Главная
База знаний "Allbest"
Менеджмент и трудовые отношения
Методы и проблемы подбора персонала в современных организациях
Методы и проблемы подбора персонала в современных организациях
Традиционные и инновационные методы подбора персонала. Типичные проблемы подбора персонала. Сложности, возникающие при отборе. Ошибки менеджера по персоналу при подборе кандидатов на вакантную должность. Пути оптимизации подбора персонала в организациях.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 18.07.2014 |
| Размер файла | 87,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
"Кубанский государственный университет"
(ФГБОУ ВПО КубГУ)
Кафедра управления персоналом и организационной психологии
Курсовая работа
МЕТОДЫ И ПРОБЛЕМЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
Краснодар 2013
Содержание
- Введение
- 1. Методы подбора персонала
- 1.1 Методология подбора
- 1.2 Традиционные методы подбора персонала
- 1.3 Инновационные методы подбора персонала
- 2. Типичные проблемы подбора персонала
- 2.1 Сложности, возникающие при отборе
- 2.2 Типичные ошибки менеджера по персоналу
- 3. Пути оптимизации подбора персонала в современныхорганизациях
- Заключение
- Список использованных источников
- Приложения
Введение
Современный мир наполнен большим количеством организаций, предприятий, компаний, фирм, агентств. Работа любой организации неизбежно связанна с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является подбор кадров. Подбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но именно он и закладывает фундамент будущего успеха организации. Именно для этого был создан отдел кадров или отдел управления персоналом. По мере экономического развития и появления крупных организаций, управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков. В организациях были созданы специальные подразделения, состоящие из людей, обладающих такими знаниями и навыками - отделы человеческих ресурсов. На сегодняшний день проблемы процесса подбора персонала являются не последними в числе решений главных задач организации. Ведь для того, чтобы результат рабочей деятельности был качественным, нужно его качественное выполнение. А качественно выполнить свою работу могут только хорошо подобранные работники и специалисты. Вот этим как раз и занимается менеджер по персоналу. Внешняя и внутренняя среда организации не стоит на месте, она все время в движении, отсюда и появляются проблемы связанные с подбором качественных и специализированных кандидатов на вакантную должность - этим и выражается актуальность данной темы курсовой работы [2; 17].
По данной теме было проведено множество исследований и разработок в области управления человеческими ресурсами. На данный момент идут разработки способов оптимизации в управленческой сфере деятельности. Экономическое и социальное положение в мире не является устойчивым, его прогнозирование очень важно, обозначена закрытость и непрозрачность рынка, имеется малое количество на предоставление временного персонала кадровыми службами - на этой основе ведутся новые исследования.
Целью данной курсовой работы является рассмотрение и изучение методов подбора, выявление, обоснование и решение основных проблем при подборе персонала.
Объектом курсовой работы является подбор персонала - выбор из числа потенциальных работников наиболее подходящего кандидата на имеющуюся в организации вакантную должность.
Предметом курсовой работы является способы, методы, принципы и условия набора и отбора работников и специалистов на вакантную должность в организации.
Достижение поставленной цели предусматривает постановку следующих задач:
1. Исследование теоретико-методологической основы подбора персонала. Рассмотрение и изучение инновационных методов подбора персонала.
2. Выявление основных проблем при наборе и отборе кандидатов на вакантную должность. Определение путей решений основных проблем.
3. Выявление основных ошибок менеджера по персоналу при подборе кандидатов на вакантную должность.
4. Рассмотрение и анализ путей оптимизации подбора персонала в современных организациях на основе статей периодических изданий.
Теоретико-методологическую основу составляет научная литература, авторские и периодические издания.
В данной курсовой работе предполагается рассмотрение и изучение общих методов и проблем подбора персонала. Мы рассмотрим, какие могут возникнуть сложности у менеджера по человеческим ресурсам в его работе связанной с набором и отбором персонала, и найдем решения возникнувшим проблемам. Также мы изучим инновационные методы подбора и способы оптимизации данной деятельности.
1. Методы подбора персонала
1.1 Методология подбора
Чтобы понять все методы подбора персонала, надо разобраться в методологии. Под методологией подбора можно понимать систему принципов, а также совокупность идей, понятий, методов, способов, средств подбора персонала. Методологию можно рассматривать в двух видах: теоретическая и практическая. К теоретической относится модели идеального знания. К ней можно отнести учения Г. Минцберга, М. Вебера, А. Маслоу, Ф. Тейлора и др. О практической стороне методологии можно сказать, что это программа, набор определенных способов и приемов, чтобы достичь желаемой поставленной практической цели [1; 11]. В современной организации существует множество методов подбора персонала. Не существует единой модели подбора, так как каждая организация создает сама свои правила и критерии по которым, собственно, и будет осуществляться подбор персонала. Менеджер по персоналу должен тщательно определить какими именно из традиционных методов он будет пользоваться в своей работе. Будет ли он работать с одним или скомпонует несколько методов - зависит от цели подбора. Цели подбора у каждой организации разные, но, в общем, они состоят в наборе резерва кадров организации на все рабочие места, с рассмотрением будущих кадровых или организационных изменений, окончаний сроков контрактов, уходов на пенсию, увольнений, изменений характера деятельности компании. В различных случаях это может быть как острая нехватка кадров, так и набор резерва на все случаи жизни. Окружающая среда организации постоянно меняется, появляться что-то новое, современное, а старое уходит в тень и становится не актуальным. Менеджер по персоналу должен тщательно отслеживать различные нововведения в сфере подбора персонала, чтобы вовремя исправлять ошибки или корректировать стратегию подбора и быть в курсе событий на рынке труда, чтобы своевременно среагировать и принять меры. Менеджер по персоналу может также быть и самим новатором идей и предлагать что-то новое, необычное, нетрадиционное, тем самым открывая новые методы и принципы подбора персонала, которые будут эффективней и качественней прежних.
