Технология подбора персонала: основные этапы

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ ИМ. В.Г. ШУХОВА

Кафедра социологии

Уварова Наталья Викторовна

ТЕХНОЛОГИЯ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА: ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ

Курсовая работа

студента группы УП-31

080505.65 специальности «Управление персоналом»

Научный руководитель:

канд. социол. наук, доц.

Реутов Н.Н.

• Белгород 2010
• СОДЕРЖАНИЕ
• ВВЕДЕНИЕ
• Раздел 1. Технологизация подбора персонала в современных организациях
• 1.1 Сущность технологичного подхода к подбору персонала
• 1.2 Теоретические подходы к технологизации подбора персонала
• Раздел 2. Технология подбора персонала в практике современных организаций
• 2.1 Кадровое планирование
• 2.2 Набор персонала
• 2.3 Отбор персонала
• Раздел 3. Совершенствование технологии подбора персонала
• 3.1 Проблемы подбора персонала
• 3.2 Направления совершенствования технологии
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• ЛИТЕРАТУРА
• Приложение. Этапы отбора персонала

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. «Люди - наш самый главный ресурс» - лозунг, который можно встретить чуть ли не в каждой эффективно работающей корпорации. И это не просто лозунг. Такие фирмы владеют огромным арсеналом инструментов и методов работы с кадрами, проверенным и осмысленным за многие годы. Разные компании в самых разных отраслях экономики постоянно задаются вопросом, что является основной составляющей успеха.

При всем многообразии ситуаций, в которых развивается бизнес компаний, можно утверждать, что устойчиво высокие результаты определяют именно люди, работающие в компании. Персонал является двигателем любой организации. Создание эффективной технологии подбора персонала - залог долговременного процветания организации.

В наше время, когда экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль организации. Конечно, очень важным фактором является компетентность кадровой службы или кадрового агентства, которому поручен поиск. От их работы зависит, объективно ли будет подобран тот или другой претендент, который со временем может обозначиться на деятельности всего предприятия.

По мере экономического развития и появления крупных организаций, управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков. В организациях были созданы специальные подразделения, состоящие из людей, обладающих такими знаниями и навыками - отделы человеческих ресурсов (отдел управления персоналом, отдел кадров).

По оценкам ведущих специалистов рекрутинговых агентств в России профессиональный подбор персонала находится пока на начальной стадии. Но интерес к вопросам управления человеческими ресурсами в нашей стране достаточно высок.

Степень изученности темы.

Для написания работы использовались монографии, научные статьи и учебники следующих российских исследователей А.Я. Кибанова Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие /А.Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. -- М.: ИНФРА-М, 2009. -- 301 с. , А.П. Егоршина Егоршин, А. П.Управление персоналом: Учебник для вузов / А. П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с., Т.Ю. Базаровой Базарова, Т. Ю. Управление персоналом. Учебник для вузов/ Т. Ю. Базарова. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 423 с. , а также зарубежных авторов П. Морнеля Морнель, П. Технологии эффективного найма: новая система оценки и отбора персонала/ Пьер Морнель. - М.: Добрая кн., 2005. - 53 с., Л.В. Стаута Стаут, Л.В. Управление: настольная книга менеджера: лучшие технологии кадровой работы / Л.В. Стаут. - М.: Добрая кн., 2006. - 532 с. .

Опыт современных организаций в сфере подбора персонала рассматривали в своих работах исследователи М.И. Магура Магура, М.И. Поиск и отбор персонала / М. И. Магура. - М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. - 315 с. и В. Музыченко Музыченко, В. Мастер-класс по управлению персоналом / В. Музыченко. - М.: ГроссМедиа, 2009. - 322 с..

Для определения сущности технологичного подхода мы обращались к учебникам А.С. Анисимова Анисимов А.С. Технологизация: ее природа и социальная роль / А.С. Анисимов. - Харьков: Изд-во Харьковского ун-та, 1989. - 166 с. и В.Н. Иванова Иванов В.Н. Социальные технологии в современном мире / В.Н. Иванов. - М.: Славянский диалог, 1996. - 335 с..

В работе использовались данные соц. исследования крупных российских и зарубежных компаний, проведенные М. Прибыловой Прибылова, М. Подбор персонала без ошибок. Часть 1 - Методы подбора кандидатов [Электронный ресурс] / М. Прибылова // Режим доступа: http://www.i2r.ru/static/318/out_12460.shtml, а также данные опросов кадровых агентств.

Для написания работы использовались учебные пособия и статьи из специализированных журналов по управлению персоналом, таких как «Кадровик» Журнал «Кадровик Плюс» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.kadrovik-plus.ru/, «Управление персоналом» Журнал «Управление персоналом» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.top-personal.ru/magazines.html, «Служба кадров и персонал» Ежемесячный журнал «Служба кадров и персонал» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.otiss.ru/slujba.html, «Справочник кадровика» Журнал «Справочник кадровика» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://sk.pro-personal.ru/ и др.

