаты посредствам Iphone или Iwatch
7	Apple	AT&T	1	Национальный	Стратегическое партнерство	Совместная разработка технологий и продажи	С 2007 года по 2010 год	Недействующий	Завершился расторжением соглашения Apple с партнером из-за низкого качества скорости обработки интернет трафика
8	Apple	IBM, Motorola	2	Национальный	Стратегический Альянс	Совместная разработка процессора для PC компьютеров	С 1991 года по 1998 год	Недействующий	Завершился трансформацией в новый Альянс с 15 компаниями, продолжающими развивать технологии процессоров
9	AT&T	Smart City Alliance: Cisco, Deloitte, Ericsson, GE, IBM, Intel, and Qualcomm Technologies	7	Международный	Стратегический Альянс	Совместная разработка стандарта IoT	Новая форма Альянса с 2015 года	Действующий	Разработка стандарта The Internet of Things
10	AT&T	ZigBee Alliance	более 150	Международный	Стратегический Альянс	Совместная разработка стандартов глобальной Экосистемы	С 2014 года	Действующий	Разработка продуктов умного использования электропитания и энергосберегающей платформы
11	AT&T	Yahoo!	1	Национальный	Стратегическое партнерство	Совместное продвижение и разработка интернет - контента	С 2000 по 2015 год	Недействующий	Совместное продвижение контента, уход AT&T к мене известному партнеру Synacor Inc.
12	AT&T	Uber	1	Международный	Стратегическое партнерство	Совместная клиентская база	С осени 2014 года	Действующий	Совместное использование клиентской базы
13	AT&T	Amazon	1	Национальный	Стратегическое партнерство	Разработка усовершенствованного стандарта облачной платформы	С весны 2014 года	Действующий	Разработка совместного облачного решения
14	AT&T	Bell Laboratories совместно с лидерами телекоммуникационной отрасли	более 15	Международный	Совместное предприятие	Разработка и тестирование телекоммуникационных стандартов	С 1989 по 1997 год	Действует, но с другой компанией инициатором	В 1997 году лаборатория была продана Alcatel - Lucent
15	AT&T	Equifax, Microsoft & Oracle	3	Национальный	Стратегический Альянс	Совместная разработка IVR - сервисов	С 2014 года	Действующий	Усовершенствованная технология скорости передачи данных по средствам облачных ресурсов и повышение безопасности данных
16	AT&T	Intel	1	Национальный	Стратегическое партнерство	Разработка стандартов передачи данных для дронов	С 2016 года	Действующий	Планируется продвижение нового стандарта передачи данных
17	HP	Microsoft	1	Национальный	Стратегический Альянс	Разработка стандартов, новых технологий, передача знаний и обмен ресурсами	c 1990 года	Действующий	Совместная разработка широкого ряда продуктов
18	HP	Polycom	1	Национальный	Стратегическое партнерство	Совместная разработка коммуникационных сервисов и приложений	С 2011 года	Действующий	Вывод на рынок более 10 совместных продуктов
19	HP	IBM, Microsoft, TrendMicro, Citrix, Cisco, Dell, VMWare, EMC, AWS	9	Международный	Стратегический Альянс	Совместная разработка стандартов безопасности	С 2010 года	Действующий	Усовершенствованные стандарты безопасности
	HP	Apple	1	Национальный	Стратегическое партнерство	Совместная разработка модели Ipod	С 2004 года по 2005 год	Недействующий	Оказался неудачным для HP, невозможность отдельной разработки аудио-плеера привела к потере позиций на рынке
21	HP	Accenture	1	Международный	Стратегический Альянс	Разработка совместных бизнес -решений	С 1992 года	Действующий	Совместное продвижение и разработка более 110 приложений для бизнеса
22	HP	Alcatel-Lucent	1	Международный	Стратегическое партнерство	Разработка совместного облачного решения	С 2011 года	Действующий	Вывели на рынок ряд сервисов для облачных решений
23	HP	Scality	1	Национальный	Стратегическое партнерство	Разработка решений для хранения данных	С 2014 года	Действующий	Совместный пресс - релиз новых технологий
24	HP	Microsoft, IBM, Amazon, Dell, Redhat, VMWare, Vision Solutions	7	Международный	Стратегический Альянс	Разработка решений для усовершенствования визуализации	С 2009 года	Действующий	Совместное продвижение ряда продуктов и платформ
25	China Mobile Communications	Xcel Mobility	1	Международный	Стратегическое партнерство	Совместные платежные системы	С весны 2015 года	Действующий	Обеспечение совместных платежных систем
26	China Mobile Communications	Nokia	1	Международный	Стратегическое партнерство	Трансформация 4G TD-LTE в 5G стандарт	С осени 2015 года	Действующий	В феврале 2016 года представлен пресс -релиз на конференции в Барселоне 5G стандарта передачи данных
