Технология подбора персонала: основные этапы

Проверка рекомендаций и сведений

Рекомендательное письмо является аналогом характеристики с места работы, которая, кстати, долгое время имела широкое распространение в нашей стране. Отношение к ним неоднозначно в настоящее время. Одни специалисты, отмечают, что «никто не принесёт заведомо плохую рекомендацию», другие видят в ней показатель «качества» кандидата, его репутацию.

В целом можно отметить, что универсального этапа отбора не может быть в принципе. Одни предприятия используют формализированный подход - «только факты», при отборе руководствуются результатами профессиональных тестов, проверяют рекомендации. Решающей в такой компании, при формальной идентичности кандидатов, может стать графа «желаемый уровень дохода», т.е. уровень притязаний. Принимают того, кто желает оплату труда меньше, в этом организация видит свою экономию.

Другие компании уделяют огромное значение личному общению с кандидатом, с недоверием относятся к рекомендациям. Если используют тесты, то это тесты на личностные качества претендента, и главное здесь интерпретация тестов «своим» человеком. Недостатком такого подхода является субъективная оценка.

Мы придерживаемся умеренного подхода, когда для каждой вакансии определяются критерии, оцениваются личностные, профессиональные компетенции, а также мотивация кандидатов. И находится адекватное соотношение этих качеств.

Как мы видим, при реализации этапа отбора существуют следующие проблемы: субъективный подход «опытных» менеджеров по персоналу, а также проблема интерпретации тестов и определения инструментов оценки кандидатов.

Итак, мы рассмотрели технологию подбора персонала в практике современных организаций, а также основные проблемы при её реализации.

Успешность любой технологии зависит от выполнения всех процедур, и технология подбора персонала - не исключение. Подбор персонала трудоёмкий и многоэтапный процесс, но именно его детализация позволяет с большей вероятность достичь цели - подобрать квалифицированный персонала, обеспечивающий процветание предприятия.

В практике современных организаций существует ряд противоречий при реализации технологии подбора персонала. Самые распространенные трудности: проблема прогнозирования персонала; проблема критериев и требований при отборе; субъективизм при подборе персонала; неясность тактики подбора. Всё это приводит к снижению эффективности подбора персонала, и ставит под угрозу эффективность предприятия в целом.

Рассмотрим основные проблемы и их причины, а также выявим направления и меры совершенствования.

Раздел 3. Совершенствование технологии подбора персонала

3.1 Проблемы подбора персонала

Мы рассмотрели технологичный подход к подбору персонала, проанализировали наличную ситуацию, что включает каждый этап подбора и выявили проблемы, возникающие при реализации технологии подбора персонала.

Сейчас я хочу обратить внимание на проблемы более подробно, чтобы определить их сущность. А также рассмотрим основные направления совершенствования и устранения противоречий и трудностей при осуществлении подбора персонала.

Проблема прогнозирования потребности в персонале. На этапе планирования происходит расчет потребности в персонале на разные периоды времени (долгосрочное, краткосрочное). Это происходит по 2-м группам: количественная (численность) и качественная (специальности) потребность.

В каждой современной компании существует условная системы градации персонала, определяющая, с одной стороны, степень ответственности и полномочий, а с другой, уровень компенсаций.

Принципы такой градации в каждой компании индивидуальны, например, в зависимости от выполняемых функций, технологии работы, количества подчиненных. Как правило, прослеживается прямая зависимость величины затрат на поиск сотрудника от его категории, поэтому особенно важно отслеживать и прогнозировать текучесть персонала не в общем по компании, а по определенным группам.

Движение персонала на низших уровнях прогнозировать несложно, и затраты на замену персонала этих уровней, как правило, невелики и постоянны. Прогнозировать же текучесть на уровне старших управленцев практически невозможно, за исключением случаев, когда уход инициирован руководством компании. Уход любого топ-менеджера - обстоятельство форс-мажорное, и, возможно, данному руководителю несложно найти замену, но закладывать в бюджет связанные с этим расходы не представляется возможным.

Поэтому важно соизмерять требования к количественным и качественным потребностям в персонале с бюджетом.

Управленцы отмечают, что «подход к поиску руководителей среднего и высшего звена с точки зрения «специалист нам нужен вчера» организовать невозможно». А найти подходящего специалиста за короткое время - увеличивает стоимость технологии подбора.

Следующая трудность, с которой сталкиваются современные организации - проблема определения критериев подбора.

