Формирование команды изменений в организации



Рисунок 29 - Факторы, влияющие на сплоченность команды изменений

Далее будут приведены результаты анкетирования, касающегося подходов и механизмов создания успешной команды стратегических изменений.

Наиболее эффективным в первой группе подходов и механизмов создания успешной команды (см. рисунок 30), по мнению участников опроса, оказались такие подходы, как “установление общих целей” и “создание плана действий” - по 9,8 баллов. На второе место по эффективности были поставлены два подхода: “создание общего представления” и “разъяснение ролей и обязанностей” - по 9,6 баллов. Следующим идет подход, который звучит как “выполнение специальных упражнений” - 9,5 балла. Чуть менее эффективным подходом участники опроса считают “обеспечение поддержки руководства” - 9,3 балла. Также к числу эффективных подходов отнесены такие, как получение информации о нуждах членов команды и веселье - по 9,1 баллу. Наименее эффективным является подход, заключающийся в помощи нижестоящим руководителям стать выдающимися лидерами.



Рисунок 30 - Подходы и механизмы создания успешной команды

Наконец, в последней группе подходов и механизмов создания успешной команды (см. рисунок 31) самыми эффективным было отмечено становление общей цели, достойной достижения (10 баллов). Самым неэффективным подходом был указан подход “не трогать то, что уже хорошо”, всего 2 балла. На самом деле, здесь практически все подходы и механизмы набрали достаточно высокие баллы - больше 9 баллов, и всего два подхода - низкие.



Рисунок 31 - Подходы и механизмы создания успешной команды

Итак, исходя из проведенного исследования в параграфе 2.3 данной диссертационной работы, можно сделать вывод о том, что наиболее существенными факторами, оказывающими значительное влияние на сплоченность команды, являются “миссия и ценности” и “в команде не более 10 человек”. Также к числу существенных факторов можно отнести следующие: “хорошие коммуникации внутри”, “члены команды выражают желание работать вместе”, “развитие межличностных навыков у членов команды”, “оценка необходимости дополнительного обучения сотрудников”. Это пятерка самых существенных факторов, которые в первую очередь, по мнению участников опроса, должны учитываться при формировании команды стратегических изменений.

Кроме этого, самым эффективным подходом/механизмом создания успешной команды, по результатам проведенного исследования, является постановка общей цели, достойной достижения, и чуть менее эффективными оказались “установление общих целей” и “создание плана действий”, “создание общего представления” и “разъяснение ролей и обязанностей”, а также такие подходы, как “быть ясным”, “эффективно передавать полномочия”, “обеспечить ресурсами” и “взаимодействие членов команды”. Здесь также нельзя упускать “из виду” оставшиеся походы, так как, во-первых, большинство указанных в анкете подходов и механизмов набрали более 9 баллов из 10 возможных, это свидетельствует о том, что, по мнению опрашиваемых, практически все подходы и механизмы эффективны для формирования команды стратегических изменений. Поэтому, как уже отмечалось, при формировании команды наиболее эффективным будет комплексное использование разнообразных подходов и механизмов.

Таким образом, в главе 2 диссертационной работы были выявлены и проанализированы наиболее значимые факторы, которые оказывают влияние непосредственно на сплоченность команды стратегических изменений, также были выявлены и проанализированы наиболее эффективные подходы и механизмы создания успешной команды изменений. В результате проведенного исследования в главе 2, можно выделить наиболее существенные элементы, которые необходимо учитывать при формировании команды стратегических изменений, и соответственно которые будут учтены в главе 3 при разработке модели формирования команды изменений в стратегически-ориентированной организации.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ИЗМЕНЕНИЙ В СТРАТЕГИЧЕСКИ - ОРИЕНТИРОВАННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Актуальность данной главы заключается в том, что для успешного проведения стратегических изменений в организации необходима предварительно сформированная команда изменений, которая будет способствовать их проведению. Глава 3 будет посвящена разработке модели формирования команды изменений с учетом выявленных в предыдущих главах факторов, влияющих на создание этой команды, а также с учетом принципов, которые будут рассмотрены и проанализированы с данной главе.

Целью данной главы является разработка модели по формированию команды изменений в стратегически-ориентированной организации.

Для достижения поставленной цели необходимо:

1)определить принципы построения модели формирования команды изменений в организации;

2)построить модель формирования команды изменений;

3)апробировать модель формирования команды изменений в организации.

Гипотезой данной главы является то, что команда изменений должна строится не “спонтанно”, а этот процесс должен быть продуман самым тщательным образом, начиная с подготовки и заканчивая ликвидацией команды. Создание команды отвечающей за проведение стратегических изменений в организации должно осуществляться по заранее определенному плану действий и проработанной модели формирования команды.

Для написания данной главы диссертационной работы использованы такие методы, как анализ и синтез, контент-анализ, метод сравнения.

Вопросами, связанными с принципами построения модели формирования команды, в том числе команды стратегических изменений, занимались такие видные ученые, как Авдеев А.А, Брэддик У., Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М.

