Использование кадровыми службами современных технологий подбора, отбора, оценки персонала

Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Считаю целесообразным использование профиль - метода для определения степени соответствия кандидатов должности. Под пригодностью понимается определенная сумма установленных качеств заданного уровня. Чем полнее они соответствуют требованиям, предъявляемым к кандидатам, тем выше пригодность. Смысл этого метода состоит в том, что каждого кандидата можно представить как определенный набор качеств в их определенном пространстве как результирующий вектор этих качеств.

Профиль - метод в рамках механизма назначений применяется следующим образом:

1) разрабатываются количественные и качественные требования к должности. Они должны быть устойчивыми, благодаря чему появляется возможность обозначить определенную шкалу требований и сформировать их профиль;

2) на основе оценок кандидатов устанавливаются профили этих качеств.

3) проводится сравнение кандидатов.

Степень проявления требований будет соответствовать шкале от 1 до 7:

1 - не проявляются требования;

2 - проявляются недостаточно;

3 - проявляются достаточно четко;

4 - проявляются со средней активностью;

5 - проявляются хорошо;

6 - проявляются очень хорошо;

7 - проявляются отлично.

Удельные веса gi групп требований представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Группы требований и их удельные веса gi

Далее разрабатываются профили требований должности и кандидатов на эту должность (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Сравнение профилей требований кандидатов и должности

Примечание - Источник: собственная разработка

Количественные и качественные требования к должности должны быть устойчивыми, благодаря чему появляется возможность обозначить определенную шкалу требований и сформировать их профиль;

Собеседование помогает определить степень проявления требуемых качеств, и дать их оценку по шкале от 1 до 7.

Затем определяется индекс сходства кандидатов Cij с требованиями должности (таблица 3.3), где d - это разность между значениями профиля требований должности и значениями профилей кандидатов А и Б, g - удельный вес групп требований.

Таблица 3.3 - Определение степени соответствия кандидатов должности с помощью профиль - метода

Чем больше индекс сходства, тем меньше кандидат соответствует требованиям. Это правило позволяет учитывать значение отдельных факторов для соответствия занимаемой должности и может быть средством контроля качества подбора кадров.

При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя автором работы предлагается анкета «Самооценка личности» с заранее подготовленными вопросами. Пример анкеты указан ниже.

Эффект данной рекомендации состоит в том, что это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству (таблица 3.4).

Таблица 3.4 - Методы оценки и отбора персонала

Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Пример анкеты «Самооценка личности»:

- каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата?

- почему и как он готовит себя к их достижению?

- каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

- что кандидат реально хочет в жизни?

- что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

- что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

- считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

- за сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?

- планирует ли кандидат продолжать образование?

- как кандидат работает в стрессовых условиях?

- что является наиболее важным для кандидата в работе?

- почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

При подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр.

В настоящее время проблема отбора кадров стоит достаточно остро, потому что именно наличие квалифицированных специалистов определяет дальнейшее успешное функционирование компании. Особое внимание необходимо уделить подбору грамотных специалистов, максимально соответствующих требованиям данной должности, т.е. обладающих в полном объеме необходимыми профессиональными знаниями и навыками, а также гармонично вписывающихся в психологический климат уже сложившегося коллектива.

Для повышения качества отбора кандидатов считаю целесообразным использовать аттестационный метод.

Для того, чтобы правильно подобрать кандидата на замещение вакантной должности, нужно предъявить определенные требования к кандидату.

Для определения требований к претендентам на вакансию необходимы изучение данной профессиональной деятельности и составление профессиограммы, которая должна включать, с одной стороны, детальное описание самой деятельности, а с другой - требования к специалисту. Для составления профессиограммы и требований к кандидату можно обратиться к профессиональному жюри, состоящему из специалистов в данной сфере, желательно работающих на данном предприятии.

Аттестационный метод основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал - технологии.

Суть метода в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих уководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают кандидата.

Экспертов просят выбрать из словаря несколько качеств, подходящих этому кандидату. В результате обработки данных получается деловой портрет.

Компьютер выдает готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, образование и т.д.) текст из 16 характеристик. При необходимости количество оцениваемых качеств можно увеличить с 80 до любого разумного количества.

Например, американский психолог О. Липман предлагает использовать опросный лист на основе экспертных оценок из 151 качества. Каждое из приведенного 151 качества (например, умение подавлять сонливость, быстро различать разницу в весе, распознавать цвета и пр.), жюри должно оценить по трем аспектам: является ли оно необходимым, желательным или необязательным, как часто применяется в процессе деятельности и может ли оно развиться с возрастом или опытом. По итогам опроса, который может проводиться не только относительно психофизических характеристик человека, но и его профессиональных навыков, опыта и образования можно получить подробнейшую схему - руководство к отбору кандидатов для данной работы.

Аттестационный способ можно дополнить собеседованием и другими типами испытаний.

Достоинства этого метода: высокая технологичность и структурированность. Он позволяет отобрать хорошо подготовленных специалистов.

Следствием некачественного подбора персонала является повышенная ротация кадров, что ведет к следующим непроизводительным потерям организации:

- затраты на поиск кандидатов

- потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место:

Проанализируем затраты, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место (таблица 3.5).

Таблица 3.5 - Затраты на проведение процедуры найма

Подробнее рассчитаем затраты на поиск кандидатов с помощью рекламы (таблица 3.6).

Таблица 3.6 - Затраты на поиск кандидатов

Из таблицы 3.6 видно, что затраты на поиск кандидатов составляют 2867140 тыс. руб., а затраты на наем работников на вакантное рабочее место составляют 1382000 тыс. руб. В сумме непроизводительные затраты составляют 4249140 тыс. руб.

Воспользовавшись предложенными рекомендациям, направленными на повышение качества отбора кандидатов можно добиться более целевого набора, отобрать более грамотных, компетентных специалистов, соответствующих своей должности, таким образом снизить ротацию кадров в организации.

2. Рекомендации по использованию внутреннего резерва и услуг консультативных фирм, как источников найма.

На предприятии недостаточно используется внутренний резерв, автором работы предлагается уделить внимание повышению уже работающих кадров на предприятии.

Предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях разместить в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявляется на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования к кандидату на вакансию. Итоги конкурса подводятся через две недели после его объявления.

Эффект данной рекомендации будет состоять в том, внутренний конкурс в организации позволит выявить сотрудника уже знакомого со структурой отрасли и деятельностью фирмы, это будет проверенный человек и доверие к нему со стороны начальства будет больше, чем к человеку принятому со стороны, так как известны все его положительные и отрицательные стороны. Ему не придется адаптироваться долгое время, и он сможет включиться в работу практически сразу. Также внутренний конкурс дает шанс для служебного роста молодых кадров предприятия, повышается степень привязанности к организации, улучшается социально-психологический климат на производстве. Плюсом отбора сотрудников из внутреннего резерва является сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент).

На предприятии недостаточно используется и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов. Автор предлагает при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму, так как при этом экономится время на беседу с кандидатами, явно несоответствующими предъявляемым требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.

Эффект данной рекомендации состоит в том, что сразу отсеиваются неподходящие кандидаты, которые не удовлетворяют требованиям, т.е происходит экономия времени.

3. Рекомендации по обеспечению предприятия работниками технических и редких специальностей.

На основании проведенного анкетирования и его результатов, представленных в п. 2.2 видно, что предприятие остро ощущает нехватку специалистов определенной квалификации и образования.

На предприятие требуются специалисты: наладчик оборудования в бумажном производстве, оператор очистного оборудования. Поэтому, предлагается делать акцент на студентов технических ВУЗов выпускных курсов, а именно сотрудничать с технологическим университетом.

Проводить предварительную работу рекомендуется с середины предпоследнего семестра.

Методы работы со студентами:

- возможное материальное стимулирование лучших студентов для сотрудничества с предприятием;

- предоставление прохождения практики на предприятии;

- предложение тем дипломных проектов, в разработке которых заинтересованно предприятие;

- проведение конкурса среди студентов для найма на вакантную должность.

Эта мера работы со студентами позволит решить проблему нехватки работников технических специальностей и частично обеспечит предприятие необходимым персоналом.

Также в организации СООО «Бел-Эст-Мебель» существует проблема недостатка кадров. Это можно объяснить несколькими причинами:

Очень часто работники отказываются устраиваться на данное предприятие из-за неудобного его расположения. Автор рекомендую организовать движение транспорта по сменам, для удобства жителей правого берега, п. Энергетика, п. Падун, и считает, что эта рекомендация должна частично решить проблему недостатка кадров, в этом состоит ее эффективность.

На предприятии СООО «Бел-Эст-Мебель» целлюлозное производство № 1 также существует проблема недостатка работников очень редких специальностей, например варщик целлюлозы, диффузорщик целлюлозы. Учебные заведения нашего города могут удовлетворить запрос предприятия по данным специальностям. В этой ситуации важно заинтересовать сотрудников, можно материально, обеспечить жильем. Эффект - обеспечение организации работниками необходимых редких специальностей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного в курсовой работе исследования можно сформулировать следующие выводы:

На основе изучения теоретических аспектов подбора, отбора и оценки персонала, следует отметить, что деятельность кадровых служб в направлении подбора и отбора персонала призвана содействовать решению главной задачи - обеспечению потребности организации в персонале в необходимом количестве и качестве. Кроме кадровых служб в этой работе участвуют и другие линейные и функциональные подразделения организации.

Все источники привлечения персонала разделяются на две большие группы: внутренние (это возможности самой организации в обеспечении своих потребностей в персонале) и внешние (различные источники вне организации, в частности учебные заведения всех уровней, государственные и иные центры занятости населения и пр.).

При отборе персонала соблюдается следующая последовательность действий: изучение документов претендентов; анализ анкетных, биографических и других письменных источников, в том числе характеристик, рекомендаций, если они есть; различные испытания; собеседование с претендентом и использование для отбора различных персонал-технологий; медицинское освидетельствование.

Во второй главе проведен анализ деятельности СООО «Бел-Эст-Мебель»: дана характеристика предприятия, приведена организационная структура управления отдельным производством, а также структура отдела кадров, проанализирован персонал, а также разработана анкета, позволившая выявить существующие проблемы в области привлечения и отбора персонала, недостатки в работе отдела кадров.

Функции по подбору, оценке и отбору персонала в СООО «Бел-Эст-Мебель» возложены на отдел кадров, в котором работают 3 чел., во главе стоит начальник отдела кадров, ему подчинены менеджер по кадрам и инспектор по кадрам.

Работа по отбору, изучению и подбору персонала происходит с методической помощью и под контролем начальника отдела кадров предприятия СООО «Бел-Эст-Мебель», вплоть до согласования найма и перемещения персонала по всем позициям без исключения.

Поиск персонала фирмы производится главным образом посредством СМИ. При отборе и оценке кандидатов для работы на производственных участках проводится всего один этап собеседования с начальником отдела кадров. Собеседование носит неформальный характер.

Отбор кадров на предприятии СООО «Бел-Эст-Мебель» осуществляется менеджером по кадрам. На предприятии применяется методика, учета деловых и личностных характеристик.

Основным недостатком отбора персонала в СООО «Бел-Эст-Мебель» является некачественный отбор персонала, т.е. несоответствие большого количества сотрудников своей должности, что, вследствие, является основной причиной недовольства руководителя сотрудником. Также следует отметить наличие высокой текучести кадров и недостаточность использования внутреннего резерва предприятия и услуг консультативных фирм, как источников найма. Также как негативный момент следует отметить недостаток кадров технических и редких специальностей, что обусловлено трудностями с их подбором.

В третьей главе даны рекомендации по устранению выявленных проблем в работе отдела кадров СООО «Бел-Эст-Мебель».

В направлении улучшения структуры кадровой службы предприятия было предложено провести реструктуризацию отдела кадров предприятия путем введения в штат сотрудников отдела кадров СООО «Бел-Эст-Мебель» специалиста по приему и адаптации персонала (новая штатная единица), а также специалиста по планированию и социальному развитию персонала (ранее это был менеджер по кадрам). Это позволит снизить нагрузку на менеджера по кадрам, а также приведет к более тщательному отбору кандидатов на замещение вакантных должностей вследствие разграничения обязанностей по планированию персонала и его приему и адаптации.

В направлении улучшения качества отбора, подбора и оценки кандидатов СООО «Бел-Эст-Мебель» считаю целесообразным при найме кандидата на вакантную должность использовать профиль - метод для определения степени соответствия кандидатов должности.