Любая HR стратегия диктует менеджеру по персоналу определенный уровень «качества» подбираемого им персонала, соответственно качество сотрудников определяется тремя факторами (Рис.1 Критерии поиска).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1 Критерии поиска

Очень важно не искать человека «3 в 1». Менеджеры по персоналу отмечают, что главное «найти адекватное соотношение качеств на определенную должность (вакансию)».

Также важно учитывать приоритетность требований, наглядно это несложно сделать с помощью графика (Рис. 1). При этом должны быть учтены интересы менеджмента компании, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста.

Самая распространенная ошибка - неверное определение навыков. Приведу пример: менеджер отдела оптовых продаж, описывая нужного человека, в первую очередь делает акцент на наличии навыков продаж. Как выясняется в дальнейшем, это качество в работе используется редко, и в действительности необходимы не навыки продаж, а умение договариваться с руководителями магазинов о поставке товаров, о выплате во время денег. Здесь требуется жесткость, принципиальность, умение договариваться.

В современных организациях не уделяется должного внимания развитию коммуникаций между подразделениями. Отсюда ещё одна типичная проблема - конфликт требований к кандидату линейного менеджера (непосредственного руководителя) и менеджера по персоналу.

Допустим, необходимо найти человека в возрасте от 20 до 30 лет со знанием английского языка и профессиональными навыками, полученными в процессе предыдущего 2-х летнего опыта работы. Этому описанию удовлетворяет огромное количество людей. Совершенно ясно, что попытка просмотреть всех из них и выбрать «лучшего» лишена смысла, так как на это будет потрачено неоправданно много времени. Для его минимизации организации уделяют внимание точному описанию кандидата и позиции, на которую он подбирается. Но, несмотря на чёткое описание, менеджер, отвечающий за подбор персонала, затратив время на поиск человека, приводит его к линейному менеджеру, и тогда выясняются немаловажные нюансы, влияющие на окончательное решение. Здесь очень важно, чтобы менеджер умел сформулировать требования так, чтобы они отвечали нуждам компании, а не только видению и желаниям менеджера, а также корректность составленных требований линейного менеджера.

Важно заранее сравнить «виденья» кандидата у линейного менеджера и менеджера по персоналу. Конфликт этих требований провоцирует непонимание и сложности в работе, трату лишнего времени, ресурсов. Материальные потери: зарплата сотрудников отдела кадров, простой работы из-за отсутствия нужного специалиста; Нематериальные: труд менеджера по персоналу.

В каждой организации наблюдается противоречие интересов стратегического, линейного менеджмента и HR, поэтому важно определить роли в процессе отбора кандидатов: кто принимает окончательное решение, чьи визы являются разрешающими. Наиболее типичная схема этапов собеседования: служба HR, линейный менеджер, руководитель. Параллельно может существовать другая схема: линейный менеджер, HR, руководитель. Обе они эффективны в различных ситуациях.

Как правило, используется первая схема. При этом должно существовать строгое разделение обязанностей: личностные качества оценивает HR-менеджер, профессиональные навыки кроме линейного менеджера никто оценить не может. Оценка линейным менеджером личностных характеристик кандидата практически не учитывается при принятии окончательного решения, тогда как HR в свою очередь не может оценить профессиональных навыков. Такая узкая специализация при оценке помогает снизить субъективизм, вызванный профессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают.

Какая бы схема отбора не использовалась, возникает стандартная проблема - определение инструментов оценки соответствия кандидата требованиям. Как правило, используются следующие инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. Мы их уже рассмотрели выше.

Хочется обратить внимание на достаточно рискованный и дорогостоящий метод - испытательный срок. Компании, использующие его, достаточно легко берут человека в компанию, дают три месяца, чтобы он продемонстрировал результаты работы, на основе чего принимают окончательное решение о дальнейшей работе сотрудника. Риск данного метода может быть снижен с помощью системы наставничества или попечительства, однако, проблема такой системы в высокой степени субъективизма. Для того чтобы быть наставником и уметь оценить работу нового сотрудника, руководитель должен быть обучен.

Популярный инструмент оценки кандидатов - профессиональные тесты, имеет свои подводные камни. Точно оценить профессионализм сотрудника с помощью различных тестов очень сложно. Тестовые методики оценки требуют очень высокой квалификации для их использования, поэтому важно не наличие сложных технологий, которые предлагают на сегодняшний день многие компании, а наличие специалиста, умеющего их правильно трактовать.