3.1 Определение принципов построения модели формирования команды изменений в организации

Возникновение интереса к командной организации труда вызвано усложнением структуры и функций организаций, требующих внедрения эффективных методов управления, а также возросшей нестабильностью деловой среды и высокой конкуренцией. Командная работа в ряде случаев позволяет существенно повысить эффективность деятельности организации, особенно если это касается стратегических изменений. В предыдущих главах диссертационной работы были рассмотрены основные факторы, так или иначе влияющие на процесс формирования успешной команды изменений, но, помимо этого, необходимо также проанализировать возможные принципы построения модели формирования команды изменений. Модель команды стратегических изменений так же, как и у команд других назначений, формируется по общим принципам, которые могут быть либо дополнены в зависимости от конкретного случая, либо наоборот исключены.

Так, американский специалист по командообразованию Б. Ричардсон выделяет три принципа построения модели формирования команды (см. рисунок 32).

Рисунок 32 - Принципы построения модели формирования команды

Каждый из приведенных на рисунке 32 принципов, по мнению Б. Ричардсона, обладает определенным признаками (см. таблицу 7), которые необходимо учитывать при построении модели формирования команды.

На самом деле, указанные Б. Ричардсоном принципы имеют не маловажное значение для команды стратегических изменений.

Таблица 7 - Признаки принципов построения модели формирования команды

Принципы	Признаки
Целеустремленность	1. ясная и понятная перспектива развития команды 2. однозначные и принимаемые всеми членами команды ценности и принципы деятельности 3. определенное назначение и функции команды 4. регламентированные правила поведения и этика взаимоотношений 5. ожидаемые конечные результаты за конкретный период 6. стратегические и тактические шаги по реализации целей и планов-графиков 7. понимание каждым членом обязанностей и своей роли в команде 8. установление критериев оценки результатов 9. объективная оценка полученных результатов
Сплоченность	1. перекрестное обучение 2. совместное посещение тренингов, курсов 3. развитие навыков совместной работы для выполнения важных задач и совместной ответственности 4. поиск и принятие совместных решений 5. заинтересованность в устранении проблем и конфликтов 6. обсуждение идей, мнений по совершенствованию процесса 7. привлечение членов команды к подбору ее новых участников 8. организация совместных культурных, спортивных мероприятий
Ответственность	1. презентация результатов деятельности команды 2. проведение собраний для анализа текущего положения дел 3. отчет каждого члена команды о результатах деятельности 4. оценка и корректировка деятельности команды и каждого члена 5. итоговое совещание по оценке и анализу выполненного проекта или этапа 6. признание и поощрение успехов 7. обратная связь по поведению членов команд и работы своих коллег

Во-первых, нацеленность на результат, т.е. целеустремленность, во-вторых, в условиях конфликта, а они неизбежны при организационных изменениях, очень важна сплоченность. В-третьих, ответственность не каждого из членов команды, а ответственность именно самой команды за достижение поставленных целей, т.е. проведение стратегических изменений. По нашему мнению, эти принципы должны быть учтены при формировании команды стратегических изменений.

Другие специалисты по командообразованию делают акцент на принципе “подбора” команды. Зачастую принцип подбора “топами” команды сводится к принципам, указанным на рисунке 33.

Рисунок 33 - Принцип подбора

Этот принцип построения команды можно озаглавить как принцип подбора “под себя”. Как такого базового принципа построения модели формирования команды, определяющего структуру, взаимодействие участников и их мотивацию не существует. Привычные тенденции сформировать психологически совместимую внутри команду сотрудников не даст положительного эффекта в работе, тем более комфортность не создает динамики развития. Комфортностью можно и нужно пожертвовать, ибо развитие - это преодоление проблем.

Другой американский менеджер Стивен Оберфест выделяет еще два принципа построения модели формирования команды, по его мнению, наиболее актуальные в настоящее время (см. рисунок 34).

Рисунок 34 - Принципы построения модели

Первый принцип заключается в следующих четырех шагах, указанных на рисунке 35.

Рисунок 35 - Принцип №1

Второй принцип построения модели формирования команды состоит также из четырех шагов (см. рисунок 36).



Рисунок 36 - Принцип №2

Принцип 1 формирует авторитарные методы управления программой. У подчиненного может возникать два варианта для принятия решения. Одно - это его личное, которое соответствует его профессиональному подходу. Другое - это угадать мнение начальника и угодить ему, приняв соответствующее решение. Даже тогда, когда первое решение будет эффективнее, подчиненный склонен принять второй вариант решения. К этому его мотивирует авторитаризм управления. Ориентация на мнение начальника, а не на собственную профессиональную интуицию, приводит к снижению эффективности принимаемых решений.

При формировании модели построения команды по первому принципу получается так, что ошибка руководителя затушевывается, а часто и размножается. Набранные руководителем члены команды будут следовать его указаниям и подчеркивать верность выбранного курса, что затрудняет своевременное исправление проявляющихся отклонений от поставленных целей. Даже в том случае, если промежуточные результаты указывают на необходимость изменения решений, подчиненные не сообщают об этом, а просто не предоставляют соответствующую информацию начальнику. Они больше боятся проявления его недовольства, чем ухудшения состояния организации. Это закрепляется тем, что подчиненный не отвечает за состояние компании, поэтому в итоге расплачивается руководитель (собственник), который стал жертвой внедренных им же методов руководства.

Принцип 2 позволяет сформировать более эффективную команду. Во-первых, в ходе разработки будут приняты те решения по программе, в реализуемости которых уверены участники разработки. Во-вторых, члены команды будут ориентироваться в большей степени на результат, чем на мнение руководителя. Это будет верно, если произошло строгое разделение функций и полномочий, исключающих вмешательство одних в действия других. При строгом следовании принципу, исключающему авторитаризм, сравниваются различные варианты решений, что в итоге повышает эффективность управления в целом.