Для более полного использования внутреннего резерва, автором предлагается уделить внимание повышению уже работающих кадров на предприятии. Предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности.

На предприятии недостаточно используется и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов. Автор предлагает при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму, так как при этом экономится время на беседу с кандидатами, явно несоответствующими предъявляемым требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.

Также в организации СООО «Бел-Эст-Мебель» целлюлозное производство № 1 существует недостаток кадров технических и редких специальностей. Решить эту проблему возможно путем сотрудничества со студентами выпускных курсов технологического ВУЗа.

По каждой выявленной проблеме сделаны обоснованные выводы и даны конкретные рекомендации, применив которые на практике можно значительно повысить эффективность работы предприятия, а именно значительно повысить качество отбора персонала, путем учета значений отдельных факторов, для соответствия занимаемой должности, чем можно добиться более целевого набора, отобрать более грамотных, компетентных специалистов, соответствующих своей должности, таким образом снизить ротацию кадров в организации, тем самым сократив затраты предприятия на привлечение кадров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анисов, Л.М. Организация работы кадровых служб / Л.М. Анисов, И.И. Терехов. - Минск: Часта, ин-т упр. и предпр., 2009. - 55 с.

2. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.П. Беляцкий, С.Н. Велесько, П. Ройш. - Минск: Экоперспектива, 2002. - 352 с.

3. Бирюзкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие / И. В. Бирюзкова. - Москва: Экономика, 2008. - 264 с.

4. Борисова, Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. - Санкт-Петербург: Питер: Питер принт, 2003. - 412 с.

5. Бухалков, М.И. Управление персоналом на предприятии / М.И. Бухалков, Н. М. Кузьмина, О.А. Бабордина. - Москва: Экзамен, 2005. - 318 с.

6. Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Учебное пособие / А.П. Волгин, В.И. Матирко. - Москва: Дело, 2007. - 365 с.

7. Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов / А.П. Егоршин. - Москва: Экзамен, 2008. - 524 с.

8. Зайцев, Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.Г. Зайцев. - Санкт-Петербург: Северо-Запад, 2008. - 346 с.

9. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учеб. / А.Я. Кибанов. - Москва: Инфра-М, 2002. - 304 с.

10. Королевский, М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Королевский. - Москва: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2007. - 254 с.

11. Кочеткова, А.И Психологические основы современного управление персоналом / А.И. Кочеткова. - Москва: Зерцало, 2009. - 428 с.

12. Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом / В. В. Лукашевич. - Москва: КноРус, 2007. - 232 с.

13. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - Москва: Ин-т практической психологии; Новосибирск: НПО «МОДЭК», 2000. - 112 с.

14. Сперанский, В.И. Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях / В.И. Сперанский. - Москва: Изд-во МГУ, 2009. - 371 с.

15. Удальцова, М.В. Социология и психология управления: Учебное пособие / М.В. Удальцова, Л.К. Аверченко. - Новосибирск: «Сибирское соглашение», 2009. - 315 с.

16. Федосеев, В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие / В. Н. Федосеев. - Москва: ИКЦ «Март», 2006. - 528 с.

17. Хучек, М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия / М. Хучек. - Москва: Прогресс-Универс, 2002. - 342 с.

18. Цветаев, В.М Управление персоналом / В.М. Цветаев. - Москва: Дело, 2008. - 189 с.

19. Ченкин, Б.Н. Основы управления персоналом / Б.Н. Ченкина. - Москва: Высшая школа, 2006. - 329 с.

20. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании / С.А. Шапиро. - Москва: Гросс Медиа, 2007. - 247 с.

21. Шекшня, Е.В. Управление персоналом современной организации / Е.В. Шекшня. - Москва: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. - 343 с.

22. Яхонтова, Е. Эффективные технологии управления персоналом / Е. Яхонтова. - Санкт-Петербург: Питер, 2005. - 272 с.

23. Агашкова, А. Технологии отбора персонала на основе модели компетенций / А. Агашкова // Кадровая служба. Управление персоналом. - 2007. - № 1. - С. 114-120.

24. Кравченко, К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность / К. А. Кравченко // Управление персоналом. - 2007. - № 12. - С. 39-42.

25. Магура, М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров / М. И. Магура // Управление персоналом. - 2008. - № 11. - С. 30-35.