Самая распространённая в крупных организациях проблема - «опытный» менеджер по персоналу, как это не парадоксально. К сожалению, следствием обширного опыта проведения интервью с кандидатами является приобретение не только профессионализма, но и различных стереотипов. Первые десять интервью, как правило, представляются совершенно разными, после тысячного интервью в сознании формируются некие шаблоны, под которые попадают практически все кандидаты. Несмотря на то, что исключить сформировавшихся стереотипов достаточно сложно, это необходимо, потому что они сильно влияют на качество работы.

Таком образом, в практике российских организаций существует ряд проблем при реализации технологии подбора персонала, например, несогласованность требований. А также неопределённость критериев, их приоритетности, всё это приводит к повышению субъективизма при подборе персонала, и снижению эффективности технологии в целом.

Рассмотрим основные направления по совершенствованию технологии подбора персонала.

3.2 Направления совершенствования технологии подбора персонала

Выявленные проблемы можно решить с помощью следующих мероприятий:

1) улучшение коммуникаций в организации, чёткое распределение полномочий и ответственности;

2) широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников;

3) совершенствование системы разработки критериев подбора: комплексный анализ требований и инструментов оценки кандидатов;

4) оптимизация ресурсов при подборе персонала;

5) развитие системы наставничества или попечительства для новых сотрудников;

6) повышение уровня квалификации сотрудников, осуществляющих подбор персонала.

1)Улучшение коммуникаций в организации: распределение полномочий и ответственности

При анализе системы подбора персонала в современных организациях, выяснилось, что, как правило, не определен человек, принимающий окончательное решение при приеме кандидата на работу.

Причина, как мы выяснили, в самой системе многоуровневого отбора: личностные компетенции оценивает HR-менеджер, профессиональные навыки - линейный руководитель. При плохо организованной системе коммуникаций между подразделениями много времени тратится на выяснение за кем «последнее слово» и кто несёт ответственность.

Здесь желательно, чтобы руководитель организации официально декларировал, кто принимает решение. Оптимальный вариант, что это линейный менеджер, т.е. непосредственный начальник, менеджер HR может консультировать.

Кроме того, плохие коммуникации влияют и на определение критериев отбора, возникает «конфликт требований» линейного и HR менеджеров.

Менеджерам HR рекомендуется в процессе набора кандидатов- поддерживать постоянное взаимодействие с линейными менеджерами. Распространенная ошибка многих менеджеров - восприятие рекрутмента как внутреннего сервиса. В действительности, это партнерство, созданное для достижения общего результата.

2) Широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников

Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров.

3)Совершенствование системы разработки критериев подбора: комплексный анализ требований и инструментов оценки кандидатов

Рекомендуется для каждой конкретной позиции выстраивать индивидуальный список требований. Эти требования являются основой графика взаимозависимости требований к кандидату по критериям профессиональных качеств, личностных свойств и мотивации.

Рис 2. «Качественный кандидат»

Кроме того, очень важно выявление приоритетных сторон, чтобы устранить чрезмерное завышение требований к профессиональным навыкам кандидата. Для этого необходимо производить анализ с точки зрения, «с какими минимальными навыками кандидат сможет выполнять данную работу».

Также желательно, чтобы менеджеры по персоналу составляли должностные инструкции и требования к должности, а не использовали стандартные из специализированных сборников.

4)Оптимизация ресурсов при подборе персонала

Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактику поиска.

При этом тактика должна выбираться на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: Качество, Стоимость и Время. (Рис 3; Имеющиеся ресурсы).

Рис. 3 Имеющиеся ресурсы

Желательно, не тратить время и деньги на длительный подбор персонала низшего уровня (уборщики, гардеробщики). Достаточно скрининга - формального соответствия требованиям. В тоже время, всегда лучше перепроверить кандидатов на руководящую должность.

5) Развитие системы наставничества или попечительства для новых сотрудников

Как показал опрос руководителей компаний, в современных организациях очень мало внимания уделяется набору молодых специалистов.

Важно обеспечить комплексное решение задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда.

Потенциал выпускников вузов высок, кроме того, при развитии системы наставничества, можно сократить риск ошибок молодых специалистов.

Рекомендуется, мотивировать (материально и нематериально) лучших работников компании делиться навыками и знаниями с новыми работниками. Такая система обеспечит долговременное процветание компании и её конкурентоспособность.

6) Повышение уровня квалификации сотрудников, осуществляющих подбор персонала

Очень важно систематически проводить обучение и повышение квалификации сотрудников отдела кадров.

Важное направление совершенствования технологии подбора персонала - укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации.