При формировании модели построения команды по второму принципу удлиняются сроки разработки программы и формирования команды, но появляется возможность еще на ранней стадии создавать необходимые мотивации и ориентировать людей на принятие решений, которые они считают наиболее эффективными. Следование по принципу 2 должно сопровождаться высоким уровнем профессионализма руководителя. Обычной же ситуацией является та, когда начальник авторитарные методы оправдывает низким уровнем своих подчиненных, а не своей низкой квалификацией в области менеджмента.

Практическая деятельность может развивать и уточнять оба принципа. Они могут переплетаться в той пропорции, как того требуют реалии жизни, то есть профессионализм и психология реальных людей. При выборе принципа формирования команды необходимо провести сравнительный анализ различных вариантов еще до разработки самой программы. Необходимо придерживаться того плана действий при формировании команды, который соответствует профессиональным навыкам руководителя.

Стивен Оберфест также подчеркивает еще несколько основных принципов, которые он закладывает в технологии построения эффективной модели формирования команды для реализации успешных стратегий, программ, проектов (см. рисунок 37).

Рисунок 37 - Принципы построения модели формирования команды

По принципам, приведенным на рисунке 37, можно сказать, что они являются неотъемлемой частью каждой команды, соответственно их необходимо придерживаться и при формировании команды стратегических изменений,

Другие специалисты по командообразованию выделяют еще несколько принципов построения модели формирования команды (см. рисунок 38).



Рисунок 38 - Принципы построения модели формирования команды

Признаки команды проекта. По форме команда отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних - исполнители, отвечающие за отдельные функциональные сферы. По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. Основной стратегический фактор создания и деятельности проектной команды - реализация проекта - длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям.

Состав команды проекта. Команда проекта создается руководителем проекта. Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы: соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта; эффективную групповую работу по управлению проектом; психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей “внутрипроектной” культуры; развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализации проекта. Руководитель проекта назначает менеджера проекта, осуществляющего общее руководство проектом, контролирующего его основные параметры и координирующего деятельность членов команды. Менеджер проекта с одобрения руководителя определяет необходимое число специалистов - членов команды. “Костяк” команды составляют ее постоянные члены - разработчики проекта. К себе в помощники они могут привлекать специалистов интересующих их областей.

Стадии жизненного цикла команды проекта. Команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий: формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизацию, расформирование.

Определение функциональных обязанностей участников команды проекта. Особенностью распределения обязанностей между членами команды проекта является командная ответственность за выполнение отдельных функций, за отдельные сферы деятельности, т.е. распределение обязанностей производится укрупнённо между подразделениями команды, а внутри подразделений наблюдается коллегиальное принятие решений и солидарная ответственность за результаты деятельности.

Отбор проектной команды. Отбором проектной команды занимается менеджер проекта. Критериями отбора обычно выступают образование, опыт работы, медицинские данные. При отборе команды проекта помимо профессиональных требований необходимо учитывать следующие качества: умение работать в группе; самостоятельность, предприимчивость; желание брать ответственность за принимаемые решения; умение принимать рискованные решения, работать в условиях неопределенности; коммуникабельность, устойчивость к стрессам; низкий уровень конфликтности; соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта.

По нашему мнению, принципы, приведенные на рисунке 38 могут быть использованы при построении модели формирования команды изменений, но только в совокупности с ранее рассмотренными нами принципами.

Кандидат экономических наук Боднарук Михаил Мирославович считает, что модель формирования команды должна строиться и с учетом принципов, указанных в таблице 8.

Таблица 8 - Принципы построения модели формирования команды

Наименование принципа	Содержание принципа
Лидерство и команда	1. Определение роли лидера в команде. 2. Определение типа лидерства (формальное и неформальное). 3. Стимулирование развития группы. 4. Проведение ролевых игр. Отработка действий лидера в команде.
Управление конфликтами в команде	1. Анализ причин возникновения конфликтов. 2. Выявление симптомов конфликтов. 3. Выявление типов конфликтов (конструктивные и деструктивные). 4. Предупреждение конфликтов.
Стимулирование творческой активности в команде и навыки решения проблем	1.Стимулирование творческих процессов в группе. 2.Повышение креативности.
Процесс развития команды
Взаимодействие в команде	1. Поддержка сотрудников на начальном этапе. 2. Коммуникативные навыки.
Как задействовать потенциал каждого в интересах команды?	1. Мотивация. 2. Философия командной работы. 3. Командные навыки. 4. Ценностное кредо команды.
Организация эффективной работы команды	1. Внутреннее управление и координация. 2. Культура принятия решений. 3. Продуктивное использование конфликтного потенциала. 4. Обратная связь в команде.

Принципы построения модели формирования команды, приведенные в таблице 8, по нашему мнению, также необходимо учесть при формировании команды стратегических изменений. Они достаточно четко описывают процесс формирования команды, а также ее развития. Поэтому при построении модели команды изменений, мы будем руководствоваться и этими принципами.