1.2 Традиционные методы подбора персонала
К традиционным методам подбора персонала относят общепринятые методы подбора. Подбор персонала делится на набор и отбор.
Набор персонала - массовое привлечение кандидатов на вакантную должность.
Существуют два вида источников набора персонала: внутренние - набор осуществляется внутри компании, за счет сотрудников самой организации, внешние - набор осуществляется за пределами компании, за счет внешних ресурсов [5].
Внешние источники наиболее распространены, так как ресурсы организации являются ограниченными, при замещении на вакантную должность освобождается предыдущее место работы работника занявшего эту вакантную должность.
Внешние источники условно можно разделить на дорогостоящие и недорогие. К дорогим относятся кадровые агентства и публикации в средствах массовой информации (радио, телевидение, печатные издания). К недорогим относятся государственные центры занятости населения, контакты с высшими учебными заведениями и др. Кроме того, существуют внешние источники поиска потенциальных кандидатов, которые могут быть и вовсе бесплатными для организации. Речь идет об интернет ресурсах, в которых есть всевозможные бесплатные сайты, помощью которых можно разместить объявление о предлагаемой вакансии и рассмотреть резюме потенциальных кандидатов. Также организация может получать резюме от самих соискателей, осуществляющих самостоятельный поиск работы без каких-либо посредников. Если компании нужны высококвалифицированные специалисты, то, в условиях нынешней безработицы, лучше обратиться к дорогостоящим источникам. Что касается работников, к которым не требуется высокая квалификация, то организация может набрать персонал более дешевым способом.
Существуют следующие виды внешних источников:
1. Привлечение кандидатов на вакантную должность с помощью рекомендаций людей работающих в данной организации их родственников и знакомых. Данный метод является распространенным и эффективным в небольших организациях. Он характерен для узконаправленных компаний, где ограниченно число специалистов и внешний поиск может оказаться долгим и неэффективным. К тому же имеется большой риск того, что рекомендованный человек может быть неквалифицированным специалистом или не тем кандидатом, которого хотела бы видеть организация.
2. "Самостоятельные" кандидаты - это люди, занимающиеся самостоятельным поиском работы без обращения к службам занятости и агентствам. Организации часто сами устраивают всевозможные дни открытых дверей и участвуют в "Ярмарках вакансий", для того чтобы привлечь таких кандидатов. Они сами звонят в организацию, присылают свое резюме, обращаются в конкретную организацию, в которой хотели бы работать. И даже если компания не нуждается в услугах этого кандидата, лучше сохранить информацию о нем, на том случай, если появиться необходимость.
3. Реклама в средствах массовой информации. Наиболее распространенным приемом рекрутмента является размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся в организации вакансии. В данном случае соискатель обращается непосредственно в кадровую службу организации-работодателя. Самыми популярными СМИ для размещения объявлений о вакансиях являются периодические издания и Интернет. Периодические издания (газеты и журналы), публикующие объявления о вакансиях, можно также подразделить на две категории: издания общего профиля и специализированные профессиональные издания. То же самое можно сказать и об Интернет. Существуют серверы, посвященные трудоустройству, на которых соискатели публикуют свои резюме, а работодатели - информацию о вакансиях. Также публикация информации о вакансиях и размещение резюме возможны на специализированных порталах, представляющих собой виртуальные профессиональные сообщества.
4. Контакты с учебными заведениями. Многие крупные организации ориентированы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы. С этой целью компания-работодатель проводит презентации в профильных вузах, а также принимает участи в ярмарках вакансий.
5. Государственные службы занятости (биржи труда). Здесь ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические данные квалификационные характеристики, интересующую работу). Организации имеют доступ к таким базам и могут осуществить в них поиск при незначительных издержках.
6. Кадровые агентства. Агентства тщательно изучают требования, которые компания предъявляет к соискателям, подбирают кандидатов, проводят тестирование и собеседование. В случае приема кандидата на работу услуги агентства оплачиваются компанией в размере 30-50% годовой заработной платы нанятого сотрудника [8; 15].
Второй частью подбора персонала является отбор. Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах. Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.
Первый этап. Предварительная отборочная беседа. Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.
Второй этап. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа.
Третий этап. Беседа по найму (интервью). Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Сделать выводы о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и т.д.
Существуют следующие виды интервью:
Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. В процессе биографического интервью уточняются различные аспекты профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме.
Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.
Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Этот вид интервью наиболее распространенный. Он может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.
Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата [16].
Четвертый этап. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.
Пятый этап. Медицинский осмотр. Он проводится, как правило, когда потенциальное место работы предъявляет определенные требования к здоровью кандидата.
Шестой этап. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.
подбор персонал менеджер проблема
Предложение занять вакансию. Если кандидат получил и принял устное предложение занять вакансию, работодатель должен направить ему письменное (официальное) подтверждение. В этом письме работодатель должен повторить все ранее оговоренные условия найма, придавая большое значение точности формулировок, поскольку они составят основу трудового контракта [2; 6].