Следствием обширного опыта проведения интервью с кандидатами является приобретение не только профессионализма, но и различных стереотипов. Первые десять интервью, как правило, представляются совершенно разными, после тысячного интервью в сознании формируются некие шаблоны, под которые попадают практически все кандидаты. Несмотря на то, что исключить сформировавшихся стереотипов достаточно сложно, это необходимо. Рекомендовать в этом случае можно, проведение проф-тренингов для менеджеров HR. А также ротацию кадров внутри подразделения Управление персоналом.

Кроме того, проверка правильности интерпретации результатов тестирования и субъективности менеджеров HR. Точно оценить профессионализм сотрудника с помощью различных тестов очень сложно. Тестовые методики оценки требуют очень высокой квалификации для их использования, поэтому важно, чтобы специалист отдела кадров умел правильно трактовать результаты тестов. Рекомендуется, обучать HR-менеджеров не только новым технологиям тестирования, но и их правильной интерпретации.

Итак, мы рассмотрели основные направления и меры совершенствования технологии подбора персонала. Можно отметить, что насколько эффективна будет технология подбора персонала, напрямую зависит от организации, где её будут реализовывать.

Чтобы усовершенствовать систему подбора персонала необходимо развивать на предприятии коммуникации между подразделениями, и между служащими и руководителями. Это поможет повысить доверие к руководству, приведёт к пониманию каждым работником его значимости в жизни организации. И как результат - осознание миссии организации, и какие люди ей нужны, это поможет согласовать требования к кандидатам при отборе.

Кроме того, только предприятия, которые «смотрят в будущее» могут в полной мери реализовать технологию подбора персонала, которая призвана обеспечить организации долгосрочное процветание. Необходимым является понимание руководства важности обучения персонала, повышение квалификации сотрудников отдела кадров, развитие системы наставничества и привлечение молодых и активных сотрудников. Молодые специалисты - это кадровый резерв и будущий потенциал.

Таким образом, совершенствование технологии подбора персоналом зависит от уровня развития организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время, когда современные организации видят в человеческих ресурсах (т.е. в персонале) фактор, который обеспечивает высокую эффективность производства, разработка механизмов подбора персонала становится одной из главных задач в сфере управления персоналом.

Задача эта трудна и, что самое главное, требует принципиально нового, комплексного подхода, который позволил бы добиться отбора «нужного, именно этой организации» сотрудника.

Сейчас в нашей стране повышается роль кадровых служб, а именно эффективность их в подборе персонала, это продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом от дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Кроме того, сокращение численности персонала - важнейший рычаг повышения эффективности производства в условиях перехода к рыночной экономике.

Уменьшение численности работников должно быть компенсировано более высокой квалификацией работника, наличием у него профессиональных, личностных компетенций и мотивации. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб за подбор персонала.

Поэтому, для современных организаций крайне важно технологизировать процесс подбора персонала.

Целью данной курсовой работы являлось разработать эффективную технологию подбора персонала.

Для этого были решены следующие задачи.

В первую очередь, мы определили сущность технологичного подхода к подбору персонала: основные этапы, их последовательность и взаимосвязь.

В целом, преимущество технологичного подхода в том, что он позволяет организовать достижение нужного результата за определенное время. В нашем случае, результат - подбор специалиста с заданными профессиональными и личностными качествами.

Для разработки эффективной технологии подбора, важно было проанализировать наличную ситуацию, а именно как осуществляется подбор персонала в современных российских организациях. Мы выяснили, какие методы и инструменты используются для подбора кандидатов, выявили самые популярные и результативные.

Важно отметить, что большинство ведущих компаний признает, что эффективный подбор персонала - это важнейший фактор конкурентоспособности организации и достижения ей экономического успеха.

Для поддержания эффективности технологии подбора персонала важно постоянно её совершенствовать.

Мы выявили следующие направления:

· улучшение коммуникаций в организации;

· широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников;

· совершенствование системы разработки критериев подбора;

· оптимизация ресурсов при подборе персонала;

· развитие системы наставничества для новых сотрудников;

· повышение уровня квалификации сотрудников, осуществляющих подбор персонала.

Хочется также отметить, что хотя подбор персонала традиционно рассматривается как функция кадровых служб, все же эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем и руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает ими знание основных принципов, методов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для малого бизнеса и небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

Таким образом, технологию подбора персонала необходимо разрабатывать для каждой конкретной организации в зависимости от её целей, масштаба, численности сотрудников.

В данной курсовой работе мы рассмотрели основные этапы технологии подбора персонала, принципы и ключевые проблемы, а также способы их решения, что поможет создать в организации эффективную технологию подбора персонала.