27	China Mobile Communications	StarHub & True Corporation	2	Международный	Стратегический Альянс	Разработка "Hand - In - Hand Program"	С весны 2016 года	Действующий	Нет данных по текущим результатам
28	China Mobile Communications	Bharti Airtel Ltd	1	Международный	Стратегическое партнерство	Совместное продвижение и доработка экосистемы стандарта 4G	C весны 2015 года до 2016 года	Недействующий	Поставленная цель партнерства была достигнута
29	Nippon Tel. & Tel.	M2M World Alliance: Rogers, Telefonica, VimpelCom, Etisalat, Singtel,Telenor Connexion, KPN, Telstra	10	Международный	Стратегический Альянс	Совместная разработка новых технологий, стандартов, продуктов и обмен знаниями	С 2012 года	Действующий	Выведено на рынок более 50 годовых решений
30	Nippon Tel. & Tel.	SK Telecom, KT, Verizon	3	Международный	Стратегический Альянс	Развитие 5G технологии и расширение сети возможностей	С весны 2016 года	Действующий	Нет данных по текущим результатам
31	Nippon Tel. & Tel.	Fido Alliance	более 100 партнеров	Международный	Стратегический Альянс	Совместная разработка стандартов передачи биометрической информации	С 2015 года	Действующий	Сертификация стандартов распознавания биометрических данных
32	Nipon Tel. & Tel.	FET, Hutchison Essar, Hutchison Telecom Hong Kong, KTF, Indosat, StarHub	7	Международный	Стратегический Альянс	Усиление конкурентных позиций на региональном и международном рынке за счет совместной разработки мобильного контента	С 2006 года	Действующий	Успешное продвижение совместных продуктов на азиатском рынке
33	Nippon Tel. & Tel.	Conexus mobile Alliance : лидирующие мобильные операторы азиатского рыка и Vodafone	10	Международный	Стратегический Альянс	Ориентирован на продвижение корпоративных мобильных сервисов	С 2009 года	Действующий	Успешная поддержка корпоративного контента
34	Nippon Tel. & Tel.	Pioneer	1	Национальный	Стратегическое партнерство	Разработка облачных решений для автомобильной техники	С 2013 года	Действующий	Разработано более 10 совместных решений
35	Nippon Tel. & Tel.	AirFuel Alliance	более 100 партнеров	Международный	Стратегический Альянс	Усовершенствованные стандарты wireless	C 2009 года	Действующий	Сертифицировано и продвинуто более 50 технологий и продуктов
36	Nippon Tel. & Tel.	Samsung, Fujitsu, NEC & Panasonic	5	Международный	Стратегический Альянс	Разработка чипсета для сотовых телефонов	С 2011 года по 2012 год	Недействующий	Не увенчался успехом, технология не была востребована
37	Microsoft Corporation	Schnider Electrics и еще более 50 технологических партнеров	<50	Международный	Стратегический Альянс	Разработка программного обеспечения	С 1990 года	Действующий	Совместная разработка ряда технологий и продуктов: Azure, Silverlight, new SQL adaptation
38	Microsoft Corporation	Unisys, BMC, Dell, EMC, Google, IBM, Intel, NetApp, Oracle, Salesforce, SAP, ServiceNow, SUSE, VSE, VMWare.	15	Международный	Стратегический Альянс	Разработка облачных решений и сервисов	С 2014 года	Действующий	Разработан ряд облачных решений
39	Microsoft Corporation	Cisco, EMS, Dimension Data	3	Международный	Стратегический Альянс	Разработка решений в области передачи и анализа данных	C 2006 года	Действующий	Совместное продвижение более 50 продуктов с партнерами
40	Microsoft Corporation	Incadea, Daimler AG	2	Международный	Стратегическое партнерство	Совместное продвижение и разработка приложений и бизнес - решений для автомобилей	C 2008 года	Действующий	Продвижение продукта Dealer Management System
41	Microsoft Corporation	Rockwell Automation, Cisco, Panduit, Endress+Hauser	4	Международный	Стратегический Альянс	Совместное продвижение и разработка интеллектуальных приложение и Big Data анализа	C 2009 года	Действующий	Разработан ряд инструментов для Big Data анализа
42	Microsoft Corporation	Pyramid analytics	1	Национальный	Стратегическое партнерство	Разработка инструментов для BI - решений	С 2015 года	Действующий	Совместная разработка сопутствующих инструментов для BI -решений
43	Microsoft Corporation	Dell	1	Национальный	Стратегическое партнерство	Разработка публичного хранилища облачных ресурсов	С 2010 года	Действующий	Совместное продвижение Microsoft Azure
44	Microsoft Corporation	Magic Alliance: IBM, Salesforce, Oracle, Samsung, SAP, SugarCRM	6	Международный	Стратегический Альянс	Разработка межотраслевых решений	С 2010 года	Действующий	Разработано более 100 совместных продуктов, решений и сервисов.
45	Deutsche Telekom	SK Telecom	1	Международный	Стратегическое партнерство	Продвижение IoT технологий	C 2016 года	Действующий	На данный момент нет результатов сотрудничества