Официальное введение в должность. Под введением в должность понимается весь процесс приема работника в первый день на новом месте, его ознакомление с правилами и порядком работы, с сотрудниками и его непосредственными обязанностями, а также с традициями и культурой компании - работодателя. Это может рассматриваться как начало периода внутрифирменного обучения или как заключительный этап процесса отбора персонала.
Современный менеджер по персоналу обязан знать, что подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Менеджер по персоналу должен располагать знаниями в области психологии, права, социологии и экономики, чтобы сразу понять, нужен ли кандидат компании и стоит ли ему проходить дальнейшие этапы подбора. Тем самым дать шансы более способным кандидатам. Сделав анализ вышеперечисленных методов, можно сделать вывод о том, что не существует одного оптимального способа подбора, поэтому менеджер по персоналу должен владеть всем набором приемов.
1.3 Инновационные методы подбора персонала
Внешняя среда компании не стоит на месте. Взамен традициям приходит новый свежий взгляд на проблему. Появляются новые методы, новые технологии, которые вытесняют, ну или подвигают, старую школу. Менеджеры, склонные создавать что-то новое, ищут и обдумывают новые методы. В этом поиске они экспериментируют на самых разных уровнях и с разных сторон и подходов. В этой главе мы рассмотрим новые, возможно, нестандартные методы подбора кандидатов.
Метод 1. Метод стрессового интервью. Ещё его иногда называют шоковым, что в большей степени отражает сущность подхода. Цель стрессового интервью - определить стрессоустойчивость кандидата. Соответственно необходимость его использования может быть оправдана при подборе работников на определенные вакансии: кассиры, операционисты в банках, пожарные, сотрудники милиции, и даже специалисты по персоналу.
Для выявления стрессоустойчивости кандидата для него создают стрессовые условия и наблюдают, как он будет на них реагировать. Стандартный сценарий стрессового интервью предполагает:
опоздание на собеседование представителя работодателя на время от получаса и более;
выказывание невнимания к заслугам, степеням, званиям, образованию соискателя: "Ну, и что, что Вы из МГУ, у нас оттуда даже уборщица";
потерю резюме кандидата;
создание неудобных условий: подпиленная ножка стула, слишком высокий стул, яркий свет в глаза, размещение соискателя в центре круга, по окружности которого сидят представители нанимателя;
задавание неприличных вопросов: "А почему ВЫ в свои 27 лет еще не замужем, мужчин боитесь?"
неожиданные действия со стороны рекрутера: швыряние ручки в лицо.
Отношение к этой методике в среде специалистов по персоналу далеко не однозначно. Многие кадровые агентства отказываются использовать стресс-интервью, предпочитая более лояльные способы общения с кандидатами, для которых поиск работы уже сам по себе является стрессом. Ну а самое главное - специалисты по подбору персонала должны обладать высоким уровнем знания данной методики и быть уверенными в том, что, погружая кандидата в стресс, они не навредят его психике и смогут вывести из стрессового состояния. Для проведения стресс-интервью рекомендуется привлекать сторонних профессионалов - сотрудников консалтинговых компаний и кадровых агентств, которые специально обучались применению подобных методик. Любая ошибка интервьюера грозит обернуться потерей квалифицированного специалиста для компании.
Нередко приходится слышать от соискателей упреки в адрес не слишком профессиональных кадровиков и проводящих собеседование менеджеров компаний, которые самоутверждаются за счет кандидатов, упиваясь своей властью над соискателями. Такую ситуацию можно объяснить психологическими комплексами, что, несомненно, говорит о профессиональной непригодности рекрутеров и соответствующем уровне руководства организации.
Методы стресс-интервью лучше применять только для вакансий, где стрессоустойчивость относится к ключевым компетенциям и когда смоделированная ситуация максимально приближена к той, которая возможна в рабочей обстановке. При этом специалисты отмечают: вряд ли стоит полностью полагаться на результаты подобной проверки, потому что они вовсе не гарантируют точно такого же поведения соискателя в реальной ситуации. Если человек очень нуждается в работе, он может проявить крайнюю степень терпимости к любым издевательствам, а вот в "полевых" условиях оказаться гораздо менее сдержанным. Когда вы проверяете, как человек реагирует на брошенный в него комок бумаги, то проверяете именно реакцию на брошенный комок бумаги и ничего больше. В реальной стрессовой ситуации человек все равно будет вести себя иначе.
Недостатки стрессового интервью и в том, что оно производит крайне неприятное впечатление на соискателя. Понравившийся вам кандидат после такой проверки на прочность, вероятнее всего, просто откажется у вас работать и уйдет оскорбленным. Непонравившегося кандидата также не стоит обижать, иначе он распространит негативную информацию.
Метод 2. Brainteaser-интервью (дословно, интервью, щекочущее мозг). Суть метода в том, что кандидатам необходимо дать ответ на замысловатый вопрос или решить логическую задачу. Цель метода - проверить аналитическое мышление и творческие способности соискателя. Соответственно целевая аудитория для использования Brainteaser-интервью - работники умственного труда и креативщики, среди которых программисты, менеджеры по рекламе, аудиторы, консультанты. Вопросы Brainteaser-интервью можно разделить на несколько групп:
1. Небольшие логические задачи с четко заданными ответами (например, известная задача про мужика, которому надо перевезти на другой берег лису, петуха и мешок с зерном при условии, что за одну переправу по реке он может перевезти только один груз, а лиса может съесть петуха, который, в свою очередь, может склевать зерно).
2. Задачи, у которых нет четко заданного ответа (например, сколько в мире парикмахеров, сколько в России настройщиков пианино). В ответах на этот вопрос ценятся логичность хода рассуждений и креативность решения. Среди таких задач есть и посложнее, специально разработанные бизнес-кейсы.
3. Упражнения, в которых требуется показать оригинальность мышления (например, как сконструировать солонку, или продайте мне, пожалуйста, эту ручку) [17].
Метод 3. Социальные сети. В последнее время социальные сети получили очень широкое распространение. И неважно, касается это управляющего или компании. Но мощь социальных сетей можно использовать не только для пиара компании или для обмена мыслями и ссылками среди друзей. Социальные сети - отличный инструмент по привлечению персонала и поиску работы. Поэтому актуальна тема возможности привлечения персонала через социальные сети. Здесь надо обсуждать возникающие риски и сложности, подумать о том, как обходить подводные камни и получать максимальные результаты.
Метод 4. Графология. Эффективность выводов на основе графологии до сих пор является спорным вопросом. Нет исследования с уверенностью и на 100% доказывающих связь почерка человека с чертами его личности. В нашей стране графология распространена слабо, может быть, из-за трудности интерпретации результатов, а может быть, из-за отсутствия специальных обучающих программ.
Итак, как видим, среди рассмотренных методов нет ни одного, гарантирующего стопроцентную верность выбора кандидата. Однако нет такой точности и у традиционных технологий подбора. Возможно, именно этим и объясняется растущая популярность этих методов. Комбинирование традиционных и инновационных способов подбора персонала даст более точный результат, что неоднократно доказано на практике.
2. Типичные проблемы подбора персонала
2.1 Сложности, возникающие при отборе
Умение подбирать сотрудников - основа работы менеджера по персоналу. Для того чтобы стать действительно грамотным специалистом в этой области, необходимо владеть методами поиска, собеседования, оценки кандидатов. Но не всегда удается менеджеру по персоналу правильно сформировать и обозначить цели найма.
При организации системы поиска и отбора новых работников многие компании сталкиваются с рядом проблем, среди которых в первую очередь можно назвать следующие:
1. Отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала, то есть работа ведется от случая к случаю, по конкретным запросам руководства.
2. Не разработаны процедуры отбора новых работников, в основе которых лежит здравый смысл и ориентация на формальные требования к кандидатам.
3. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров.
4. Не хватает финансовых ресурсов для работы в области поиска и отбора персонала с привлечением внешних организаций.
5. Недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров.
6. При отборе новых работников часто отсутствуют четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места, указывающие на такие индивидуальные характеристики кандидатов, которые вместе с формальными требованиями (образование, опыт работы и др.) могут использоваться при отборе [12].
Приведенные выше проблемы главным образом являются следствием недостаточной технологичности работы в сфере поиска и отбора новых работников.
А теперь мы рассмотрим наиболее распространенные и часто встречающиеся проблемы при отборе персонала, проблемы связанные с тестами и способы их решения.
Проблема 1. Проблема выражается в профессиональной готовности человека, который будет заниматься поиском и отбором персонала в компанию. Часто этот человек - молодая девушка, которая выбирает и оценивает людей, по большому счету, по критерию "понравился ей кандидат или нет".
Обратите внимание на то, чтобы заниматься качественным отбором, личность специалиста должна быть зрелой, то есть прошедшей процесс социального и физиологического становления это хотя бы 25 - 27 лет. Такой человек должен иметь достаточно широкий кругозор, должен сходу называть 25-30 характеристик личности, молниеносно называть состояния, в которых находится сам. Уметь интерпретировать высказывания, то есть раскрывать "скрытый" смысл сообщений. Кроме того, он должен легко переводить требования к работе в категории компетенций и уметь выяснять, как именно удавалось кандидату на прошлом месте работы достигать результатов. И самое главное этот человек должен понимать и уметь пользовать диагностическими технологиями. Существенно снизить количество ошибок помогают тесты. Решением данной проблемы является использование грамотных и зрелых менеджеров по отбору персонала. Такому менеджеру желательно иметь опыт работы по другим специальностям около 3-5 лет и опыт работы наблюдения за людьми, которых они отобрали на должности на протяжении 1-2 лет. Как правило, это люди, которым уже под тридцать лет [21].
Проблема 2. Высокий уровень недоверия к психологическим тестам. Достаточно большое количество, тестов в информационном пространстве невалидные или не надежные. Например, тест из 20 вопросов, по определению не дает точного результата. Многие из них не пригодны для профотбора в связи с тем, что результаты не определяют достоверность ответов. Для работы нужно использовать профессиональные тесты, желательно вместе профессиональными диагностами. Но их могут использовать только специалисты с психологическим образованием. Также проблемой является субъективное недоверие специалистов по отбору. Менеджеры по персоналу часто не умеют выбирать тесты, не умеют интерпретировать их результаты или просто не хотят ими пользоваться. Часто считая, что их личная субъективная оценка, куда выше качеством. Решением этой проблемы является использование только тех методик, которые зарекомендовали себя в качестве валидных и надежных. Экспертную оценку можно получить у специалистов психологов-диагностов с 5-7 летним стажем [21].
Проблема 3. Специалист верит в тесты, умеет ими пользоваться, но не умеет сформулировать, что именно и какими именно методиками нужно мерить и как интерпретировать. Например, взяли некий тест на интеллект и проверили кандидата. Получили очень высокий показатель и сделали вывод о том, что это очень умный кандидат. А через полгода развели руками от того, что у него результаты значительно хуже, чем у кандидата, который с трудом прошел этот тест. Решением данной проблемы является правильная оценка:
Интеллекта
Мотивации (избегание не успеха, смешанная, достижений)
Локус контроля (позиция зависимости от обстоятельств или зависимость от собственных действий).
Структур черт характера (их соответствие профессиональным требованиям) [1; 14].
На основе рассмотрения вышеперечисленных проблем, можно сделать вывод о том, что необходимо сформировать арсенал разных методик, которые в целом будут оценивать необходимые качества кандидата. В идеале стандартизировать результаты, для формирования оценки кандидата. Это позволит обеспечить контроль выполнения и распространить процедуру в разных подразделениях компании.
2.2 Типичные ошибки менеджера по персоналу
В этом разделе мы поговорим об основных ошибках управленца человеческими ресурсами. Как правило, у менеджера по подбору персонала следующие обязанности: размещать объявления о вакансиях в СМИ, работать с кадровыми агентствами и осуществлять так называемый первичный отбор кандидатов. Первичный отбор представляет собой интервью, во время которого HR-специалист определяет, насколько кандидат соответствует формальным требованиями руководства (анкетным данным) к опыту работы, образованию, навыкам и т.д. А решение о приеме на работу принимает уже руководитель подразделения, в котором есть вакантная должность. В некоторых организациях менеджер имеет даже большие полномочия - он принимает решение о приеме на работу самостоятельно. Но как бы далеко ни простиралась зона влияния HR-специалиста, его роль в формировании кадрового состава организации достаточно велика. Однако данный факт, к сожалению, не всегда осознают руководители компаний.
В последнее время в нашей стране сложилась такая практика, что труд рекрутера стал восприниматься как малозначимая обслуживающая функция. Типичный портрет специалиста по подбору персонала такой: девушка 23 - 25 лет без опыта работы с гуманитарным образованием и невысокими притязаниями в плане заработной платы. Труд такого HR-специалиста сводится к секретарским функциям: дать объявление, пригласить на собеседование, проводить кандидата в кабинет к руководителю и проверить правильность заполнения анкеты. Со временем руководители "расширяют полномочия" таких специалистов до поиска кандидатов и проведения интервью. Но неудивительно, что из-за нехватки опыта работники будут допускать массу ошибок при подборе персонала.
На основе примеров мы разберем несколько распространенных ошибок менеджера по персоналу.
Первой ошибкой является ошибка постановки задачи. Успех закрытия той или иной вакансии зависит от постановки цели: какого конкретно человека нужно найти, с каким профессиональным опытом и личностными особенностями. Довольно часто менеджеры по персоналу начинают поиск кандидатов, не имея точного портрета вакантной должности, полагаясь только на свою интуицию. Это серьезная ошибка, поскольку специалист просто не имеет права вести подбор, ориентируясь только на свои внутренние ощущения. На этапе постановки задачи менеджер по персоналу должен уметь получить максимум информации от заказчика - руководителя того или иного подразделения.
Пример. Менеджеру по персоналу дали задание - найти человека на должность торгового представителя. К кандидатам предъявили следующие требования: опыт работы не менее трех лет, коммуникабельность. Менеджер начал вести поиск и представлять подходящих к этим требованиям людей руководителю отдела продаж. После многочисленных собеседований руководитель отдела продаж заявил, что все кандидаты недостаточно коммуникабельны.
В данной ситуации коммуникабельность являлась слишком обширным критерием. Менеджер по персоналу и начальник отдела продаж понимали его по-разному. Поэтому при формировании заявки специалист по персоналу должен был уточнить, что означает коммуникабельность: то ли желание общаться со всеми подряд, то ли умение быстро и легко устанавливать контакт с незнакомыми людьми, то ли что-то иное. Впоследствии выяснилось, что коммуникабельность в понимании руководителя отдела продаж означала знание языка делового общения, а именно знание торговой терминологии, что значительно облегчает процесс общения с клиентами.
Определяя цель поиска, менеджеры по персоналу порой ошибаются, ориентируясь на быстрые рассуждения руководителей подразделений (они, как правило, являются основными заказчиками менеджеров по подбору).
Пример. В отделе возникла сложная ситуация - никто не может выполнить специфическую задачу. Руководитель решает найти человека, который может решить эту проблему, и делает заявку менеджеру по персоналу на поиск уникального специалиста, способного выполнить задачу. После того как миссия нового сотрудника будет выполнена, сам этот сотрудник станет уже не нужен, поскольку имеет редкую специализацию.
Отсюда следует, что от специалиста по подбору кадров требуется умение задавать нужные вопросы на стадии описания вакансии, которые направлены на перспективу, например:
1. Причина открытия вакансии.
2. Какова заработная плата кандидата, верхняя и нижняя границы?
3. Каковы должны быть профессиональные обязанности? Как часто нужно выполнять те или иные функции?
4. Какие навыки у кандидата должны быть обязательно, а какие можно приобрести, уже приступив к работе?
5. В каких проектах будет участвовать данный сотрудник?
6. Чем он будет заниматься, когда проект будет выполнен (если человека берут на работу под конкретный проект)?
Общий принцип подбора таков - чем больше времени будет затрачено на описание вакансии, тем меньше времени уйдет на поиск и отбор кандидата, а значит, HR-специалист быстро закроет вакансию.
Однако, задавая вопросы, специалисту по подбору нужно избежать еще одной возможной ошибки. При описании вакансии руководитель-заказчик часто рисует образ идеального работника. Например, оказывается, что кандидат должен быть одновременно и вежливым, и коммуникабельным, и пунктуальным, и иметь аналитический склад ума, и в то же время быть творческим человеком. Неопытный HR-специалист с рвением приступает к поискам "идеала" и, конечно, не справляется со своей задачей.
Второй ошибкой является ошибка поиска. Одной из распространенных ошибок при поиске сотрудников является ошибка взаимодействия с кадровыми агентствами. Иногда складывается ощущение, что между представителями кадровых агентств и работодателями существует взаимное недопонимание. Первые говорят о том, что руководители-заказчики сами не знают, чего хотят, а работодатели жалуются на то, что рекрутеры кадровых агентств постоянно ищут не тех людей.
Пример. Начальник службы управления персоналом получила от руководителя задание найти заместителя генерального директора. Требования к кандидату были сформулированы письменно и включали опыт работы, образование, возраст. Менеджер по персоналу решил воспользоваться услугами кадрового агентства, он связался с представителем агентства, заключил договор и передал пожелания (анкетные данные) своего заказчика представителю фирмы. Дальнейшее сотрудничество получилось не очень плодотворным, потому что начальник службы управления персоналом целиком положился на рекрутеров агентства, а они, по ее мнению, работали плохо, "поставляли" не тех людей.
Ошибка менеджера по персоналу заключалась в том, что он не поставил конкретных задач для кадрового агентства, а именно не сформулировала, какими должны быть личностные качества кандидата, ограничившись формальными требованиями.
При взаимодействии с кадровыми агентствами задачей HR-специалиста является донесение информации о вакантной должности до работников агентства максимально полно и ясно. В приведенном примере специалисту по управлению персоналом следовало бы сыграть роль "хорошего" руководителя, умеющего точно и емко описать требования к кандидату.
Третьей ошибкой является стереотип восприятия. Множество ошибок при отборе возникает во время проведения собеседования. Эти ошибки связаны с различными стереотипами восприятия поведения людей. Например, нередко менеджер по персоналу переоценивает важность самопрезентации.
Пример. Специалист по подбору персонала получил задание в течение недели найти и провести собеседование с кандидатами на должность экспедитора, а в конце недели представить отобранные кандидатуры начальнику отдела перевозок. К назначенному сроку работа не была выполнена. По мнению специалиста по персоналу, все кандидаты недостаточно хорошо "умели подать себя", то есть во время интервью с трудом могли рассказать о своих положительных сторонах, сбивались, волновались.
Данная ошибка происходит, потому что далеко не все люди умеют представить себя и свои качества и навыки в выгодном свете, да и не во всех сферах деятельности это является необходимым требованием. Менеджеры по персоналу ошибаются, потому что им самим легче общаться и легче оценить другого человека, если он умеет хорошо излагать свои мысли. Специалист по кадрам должен уметь оценить профессиональные навыки и личностные качества не только у "удобных" кандидатов, которые умеют хорошо говорить о себе, но и у тех, которые затрудняются связно рассказать о себе и о своем опыте работы. Еще одна распространенная ошибка при подборе заключается в том, что специалисты по подбору часто обращают внимание на поведение или факты из жизни кандидата, которые подтверждают их собственное мнение или установку.
Пример. К менеджеру по персоналу директор магазина направил кандидата на должность продавца-консультанта для прохождения собеседования. При этом директор предупредил: "Есть информация, кандидат на прошлой работе проворовался. Но это неточные сведения". Во время собеседования специалист по кадрам начал задавать кандидату стандартные вопросы об опыте работы, образовании и т.д. В какой-то момент менеджеру по персоналу показалось, что претендент на вакантную должность отвечает недостаточно искренне, делает много лишних движений, отводит взгляд. В конце собеседования специалист решил, что кандидат о чем-то умалчивает, и отказал ему в приеме на работу.
Особенность человеческого восприятия такова, что мы с большей готовностью склонны поверить тому, что знали ранее, даже если это была всего лишь гипотеза. Настоящий профессионал в области подбора персонала может усомниться даже в собственном мнении, каким бы убедительным оно ни казалось. Многие менеджеры по персоналу просят соискателя на вакантную должность рассказать о своих достижениях и неудачах. Этот интересный прием позволяет получить много полезной информации о том, как кандидат относится к своему профессиональному развитию, что считает приоритетным в своей профессии. Однако специалисты по кадрам порой допускают ошибку, приписывая причины действий кандидатов их личностным качествам, а не окружению или ситуации. Это связано с самой ситуацией собеседования - ведь менеджеру по подбору нужно в конце интервью сделать вывод именно об особенностях личности, характера, навыках, то есть о качествах человека, а не о том, в каких ситуациях он находился.
Четвертой ошибкой является незнание области деятельности кандидата. Чтобы подобрать наиболее профессионального кандидата на вакантную должность, для начала нужно разобраться и изучить деятельность организации.
Пример. Специалист по подбору персонала получил задание найти и отобрать кандидатов на должность технолога пищевой промышленности. В ходе интервью нужно было оценить уровень профессиональной подготовки и навыки претендентов на вакантную должность. Менеджер по кадрам этого сделать не смог, поскольку слабо разбирался в том, чем занимались кандидаты.
Чтобы подбор персонала был качественным, желательно как можно яснее представлять себе процессы и технологии в компании. [13; 17]
На основе вышеперечисленных ошибок мы можем сделать вывод о том, что менеджер по персоналу должен заботиться о своем профессиональном и личностном росте. Недостаточно владеть только методиками поиска, оценки кандидатов и техникой проведения собеседования. Чтобы действительно хорошо уметь искать и отбирать нужных людей, важно быть достаточно эрудированным человеком и обладать высоким уровнем интеллекта. Это связано с тем, что специалист по кадрам должен постоянно анализировать и оценивать. Менеджеру по персоналу необходимо хорошо знать свою организацию - не только сотрудников, в ней работающих, но иметь представление о деятельности организации.
3. Пути оптимизации подбора персонала в современныхорганизациях
В данной главе, на основе статей, мы рассмотрим возможные пути оптимизации подбора персонала.
Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей.
Для создания такой социально-психологической атмосферы, требуется большое внимание уделять отбору персонала. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации.
Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды. Именно поэтому огромное значение имеет серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы, т.е. проведение набора и отбора персонала.
На набор и отбор персонала могут и должны влиять прежде всего факторы внешнего и внутреннего окружения. В их спектре - законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним.
В результате проделанной работы было рассмотрено несколько статей, менеджеров по персоналу авторитетных компаний в которых, были предложены методы оптимизации подбора персонала.
Бизнес-тренер Евгения Коряковцева в своей статье "Как оптимизировать процесс подбора? Способы сократить временные затраты" (приложение 1) предлагает сократить затраты и оптимизировать процесс посредствам технологичности:
1. Описать общие портреты сотрудников по ключевым вакансиям в электронном виде;
2. Сократить время на поиск кандидатов, выделив ключевые и второстепенные требования;
3. Облегчить процесс поиска людей силами сотрудников "Приведи работать друга - получи бонус";
4. Оптимизировать первичный отбор, разработав тест на совместимость по каждой вакансии;
5. Сократить время бесед с "неподходящими" кандидатами;
6. Использовать режим группового и он-лайн собеседования для экономии времени;
7. Использовать ресурс информационных и социальных сетей;
8. Сократить время первичного собеседования за счет оптимизации блока "О компании".
Екатерина Плотникова в своей статье "Оптимизация расходов отдела персонала" опубликованной в журнале "Работа с персоналом" (приложение 2) делает упор на то, что оптимизация должна быть комплексной. Следовательно, для организации важно в первую очередь оптимизировать расходы. Данную цель автор статьи предлагает достигнуть посредствам анализа особенности бизнеса компании, применения информационных технологий, для быстрого обмена актуальными знаниями и навыками.
Автор считает, что в отрасли подбора существует широкий простор для оптимизации. Необходимо оптимизировать основную работу своего рекрутера для того, чтобы освободившиеся часы он мог посвятить решению новых для себя задач, особенно, если вакансии не ограничиваются поиском "топов" и эксклюзивных профи. Рекрутёр может использовать методики экспресс-оценки резюме. Кроме того, он может облегчить свою работу и сэкономить своё рабочее время, если научится разделять ответственность в подборе с внутренним заказчиком, четко разграничив их сферы ответственности. Выявление наиболее выигрышного сочетания профессиональных качеств и опыта, а также "химия совместимости" пусть останется прерогативой будущего руководителя. Можно обучить рекрутера использовать методики группового интервью. Не стоит забывать про использование внутренних источников для привлечения кандидатов: прежде, чем размещать вакансию на сайтах в интернете и платить за это, сделать рассылку по всей компании.
Невозможно обойти стороной и опыт зарубежных менеджеров в оптимизации подбора персонала. "Тойота", компания-гигант мирового уровня, добилась гармоничного сочетания работы отдельного работника и малой группы. В политике кадрового менеджмента компании говориться про то, работа в команде важна, но она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного работника. Следовательно, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно действовать в команде. Поэтому "Тойота" уделяет пристальное внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны и высококвалифицированные люди и командные игроки одновременно. Фирма отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев и готовит работника много лет. Цель такой подготовки - дать человеку технические знания, широкую квалификацию, перспективу роста, а также сделать философию "Тойота" его "второй натурой" [25].
Невозможно не согласиться с тем, что данная схема успешно работает и приносит свои плоды, но к сожалению о ее применении в России вряд ли может идти речь, что вызвано в первую очередь многочисленными различиями в менталитете сотрудников.
На сайте кадрового центра Staffer опубликована статья "Как правильно искать работников" (приложение 3), к сожалению неизвестного автора, в которой предлагается следующие этапы выбора рекрутера для оптимального подбора персонала:
1. Выяснить известность рекрутингового агентства;
2. Узнать, есть ли у агентства постоянные клиенты, с какими компаниями оно работает;
3. Обратить внимание на рекламу, отметить те компании, которые регулярно публикуют вакансии необходимого профиля и уровня;
4. Ознакомиться с базой данных резюме соискателей;
5. Несколько раз позвонить в агентство, как соискатель вакансии и как партнер, для выяснения деталей;
6. Вспомнить правило "встречают по одежке" - ознакомиться с сайтом, узнать район расположения офиса;
7. Узнать сроки, стоимость, условия оплаты и выполнения работ, предоставляемые гарантии, схему, по которой агентство работает с клиентами.
Только неукоснительное соблюдение этих этапов поиска может уберечь заказчика от бессмысленной и безрезультатной траты денег, времени и сил.
На основе предлагаемых путей оптимизации подбора персонала, можно сделать вывод о том, что предлагаются все и новые методы и средства подбора, которые значительно сокращают временные рамки, затрачивание средств. Появляются методы и советы, при которых возможна более качественная и улучшенная деятельность менеджера по персоналу.
Заключение
Современный мир - это постоянно изменяющаяся система ценностей, взглядов, потребностей. На данный момент никто в точности не может спрогнозировать завтрашний день. Конечно, можно рассчитать некоторые возможные действия, ситуации, события, но уверенности нет ни у кого. Что говорить о современных организациях. Руководители данных предприятий находятся в постоянном стрессе за будущее "своего дела". На мой взгляд, они могут найти поддержку и утешение у управленцев человеческими ресурсами, так как они следят за тем, какие специалисты работают в компании. Работа менеджера по персоналу является ответственным, высококвалифицированным видом деятельности. Ведь от того как будет проведен подбор персонала зависит успех организации. Подбор сотрудников требует как наличия базы соискателей, знания рынка труда, так и навыков интервьюирования и умения составить психологический портрет кандидата на должность. Специалист по кадрам должен уметь правильно распознавать личностные качества, профессионализм кандидата на вакантную должность и в тоже время не отдалятся от формальных требований. Он должен уметь анализировать, обладать компетентностью, способностью сконцентрироваться в сложной ситуации.
В данной курсовой работе мы выполнили поставленные задачи и цели. Мы рассмотрели основные традиционные методы подбора персонала, используемые в практике специалистов по персоналу. Также мы рассмотрели инновационные методы. Нужно отметить, что использование одного определенного метода не дает точного результата. Будет гораздо качественней, если комбинировать эти методы. Можно определить какую-то одну комбинацию из данных методов, а можно варьировать между ними. Все зависит от потребностей организации, ее целей и задач. Важно знать специфику организации, каким видом деятельности она занимается, какой продукт или услугу производит. Также важно знать в каких потребностях нуждается организация, начиная от подбора персонала заканчивая ресурсами для производства продукции. Ведь менеджер по персоналу является своеобразным надзирателем качества работы организации.
Также мы рассмотрели проблемы в работе специалиста по кадрам. Работа менеджера по персоналу предполагает наличие сконцентрированного внимания, объективную точку зрения по отношению к кандидату, умения распознать профессиональные качества. Но часто внутренние и внешние факторы не дают правильно оценить потенциального работника из-за банальных стереотипов или неправильно поставленной цели отбора. Здесь главным, на мой взгляд, является опыт и умение анализировать. Менеджер по персоналу должен постоянно расширять свой кругозор, заниматься саморазвитием. Чтобы не совершать ошибки, связанные с подбором персонала, необходимо готовиться к каждому интервью и искать индивидуальный подход к каждому из соискателей. Только внимательный, ответственный и опытный HR-специалист сумеет найти идеального кандидата, распознав его среди остальных.
Также мы рассмотрели пути оптимизации на основе статей опытных управленцев персонала, знающих всю суть проблемы подбора персонала изнутри. В своих статьях они предлагают модифицированные способы подбора, с целью улучшения его эффективности.
Подобные документы
Технологизация подбора персонала в современных организациях. Общая характеристика кадрового планирования, этапов и принципов набора и подбора персонала для предприятия. Анализ основных проблем и направлений совершенствования технологий подбора кадров.
курсовая работа [108,4 K], добавлен 23.02.2011Методологический инструментарий к решению проблемы подбора и найма персонала. Специфика особенностей форм и методов системы подбора персонала организации. Диагностика деловых и личностных качеств претендентов на должность менеджера по работе с клиентами.
дипломная работа [2,2 M], добавлен 09.05.2011Системный подход к организации подбора персонала, принципы профессиографии и ее значение в данном процессе. Основные этапы и методы отбора персонала: планирование, отбор кандидатов. Мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала ООО "Мантра".
курсовая работа [36,6 K], добавлен 08.11.2013Основные направления современных подходов к подбору и отбору персонала. Источники привлечения кадров. Общие правила проведения центра оценки при отборе персонала. Исследование системы отбора и подбора персонала на примере охраной организации ООО "Юстас".
курсовая работа [32,5 K], добавлен 17.01.2014Профессиональная организация отбора и найма персонала. Методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности. Анализ и оценка системы подбора кадров в ООО "АГ-Моторс Балашиха". Пути совершенствования подбора персонала на предприятии.
дипломная работа [798,9 K], добавлен 08.11.2015Существование определённых технологий подбора персонала, включающих два различных вида деятельности: надбор и отбор персонала. Изучение психологических аспектов подбора и найма персонала. Организация процесса подбора персонала. Источники найма персонала.
контрольная работа [64,7 K], добавлен 22.06.2010Особенности технологии подбора персонала, факторы ее реализации и эффективности. Система подбора персонала как ключевая персонал-технология, ее роль в работе современных организаций. Научно-методические принципы организации технологии отбора персонала.
курсовая работа [52,5 K], добавлен 07.06.2013Сущность подбора, отбора и найма персонала. Методологический инструментарий исследования системы подбора персонала организации. Кадровое планирование, особенности процесса обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала.
дипломная работа [301,0 K], добавлен 27.01.2014Этапы, методы и проблемы в процессе подбора производственного персонала и ИТР
курсовая работа [29,7 K], добавлен 01.07.2003Теоретические основы отбора и подбора персонала в современной организации. Краткая организационно-экономическая характеристика деятельности ООО "Неман". Профессиограммы, используемые при подборе персонала. Динамика текучести кадров на предприятии.
курсовая работа [458,7 K], добавлен 20.10.2014