Таким образом, в параграфе 3.1 были рассмотрены и проанализированы, на наш взгляд, основные принципы, которые будут использованы для построения модели команды стратегических изменений. Все рассмотренные в данном параграфе принципы имеют прямое отношение к формированию команды и подходят непосредственно для команды стратегических изменений. Рассмотренные принципы также следует использовать в совокупности друг с другом для достижения наиболее высокого результата, а также в совокупности с рассмотренными в предыдущих главах диссертационной работы факторами и механизмами создания успешной команды. С учетом всех выявленных аспектов, влияющих на процесс создания команды, построим модель формирования команды стратегических изменений.

3.2 Построение модели формирования команды изменений

В предыдущих главах диссертационной работы были рассмотрены и проанализированы основные факторы, механизмы и подходы, а также принципы, влияющие на успех создания эффективной команды. На данном этапе исследования необходимо с учетом перечисленных выше аспектов формирования команды смоделировать процесс создания команды непосредственно стратегических изменений.

Начать процесс построения модели формирования команды стратегических изменений следует с определения всех необходимых для этого шагов, т.е. этапов.

В главе 1 диссертационной работы было сказано, что процесс формирования команды должен в первую очередь начинаться с предварительной подготовки, т.е. первым шагом или этапом будет являться подготовка к формированию команды. На этом этапе необходимо провести всю предварительную работу, связанную с созданием команды. Этот этап может быть как первым, так и последним, т.е. здесь в первую очередь нужно определиться с необходимостью формирования команды, нужна ли она вообще для проведения стратегических изменений, может, возможно, обойтись и без этого процесса. Если решение принято, и команда изменений получила право существовать, то на том же этапе подготовки следует разработать план действий, который будет содержать все шаги, необходимые для полного формирования команды изменений. Уже на этом этапе надо знать, что делать дальше и что для этого нужно. В зависимости от срочности проведения изменений (они могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными) на этапе подготовки необходимо определить продолжительность протекания каждой стадии создания команды изменений. Также необходимо определить возможные затраты, которые могут возникнуть при формировании команды (дополнительное поощрение членов команды, вознаграждение за результаты и т.п.).

После того, как все подготовлено, необходимо создать рабочие условия для будущей команды стратегических изменений, т.е. условия, в соответствии с которыми команда выполняет свою работу. Эта работа лежит на руководстве организации. Команда изменений должна быть обеспечена ресурсами, необходимыми для успешной работы. Они включают материальные ресурсы, человеческие ресурсы и поддержку со стороны организации. При необходимости руководству следует устранять различного рода проблемы и предугадать возможные конфликтные ситуации, которые могут возникнуть еще на начальном этапе формирования команды изменений. Здесь же необходимо спроектировать будущую команду изменений, установить цели и задачи.

Как только рабочие условия для команды изменений созданы, можно переходить к формированию состава и непосредственно построению команды. Состав следует формировать из психологически совместимых типов личностей (определить это помогут различного рода тесты). Что касается количества человек в команде, то следует ограничиться 5-7 (будем придерживаться большинства мнений специалистов по командообразованию). На этой стадии необходимо разъяснение команде ее задач и степень ответственности за выполняемые функции - сделать абсолютно понятным, какие действия от нее ожидаются. На этом же этапе должны произойти группирование и кооперация, создание объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством “мы”. На этом же этапе нужно произвести нормирование деятельности, т.е. разработать принципы группового взаимодействия.

После того как сформирован состав команды изменений будет происходить ее естественная адаптация к новым условиям. Это стадия протекает сама собой и не требует вмешательства со стороны руководства. Но, вмешательство не требуется, если все идет “своим чередом”, т.е. без отклонений от заданного курса формирования и развития команды изменений.

На данном этапе мы имеем уже полностью сформированную команду изменений. Поэтому следующим шагом ее развития будет стадия функционирования. На этом этапе своего существования команда изменений принимает участие в проекте, т.е. выполняет задачи, для которых она и была создана.

После того, как стратегические изменений в организации успешно закончены, команда изменений расформировывается, а ее члены возвращаются к выполнению обычных функций.

Вообще перечисленные выше стадии формирования команды изменений имеют обобщенный характер, поэтому из этого списка могут удаляться или, наоборот, добавляться новые элементы. Данный перечень можно использовать как эталон, т.е. модель формирования команды изменений, но при разных обстоятельствах и в зависимости от конкретной организации этот перечень может быть кардинально изменен. Придерживаясь данной модели при построении команды стратегических изменений, на наш взгляд, можно сформировать полноценную команду изменений, которая в свою очередь окажет эффективное содействие при проведении этих изменений. Но, в любом случае, как и любой эталон, данная модель может корректироваться в зависимости от индивидуальности каждой организации.

Вообще проведение стратегических изменений в организации довольно сложный процесс, поэтому и к процессу построения команды для этих изменений нужно отнестись должным образом.

Помимо предложенной модели, которой можно придерживаться при формировании команды изменений в какой-либо организации, следует привести еще некоторые рекомендации (см. таблицу 9), которые также могут быть полезными при создании команды изменений и при проведении стратегических изменений в целом.

Данные рекомендации также следует рассматривать как “эталонные”, но, по нашему мнению, все приведенные рекомендации следует учитывать при формировании команды изменений для достижения наибольшей эффективности. Под эффективностью здесь мы понимаем эффективность деятельности команды изменений, а в результате ее деятельности - сам итог проведения стратегических изменений в организации.