46	Deutsche Telekom	France Telecom	1	Международный	Стратегическое партнерство	Совместные закупки (и сеть поставщиков)	С 2011 года	Действующий	Заключены долгосрочные соглашения
47	Google Inc (Alphabet Inc)	Luxottica	1	Международный	Стратегическое партнерство	Совместная разработка беспроводных устройства (Google glass)	C весны 2014 года	Действующий	Обновленный ряд моделей Google Glass
48	Google Inc (Alphabet Inc)	Epson, Microsoft, Cisco, Houghton Mifflin Harcourt Design Science, Discovery Education	7	Международный	Стратегический Альянс	Совместная разработка инновационного и образовательного контента	C 2014 года	Действующий	Разработка интерактивного оборудования для обучения
49	Google Inc (Alphabet Inc)	Alliance for Open Media: Mirosoft, Cisco, Netfix, Mozilla, Intel, Amazon,AMD, ARM, Nvidea	10	Международный	Стратегический Альянс	Разработка новых медиа форматов, кодеков и технологий.	C 2015 года	Действующий	На текущий момент ведутся активные лабораторные испытания новых технологий
50	Google Inc (Alphabet Inc)	Samsung	1	Международный	Стратегическое партнерство	Обмен знаниями и технологиями, совместное продвижение патентов и конкуренция с Apple	В новой форме с 2014 года	Действующий	Регистрация совместных патентов и лицензий
51	Google Inc (Alphabet Inc)	Qualcomm & Facebook	2	Международный	Стратегический Альянс	Обмен ресурсами, взаимное использование технологий	С зимы 2016 года	Действующий	На текущий момент нет данных по достигнутым результатам
52	Google Inc (Alphabet Inc)	Sony	1	Международный	Стратегическое партнерство	Разработка совместных облачных продуктов	C 2010 года по 2013 год	Недействующий	Партнерство распалось из-за более выгодных партнерских соглашений для Google Inc
53	Google Inc (Alphabet Inc)	OpenHandsetAlliance	84	Международный	Стратегический Альянс	Разработка свободного программного обеспечения, в основном ориентированного под Android и обмен нематериальными ресурсами	С 2007 года	Действующий	Разработка стандартов, технологий более чем по 50 направлениям ИТ - отрасли
54	Google Inc (Alphabet Inc)	TCS	1	Международный	Стратегическое партнерство	Оптимизация обработки данных с облачных ресурсов	С 2009 года	Действующий	Ряд совместных технологий для анализа и обработки данных
55	Google Inc (Alphabet Inc)	Salesforce, Cloudera, HortonWorks, New Relic, Informatica, Trifacata	7	Международный	Стратегический Альянс	Разработки в области больших данных	C 2015 года	Действующий	Новые подходы к анализу больших данных
56	Vodafone Group	SFR	1	Международный	Стратегическое партнерство	Разработка M2M сервисов	С 2010 года	Действующий	Внедрение M2M сервисов во Франции
57	Vodafone Group	Huawei	1	Международный	Стратегическое партнерство	Совместные продажи и маркетинговая стратегия	С 2014 года	Действующий	Реализуются совместные продажи на европейском рынке
58	Vodafone Group	CYTA	1	Национальный	Стратегическое партнерство	Совместная разработка мобильных приложений и сервисов	С 2004 года	Действующий	Выведено на рынок более 50 продуктов под совместным брендом
59	Telefonica	Megafon	1	Международный	Стратегическое партнерство	Обмен нематериальными ресурсами и клиентской базой	С 2013 года	Действующий	Продолжается после продления истекшего первого соглашения
60	Telefonica	ElevenPaths, Alien Vault, BlueCoat, Intel Security, Palo Alto Networks, RSA, Vaultive	9	Международный	Стратегический Альянс	Совершенствование и разработка стандартов безопасности	C осени 2015 года	Действующий	На текущий момент нет данных по достигнутым результатам
61	Telefonica	China Unicom	1	Международный	Стратегическое партнерство	Обмен нематериальными ресурсами и совместная разработка беспроводных сервисов	С 2009 года по 2013 год	Недействующий	Выведен ряд совместных продуктов
62	Telefonica	MTN	1	Международный	Стратегическое партнерство	Обмен клиентской базой и предоставление доступа на новый рынок	C 2015 года	Действующий	На текущий момент нет данных по достигнутым результатам
63	Telefonica	Dell, Qualcomm	2	Международный	Стратегическое партнерство	Распространение 3G	С 2013 года	Действующий	Распространение Pay-As-You-Go Mobile Broadband Service
64	Telefonica	Akamai	1	Международный	Стратегическое партнерство	Совместное распространение Content Delivery Network	C 2014 года	Действующий	Успешное внедрение технологии в клиентскую базу Telefonica
65	Intel	Visa	1	Международный	Стратегическое партнерство	Совместная разработка мобильных платежных систем