В целом, проблема подбора персонала находит отражение во многих публикациях и исследованиях. Однако технологичный подход в подборе персонала в практике российских предприятий рассматривается недостаточно полно.

Проблема исследования заключается в противоречии между необходимостью создания эффективной технологии подбора персонала и отсутствием разработанной системы критериев, методов и механизмов подбора кадров в практике современных российских организаций.

Объект исследования - персонал организации.

Предмет - технология подбора персонала в современных российских организациях.

Целью курсовой работы является разработка эффективной технологии подбора персонала.

Задачи исследования:

1. Определить сущность технологичного подхода к подбору персонала;

2. Проанализировать технологию подбора персонала в практике современных российских организаций;

3. Изучить основные направления совершенствования технологии подбора персонала.

Теоретико-методологические основы исследования.

В данной работе мы опирались на концепции и теории технологии подбора персонала разных исследователей.

Основные этапы технологии подбора персонала и их содержание, мы рассматривали, опираясь на концепцию профессора А. Я. Кибанова, как наиболее структурированную и универсальную.

Роль технологии подбора персонала в формирование кадрового резерва находит своё отражение в подходе А. П. Егоршина.

Анализируя методологию построения системы отбора персонала, мы обращаемся к концепции М.И. Магура, которая отмечает критерии, необходимые для «персонал-технологии».

Также мы использовали теории зарубежных исследователей. П. Морнель рассматривает специфику технологии подбора топ-менеджеров (руководителей). Подход Л. Стаута уделяет внимание построению оптимальных схем оценки кандидатов при подборе.

Эмпирическая (информационная) база исследования.

1. анализ действующих нормативно-правовых актов;

2. вторичный анализ социологических данных;

3. контент-анализ СМИ;

4. анализ деятельности современных организаций на основе соц. данных и отчётов.

Структура работы. Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложения.

Раздел 1. Технологизация подбора персонала в современных

организациях

1.1 Сущность технологичного подхода к подбору персонала

Практически всем руководителям сегодня понятно, что добиться высоких результатов, о какой бы сфере деятельности ни шла речь (производство, торговля, транспорт, преподавание), без людей с высоким уровнем знаний, способностей и деловых качеств, нельзя.

В связи с этим, возникает вопрос, как «вычислить» нужных кандидатов? Каковы гарантии того, что кандидат, прошедший все этапы «сита» отбора, будет именно тем человеком, который нужен организации?

Создание в организации эффективной системы подбора новых работников требует, чтобы эта система позволяла гарантировано добиваться требуемых результатов, то есть с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников.

Эффективная система подбора персонала должна отвечать всем требованиям, предъявляемым к персонал-технологиям.

В настоящее время, применение термина «технология» к процессу управления персоналом становится более частым. Но как отмечает М. Магура, «процесс управления компанией, в том числе управление персоналом, во многих организациях далек от технологичности, то есть, лишен четкого регламента и системы правил, определяющих, как должны решаться ключевые вопросы управления» Магура, М.И. Поиск и отбор персонала / М. И. Магура. - М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. - 315 с. .

Например, для производственников покажется диким, если им предложат управлять технологическим процессом «на глазок». Для многих предприятий «приблизительное» следование технологии может закончиться катастрофой.

В основном управление персоналом опирается на интуицию и опыт, приобретенный за долгие годы реального руководства, через пробы и ошибки, часто оборачивающиеся довольно значительными потерями для руководимой организации. Задача перевода процесса управления персоналом на уровень технологии является в настоящий момент очень актуальной в связи с переходом российских предприятий на работу в рыночных условиях, когда жесткая конкуренция требует постоянного повышения отдачи от людей, работающих в организации.

Под персонал-технологией мы понимаем стандартизированный метод достижения заранее определенных результатов по конкретному направлению работы с персоналом. Никого не должно смущать, что слово «технология» используется применительно к людям, работающим в организации. Если существуют методические приемы (то есть определенные технологии) подготовки спортсменов или преподавания в школе, то тем более оправдано говорить о технологии в управлении персоналом. Персонал-технологии должны максимально полно учитывать психологическую и социальную природу процессов, определяющих поведение человека в организации, таких как мотивация, ценности, установки, групповые нормы, психологический климат и особенности организационной культуры.

Для того чтобы быть успешными, персонал-технологии должны отвечать следующим семи ключевым требованиям:

1. Постановка ясных целей, увязанных с целями подразделения или организации в целом. Цели и задачи, решаемые в рамках данной персонал-технологии должны соответствовать философии и практике управления, реализуемым в данной организации;

2. Использование эффективных методов и процедур, позволяющих наилучшим образом решать поставленные задачи;

3. Обеспеченность процесса реализации персонал-технологии всеми необходимыми финансовыми и материальными ресурсами;

4. Должная квалификация и мотивация исполнителей, отвечающих за реализацию данной персонал-технологии;

5. Наличие правил, предписаний, регламентов, по которым реализуется данная персонал-технология, зафиксированных в соответствующих документах (приказы, положения, инструкции и др.);

6. Периодическая оценка эффективности персонал-технологии и установленная практика внесения корректив по итогам оценки;

7. Заинтересованная поддержка работы по данной персонал-технологии со стороны высшего руководства.

Таким образом, определим технологию подбора персонала как совокупность методов и процессов, применяемых в отборе персонала для обеспечения организации человеческими ресурсами, а также научное описание таких методов, критериев, требований.

Вопрос технологизации подбора, рассматривается явно или нет у многих современных исследователей. Рассмотрим, какие существуют подходы к структуре подбора персонала.

1.2 Теоретические подходы к технологизации подбора персонала

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Все большее число руководителей разделяют мнение о том, что способность обеспечить организацию квалифицированным персоналом является главным источником долговременного процветания производства.

Чтобы построить эффективную систему подбора персонала, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Подбор персонала не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность. Он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой. Поэтому целесообразно рассматривать подбор персонала, как совокупность определённых последовательных этапов, позволяющих обеспечить организацию персоналом, то есть как технологию.

Не существует единственно правильной или идеальной технологии подбора. Технология зависит от сферы деятельности, специфики самой организации (масштаб, сколько лет на рынке), кадровой политики предприятия, количества и качества занятых работников и ряда других факторов.

Например, А.П. Егоршин Егоршин, А. П.Управление персоналом: Учебник для вузов / А. П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с. понимает подбор персонала «как процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии». Он выделяет 4 этапа подбора персонала:

1. расчет потребности в кадрах рабочих и служащих;

2. модели рабочих мест;

3. профессиональный отбор кадров;

4. формирование резерва кадров.

М.И. Магура Магура, М. Управление персоналом в обучающейся организации / М. Магура // Управление персоналом. - 2009. - № 9(18). - С. 17-21. отмечает, что технология подбора персонала призвана «увязать цели отбора и важнейшие характеристики наличной ситуации». Он выделяет следующие задачи, которые необходимо решить в создание структуры подбора персонала:

1. Определение потребности в персонале с учетом реализуемой руководством стратегии и основных целей организации.

2. Анализ работы по имеющимся вакансиям получение точной информации о том, какие требования к работникам предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определение необходимого уровня развития способностей, личностных и деловых качеств, которые могут быть использованы в качестве критериев отбора на конкретные должностные позиции.

5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6. Определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к успешной работе в данной должности.

7. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации и для максимально быстрого их выхода на требуемый уровень рабочих показателей.

М.И. Магура обращает особое внимание, на важность высокой квалификации работников кадровой службы, их компетентность. В общем виде, его подход состоит из 3 этапов: Магура, М.И. Поиск и отбор персонала / М. И. Магура. - М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. - 315 с.

1. планирование потребности в персонале;

2. поиск кандидатов;

3. отбор претендентов.

Профессор А.Я. Кибанов отмечает: «Чем в большей степени структурирована технология поиска, отбора и найма, тем вероятнее достижение успешности мероприятия» Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация /А.Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. -- М.: ИНФРА-М, 2009. -- 301 с. . Рассмотрим его подход более подробно. В целом он обобщает все существующие подходы. А.Я. Кибанов выделяет следующие этапы:

Этап 1. Определение количественной потребности в персонале в соответствии со стратегией развития предприятия.

С точки зрения времени учитывают текущую и долгосрочную потребности, а также валовую потребность - совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность - несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем.

Чистая потребность в персонале может проявляться, прежде всего, как потребность в заполнении освободившихся должностей или как новая потребность в заполнении впервые созданных рабочих мест.

Важно оценить, сколько персонала нужно и каких специальностей:

ь Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников разных специальностей.

ь Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации.

Численность и качество персонала рассчитываются так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач предприятия. Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток его вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование самого предприятия.

Этап 2. Разработка профиля требований к будущему работнику осуществляется на основе анализа и описания работы, а также личностной спецификации.

Результат анализа работы, на которую будет подбираться кандидат:

Должностные инструкции определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию; в ней указано, что представляет собой данная работа, какие виды деятельности и какие обязанности она включает в себя, ответственность и полномочия, место работника в формальной структуре подразделения (организации), квалификационные требования к нему.

Требования к должности указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять данную работу: сюда входят как формальные требования (образование, опыт, технические знания и навыки, состояние здоровья), так и психологические составляющие (мотивация, ценности, установки и интеллектуальные способности, личные и деловые качества). В требования к должности могут входить также и специальные условия, такие как ненормированный рабочий день, необходимость переезда в другой город или частые командировки.