ЛИТЕРАТУРА

1. Адаменко, Е. Поиск и подбор персонала / Е. Адаменко // Менеджмент по персоналу. - 2006. - № 6. - С. 44-49.

2. Азямова, Л. Как построить систему отбора персонала / Л. Азямова, В. Закирко // Кадровик. - 2008. - № 11. - С. 45-49.

3. Анисимов А.С. Технологизация: ее природа и социальная роль / А.С. Анисимов. - Харьков: Изд-во Харьковского ун-та, 1989. - 166 с.

4. Базарова, Т. Ю. Управление персоналом. Учебник для вузов/ Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 423 с.

5. Бердичевская, М. Ремонт в кузнице кадров / М. Бердичевская // Эксперт. - 2007. - № 9. - С. 43-49.

6. Богданова, М. Ю. Поиск и подбор персонала -- профессия ХХI века / М. Ю. Богданова // Рекрутинг.- 2005. - № 1. - С. 10-14.

7. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе/ В. Р. Веснин. - М.: Юристъ, 1998. - 496 с.

8. Гончарук, В.А. Маркетинговое консультирование/ В.А. Гончарук. - М.: Дело, 1998. - 248 с.

9. Горшкова, Е. Оценка персонала: тонкая настройка бизнеса / Е. Горшкова // Управление компанией. - 2006. - № 3. - С. 11-13.

10. Дебальчук, Н. Автоматизация управления HR / Н. Дебальчук // Служба кадров и персонал. - 2008. - № 6. - С. 19-23.

11. Егоршин, А. П.Управление персоналом: Учебник для вузов / А. П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

12. Иванов В.Н. Социальные технологии в современном мире / В.Н. Иванов. - М.: Славянский диалог, 1996. - 335 с.

13. Казаков, М.В. Перспективы совершенствования системы подбора персонала в кредитных организациях / М. В. Казаков // Управление персоналом. - 2009. - № 11 (213). - С. 45-47.

14. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник/ А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2004. - 304 с.

15. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие /А.Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. -- М.: ИНФРА-М, 2009. -- 301 с.

16. Кисилевский, А. Рекрутмент / А. Кисилевский, Т. Тибилова // Управление персоналом. - 2006. - №21 - С. 56-60.

17. Личная эффективность: как пройти тесты [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://yarjob.ru/content/view/1506/72/

18. Магура, М. Управление персоналом в обучающейся организации / М. Магура // Управление персоналом. - 2009. - № 9(18). - С. 17-21.

19. Магура, М.И. Поиск и отбор персонала / М. И. Магура. - М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. - 315 с.

20. Майорова, Е. О рекрутерах и кандидатах во время кризиса / Майорова Е. // Управление персоналом. - 2009. - № 5(10). - С. 23-27.

21. Морнель, П. Технологии эффективного найма: новая система оценки и отбора персонала/ Пьер Морнель. - М.: Добрая кн., 2005. - 53 с.

22. Музыченко, В. Мастер-класс по управлению персоналом / В. Музыченко. - М.: ГроссМедиа, 2009. - 322 с.

23. Мякушкин, Д.Е. Отбор и подбор персонала [Электронный ресурс] / Д. Е. Мякушкин // Режим доступа: http://www.myakushkin.ru/content/view/56/52/

24. Новикова, А. Подбор персонала: правильные решения/ А. Новикова // Менеджер по персоналу. - 2007.- № 3. - С. 22-26.

25. Опарина, Н. Н. Основные стратегии управления кадровым резервом / Н. Н. Опарина // Управление персоналом. - 2009. - № 4(7). - С. 10-13.

26. Прибылова, М. Подбор персонала без ошибок. Часть 1 - Методы подбора кандидатов [Электронный ресурс] / М. Прибылова // Режим доступа: http://www.i2r.ru/static/318/out_12460.shtml

27. Прибылова, М. Подбор персонала без ошибок. Часть 2 - Формализация требований к кандидату [Электронный ресурс] / М. Прибылова // Режим доступа: http://www.i2r.ru/static/318/out_12461.shtml

28. Рутицкая, В. Управление персоналом торговых сетей / В. Рутницкая // Менеджер по персоналу. - 2006. - №6. - С. 18-23.

29. Рыбаков, М. Как построить эффективную систему найма сотрудников [Электронный ресурс] / Михаил Рыбаков // Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/people/effective_hr.shtml

30. Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом / В. А. Спивак. -- СПб: Питер, 2000. -- 416 с.

31. Стаут, Л.В. Управление: настольная книга менеджера: лучшие технологии кадровой работы / Л.В. Стаут. - М.: Добрая кн., 2006. - 532 с.

32. Стрыгина, В. Профиль должности и оценка кандидатов на должность / В. Стрыгина // Управление персоналом. - 2009. - № 11(21). - С. 13-18.

33. Сурмин, Ю.П. Теория социальных технологий: Учеб. пособие / Ю.П. Сурмин, Н.В. Туленков.-- К.: МАУП, 2004. -- 608 с.

34. Табеков, Н. Оптимизация временных, денежных затрат и получаемого качества в технологии подбора персонала [Электронный ресурс] / Н. Табеков // Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/tabekov.shtml

35. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия/ В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2000. - 271 с.

36. Хохлова, Т. Хедхантинг эксклюзивная технология подбора суперкадров / Т. Хохлова, А. Машкетова // Управление персоналом. - 2007. - № 17. - С. 18-21.

37. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом. Учеб. Пособие для вузов/ Ю.А. Цыпкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446 с.

38. Шалагинова, О. Как не упустить хорошего специалиста? / О. Шалагинова // Управление персоналом. - 2009. - № 11(22). - С. 27-31.

39. Шамарин, А. В. Совершенствование процедуры подбора персонала на предприятии / А. В. Шамарин, А. Н. Морозов, Е. В. Сухоруков // Управление персоналом. - 2009. - № 4(7). - С. 16-19.

40. Шекшня С.В. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета/ С.В. Шекшня, Н.Н. Ермошкин.- М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2002. - 410 с.

41. Якуба, В. Роль государства на кадровом рынке / В. Якуба // Управление персоналом. - 2009. - № 11(22). - С. 13-17.

Электронные ресурсы

1. Ежемесячный журнал «Кадровые решения» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.profiz.ru/kr/rubric/47/

2. Ежемесячный журнал «Служба кадров и персонал» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.otiss.ru/slujba.html

3. Журнал «Кадровик Плюс» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.kadrovik-plus.ru/

4. Журнал «Кадры предприятия» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://kapr.ru/

5. Журнал «Обучение и карьера» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://d-mir.ru/journal/oik/oikwobook/

6. Журнал «Справочник кадровика» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://sk.pro-personal.ru/

7. Журнал «Управление персоналом» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.top-personal.ru/magazines.html

8. Журнал «Штат» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.hrmedia.ru/

9. Журнал Справочник по управлению персоналом [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://sup.pro-personal.ru/

10. Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/tabekov.shtml?printversion

11. Практический журнал «Кадровое дело» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.kdelo.ru/

12. Сайт газеты The Career Forum. Газета о карьере и образовании [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.careerforum.ru/news/96

13. Эффективный менеджмент (Руководитель 21 века) [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.maguru.ru/index.php

ПРИЛОЖЕНИЕ

Этапы отбора персонала

Наименование этапа	Кто проводит	Цель этапа
1.Анализ анкет и резюме	Специалист службы УП	Соответствие уровня образования и профессиональной подготовки; наличие опыта работы по требуемой специальности; отсутствие «белых» пятен в трудовой биографии (длительных перерывов в работе)
2. Первичное собеседование Существуют три вида интервью: · структурированные интервью (при собеседовании используются стандартные опросные листы); · слабоформализованные интервью (в собеседование включаются несколько обязательных вопросов); · свободные интервью.	Специалист службы УП	Предварительное выявление качеств работника, особенностей его самопрезентации, поведения, внешности
3. Отборочное собеседование (Беседа по найму) · Профессиональное тестирование · Испытание	Линейный Руководитель	Составление профессионального мнения о степени пригодности претендента к работе, ознакомление претендента с будущей работой, имидж -- реклама фирмы
4. Психологическое тестирование · Тестирование личностных качеств · Тестирование на полиграфе · Ролевые игры · Центры Оценки	Специалист по тестированию, проф. эксперты, психолог	Измерение личностных качеств претендента
5. Проверка рекомендаций и сведений, предоставленных претендентом о себе Существуют три виды: · Рекомендательные письма · Телефонные рекомендации · Статистические рекомендации	Специалисты службы УП с привлечением экспертов по прежним местам работы претендента	Получение экспертной оценки добросовестности и честности претендента и других его качеств
6. Медицинский осмотр	Претендент (заполнение мед. опросника), мед. учреждение	Выявление психофизиологических качеств претендента

Размещено на Allbest.ru