Таблица 9 - Дополнительные рекомендации по формированию команды изменений

№	Рекомендации
1	Следует учитывать стиль менеджера, занимающегося формированием команды
2	У команды должны присутствовать миссия и определенный “набор” ценностей
3	Необходимо обеспечить команду всей необходимой информацией
4	Следует поддерживать существующие традиции и ритуалы
5	Управлять командой должен только квалифицированный менеджер
6	Необходимо мотивировать каждого члена команды
7	Следует преодолевать сопротивления, которые могут возникнуть при переходе на командный принцип работы
8	Определение цели команды
9	Определение препятствий, с которыми может столкнуться команда
10	Развитие межличностных навыков у членов команды
11	Подбор членов команды с хорошим потенциалом и перспективами работы
12	Оценка необходимости дополнительного обучения сотрудников
13	Отбор сотрудников, которые могут справиться с работой лучше всего
14	Воспитание ответственности за результаты
15	Ориентация на достижение лучших результатов
16	В команде должно быть не более 10 человек
17	Члены команды должны подчиняться непосредственно руководителю проекта
18	Создать общее представление “картины” у каждого члена команды
19	Разъяснение ролей и обязанностей
20	Обеспечение поддержки руководства
21	Создание плана действий
22	Необходимо ставить общую цель, достойную достижения
23	Следует развивать команду
24	Поддержание обратной связи
25	Обеспечение ресурсами
26	Разработка процесса работы
27	Необходимо развивать взаимодействие членов команды
28	Поощрение членов команды
29	Однозначные и принимаемые всеми членами команды принципы деятельности
30	Ожидаемые конечные результаты за конкретный период
31	Установление критериев оценки результатов
32	Посещение тренингов, курсов
33	Развитие навыков совместной работы
34	Привлечение членов команды к подбору ее новых участников
35	Организация совместных культурных, спортивных мероприятий
36	Презентация результатов деятельности команды
37	Отчет каждого члена команды о результатах деятельности
38	Оценка и корректировка деятельности команды и каждого члена
39	Выбор претендентов в команду для достижения комфортного состояния участников команды, их психологической совместимости, неконфликтности
40	Распределение обязанностей между членами команды
41	Определение и выделение лидера в команде
42	Анализ причин возникновения конфликтов
43	Выявление симптомов конфликтов и предупреждение конфликтов

Приведенные в таблице 9 дополнительные рекомендации могут быть использованы при формировании команды изменений полностью все без исключения любыми организациями. Рекомендации могут быть использованы как при самом процессе формирования команды, так и при процессе развития уже сформированной команды, тем более что процесс развития команды изменения должен длиться до момента ее расформирования.

Итак, в данном параграфе построена модель формирования команды стратегических изменений с приведением рекомендаций по формированию и развитию команды. Данная модель построена на основе рассмотренных и проанализированных в предыдущих параграфах диссертационной работы основных методов формирования команд и содержит в себе ключевые элементы общих принципов формирования различного рода команд, подобранные непосредственно под команду, формируемую для проведения стратегических изменений. Построенная модель формирования команды стратегических изменений сопровождается рядом рекомендаций, которые должны быть учтены при формировании команды изменений для достижения наибольшей ее эффективности.

Помимо разработки модели формирования команды изменений необходимо, чтобы она смогла быть успешно использована в различных организациях. Для доказательства того, что данная модель может найти свое отражение в практике, в параграфе 3.3 диссертационной работы следует провести апробацию разработанной модели в конкретной организации, а именно во Владимирском городском фонде социальной поддержки населения, в котором запланировано проведение стратегических изменений.

3.3 Апробация модели формирования команды изменений в организации

Для подтверждения практического значения разработанной в предыдущем параграфе модели формирования команды изменений она (модель) должна быть внедрена в конкретной действующей организации. Как уже отмечалось в п.3.2 апробация разработанной модели будет проводиться во Владимирском городском фонде социальной поддержки населения.

Данная организация образована более 15 лет назад и занимается непосредственно оказанием помощи малоимущим слоям населения. Фонд хоть и является государственным учреждением, но находится на собственном финансировании, в том числе и средства, выделяемые на социальную помощь, также берутся из собственных источников.

Деятельность городского фонда все 15 лет согласуется с социальными программами города и охватывает по своим масштабам все городское население. Социальная помощь в фонде разнообразна и насчитывает до 20 ее видов. Ежегодно фонд финансирует более 40 благотворительных массовых мероприятий. Кроме социальной помощи, городской фонд с первых дней своего существования выполняет муниципальные заказы. Это выплата социальных компенсаций нуждающимся гражданам или финансирование общественно-значимых программ по постановлениям главы города. Фонд ежегодно находит возможность увеличивать размеры помощи, ориентируясь при этом не на официальный прожиточный уровень, а на реальную инфляцию.

Одним из важных направлений деятельности фонда является обеспечение стабильного финансирования его социальной программы, предпринимательская деятельность и сбор благотворительных средств.

Фонд развился в стабильную и реально работающую социальную организацию, которая выполняет городские социальные заказы, производит адресные социальные выплаты, оказывает срочную социальную помощь.

Фондом проведена большая работа по налаживанию деловых и взаимовыгодных связей с государственными, коммерческими, общественными и религиозными организациями российского и местного уровня. В своем активе фонд насчитывает более 300 стабильных партнеров. Фонд имеет партнерские связи и своих представителей в Германии, США, Италии.

Но, в связи с тем, что имеется тенденция значительного роста оказания помощи населению г. Владимира, необходимость в средствах на эту помощь соответственно выросла. Основных источников дохода, а именно сбор благотворительных средств и доходов от предпринимательской деятельности становится недостаточно для осуществления уставной деятельности. Поэтому, во Владимирском городском фонде социальной поддержки встал вопрос о необходимости дополнительного финансирования своей уставной деятельности. На заседании фонда было решено, что этот вопрос может быть решен введением нового вида деятельности, а именно управление целевым капиталом. Данный вид деятельности предусматривает получение дохода от целевого капитала на финансирование уставной деятельности. Но, в связи с тем, что Владимирский городской фонд социальной поддержки населения является некоммерческой организацией, то на него накладывается ряд ограничений по любым видам деятельности, в том числе полностью исключается коммерция. Введение нового вида деятельности затрагивает всю структуру фонда и требует значительного изменения устава, поэтому оно является стратегическим изменением, а стратегическим потому, что, во-первых, целевой капитал создается не менее чем на 10 лет, во-вторых, введение этого вида деятельности требует изменений в организационной структуре.

Введение нового вида деятельности предусматривает также создание в организационной структуре нового подразделения - отдела развития, который будет отвечать за формирование целевого капитала, управление им и целевое использование. Помимо этого, отдел развития должен разрабатывать подробные стратегические планы развития фонда. Еще одна обязанность нового отдела - это фандрайзинг, т.е. поиск доноров (жертвователей, спонсоров), вклады которых будут формировать целевой капитал.

Итак, мы имеем необходимость в проведении стратегического изменения внутри Владимирского городского фонда социальной поддержки населения.

Численность сотрудников Владимирского городского фонда социальной поддержки населения составляет 19 человек. Организационная структура фонда выглядит следующим образом (см. рисунок 39):

Рисунок 39 - Организационная структура фонда

Итак, во Владимирском городском фонде социальной поддержки населения необходимо сформировать команду, которая будет отвечать за проведение стратегических изменений, обозначенных выше. Формирование команды изменений будет проходить непосредственно по разработанной в параграфе 3.2 модели построения команды.

Руководствуясь этой моделью, первоначальным шагом следует подготовиться к формированию команды изменений. Необходимость формирования команды руководством фонда осознана, это объясняется тем, что конечный результат очень важен для фонда в целом, и командная работа в этом направлении принесет наибольшую эффективность. Ограничения по времени проведения изменений как таковых нет, поэтому необходимость в определении времени каждой стадии командообразования фактически отсутствует. Это значительно облегчает задачу. На этом же этапе формирования команды изменений необходимо создать четкий план действий, но так как мы будем использовать уже готовую модель построения команды, не внося в нее корректировок, то можно считать эту модель самим планом действий, в котором каждый шаг расписан. Сотрудники фонда были информированы о происходящем, а именно, что в организации намечаются изменения. Руководством фонда было решено, что штат сотрудников расширяться не будет, и вся дополнительная работа будет осуществляться за счет усилий имеющихся сотрудников. Поэтому, затраты на проведение изменений значительно снижаются, а что касается затрат на формирование команды изменений, то можно считать, что они отсутствуют, т.к. состав будет формироваться из числа сотрудников фонда и дополнительно их работа оплачиваться не будет (этот момент можно объяснить авторитарным стилем руководства).

Итак, с основными моментами руководство фонда определилось. Следуя разработанной схеме, следующим этапом необходимо подготовить условия для работы будущей команды изменений. Команда изменений будет осуществлять свою деятельность на территории фонда на прежних условиях, т.е. кардинальных перемен не будет. Будущие члены команды помимо своих основных обязанностей будут выполнять новые “командные” функции. Это объясняется спецификой работы фонда и тем, что в данной организации нет конкретного распределения обязанностей, т.е. на специалистов фонда возложены различные обязанности. Все сотрудники фонда отнеслись к этому вопросу с понимаем, более того, с желанием осуществления стратегических изменений, так, что на данном этапе конфликтные ситуации не возникают, и решать проблемы в этой области не приходится. Руководство фонда решило, что не следует разглашать о том, что для стратегических изменений будет формироваться специальная команда из числа некоторых сотрудников фонда. Это должно снизить вероятность возникновения конфликтов, т.е. сотрудники “непосвященные” о команде изменений, будут считать, что идет все своим чередом, и у них не возникнет мысли о том, почему в команду их решили не включать.

Далее необходимо переходить к формированию состава команды. Директор фонда посчитал необходимым утвердить команду изменений в количестве 5 человек. Это оптимальное количество, во-первых, потому, что этот выбор совпадает с дополнительными рекомендациями к разработанной модели, во-вторых, это практически 25% от числа всех сотрудников фонда. В число членов команды изменений вошли:

1) главный бухгалтер, т.к. этот специалист в курсе всех происходящих дел в фонде, по мнению генерального директора;

2) два специалиста 1-й и 2-й категории из бухгалтерии (выбор объясняется молодостью специалистов и соответственно энергичностью);

3) два специалиста 1-й категории из отдела по предпринимательской деятельности (они в курсе всех дел, касающихся доходов фонда).

Все перечисленные выше сотрудники информированы о предстоящей работе, им объяснены задачи и возложены функции. Ответственность разъяснять не пришлось, так как она очевидна для членов уже сформированной команды. Сформированная команда изменений должна, во-первых, под руководством непосредственно генерального директора осуществлять подготовку и, во-вторых, организовывать процесс стратегических изменений в фонде со всеми вытекающими от сюда “последствиями”.

Процесс адаптации команды изменений в нашем конкретном случае не требует много времени, т.к. новые сотрудники не нанимались, а старым нужно только привыкнуть к их новым обязанностям. Поэтому адаптация членов вновь сформированной команды прошла естественным образом без отклонений и без вмешательства со стороны.

Так как членам команды изменений все обязанности и задачи разъяснены, и остальные сотрудники фонда социальной поддержки информированы о грядущих организационных изменениях, команда изменений приступает к выполнению новых функций, т.е. к проведению стратегических изменений (процесс функционирования команды). Подробно стратегические изменения в работе описаны не будут, т.к. это не является основной целью диссертационной работы, а будут рассмотрено только непосредственное участие команды изменений в проведении этих изменений.

Во-первых, команды изменений сформировала благоприятную среду в организации для беспрепятственного осуществления организационных изменений.

Во-вторых, вносила предложения на рассмотрение руководством фонда по проведению организационных изменений.

В-третьих, по мере преобразования организации, устраняла все возникающие недопонимания и разногласия, т.е. предотвращала конфликтные ситуации.

В данном случае, команда изменений, сформированная в фонде, играет роль воздействия на весь коллектив организации изнутри самого коллектива, который, по большому счету, и не подозревает об этом.

Таким образом, процесс функционирования команды, т.е. ее непосредственное участие в проекте (осуществление стратегических изменений) успешно запущен. Успешно потому, что во Владимирском городском фонде социальной поддержки населения начал реализовывать план стратегических изменений, касающихся внедрения нового вида деятельности. Оценить само стратегическое изменение в настоящее время не предоставляется возможным, т.к. целевой капитал (вид новой деятельности) формируется в течение 1-го года. Да и результат изменений в данном случае не является критерием оценки эффективности деятельности команды изменений, т.к. это зависит от правильности выбранного курса деятельности городского фонда. Критерием оценки деятельности команды изменений в фонде можно считать благоприятное внедрение нового вида деятельности во Владимирском городском фонде социальной поддержки населения.

Как уже отмечалось, из-за внедрения в структуру организации нового подразделения (отдела развития) штат сотрудников не расширился. Выполнение новых функций отдела развития распределено и возложено на часть сотрудников фонда из различных отделов, а именно из числа той же команды изменений. Остается незавершенным, следуя разработанной модели, один этап - “расформирование”. Но в данном случае, расформирование команды изменений произойдет нескоро, т.к. проводимое стратегическое изменений требует достаточно много времени, а если быть точнее, минимум три года. Расформирование команды в городском фонде, по сути, не требуется, т.к. ее члены вошли в состав нового внедренного в организационную структуру отдела развития, и они будут продолжать развитие организации в соответствии с выбранным стратегическим курсом развития.

Таким образом, в главе 3 диссертационной работы были рассмотрены основные принципы построения модели формирования команды, с учетом которых были разработаны дополнительные рекомендации по формированию и развитию команды изменений. Также в главе 3 построена модель формирования команды стратегических изменений на основе общих принципов формирования команд с учетом выявленных факторов, тем или иным образом влияющих на процесс формирования, и для подтверждения практической значимости разработанной модели формирования команды изменений была проведена ее апробация в одной из организации Владимирской области, а именно Владимирском городском фонде социальной поддержки населения. Апробация показала, что по данной модели реально сформировать полноценную команду изменений, использование которой позволит повысить эффективность и облегчить процесс проведения стратегических изменений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Диссертационная работа была посвящена разработке модели формирования команды, предназначенной для управления и сопровождения процесса стратегических изменений в организации.

Для достижения этой цели в главе 1 были рассмотрены процессы формирования команд, предлагаемые различными специалистами в этой области. Мнения большинства авторов по этому вопросу расходятся, они предлагают отличные друг от друга схемы формирования команд. Это можно объяснить тем, что разные авторы смотрят на процесс формирования с совершенно различных точек, откуда и получаются такие расхождения во мнениях. Кроме этого, все рассмотренные процессы были проанализированы и обозначены те, которые наиболее подходят для формирования команды стратегических изменений, так как было указано, что команда изменений формируется на той же основе, что и большинство команд других предназначений. В главе 1 также рассмотрено влияние изменений непосредственно на личность и выяснено, что даже личности необходимы периодические изменения, не говоря уже об организации в целом. Но в тоже время изменения могут негативно сказать на личности, вызвав, например, сильный стресс. Именно поэтому, при проведении изменений в организации необходимо иметь четкий план действий с учетом возможных отклонений от него, чтобы во время можно было вернуться на заданный курс.

В главе 2 диссертационной работы были рассмотрены и проанализированы различные факторы, влияющие на процесс создания команды и в том числе на ее сплоченность. После этого, путем социологического исследования - анкетирования были выявлены наиболее значимые из них, то есть те, которые оказывают наибольшее значение на процесс формирования команды. Помимо этого, также были рассмотрены и проанализированы различные подходы и механизмы создания успешной команды стратегических изменений и по той же схеме (путем анкетирования) выявлены наиболее эффективные из них. Мнения авторов по этому вопросу также отличались друг друга.

Наконец, в главе 3 были рассмотрены и проанализированы основные принципы построения модели формирования команды стратегических изменений. Практически все рассмотренные принципы желательно использовать при формировании команды изменений для достижения наибольшей эффективности. На основе рассмотренных принципов в главе 3 составлен перечень дополнительных рекомендаций по формированию команды стратегических изменений. Кроме этого, была разработана и построена модель формирования команды изменений, ответственной за управление и сопровождение процесса стратегических изменений в организации. Данная модель построена на основе всех рассмотренных и проанализированных в диссертационной работе аспектов, имеющих отношение к процессу формирования команды. За основу модели были взяты общие принципы и схемы построения различного рода команд. Для подтверждения практической значимости построенной модели формирования команды изменений была проведена ее апробация в одной из организации города Владимира, а именно во Владимирском городском фонде социальной поддержки населения. В указанной организации из числа ее сотрудников по разработанной модели была сформирована команда, которая сопровождала процесс стратегических изменений в городском фонде. На основании того, что команда в городском фонде была успешно сформирована непосредственно по разработанной в диссертационной работе модели и, кроме этого, были успешно реализованы планы по проведению изменений, можно считать, что данная модель формирования команды изменений имеют практическую значимость.

Таким образом, разработанная в диссертационной работе команда изменений нашла свое практическое отражение и может быть использована для формирования команд в любых организациях, в планах которых стоят стратегические изменения.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеев А.А. Управление персоналом: Технология формирования команды. - М.: Издательство: «Финансы и статистика», 2003.-544 с. ISBN: 5-279-02380-9.

2. Авдеев В.В. Формирование команды. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТЦ «Сфера», 1999. - с.148.

3. Валь Е.П. Руководство, лидерство и командообразование в организации. - М., Прометей, 2000. - 202 с.

4. Галкин Т.П. Социология управления: от группы к команде. - М.: «Финансы и статистика», 2001. - с. 155.

5. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 224 с.

6. Заренков В.А. Управление проектами. - М.: АСБ, 2005. - 312 с.

7. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд / Под ред. Т.Д. Зинкевич-Евстигнеевой. - СПб.: Речь, 2004. - 304 с.

8. Исаев В.В. Организация работы команды проекта. - СПб.: Бизнес-пресса. - 2006. - 360 с.

9. Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров. Пер. со швед. - М.: Дело,1996.. - с. 223.

10. Коллектив авторов. Управление проектами. Практическое руководство. - М.: Издательство ЮРКНИГА, 2003. - 286 с.

11. Корниенко В.И. Формирование управленческих команд нового поколении: Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук, М.; РАГС, 2000. - с. 61-63.

12. Красностанова М.В. Формирование команды в хайтек-бизнесе. - М.: Издательство “Вершина”, 2008. - 184 с.

13. Крымчанинова Марина. Этапы и технологии командного строительства // Корпоративная культура.- 2006. №4. - с.4-5.

14. Ксенофонтова Е.К. Это модное слово «компетенции». Что нужно, чтобы оно не было пустым звуком? // Управление персоналом. - М., №23. - 2006. с. 47.

15. Лапыгин Ю.Н. Построение управленческой команды. - Владимир: ВлГУ, ВГПУ, 2006. - 300 с.

16. Майкл Хаммер. Бизнес в XXI веке: повестка дня. - М.: Издательство “Добрая книга”, 2005. - 236 с. ISBN 5-98124-025-3.

17. Мичел Барка. 10 упражнений для формирования команды. - Издательство: HIPPO, 2005. - 183 с.

18. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000. - 264 с.

19. Новиков Д.А. Математические модели формирования и функционирования команд. - М.: Издательство физико-математической литературы, 2008. - 184 с.

20. Пинто Д.К. Управление проектами. - СПб.: Издательство: Питер, 2004.- 264 с.

21. Сартан Г.Н. Тренинг командообразования. - СПб.: Речь, 2005. - 135 с.

22. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2002. - с. 55.

23. Тренeв В.Н, Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов.: Издательство: ПРИОР, 2002. - 112 с.

24. Фаткин Л., Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности // Проблемы теории и практики управления - 2001. № 1. Сайт www.ptpu.ru.

25. Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы / Пер с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 394 с.

26. Материалы сайта: http://cased.ru

27. Материалы сайта: http://www.cecsi.ru

28. Материалы сайта: http://chaikaphil.narod.ru

29. Материалы сайта: http://www.dist-cons.ru

30. Материалы сайта: http://education.mail.ru

31. Материалы сайта: http://www.finlib.ru

32. Материалы сайта: http://www.f-social.port33.ru

33. Материалы сайта: http://www.hari-katha.org

34. Материалы сайта: http://hr-seminars.ru

35. Материалы сайта: http://www.i-u.ru

36. Материалы сайта: http://www.iteam.ru

37. Материалы сайта: http://o-fin.ru

38. Материалы сайта: http://psyfactor.org

39. Материалы сайта: http://psylive.ru

40. Материалы сайта: http://www.pmonline.ru

41. Материалы сайта: http://www.rabotau.ru

42. Материалы сайта: http://www.treningoff.ru

43. Материалы сайта: http://www.triuna.ru

44. Материалы сайта: http://4plus5.ru