Этап 3. Формирование принципов отбора и найма для замещения вакантной должности.

Каждый работодатель до подбора определяет, что ему важнее в новом работнике:

ь принцип «новой крови», чтобы он составил некое «кардинальное разнообразие» в уже функционирующей команде;

ь принцип «соответствия», чтобы хорошо «вписался» в нее, при этом, не разрушая и не нарушая старых, традиционных направлений.

Существуют и другие принципы, наиболее актуальный для выпускников вузов следующий принцип:

ь нанимать подготовленных (в целях снижения расходов на обучение и подготовку);

ь неподготовленных сотрудников («учить легче, чем переучивать»).

Этап 4. Выявление поля интересов предприятия на рынке рабочей силы, выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандидатов, взвешивание достоинств и недостатков:

ь своих работников, имеющих желание, возможность (или необходимость) и способности занять появившуюся вакансию (внутренний источник),

ь и претендентов, имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях, временно не работающих или являющихся выпускниками учебных заведений различного ранга (внешний источник).

Эффективность использования того или иного источника привлечения персонала, в конечном счете, выражается в оптимальном количестве и качестве претендентов на вакантную должность, из числа которых можно сделать достойный выбор.

Этап 5. Формирование списка претендентов на вакантные должности, или предварительной выборочной их совокупности (вербовка).

Привлечение кандидатов с более выраженными показателями профессиональной пригодности наиболее вероятно при организации вербовки кандидатов, под которой понимается налаживание организацией контакта с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их подать заявление о приеме на работу на свободные должности.

Этап 6. Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов.

Широкий отбор подразумевает первичное ориентировочное «просеивание» кандидатов и предполагает задействование менее финансово- и трудозатратных методов, включающих бес-контактное общение через анализ структурированного резюме или проведение короткой беседы-интервью.

Узкий отбор направлен на выявление кандидатов, максимально соответствующих профилю требований, и предполагает использование комбинаций наиболее надежных и обоснованных (валидных) методов.

Для проведения широкого отбора могут быть задейство-ваны менее квалифицированные работники отделов с вакансиями и служб управления персоналом; к узкому отбору должны привлекаться профессионалы, занятые на предприятии, либо приглашаемые со стороны консультанты из оценочных и аналогичных им центров.

Этап 7. Результаты отбора обсуждает комиссия, в состав ко-торой в зависимости от статуса вакантной должности включаются: руководитель (или представитель) отдела с вакансией, руководитель (или представитель) службы управления персоналом, другие предусмотренные программой найма предприятия представители.

Основными задачами комиссии являются: определить, отвечает ли кандидат профилю требований вакантной должности, за который можно принять уровень нынешнего лучшего работника; каков потенциал кандидата, его наиболее сильные и слабые стороны и в какой степени можно с помощью последующего целевого обучения слабые стороны устранить; с каким из кандидатов будет заключен трудовой контракт, кого из отбираемых можно занести в компьютерный банк данных как «резервный потенциал».

Таким образом, технология подбора персонала представляется как многоуровневый процесс, главная цель которого - обеспечить организацию персоналом, отвечающим количественной и качественной потребности для долговременного процветания предприятия.

В данной курсовой работе мы будем рассматривать три укрупненных этапа подбора персонала: планирование, набор кандидатов, отбор персонала. Необходимо отметить, что «поиск», «набор», «вербовка» мы будем рассматривать как синонимы.

Технология подбора персонала, при всем многообразии используемых процедур (этапов), имеет несколько стандартных научно-методических принципов организации подбора персонала.

1. Комплектность - всестороннее исследование и оценка личности кандидата в процессе подбора персонала;

2. Объективность - сведение к минимуму влияние субъективного мнения человека, принимающего окончательное решение о подборе персонала;

3. Непрерывность - постоянная работа по вербовке (поиску) и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва;

4. Научность - использование в процессе подготовки и проведения подбора персонала последних научных достижений и новейших технологий.

Научно - методически обоснованный подбор персонала позволяет избежать главной и распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу. Чтобы быть в своих оценках более точным, важно внимательно анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку (на всех этапах подбора персонала).

Любая технология создается, чтобы получать с наибольшей вероятностью предсказуемый результат. Технология подбора персонала должна гарантировать выбор «правильного» кандидата. Для оценки и сопоставимости качеств кандидата, менеджер по персоналу оценивает личностные и профессиональные качества, а также мотивацию. Это является критериями подбора персонала. Для каждой вакансии критерии разные, но существует три универсальных критерия - это управляемость, обучаемость и адекватность.

Управляемость. В структуре организации над каждым наемным сотрудником есть свой начальник, отдающий какие-то приказы и распоряжения. Если работник не управляем, или управляем с трудом, перспективы его в этой компании весьма сомнительны.

Обучаемость. Высокая обучаемость свидетельствует о хороших адаптативных способностях человека. Высокообучаемый кандидат легко может сменить сферу деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент.

Адекватность. Судить об адекватности кандидата можно исходя из того, насколько ответы кандидата соответствуют вопросам, а поведение и эмоциональные реакции органичны сложившейся ситуации. Так же адекватность проявляется и в особенностях подать себя.

Оценка степени управляемости, обучаемости, адекватности кандидата является основным критерием на этапе собеседования.

Итак, мы рассмотрели технологичный подход к подбору персонала, сделаем основные выводы.

Современное толкование придает понятию «технология» универсальный смысл, распространяя ее на все ситуации, в которых человек воздействует или пытается воздействовать на что-либо или кого-либо. Отсюда - информационные технологии, педагогические технологии, социальные технологии. Иванов В.Н. Социальные технологии в современном мире / В.Н. Иванов. - М.: Славянский диалог, 1996. - 335 с.

В понятии «технология» выделяются три ее существенных момента: 1) совокупность операций, 2) определенная последовательность операций, 3) определенные способы осуществления операций.

Мы выяснили, что технология подбора персонала в организацию включает:

1) совокупность стадии (этапов): планирование, поиск, отбор;

2) последовательность и взаимозависимость стадий;

3) научно-методологические принципы реализации каждого этапа.

В современных условиях - в эпоху разделения труда, огромной конкуренции и избытка предложения на рынке труда, очень важно рассматривать подбор персонала с точки зрения технологичного подхода.

Естественно, что для каждой отдельно взятой организации система подбора персонала разная, но главное преимущество технологичного подхода - его универсальность. В общем виде, технология подбора персонала включает - основные этапы, принципы, критерии и процедуры, позволяющие обеспечить организацию персоналом.

Также, такой подход гарантирует достижение результата - качественного подбора персонала, ввиду чёткой последовательности процедур.

Технологический процесс - значит осуществляемый наиболее простым и экономичным способом. Анисимов А.С. Технологизация: ее природа и социальная роль / А.С. Анисимов. - Харьков: Изд-во Харьковского ун-та, 1989. - 166 с. Технология подбора персонала позволяет оптимизировать затраты и время при обеспечении организации персоналом.

Кроме того, чем детальнее представляется процесс, тем легче выяснить противоречия и отклонения в его реализации.

Итак, мы определили сущность технологичного подхода к подбору персонала, выявили преимущества данного подхода. В следующей главе рассмотрим, как осуществляется технология подбора персонала в современных организациях.

Раздел 2. Технология подбора персонала в практике современных организаций

Технология подбора персонала в практике современных организаций включает следующие этапы: планирование, набор (поиск), отбор персонала.

В общем виде этап планирование направлен на расчет потребности в персонале и определение требований к кандидату. Следующий этап, который используется во всех организациях, это этап поиска (набора), позволяющий сформировать список претендентов на вакантные должности. Последний этап, но отнюдь не по значению, это отбор. Структура данного этапа находится в прямой зависимости от позиции, на которую подбирается персонал. В целом он включает определение критериев и методов отбора.

Данная структура подбора персонала позволяет организациям оптимизировать ресурсы на подбор персонала, а именно время на подбор и «качество» кандидатов. Кроме того, эффективная технология подбора новых работников позволяет организациям с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников.

Рассмотрим, как реализуется технология подбора персонала в современных организациях.

2.1 Кадровое планирование

подбор отбор персонал кадры

Процесс отбора персонала опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах, как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. В процессе кадрового планирования могут быть выделены четыре этапа.

Первый этап, с которого начинается и на котором основывается процесс кадрового планирования, - это анализ стратегического плана организации. На этом этапе в организациях проводится анализ: будущих целей; планируемой производительности труда; объёма производства. Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого оцениваются все важные решения в сфере человеческих ресурсов.

Второй этап - это прогнозирование потребности организации в персонале. На этом этапе сравнивается потребность организации и имеющиеся человеческие ресурсы. Нет ли разрыва между тем, что нужно, и тем, что есть в настоящий момент?

Менеджеры по персоналу отмечают, что «кадровое планирование, решая задачу восполнения качественного или количественного дефицита персонала, позволяет наметить конкретные направления кадровой работы». Магура, М. Управление персоналом в обучающейся организации / М. Магура // Управление персоналом. - 2009. - № 9(18). - С. 17-21.

Потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности деятельности компании. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к работникам, которые необходимо учитывать при отборе. Чем выше качественный показатель персонала, тем выше затраты на его поиск, согласно статистике, около 60% затрат на рекрутмент приходится на 5% ключевых позиций. Табеков, Н. Оптимизация временных, денежных затрат и получаемого качества в технологии подбора персонала [Электронный ресурс] / Н. Табеков // Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/tabekov.shtml

Третий этап. Важнейшее направление работы в рамках кадрового планирования в организациях связано с оценкой состояния внутренних трудовых ресурсов, и оценкой внешних трудовых ресурсов (анализ рынка труда в регионе).

Менеджеры по персоналу анализируют значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работы персонала (аттестаций), должностные требования, реальный уровень производительности.

Так как собственные возможности организации по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают недостаточны, кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки внешних источников рабочей силы.

В организациях проводится анализ кадровой ситуации в регионе, чтобы выделить сегменты рынка рабочей силы. Источники информации о состоянии рынка труда следующие: обзоры зарплат, сайты по трудоустройству, газеты и журналы по подбору персонала.

Четвертый этап. На этом этапе организация подготавливает планы, определяет временные рамки решения задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Смысл кадрового планирования состоит в своевременном определении мер по удовлетворению потребности организации в дополнительной рабочей силе с учетом временного графика развития компании, ее подразделений или отдельных направлений ее деятельности. Запланированные мероприятия призваны указать, что следует сделать, чтобы восполнить имеющийся или предполагаемый дефицит рабочей силы с требуемым уровнем знаний, умений и опыта.

Таким образом, этап кадрового планирования имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации.

Данный этап представляет собой комплекс мероприятий, но, как и в любой многоуровневой структуре, здесь существуют проблемы. Самая распространенная из них - прогнозирование потребности в персонале на разных уровнях, особенно сложно предсказать текучесть в руководящем составе. Уход топ-менеджера является форс-мажорной ситуацией для любого предприятия. Кроме того, многие менеджеры по персоналу отмечают такие трудности как правильное определение критериев подбора и приоритетности требований к кандидату.

2.2 Набор персонала

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. Эту потребность организация определяет на предшествующем этапе - планирование персонала, который мы рассмотрели.

Для осуществления набора кандидатов организация проводит формализацию требований к кандидату. Формализация - четкое и подробное описание профиля идеального кандидата. Информацией для этого служит анализ работы, произведённый на этапе планирования, а также пожелания линейного руководителя.

Согласно социологическому исследованию (см. примечание) Примечание. В соц. исследование участвовали представители крупных российских (34%) и иностранных компаний (66%). А также были опрошены руководители кадровых служб и менеджеры отделов управления персоналом компаний, численность персонала которых составляет от 250 до 2000 человек. Кроме того, были проинтервьюированы и представители кадровых агентств., на вопрос, существует ли в компании формализация требований к кандидату, 33% респондентов ответили утвердительно, что свидетельствует о внимательном отношении к составлению требований к претендентам на ту или иную вакантную позицию. 28% опрошенных ограничиваются лишь общим представлением об идеальном кандидате, основываясь на описании должностных обязанностей и пожеланиях линейного руководителя; 17% респондентов, говоря о формализации требований к кандидату, имеют в виду наличие минимального набора характеристик, необходимых для данной вакансии (образования, опыта работы, знания иностранных языков); 11% опрошенных ориентируются на заявку на замещение вакантной должности от линейного руководителя. Прибылова, М. Подбор персонала без ошибок. Часть 2 - Формализация требований к кандидату / М. Прибылова // Режим доступа: http://www.i2r.ru/static/318/out_12461.shtml

Итак, данные соц. исследования показали, что руководители хорошо понимают необходимость формализации требований к кандидату, однако уделяют этому неравное внимание. Часть компаний считает это необходимым условием успешного поиска персонала, другие же полагаются на интуицию, стараясь исключить слишком «формальный» подход к данному вопросу. Однако для обеспечения эффективности подбора персонала необходимо сочетание интуиции HR-менеджера, являющейся, как правило, следствием многолетнего опыта; и подробно прописанного профиля идеального кандидата, что значительно облегчает процедуру подбора.

Источники набора (вербовки, поиска) бывают внешние и внутренние. Эта определяется в зависимости от должности, сроков, времени и кадровой политики. Всё это утверждается на этапе планирования.

К средствам внешнего набора относятся:

· размещение объявлений в СМИ;

· обращение к агентствам по подбору персонала;

· поиск кандидатов с помощью Интернет-ресурсов;

· рекомендациями сотрудников компании, партнёров и знакомых;

· участие в ярмарках вакансий, днях карьеры.

Как показал опрос ведущих российских и зарубежных компаний Прибылова, М. Подбор персонала без ошибок. Часть 1 - Методы подбора кандидатов / М. Прибылова // Режим доступа: http://www.i2r.ru/static/318/out_12460.shtml, наиболее популярный метод набора - размещение объявлений в СМИ (в основном в специализированных печатных изданиях). Респонденты отмечают относительную дешевизну данного метода подбора кандидатов и достаточно быстрый отклик на объявления, хотя такой метод имеет и недостаток - множество нерелевантных откликов, то есть большой поток людей, не соответствующих предъявленным требованиям, и связанные с этим существенные затраты внутренних ресурсов организации.

Большинство респондентов считают, что услуги агентств по подбору персонала слишком дороги и представляют собой весьма длительную процедуру. Кроме того, при сотрудничестве с агентством зачастую искажается «портрет» идеального кандидата - переговоры с компанией и обсуждение требований к кандидату ведет один сотрудник агентства, а поиском занимается другой. Тем не менее, несмотря на некоторые претензии к работе агентств, их услугами пользуются около 88% опрошенных. Несомненным преимуществом данного метода является и тот факт, что на собеседование приходят люди, уже прошедшие предварительный отбор. Большинство компаний предпочитают работать с уже проверенными партнерами - агентствами, услугами которых уже приходилось неоднократно пользоваться. Такие агентства, как правило, хорошо представляют себе ситуацию на рынке труда, специфику бизнеса компании, ее структуру и стратегию.

Около 50% участников опроса ведут поиск кандидатов и с помощью Интернет-ресурсов. По мнению респондентов, этот метод хорош своей дешевизной, однако требует определенных временных затрат и знания принципов электронного рекрутинга. Кроме того, Интернетом в России пользуются пока еще не так много людей.

Не менее 40% опрошенных при поиске кандидатов на замещение вакантной должности руководствуются рекомендациями сотрудников компании. Респонденты отмечают экономичность данного метода и считают, что он обеспечивает приток профессиональных кандидатов, соответствующих требованиям корпоративной культуры организации. Более того, в некоторых компаниях существуют различные системы поощрения сотрудников, порекомендовавших принятого впоследствии кандидата. Часть респондентов считают, что наряду с системой поощрений должна быть и система наказаний (за неудачного кандидата). Другие же полагают, что достаточно поощрять сотрудника, не возлагая на него ответственность за «качество» кандидата, так как это ограничивает инициативу работников компании, ведь в любом случае ответственность за найм лежит на организации.

Кроме этого 33% респондентов обращаются за рекомендациями к партнерам, коллегам и знакомым.

17% респондентов для привлечения новых кадров (в основном это касается молодых специалистов) участвуют в ярмарках вакансий, днях карьеры, проводят презентации для студентов старших курсов и выпускников учебных заведений.

Итак, как показывают данные опроса, организации используют все методы набора персонала в комплексе. Главный приоритет для многих - дешевизна метода. Однако мы считаем, что потенциал молодых специалистов недооценивается большинством предприятий, как средство набора персонала, лишь 17% участвуют в ярмарках вакансий и других мероприятиях.

Все вышеизложенные методы дают работодателям возможность привлечь наибольшее количество релевантных кандидатов и обеспечивают им максимальный выбор, что позволяет закрыть вакантные должности.

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. 50% респондентов применяют это способ набора, Прибылова, М. Подбор персонала без ошибок. Часть 1 - Методы подбора кандидатов / М. Прибылова // Режим доступа: http://www.i2r.ru/static/318/out_12460.shtml ведь он, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников и не ставит отобранных кандидатов перед необходимостью интеграции в компанию. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.

При наборе кандидатов внутри компании отдел по персоналу анонсирует вакансии, используя внутренние средства информации: корпоративную газету, информационные листовки, а также обращается к линейным менеджерам с просьбой выдвинуть кандидатов. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Данный поход обеспечивает ротацию кадров в компании и открывает перед каждым работником реальные возможности карьерного роста.

Однако внутренний набор имеет и отрицательные стороны: по словам респондентов, они сталкиваются с сопротивлением линейных руководителей, которые не хотят терять ценных сотрудников. Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможность выбора ограничена, ведь в ней может и не оказаться необходимых людей. Ещё один недостаток подхода в том, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Этап набора (поиска) является определяющим, так как набор «неправильных» кандидатов уже гарантирует неудачный подбор персонала. То есть если выбирать из неподходящих претендентов, то найти подходящих (соответствующих данной вакансии) не представляется возможным.

Как мы видим, основной проблемой данного этапа является противоречия (конфликт) требований линейного руководителя и менеджера по персоналу. И как следствие неясность в приоритетности этих требований, что не позволяет эффективно организовать тактику набора кандидатов.

2.3 Отбор персонала

На этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личностных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Кроме того, эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

В современной практике отбора кандидатов используют в основном следующие подходы: скрининг и рекрутинг.

Скрининг - «поверхностный подбор», он осуществляется по формальным признакам: образование, возраст, пол, примерный опыт работы.

Рекрутинг - «углубленный подбор», который учитывает личностные особенности и деловые качества претендента.

По данным опроса, проведенного консалтинговой компанией «Аберкейд» Хохлова, Т. Хедхантинг эксклюзивная технология подбора суперкадров / Т. Хохлова, А. Машкетова // Управление персоналом. - 2007. - № 17. - С. 18-21., из общего числа всех компаний, использующих внешние методы подбора и отбора персонала, около 50% используют подбор по формальным признакам, порядка 25% - углубленный подбор, а 25% используют или когда-либо прибегали ко всем вышеперечисленным способам.

Из данных можно сделать вывод, что не уделяется должное внимание личностным компетенциям. Так как набор персонала по формальным признакам - это заполнение штата, а не обеспечение организацию квалифицированными специалистами. Скрининг персонала - это оперативный подход к подбору персонала, заключающийся в «просеивании» по формальным признакам резюме из общего потока. Мотивация и личностные качества кандидатов при скрининге не исследуются. Использование данного подхода допустимо при наборе персонала младшего звена.

Содержание этапа отбора во многом зависит от традиций, особенностей организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат.

В общем виде отбор в современных организациях можно представить следующей схемой:

Первичный отбор - Собеседование с сотрудниками отдела кадров - Справки о кандидате - Собеседование с руководителем - Испытание - Решение о найме. Более подробно описаны этапы в Приложение 2.

До встречи с кандидатом менеджер изучает представленные соискателем документы (резюме, анкета, рекомендательные письма). Менеджеры отмечают, что к интервью желательно подготовиться: выделить темы, требующие особого внимания, записать вопросы, которые планируется задать кандидату - это позволяет не упустить из виду что-либо важное.

В первую очередь к прохождению дальнейших отборочных процедур привлекают кандидатов, чьи данные и характеристики максимально соответствуют требованиям заявки. Их приглашают на первичное собеседование.

Первичное собеседование

На этом этапе менеджер по персоналу проверяет достоверность представленных кандидатом сведений, касающихся образования, предыдущего опыта работы, выясняет причины, по которым человек хочет сменить место работы. После первичного собеседования кандидаты приглашаются на отборочное интервью.

Отборочное интервью

Цели отборочного интервью (его проводит непосредственный руководитель будущего сотрудника) - определить уровень квалификации кандидата, степень его соответствия требованиям вакансии, выяснить, насколько он мотивирован работать в данной должности и в данной компании, оценить, насколько легко ему будет адаптироваться к условиям работы, сможет ли он вписаться в коллектив. Кроме того, менеджер рассказывает кандидату о его будущей работе.

Заключение по результатам собеседования с каждым кандидатом менеджеры ведущих компаний рекомендуют оформлять в письменном виде, не полагаясь на хорошую память.

Тесты

В настоящее время очень популярны психологические тесты при отборе персонала. Психологические тесты используются при найме во многих российских и иностранных компаниях. По словам партнера консультационной компании HR-Partners И. Чепкасова, примерно 60% компаний применяют этот инструмент в работе с персоналом Личная эффективность: как пройти тесты [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://yarjob.ru/content/view/1506/72/ .

Тестов, которые позволяют оценить уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость, внимание к деталям очень много. Упомянем наиболее популярные.

Если говорить о методах исследования интеллекта, то используют такие тесты, как исследование интеллекта по Векслеру (измерение коэффициента IQ) и тест матриц Равена (исследование логичности мышления).

Для диагностики психических состояний и свойств личности, используют тест (ММРI) - Миннесотский многофакторный личностный опросник, тест Кэттелла (16-факторный опросник личности) и тест Люшера. Эти тесты эффективно применяются для экспресс-диагностики личности как в агентствах по трудоустройству, так и непосредственно в солидных компаниях в целях отбора персонала. Музыченко, В. Мастер-класс по управлению персоналом / В. Музыченко. - М.: ГроссМедиа, 2009. - 322 с. Еще одним психологическим тестом является шкала LOC, разработанная Роттером, целью которой является оценка контроля человека над собственными поступками.

При приеме на работу полезно учитывать личностные особенности кандидата с точки зрения его будущей работы в команде, иногда в уже сложившемся коллективе. Для этого используются, например, методика диагностики межличностных отношений Т. Лири, тест М. Белбина.

В то же время, как отмечают Л. Собчик и Т. Волкова: «Необходимо помнить о том, что данные психодиагностического исследования сотрудников в каждом отдельном случае должны рассматриваться в контексте совокупности всех имеющихся сведений о человеке. Излишняя категоричность и конкретность психологических рекомендаций подчас опасны» Музыченко, В. Мастер-класс по управлению персоналом / В. Музыченко. - М.: ГроссМедиа, 2009. - 322 с..

Психологические тесты, особенно в случае тестирования претендентов на рабочее место, должны быть привязаны к вакансии, на которую претендует соискатель. Проводя тестирование, особенно при отборе персонала, важно учитывать, что для каждой должности необходимо составить индивидуальный набор тестов в соответствии с требованиями к знаниям и психологическим качествам сотрудника.

При использовании тестов для отбора персонала тесты могут стать как серьезным помощником, так и помехой в успешном деле. Только в руках профессионалов, которые умеют правильно интерпретировать результаты тестирования, тесты могут стать надежным способом оценки персонала.