Подобные документы

• Стратегии конкуренции

  Стратегии конкуренции: лидерства по издержкам, дифференциации, фокусирования. Типы и формы стратегических альянсов. Горизонтальная и вертикальная интеграции производства. Наступательные и оборонительные стратегии для защиты конкурентных преимуществ.
  
  контрольная работа [30,6 K], добавлен 01.04.2015
  

• Стимулирование развития открытых инноваций в отрасли информационно-коммуникационных технологий в России

  Закрытые и открытые инновации, их определение и классификация. Особенности развития отрасли информационно-коммуникационных технологий в России. Возможности перехода к открытым инновациям, общие направления их стимулирования, специфические инструменты.
  
  аттестационная работа [3,6 M], добавлен 16.03.2011
  

• Проведение стратегических изменений в кампании

  Сущность стратегических изменений, особенности областей их применения в компании. Виды стратегий проведения изменений в организации. Характеристика процесса управления реализацией стратегических изменений, анализ проблем и методов их преодоления.
  
  курсовая работа [73,4 K], добавлен 19.04.2011
  

• Особенности стратегических решений организаций в области образования

  Государственная политика в области образования. Менеджмент организационных инноваций в сфере образования. Особенности стратегических решений организации в области образования на примере РГСУ г. Электросталь. Ранжирование глобальных проблем организации.
  
  курсовая работа [39,1 K], добавлен 13.11.2011
  

• Основные понятия и концепции современного стратегического менеджмента

  Сущность, предпосылки и этапы развития стратегического менеджмента. Управление стратегией на уровне рынка. Особенности сохранения конкурентного преимущества. Классификация стратегий бизнеса на основе инновационных моделей. Мотивы для образования альянсов.
  
  курс лекций [974,5 K], добавлен 03.04.2011
  

• Состав, структура и порядок разработки стратегических программ

  Изучение схемы формирования состава стратегических программ и требования декомпозиции целей организации. Определение понятий и принципы формирования стратегической программы, структура программы динамики социальных организованных производственных систем.
  
  контрольная работа [912,6 K], добавлен 01.09.2010
  

• Информационно-документационное обеспечение принятия стратегических решений в организации (на примере ОАО "Родина")

  Бизнес-история становления и развития предприятия. Анализ и оценка эффективности работы документационного обеспечения управления. Автоматизация принятия стратегических решений в ОАО. Формирование требований к системе электронного документооборота.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 13.01.2015
  

• Теоретические и организационно-методические аспекты выбора и оценки стратегических направлений развития территории

  Анализ инструментальных средств поддержки выбора и оценки стратегических направлений развития территории. Разработка информационно-аналитической базы выбора, анализ и оценка стратегических направлений развития Тасеевского района Красноярского края.
  
  дипломная работа [3,9 M], добавлен 30.01.2013
  

• Эволюция взглядов на социально-экономическую систему как объект организации

  Классические представления о социально-экономической системе. Жизненный цикл организации, особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития. Сущность теории институциональных преобразований, теории реинжиниринга и альянсов.
  
  реферат [27,6 K], добавлен 13.12.2012
  

• Управленческая поддержка педагогического коллектива школы в освоении новых информационно-коммуникационных технологий

  Использование информационно-коммуникационных технологий как средство повышения профессионального мастерства педагога. Анализ, интерпретация и обобщение результатов опыта работы. Применение компетентностного подхода для оценки качества обучения персонала.
  
  дипломная работа [207,5 K], добавлен 20.02.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам