Удосконалення логістичного менеджменту підприємства

- скорочення запасів матеріальних ресурсів та незавершеного виробництва;

- прискорення оборотності оборотного капіталу фірми;

- скорочення тривалості виробничого періоду;

- контроль та управління рівнем запасів матеріальних ресурсів;

- оптимізація роботи технологічного транспорту.

Уся діяльність підприємства являє собою складну систему яка складається з мережі підпорядкованих підсистем. У структуру системи можуть входити підрозділи другого, третього (і так далі) рівнів.

Логістичний менеджмент за своєю природою є сукупністю технічних, технологічних, інформаційних і соціально-економічних елементів.

Прямі та зворотні зв'язки між ними утворюють складну систему взаємовідносин.

За таких умов становище підприємства на ринку визначається наявністю власного інституту управління, який би забезпечував відповідність виробничо-господарської та комерційної діяльності ринковому попиту і перспективам його розвитку. Сьогодні це можливо досягти, насамперед, шляхом інтеграції функцій матеріально-виробничого забезпечення, виробництва і збуту. Тобто виникає потреба у формуванні координаційного центру, який би управляв процесами інтеграції численних матеріальних, інформаційних, трудових і фінансових потоків. Таким центром стає підрозділ логістики на підприємстві, спрямований на виявлення, розрахунки, оптимізацію та планування потокових процесів на всіх рівнях.

Організовуючи рух матеріалів, інформації, кадрів і фінансів в єдиний процес, центр досягає зниження перебоїв і витрат виробничо-господарської та комерційної діяльності.

Логістичний підрозділ підприємства, об'єднуючи в один управлінський комплекс питання матеріально-технічного забезпечення, збуту і транспортного переміщення товарів, набуває значущості, що не поступається виробництву. Це дозволяє:

- досягти відчутного зниження загальних витрат на виготовлення та реалізацію продукції;

- підвищити здатність підприємства швидко адаптуватися до запитів споживчого ринку;

- розширити і зміцнити гарантії сервісного обслуговування виробів, які знаходяться у споживачів.

Логістична структура підприємства має виконувати такі обов'язкові функції, як:

1. Формування і розробка системи логістики відповідно до її концептуальних принципів і положень.

2. Розробка та реалізація стратегії логістики відповідно до ринкової стратегії підприємства.

3. Комплексне управління логістичною системою підприємства з метою раціоналізації потокових процесів.

4. Координація взаємопов'язаних функцій управління підприємством.

5. Вирішення проблем специфіки підприємства.

Важливим у визначенні підходів до організації логістики на підприємстві є питання принципу й управління -- централізованого чи децентралізованого, що залежить від розмірів підприємства, масштабів його діяльності, концепції управління, галузі економіки, ринкової ситуації, рівня внутрішньо системної та міжсистемної інтеграції тощо.

Централізація управління логістичною діяльністю передбачає наявність логістичної служби, підпорядкованої безпосередньо вищому керівництву підприємства.

До переваг даного підходу в управлінні логістикою відноситься можливість задіяння високоефективних інформаційних систем, що, відповідно, радикально змінює взаємовідносини між функціональними підрозділами підприємства.

Децентралізоване управління логістикою, навпаки, виходить із того, що всі пов'язані з логістикою питання вирішуються на рівні окремих підрозділів підприємства.

Цей підхід більш прийнятний для великих підприємств, де виникають певні проблеми з керованістю його централізованої організаційної структури. Так, при досить розгалуженій виробничій структурі підприємства вважається найраціональнішим залишити функцію розподілу за певним самостійним підрозділом, що забезпечує оперативне обслуговування клієнтів.

Для досягнення високого рівня координації логістичної діяльності в межах підприємства застосовують такі управлінські стратегії:

- оптимізація існуючої логістичної системи;

- пошук нових сучасних методів координації в існуючій логістичній системі;

- реорганізація служб логістичного управління.

При цьому мета, яку ставить підприємство при організації своєї логістичної діяльності для досягнення найбільшої скоординованості потоку товарів і послуг, повинна бути відповідати інтересам як постачальників, так і споживачів.

Розділ 2. Аналіз стану логістичного менеджменту на підприємства на прикладі ТОВ «Карварі»

2.1 Загальна характеристика підприємства

1998 рік ознаменувався початком історії групи компаній «GІANNІ GROUP» в склад якої входить ТОВ «Карварі». Це був перший і досить успішний крок до створення Компанії нового типу. Офіційною датою виникнення Компанії є 17 липня 1998 року. Саме тоді здійснилася перша поїздка до Італії, перші кроки і перші успіхи в розвитку Компанії.

Основними напрямами діяльності компанія вибрала:

* виробництво взуття та аксесуарів;

* розвиток власної фірмової мережі магазинів;

* оптова торгівля;

* франчайзинг. Мережа магазинів компанії «GІANNІ GROUP» розвивалася з 1998 г в двох напрямах з ціновим сегментом:

1) «Luxury» - магазини «GІANNІ», «SHABELSKІ» в м. Дніпропетровську,

2) «Середній», «середній +» - «Lucіano Carvarі» - мережа магазинів по всій Україні.

Як діяльність компанії, так і її історія розвивається в напрямах:

Історія розвитку напряму «Luxury»:

Березень 1999 року - відкриття першого магазина «Gіannі» - магазина італійського взуття і аксесуарів. З самого початку роботи магазина «GІANNІ» була зроблена ставка на продаж взуття і аксесуарів дизайнерів з світовим ім'ям, а також відомих італійських фабрик, таких як:

BALDІNІNІ, VІCІNІ, R.BOTІCELLІ, ALDO BRUE, FABІ та ін.

Жовтень 1999года - був відкритий другий магазин «GІANNІ» - в якому було представлене тільки жіноче взуття і аксесуари, що дозволило значно розширити асортимент магазина і запропонувати своїм клієнтам не просто модне взуття, а стиль життя.

Листопад 2001 року - відкрилася імперія взуттєвої розкоші - багатство і розкіш, інтелігентність і вишуканість, аристократизм і шик - це магазини «SHABELSKІ». Спочатку в магазині були представлені як чоловіче, так і жіноче взуття, але час показав, що жінки більш капризні і перебірливі, добре розбираються в нових віяннях моди і її тенденціях, тому було ухвалене рішення розділити чоловічу і жіночу колекції.

Жовтень 2004 року - Відкриття магазина елітного чоловічого взуття - «SHABELSKІ». «Це не те, що необхідне, а то, чого хочеться» - говорить кожен, що відвідав цей магазин.

Травень 2006 року відбулося об'єднання магазинів «GІANNІ» - магазинів чоловічих і жіночих взуття і аксесуарів.

Компанія офіційно представляє марки: Roberto Bottіcellі, Baldіnіnі, Aldo Brue, Vіcіnі, Fabі, Casadeі, Calvіn Kleіn, Costume Natіonal, GFFerre, Alberto Guardіanі, Prіma Base, Just Cavallі, Kenzo.

Історія розвитку напряму «Lucіano Carvarі»:

Листопаді 2005 року у м. Дніпропетровськ, вперше в Україні відкрився спеціалізований магазин взуття і аксесуарів «Lucіano Carvarі». Подальший розвиток мережі магазинів «Lucіano Carvarі» відрізнявся стрімкою упевненістю.

Грудень 2006 року - мережа фірмових магазинів «Lucіano Carvarі» вже включала 6 магазинів в основних містах України:

* Київ;

* Дніпропетровськ;

* Донецьк;

* Миколаїв.

Лютій 2007 року - відкриття офісу в м. Гуанчжоу, Китай, мита якого це виробництво взуття та аксесуарів.

Квітень 2007 року - відкриття ще 11 магазинів в містах України

Травень 2008 року - мережа фірмових магазинів взуття і аксесуарів «Lucіano Carvarі» включає вже 18 магазинів.

Група компаній «GІANNІ GROUP» - це команда професіоналів, члени якої ставлять цілі і досягають успіху за допомогою реалізації власних пріоритетів. Саме завдяки цьому компанія стрімко росте і розвивається. До відмітних особливостей компанії відносяться те, що кожний з команди - це яскрава, унікальна і неповторна особа. Не дивлячись на те, що всі співробітники різні, у кожного свої погляди, звички, переконання - всіх їх об'єднують єдині цілі і прагнення.

У січні 2011 року компанія виходить на новий рівень свого розвитку і керівництво ухвалює рішення про удосконалення організаційної структури і розвиток таких напрямів, як Gіannі Trade Іnternatіonal. В рамках стратегії розвитку напрямку Gіannі Trade Іnternatіonal передбачається:

* розширення виробництва та подальший розвиток торгової марки «Lucіano Carvarі» в Україні;

* відкриття дистрибуції «Lucіano Carvarі» в країнах СНГ та Європі;

* мережа магазинів за договором франшизи.

Згідно стратегії розвитку компанії, на початок 2021 року, мережа магазинів групи компаній «GІANNІ GROUP» буде складатись із 1000 магазинів, с урахуванням магазинів за договором франшизи, по всі Європі с оборотом в 56 млн. доларів США.

На сьогоднішній день група компаній «GІANNІ GROUP» реструктуризировалась в холдинг «GІANNІ GROUP» і включає в себе:

* ТОВ «Карварі» мережа магазинів «Lucіano Carvarі» яка нараховує, на травень 2011р., 21 магазин.

* Офіс в Китаї «LUCІANO CARVARІ LTD» який займається розміщенням заказів на виробництво взуття та аксесуарів на фабриках Китаю.

* ТОВ «Джані люкс рітейл» мережа магазинів напрямку «Luxury».

* ТОВ «Парпара» Інтернет магазин.

* ТОВ «Джані Естейт» Розвиток торгової мережі та управління комерційною нерухомістю.

Структура холдингу «GІANNІ GROUP» представлена на рисунку 2.1.

Організаційна структура управління ТОВ «Карварі» представлена на рисунку. В рамках структури управління протікає управлінський процес між учасниками якого розподілення задач і функцій управління, а значить права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої проходить процес управління, направлений на досягнення намічених цілей.

Організаційна структура підприємства будується на лінійно-функціональному принципі.



Рис. 2.2. Організаційна структура управління ТОВ «Карварі»

Працюючи при такій структурі підприємство прагне створити іншу, яка найкраще б дозволила використати робочий потенціал підприємства і принести найбільший прибуток, структуру, яка б найкраще відповідала ринковим умовам.

2.2 Аналіз основних економічних показників діяльності підприємства

Розглянемо основні техніко-економічні показники діяльності підприємства (таблиця 2.1).

Таблиця 2.1 Основні техніко-економічні показники ТОВ «Карварі»

Назва показника	Од вим.	Роки	Темпи росту (падіння), %
		2008	2009	2010	2009р. до 2008р.	2010р. до 2009р.
Виручка від реалізації (без ПДВ)	Тис. грн	109429	98548	88666	-9.94%	-10.03%
Собівартість реалізованої продукції	Тис. грн	69734	56497	48039	-18.98%	-14.97%
Чистий прибуток (збиток)	Тис. грн	514	102	224	-80.16%	119.61%
Середньооблікова чисельність штатних працівників	Осіб	180	170	161	-5.56%	-5.29%
Фонд оплати праці	Тис. грн	3896	1541	4218	-60.45%	173.72%
Виробіток одного працівника	Тис. грн	607.94	579.694	550.72	-4.65%	-5.00%
Середньорічна вартість основних фондів	Тис. грн	6389	7612	5720.5	19.14%	-24.85%
Фондовіддача	Грн	17.13	12.95	15.50	-24.41%	19.72%

Аналізуючи виручку від реалізації продукції бачимо, що вона має спадну тенденцію. У 2008 році обсяг реалізації продукції на підприємстві «Карварі» був 109429,0 тис. грн, а у 2009 році його величина знизилась до 98548,0 тис. грн. Темпи падіння в цьому році по відношенню до попереднього року становили 9,94%. У 2010 році обсяги реалізації продукції теж зменшувалися і становили 88666,0 тис. грн. Якщо порівнювати падіння обсягів реалізації продукції у 2009 та 2010 роках, то у 2010 році вони є нижчими (9,94%). Загалом, таке швидке падіння обсягів реалізації є негативним явищем для підприємства, оскільки безпосередньо впливає на діяльність підприємства. Собівартість продукції теж зменшується. З 2008 року по 2010 рік собівартість продукції зменшилась з 69734,0 тис. грн. до 48039,0 тис. грн.

Не дивлячись на те, що об'єми реалізації в 2009 та 2010 р.р. знижуються в середньому на 10%, підприємство залишається прибутковим. На падіння об'ємів реалізації і зниження прибутку на 80,16% в 2009 році вплинула всесвітня криза. Так само вплив кризи привів до зниження об'ємів реалізації і в 2010 році, але за рахунок ефективного менеджменту на підприємстві, раціонального використовування існуючих фондів і значного зниження витрат на виробництво і логістику підприємства, вдалося підприємству «залишитися на плаву» і збільшити прибутковість по відношенню до 2009 року на 119,61%.

Чисельність працівників на підприємстві змінюється щорічно в меншу сторону на 5% і у 2010 році Середньооблікова чисельність штатних працівників склала 161 осіб.

Фонд заробітної плати у 2008 році був на рівні 3896,0 тис. грн., у 2009 році його величина знизилася до 1541,0 тис. грн., а в 2010 році знову зросла до 4218,0 тис. грн. темпи падіння та росту у 2009 та 2010 році відповідно становили -60,45% та 173,72%.

Виробіток одного працівника на підприємстві за 2009 - 2010 роки має негативну тенденцію і змінюється щорічно в меншу сторону на 5% пропорційно чисельності співробітників.

Середньорічна вартість основних фондів у 2009 році зростає за рахунок розширення торгівельної мережі - відкриття нових магазинів до серпня 2009 р. а в 2010 році зменшується за рахунок скорочення торгівельної мережі в розпал кризи. Якщо у 2008 році їх вартість становила 6389,0 тис. грн., то у 2009 році 7612,00 тис. грн. Темпи росту показника у 2009 році до попереднього склали 19,14%, а в наступному році -24,85%. Зменшення вартості основних фондів спричинене також їх фізичним зносом. Щодо фондовіддачі, то вона зменшується у 2009 році і становила 12,95 грн. У 2010 році цей показник зростає до 15,5 грн. За весь період фондовіддача зменшилась майже на 10%.

Отже, на сьогоднішній день підприємство минувши кризу знаходиться в фазі розвитку і у 2010 році на підприємстві намітились позитивні тенденції росту.

Економічна сутність основних фондів полягає в тому, що вони, як матеріально речові цінності використовуються в виробничо-технічному процесі і поступово переносять свою вартість на ціну товару через витрати обігу. Наявність та структура основних засобів підприємства наведена в таблиці 2.2.

Таблиця 2.2 Наявність та структура основних засобів підприємства

№ п/п	Назва показника	Роки
		2008	2009	2010
		Тис. грн	%	Тис. грн	%	Тис. грн	%
1	Будівлі, споруди та торгівельне обладнання	5320	83.27%	6589	86.56%	4992	87.27%
2	ІТ обладнання	389	6.09%	452	5.94%	414	7.24%
3	Транспортні засоби	466	7.29%	325	4.27%	144	2.52%
4	Інструменти, прилади, інвентар	126	1.97%	150	1.97%	112	1.96%
5	Інші фонди	88	1.38%	96	1.26%	58	1.01%
Всього	6389	100.0%	7612	100.0%	5720	100.0%

Отже, як видно з таблиці 2.2. структура основних фондів на підприємстві за даний період суттєво не змінилась. Найбільшу питому вагу у структурі основних засобів (рис. 2.3.) займають будівлі, споруди та

торгівельне обладнання. У 2008 році їх питома вага становила 83,27%,

а) - Структура основних фондів у 2008 р.



б) - Структура основних фондів у 2009 р.

в) Структура основних фондів у 2010 р.

Рисунок 2.3.Структура основних фондів а в 2010 році їх частка становила 87,27%.

Щодо ІТ обладнання, то питома вага коливається в межах 6% і становить на кінець 2010 року 7,24 відсотки.

Транспортні засоби мають тенденцію спаду як в абсолютному виразі так і у відносному. За весь період їх вартість зменшилась з 466,00 тис. грн. до 144,00 тис. грн., тобто на 322,00 тис. грн., це пов'язано із значним скороченням парку транспортних засобів та зносом основних фондів. Питома вага транспортних засобів у 2008 році становила 7,29%, а у 2010 році знизилась до 2,52%.

По інструментах приладах та інвентарю Спостерігається стабільність і складає 1,96%.

Величина інших основних фондів, за період який аналізується, зменшується і їх вартість знизилася на 30,00 тис. грн.

До показників, які характеризують ефективність використання основних засобів належать:

· фондоозброєність;

· фондовіддачу;

· фондоємність;

· рентабельність фондів.

Результати розрахунку даних показників наведені в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3 Показники використання основних фондів

№ п/п	Назва показника	Од. виміру	Роки	Темпи росту (падіння), % 2009р до 2010р
			2008	2009	2010
1	Фондоозброєність	Тис. грн	5.9389	6.0176	4.5217	-25%
2	Фондовіддача	Грн	17.13	12.95	15.50	20%
3	Фондоємкість	Грн	0.06	0.08	0.06	-16%
4	Рентабельність фондів	%	8.0451	1.34	3.9157	192%

На рисунку 2.4 зображена зміна фондовіддачі, а на рисунку 2.5 зміна рентабельності фондів на підприємстві на протязі 2008 - 2010 рр.

Рис. 2.4. Динаміка фондовіддачі



Рис. 2.5. Динаміка рентабельності фондів

Фондоозброєність на підприємстві у 2008 - 2009 роках є стабільною, певне зменшення даного показника у 2010 році на 25% зумовлене зменшенням вартості основних засобів. Навпаки відбувається з фондовіддачею з 2008 року (17,13 грн.) по 2009 рік (12,95 грн.) фондовіддача зменшилась на 4,18 грн. а вартості основних засобів зросла, що до 2010 року то ми бачимо, що фондовіддача підприємства набирає прогресію зростання і зросла на 20% по відношенню к 2009 року. Аналогічна ситуація відбувається і з рентабельністю фондів, у 2009 руці ми бачимо ризьке падінні рентабельності фондів с 8,04% до 1,34% а у 2010 році зростання майже до 4% але цей показник є меншим у два рази ніж в 2008 році. Отже, можна зробити висновок, що підприємство ефективно використовує основні фонди і підтримує прогресію росту з 2009 року.

Достатня забезпеченість підприємства працівниками, що мають необхідні знання і навички, раціональне використання і високий рівень продуктивності праці, мають велике значення для збільшення обсягів продажу товарів представлених в мережі магазинів «Lucіano Carvarі» і підвищення ефективності обслуговування клієнтів. Основним завданням аналізу є вивчення та оцінювання забезпеченості підприємства і його структурних підрозділів персоналом загалом, а також за категоріями і професіями; визначення і вивчення показників плинності кадрів; виявлення резервів персоналу повнішого і ефективнішого використання.

Персонал підприємства - це сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку і мають досвід практичної діяльності.

Проаналізуємо структуру персоналу ТОВ «Карварі» (табл..2.4).

Таблиця 2.4 Трудові ресурси підприємства

№	Показники	Од.	2008	2009	2010	Темп росту %
п/п		Вим.				2009	2010
						до	до
						2008	2009
1	Середньооблікова чисельність персоналу, всього	чол.	180	170	161	-5.56%	-5.29%
	з них: - робітники	чол.	85	84	86	-1.18%	2.38%
	- керівники	чол.	15	12	11	-20.00%	-8.33%
	- спеціалісти	чол.	60	56	48	-6.67%	-14.29%
	- службовці	чол.	20	18	16	-10.00%	-11.11%
2	Розподіл робітників по характеру виконуваних операцій	чол.	75	73	75	-2.67%	2.74%
	- основні робітники
	- допоміжні робітники	чол.	4	4	4	0.00%	0.00%
	- охорона, учні	чол.	6	7	7	16.67%	0.00%
3	Склад персоналу по статі	чол.	56	54	48	-3.57%	-11.11%
	- чоловіки
	в т. ч. робітники	чол.	25	18	20	-28.00%	11.11%
	- жінки	чол.	124	116	113	-6.45%	-2.59%
	в т. ч. робітники	чол.	60	66	66	10.00%	0.00%
4	Віковий склад робітників	чол.	47	53	51	12.77%	-3.77%
	- до 30 років
	- від31 до 40 років	чол.	28	24	25	-14.29%	4.17%
	- від 41 до 50 років	чол.	10	7	10	-30.00%	42.86%
	- від 50 років і більше	чол.	0	0	0	0.00%	0.00%
5	Склад робітників за стажем роботи на підприємстві	чол.	85	84	86	-1.18%	2.38%
	- до 5 років
	- від 5 до 10 років	чол.	-	-	-	-	-
	- від 10 до 15 років	чол.	-	-	-	-	-
	- від 15 до 20 років	чол..	-	-	-	-	-
6	- від 20 до 25 років	чол.	-	-	-	-	-
	- від 25 років і більше	чол.	-	-	-	-	-
	Середній вік працюючого	років	32	31	32	-3.13%	3.23%
7	Склад персоналу за освітою:	чол.
	Вища	чол.	118	110	102	-6.78%	-7.27%
	середня-спеціальна	чол.	52	51	51	-1.92%	0.00%
	загальна середня	чол.	10	9	8	-10.00%	-11.11%
8	Прийнято протягом року робітників	чол.	15	9	6	-40.00%	-33.33%
9	Вибуло протягом року робітників, всього	чол.	3	19	15	533.33%	-21.05%
	в т. ч. - за власним бажанням	чол.	3	8	6	166.67%	-25.00%
	- за скороченням	чол.	-	10	9	-	-10.00%
	- за прогули та інші порушення	чол.	-	1	-	-	-

З даних цієї таблиці видно, що на протязі 2008 - 2009 років відбулось скорочення персоналу підприємства. Так, в 2009р. порівняно із 2008р. чисельність персоналу зменшилася на 10 чоловік або на 5,56% також у 20010р. в порівняні із 2009р. вона зменшилася на 5,29%. Незначні зміни в чисельності відбулися і по окремих категоріях персоналу. В загальній структурі персоналу підприємства суттєвих змін не відбулось.

За наведеними вище даними можна зробити висновок, що більшу

частину персоналу підприємства становлять жінки. Основну частину робітничого персоналу займають працівники віковий склад яких сягає до 30 років та від 31 до 40 років. Дана ситуація вказує на те, що підприємство надає перевагу персоналу у молодому віці.

Максимальний стаж роботи на даному підприємстві складає до 5 років.

Для характеристики руху робочої сили розраховують і аналізують динаміку таких показників: коефіцієнт обороту з прийняття персоналу; коефіцієнт обороту з вибуття; коефіцієнт плинності кадрів. Розрахуємо дані показники за допомогою таблиці 2.5.

Таблиця 2.5 Аналіз руху персоналу

№	Показники	Од.	2008	2009	2010	Темп росту %
п/п		Вим.				2009	2010
						до	до
						2008	2009
1	Середньооблікова чисельність персоналу, всього	чол..	180	170	161	-5.6%	-5.3%
2	Прийнято протягом року робітників	чол.	15	9	6	-40.0%	-33.3%
3	Вибуло протягом року робітників, всього	чол.	3	19	15	533.3%	-21.1%
4	Коефіцієнт обороту з прийому		0.08	0.05	0.04	-36.5%	-29.6%
5	Коефіцієнт обороту з вибуття		0.02	0.11	0.09	570.6%	-16.6%
6	Коефіцієнт плинності кадрів		0.02	0.05	0.04	217.6%	-29.6%

Так, з даних таблиці видно, що на ТОВ «Карварі» коефіцієнт обороту

з приймання в 2009р. до 2007р. зменшився на 0,03, і у 2010р, до 2009р. цей показник теж зменшився на 0,01. Аналізуючи коефіцієнт обороту з вибуття то в період з 2008р. по 2009р. відмічається тенденція до його збільшення в зв'язку зі скороченням персоналу на підприємстві, так в порівняні 2009р. до 2008р. він збільшився на 0,09, а у 2010р. до 2009р. він знизився 0,02, що характеризується позитивно. Також відмічається тенденція до зниження коефіцієнта плинності кадрів у 2010 році.

Отже, дане підприємство повністю забезпечене трудовими ресурсами. Позитивним явищем є тенденція зниження коефіцієнта плинності кадрів та коефіцієнта вибуття у 2010 році. 2.3 Аналіз фінансового стану підприємства

Фінансовий стан характеризується сукупністю показників, які відображають наявність, розміщення та використання фінансових ресурсів-проявляється в платоспроможності об'єднання (підприємства) внаслідок відповідності фактичного кругообігу коштів на всіх його етапах розрахунковим показникам. Сталий фінансовий стан є необхідна умова діяльності підприємств при ринкових відносинах, тому що від цього залежить своєчасність і повнота погашення його зобов'язань що до оплати праці робітників, розрахунків з бюджетом, банками, постачальниками, кредиторами. логістика виробничий стратегія синхронізація

Основні завдання фінансової діяльності такі:

1) вибір оптимальних форм фінансування, структури капіталу підприємства і напрямків використання з метою забезпечення стабільно високої прибутковості;

2) збалансування за часом надходжень і видатків платіжних засобів;

3) підтримання належної ліквідності та своєчасність розрахунку.

Баланс відображає фінансово майновий стан підприємства на визначений момент часу. З метою аналізу зручніше користуватися аналітичним балансом, а не тією його формою, яка складається згідно законодавства.

На прикладі ТОВ «Карварі» складемо аналітичний баланс та проведемо

його вертикальний та горизонтальний аналіз за 2008-2010 роки (цифри надаються на кінець відповідного року та взяті з Додатку А) таблиця 2.6.

Таблиця 2.6 Аналітичний баланс ТОВ «Карварі», тис. грн.

Назва показника	Роки
	2008	2009	2010
Актив
1. Необоротні активи	8'395	6'841	4'616
2. Оборотні активи	69'676	110'364	101'040
3. Витрати майбутніх періодів	9	4	5
Пасив
1. Власний капітал	5'298	5'522	5'624
2. Довгострокові зобов'язання	226	121	87
3. Поточні зобов'язання	72'556	111'566	99'950
Короткострокові кредити банків	11'900	3'333	4'500
Кредиторська заборгованість	7'625	23'146	6'084
Підсумок балансу	78 080	117'209	105'661

За допомогою вертикального аналізу можна визначити структуру коштів підприємства та їх джерела. Проведемо його по даних таблиці 2.7.

Таблиця 2.7 Вертикальний аналіз балансу, %

Назва показника	Роки
	2008	2009	2010
Актив
1. Необоротні активи	10.752	5.837	4.369
2. Обігові кошти	89.237	94.160	95.627
3. Витрати майбутніх періодів	0.012	0.003	0.005
Пасив
1. Власний капітал	6.785	4.711	5.323
2. Довгострокові зобов'язання	0.289	0.103	0.082
3. Поточні зобов'язання	92.925	95.186	94.595
Підсумок балансу	100	100	100

Отже, як видно з таблиці співвідношення активів та оборотних коштів за 2009-2010 роки вони постійно змінювалося, у 2008 році - 89,24%, у 2009 році - 94,16%, 2010 рік - 95,63%. Але причиною цьому є не зміни фізичної кількості і коливання її вартості, а недосконала система обліку в першу чергу основних засобів.

В пасиві балансу меншу частку займають довгострокові зобов'язання: у 2008 році - 0,289%, у 2009 році - 0,103%, у 2010 році - 0,082%. Доля власного капіталу постійно змінюється за рахунок нерозподіленого прибутку і складає у 2008 році - 6,785%, у 2009 році - 4,711%, у 2010 році - 5,323%. Поточні зобов'язання відповідно склали у 2008 році - 92,93%, у 2009 році - 95,19%, у 2010 році - 31,7%. Отже, як бачимо що доля поточних зобов'язань підприємства збільшуються, що є негативним явищем в діяльності підприємства.

Горизонтальний аналіз балансу здійснюється шляхом побудови аналітичних таблиць, в яких відображаються відносні темпи росту (зниження) окремих показників по відношенню до попереднього періоду. Горизонтальний аналіз балансу на ТОВ «Карварі» наведено в таблиці 2.8. Таблиця 2.8

Горизонтальний аналіз балансу

Назва показника	Роки
	2009	2010
Актив
1. Необоротні активи	-18.51%	-32.52%
2. Обігові кошти	58.40%	-8.45%
3. Витрати майбутніх періодів	-55.56%	25.00%
Пасив
1. Власний капітал	4.23%	1.85%
2. Довгострокові зобов'язання	-46.46%	-28.10%
3. Поточні зобов'язання	53.77%	-10.41%
Підсумок балансу	50.11%	-9.85%

З таблиці можна зробити наступні висновки, що у 2010 році по всіх статтях балансу відмічається значне падіння.

Аналіз фінансових результатів здійснюються в порівнянні фактичних показників фінансових результатів з базисними з наступним визначенням та оцінкою відповідних відхилень і розрахунком впливу зміни відповідних доходів і витрат, що формують фінансові результати.

Аналіз фінансових результатів за даними Додатку Б подамо у вигляді таблиці 2.9.

Таблиця 2.9 Аналіз фінансових результатів ТОВ «Карварі»

№ п/п	Показники	Періоди	Темп росту, %
		2008	2009	2010	2009 до 2008	2010 до 2009
1	Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг	109'429	98'548	88'666	-9.94%	-10.03%
2	Податок на додану вартість	18'238	16'425	14'778	-9.94%	-10.03%
3	Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції	84'962	76'436	71'261	-10.04%	-6.77%
4	Собівартість реалізації продукції	69'734	56'497	48'039	-18.98%	-14.97%
5	Валовий прибуток	15'228	19'939	23'222	30.94%	16.47%
6	Інші операційні доходи	19	49	59	157.89%	20.41%
7	Адміністративні витрати	1'281	1'983	3'380	54.80%	70.45%
8	Витрати на збут	8'126	16'483	19'231	102.84%	16.67%
9	Інші операційні витрати	35	135	26	285.71%	-80.74%
Продовження таблиці 2.9
1	2	3	4	5	6	7
10	Прибуток (збиток)	5'805	1'387	644	-76.11%	-53.57%
11	Інші доходи	-	69	9	-	-86.96%
12	Втрати від участі в капіталі	-	-	-	-	-
13	Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування	742	241	111	-67.52%	-53.94%
14	Прибуток (збиток)	514	224	102	-56.42%	-54.46%
15	Податок на прибуток від звичайної діяльності	228	17	9	-92.54%	-47.06%
16	Чистий прибуток (збиток)	514	224	102	-56.42%	-54.46%

Як видно з таблиці, комерційна діяльність підприємства є прибутковою але прибутковість щорічно знижується. Досить велика сума витрат підприємства іде на адміністративні витрати та витрати на збут.

Також слід звернути увагу на значне зростання інших операційних доходів, сума яких у 2010 році становила 59,00 тис. грн. Продаючи основні засоби, підприємство намагається поправити своє фінансове становище.

Прибуток підприємства у 2009 та 2010 роках відповідно становив 224,00 тис. грн. та 102,00 тис. грн. Отже, діяльність даного підприємства є прибутковою але з коефіцієнтом, що знижується, так як результати від всіх видів діяльності негативні.

Досить важливе значення у фінансовому аналізі приділяється показникам фінансової стійкості, платоспроможності, ліквідності та ділової активності.

Оцінюючи ліквідність підприємства, аналізують достатність поточних (оборотних) активів для погашення поточних зобов'язань короткострокової кредиторської заборгованості. Ліквідність підприємства в короткостроковому періоді визначається його можливостями покрити свої короткострокові зобов'язання. Під короткостроковим періодом умовно розуміють строк до одного року, хоча іноді він також ототожнюється з операційним циклом.

Ділова активність визначається результатами і ефективністю основної виробничої діяльності підприємства. Показники ділової активності дозволяють оцінити, наскільки ефективно підприємство використовує свої засоби. До цієї групи належать різні показники оборотності. Показники оборотності мають велике значення для оцінки фінансового стану підприємства.

У таблиці 2.10. наведена динаміка фінансових показників за період з 2009 по 2010 роки.

Маневреність функціонуючого капіталу характеризує ту частину власних оборотних засобів, які мають абсолютну ліквідність. Для підприємства, що нормально функціонує, цей показник змінюється в межах від нуля до збільшення. Як бачимо відбувається тенденція збільшення цього показника і у 2010 році значення показника досягло 0,19, що більше ніж у 2008 році на 135.19%, ця тенденція є позитивною.

Таблиця 2.10 Динаміка фінансових показників

Показники	Нормативне значення	Роки	Висновок
		2008	2009	2010
Маневреність функціонуючого капіталу	>0, збільш.	-0.54	-0.22	0.19	Позитивний
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,25-0,3	0.05	0.01	0.01	Негативний
Коефіцієнт загальної ліквідності	2,0-2,5	0.96	0.99	1.01	Негативний
Частка оборотних активів в активах п/ва	-	0.89	0.94	0.96	Позитивний
Частка виробничих запасів в оборотних активах	-	0.50	0.75	0.61	Позитивний
Частка власних оборотних коштів у покритті запасів і затрат	-	-0.08	-0.01	0.02	Позитивний
Коефіцієнт незалежності	0,5-0,8	0.07	0.05	0.05	Негативний
Коефіцієнт концентрації залученого капіталу	>0,6	0.93	0.95	0.95	Позитивний
Коефіцієнт заборгованості	Зменшення	0.40	0.10	0.09	Позитивний
Коефіцієнт маневреності власних засобів	0,5	-0.58	-0.24	-0.18	Негативний
Коефіцієнт трансформації (оборотності активів)	Збільшен-ня	1.45	0.78	0.46	Негативний
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	Збільшен-ня	4.36	3.53	5.93	Позитивний
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	Зменшення	2.10	0.93	0.71	Позитивний
Коефіцієнт оборотності матеріально-виробничих запасів	Збільшен-ня	0.62	0.24	0.17	Негативний
Коефіцієнт оборотності власного капіталу	Збільшен-ня	8.36	3.53	3.20	Негативний

Коефіцієнт абсолютної ліквідності являє собою найбільш жорсткий критерій ліквідності підприємства. Показує, яка частина короткострокових позичкових зобов'язань може бути при необхідності погашено негайно. Нормативний показник - 0,25-0,3. У розвитку періоду сталося зменшення цього коефіцієнта з 0,05 до 0,01. Значення коефіцієнта досить низьке, що говорить про те, що підприємство не змогло б терміново погасити свої зобов'язання. Однак враховуючи малу імовірність того, що всі кредитори одночасно зажадають погашення боргів також беручи до уваги, що високий розмір даного показника не завжди є позитивною тенденцією, оскільки може свідчити про неефективне використання коштів, можна сказати, що співвідношення легкореалізованих активів і короткострокової заборгованості допустиме.

Коефіцієнт загальної ліквідності дає загальну оцінку ліквідності поточних активів, включаючи запаси, і показує, скільки поточних активів підприємства приходиться на одиницю поточних зобов'язань. Логіка розрахунку даного показника полягає в тому, що підприємство погашає короткострокові зобов'язання в основному за рахунок поточних активів. Нормативне значення показника дорівнює 2,0-2,5. Отже, як бачимо з таблиці коефіцієнт загальної ліквідності нижче нормативного значення і має тенденцію підвищення, у 2008 р. цей показник становив 0,96, а у 2010 році 1,01, що є негативним явищем.

Щодо частки оборотних засобів в активах, то значення цього показника має нестабільну тенденцію: у 2008 році він становив 0,89 далі його значення зросло у 2010 році до значення 0,96. Така тенденція є позитивною.

Аналізуючи частку виробничих запасів в оборотних активах, помітно що даний показник має нестабільну тенденцію і у 2010 році знизився с 0,75 до 0,61.

Частка власних оборотних коштів у покритті запасів і затрат, у 2010 році вказує на достатність власних засобів для покриття запасів товарно-матеріальних цінностей і затрат. Як видно з таблиці значення цього показника на підприємстві ТОВ «Карварі» у 2008 - 2009 роках було негативним а 2010 році вийшов на позитивну відмітку.

Коефіцієнт незалежності (автономності, власності, концентрації власного капіталу) характеризує частку власників підприємства в загальній сумі засобів, авансованих в його діяльність. Чим вище значення цього коефіцієнта, тим більш фінансово стійке, стабільне і незалежне від зовнішніх кредиторів підприємство. Рекомендується нижня межа цих показників на рівні 0,6. Аналізуючи коефіцієнт незалежності бачимо, що його значення є нижче нормативного, даний показник є негативним.

Коефіцієнт маневреності власних засобів (власного капіталу) показує, яка частина власного капіталу використовується для фінансування поточної діяльності, тобто вкладена в оборотні засоби. У 2008 році значення цього показника становило -0,58, а у 2010 році - -0,18, тобто відбулось збільшення. Таке значення даного показника негативно впливає на діяльність підприємства.

Коефіцієнт оборотності активів (коефіцієнт трансформації) характеризує ефективність використання підприємством всіх наявних ресурсів, незалежно від джерел їх залучення, тобто показує, скільки разів за рік (чи інший звітний період) здійснюється повний цикл виробництва та обігу, який приносить відповідний ефект у вигляді прибутку, або скільки грошових одиниць реалізованої продукції принесла кожна грошова одиниця активів. Аналізуючи цей показник на підприємстві помітно, що з кожним роком його значення падає. Так, за період з 2008 р. по 2010 рік темпи падіння цього показника склали 68,3 %, що є негативним явищем. Падіння коефіцієнта трансформації відбувалось в основному за рахунок зменшення виручки від реалізації продукції.

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості показує, скільки разів в середньому дебіторська заборгованість перетворювалися на грошові засоби протягом звітного періоду. Щодо коефіцієнта трансформації, то для 2009 року було характерне його зниження, а у 2010 році, навпаки темп росту відношенню до 2009 року становили 64,9% що є позитивною тенденцією. Незважаючи на те, що для аналізу даного коефіцієнта не існує іншої бази порівняння, крім середньо галузевих коефіцієнтів, цей показник варто порівнювати з коефіцієнтом оборотності кредиторської заборгованості.

Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості показує, скільки підприємству потрібно оборотів для сплати виставлених йому рахунків. Коефіцієнт кредиторської заборгованості в динаміці зменшується. Така тенденція звісно є позитивною. Якщо порівнювати в середньому коефіцієнти дебіторської заборгованості та кредиторської заборгованості, то виникає така характеристика: коефіцієнт дебіторської заборгованості на початку періоду значно вищий за коефіцієнт кредиторської заборгованості, в кінці періоду розрив збільшується в позитивну сторону, це позитивно позначається на діяльності підприємства.

Коефіцієнт оборотності матеріально-виробничих запасів відображає швидкість реалізації цих запасів. Значення цього показника має негативну тенденцію. Починаючи з 2009 року (0,62) і закінчуючи 2010 роком (0,17), значення коефіцієнт оборотності матеріально-виробничих запасів знизилось на 72,5% що є негативним для структури оборотних засобів. Чим вищий показник оборотності запасів, тим менше засобів зобов'язано в цій найменш ліквідній статті оборотних засобів, тим більш ліквідну структуру мають оборотні засоби і тим більш стійкий фінансовий стан підприємства.

Коефіцієнт оборотності власного капіталу показує обсяг реалізованої продукції що припадає на одиницю власного капіталу, авансованого у виробництві. Як видно з таблиці даний показник є досить високим, але має

чітку тенденцію спаду.

Отже, як показав аналіз, на сьогоднішній день підприємство знаходиться в не дуже задовільному фінансовому стані. Не дивлячись на те, що з кожним роком підприємство підсилює свій фінансовий стан, воно потребує розробки заходів по покращенню фінансового стану.

2.3 Аналіз управління логістичними процесами на підприємстві

Сучасна концепція керування й розвиток ринку вимагають створення ефективних логістичних систем, що виключають непродуктивні операції, мінімізують видаток матеріальних, трудових і фінансових ресурсів по всьому ланцюзі поставок від постачальника до споживача (Supply Chaіn).

На сьогоднішній день, на підприємстві немає чіткої досконалої логістичної системи яка б керувала Supply Chaіn. Звернувшись до Рисунку 2.2 - Організаційна структура управління ТОВ «Карварі», ми бачимо, що логістика підприємства керує тільки внутрішньою логістикою тобто рухом товарів від центрального розподільчого складу до споживачів.

Сам процес замовлення товарів для власної торгівельної мережі відбувається виходячи з попиту на продукцію підприємства безпосередньо комерційним відділом. Оскільки на попит продукції підприємства впливають сезонні чинники, а також в останній час і економічні, то спланувати процес постачання с мінімальними витратами вкрай складно без відладженого ланцюга поставок.

Виробництво товарів розміщується безпосередньо на фабриках Китаю

в вигляді замовлень на колекцію сезону Вісна-Літо або Осінь-Зима. До основної частини процесів виробництва входять процеси безпосередньо пов'язані з розробкою колекцій, та контролем якості при виробництві товарів, а також з різноманітними операціями пов'язаними с розміщенням замовлень на фабриках Китаю. В даному процесі упущена з уваги така немало важлива ланка як упаковка товарів, на сьогоднішній день розробкою упаковки, тобто визначенням розміру упаковки, кількістю одиниць в упаковці і т.п. займаються безпосередньо фабрики які виробляють розміщені замовлення.

Структура руху замовлень та товарів від виробництва до споживачів наведена на рисунку 2.6.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.6. Структура руху замовлень та товарів

Ефективне функціонування складського господарства сприяє раціональному руху матеріальних потоків у логістичному ланцюгу. Головним завданням складського господарства є концентрація запасів, їх зберігання, забезпечення ритмічного виконання замовлень споживачів.

Складське господарство принявши товар на центральний склад підприємства, проводить обробку цього товару, тобто маркірує, сортирує, перепаковує, розкладає по місцям зберігання. Далі відбувається комплектація відвантажень згідно отриманим замовленням від мережі магазинів та клієнтів, після чого сформовані замовлення доставляються одержувачам.

Доставка товарів здійснюється найманим транспортом або кур'єрською доставкою, а по місту Дніпропетровськ власним транспортом.

Що до структури відділу логістики, то вона складається із одного підрозділу - це складське господарство та підлегла комерційному директору.

Структура відділу логістики на підприємстві ТОВ «Карварі» наведена на рисунку 2.7.

Рис. 2.7. Структура відділу логістики

Розділ 3. Шляхи удосконалення логістичного менеджменту на ТОВ „Карварі”

3.1 Пропозиції щодо логістичної стратегії ТОВ «Карварі»

3.1.1 Визначення стратегії розвитку ТОВ «Карварі»

У січні 2011 року компанія виходить на новий рівень свого розвитку і керівництво ухвалює рішення про удосконалення організаційної структури і розвиток таких напрямів, як Gіannі Trade Іnternatіonal. В рамках стратегії розвитку напрямку Gіannі Trade Іnternatіonal передбачається:

* розширення виробництва та подальший розвиток торгової марки «Lucіano Carvarі» в Україні;

* відкриття дистрибуції «Lucіano Carvarі» в країнах СНГ та Європі;

* мережа магазинів за договором франшизи.

Згідно стратегії розвитку компанії, на початок 2021 року, мережа магазинів ТОВ «Карварі» буде складатись із 1000 магазинів, с урахуванням магазинів за договором франшизи, по всі Європі с обігом понад 56 млн. доларів США.

Для досягнення поставлених цілей, передбачених стратегією компанії, був розроблений стратегічний план розвитку компанії і операційний план реструктуризації компанії та бізнес-процесів.

Судячи з стратегії компанії є гостра необхідність реструктуризації логістики підприємства.

Головна ідея реструктуризації логістики підприємства, це організація у рамках єдиного потокового процесу переміщення матеріалів та інформації вздовж ланцюга від виробництва до споживача, тобто система управління

Розвиток підприємства на ринку, згідно з розробленою стратегією, можливо лише з наявністю власного інституту управління, який би забезпечував відповідність виробничо-господарської та комерційної діяльності ринковому попиту і перспективам його розвитку. Це можливо досягти, насамперед, шляхом інтеграції функцій матеріально-виробничого забезпечення, виробництва і збуту. Тобто виникає потреба у формуванні координаційного центру, який би управляв процесами інтеграції численних матеріальних, інформаційних, трудових і фінансових потоків. Таким центром стає підрозділ логістики на підприємстві, спрямований на виявлення, розрахунки, оптимізацію та планування потокових процесів на всіх рівнях.

Організовуючи рух матеріалів, інформації, кадрів і фінансів в єдиний процес, центр досягне зниження перебоїв і витрат виробничо-господарської та комерційної діяльності.

Логістичний підрозділ підприємства, об'єднуючи в один управлінський комплекс питання матеріально-технічного забезпечення, збуту і транспортного переміщення товарів дозволяє:

- досягти відчутного зниження загальних витрат на виготовлення та реалізацію продукції;

- підвищити здатність підприємства швидко адаптуватися до запитів споживчого ринку;

Логістична структура підприємства має виконувати такі обов'язкові функції, як:

1. Формування і розробка системи логістики відповідно до її концептуальних принципів і положень.

2. Розробка та реалізація стратегії логістики відповідно до ринкової стратегії підприємства.

3. Комплексне управління логістичною системою підприємства з

метою раціоналізації потокових процесів.

4. Координація взаємопов'язаних функцій управління підприємством.

5. Вирішення проблем специфіки підприємства.

3.1.2 Розробка логістичної стратегії ТОВ «Карварі»

Розробка логістичної стратегії (ЛС) займає центральне місце в логістичному адмініструванні діяльності фірми поряд з корпоративною маркетинговою і виробничими стратегіями і встановленням місії, тобто це той вихідний фундамент, який відповідає на два основних питання: що фірма представляє собою в даний час і куди вона прагне?

Запропонована мною послідовність розробки логістичної стратегії наведена на рисунку 3.3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.3. Етапи розробки логістичної стратегії

В основу логістичного аналізу покладені такі принципи, як науковість, системний підхід, динамічність, виділення пріоритетних напрямів, комплексність повнота і достовірність інформаційної бази і ін. Методи і прийоми що при цьому застосовуються, характерні для загального техніко-економічного аналізу виробничо-господарської діяльності.

Після проведення логістичного аналізу розробляється логістичний стратегічний план, який передбачає розробку заходів для вдосконалення системи логістики підприємства.

Серед заходів вдосконалення управління логістичними процесами було запропоновано наступне:

- вдосконалення організації логістичною діяльністю;

- реструктуризація відділу логістики;

- впровадження нових штатних одиниць;

- мотиваційна програма співробітників складского господарства;

- удосконалення системи управління запасами на основі АВС та XYZ аналізу

- оптимізація транспортних перевезень;

- використання методики управління асортиментом та запасами на

- автоматизація процесів підсортування магазинів;

- автоматизація процесу комплектування заказів.

Наступним етапом є оцінювання ефективності запропонованих заходів. В разі, якщо захід є економічно ефективним слід приступати до його реалізації.

Заключним етапом є моніторинг логістичної системи (таблиця 3.1).

Таблиця 3.1 Показники моніторингу логістичної системи

№ п/п	Показники моніторингу	Граничне відхилення, %	Періодичність моніторингу
1.	Постачання
1.1.	Строки поставки	24 год	Щотижня
1.2.	Обсяг асортименту товару	10%	Щотижня
3.	Збут
3.1.	Комплектність замовлень	-	Щоденно
3.2.	Строки відвантаження продукції споживачам	3 год	Щоденно

3.2 Пропозиції щодо удосконалення роботи відділу логістики

3.2.1 Реструктуризація відділу логістики

Для реалізації логістичної стратегії, відділ логістики потребує повної реструктуризації. Важливим у визначенні підходів до реорганізації логістики на підприємстві є питання принципу й управління. На мою думку, для підприємства ТОВ «Карварі» доцільна централізована система управління.

Централізація управління логістичною діяльністю передбачає наявність логістичної служби, підпорядкованої безпосередньо вищому керівництву підприємства. До переваг даного підходу в управлінні логістикою відноситься можливість задіяння високоефективних інформаційних систем, що відповідно радикально змінює взаємовідносини між функціональними підрозділами підприємства і дає максимальний ефект в управлінні ланцюгами поставок.

Реорганізація логістики має на увазі виведення логістики в окрему структурну одиницю с впровадження нових штатних одиниць таких я:

· менеджера з логістики;

· завідувача складським хазяйством.

Також в структуру відділу логістики повинні входить такі підрозділи:

· Група ЗЕД

· Група з роботи с клієнтами

· Складське господарство

Функції даних підрозділів наведені в додатку С.

Запропонована структура логістики відображена на рис. 3.6.

Структура логістики ТОВ «Карварі»

3.2.2 Впровадження нових штатних одиниць

Для реалізації логістичної стратегії, на мою думку, доцільним є впровадження посад менеджера з внутрішньої логістики, та завідуючого складським господарством які входять до структури підрозділів логістики:

· Група з роботи с клієнтами

· Складське господарство відповідно.

Функції даних підрозділів наведені в Додатку В.

Місце менеджера з внутрішньої логістики та завідуючого складським господарством в структурі управління наведено на рисунку 3.4.

Посадова інструкція працівника підлягає затвердженню.

Затвердження може здійснюватись шляхом видання відповідного розпорядчого документу (наказ, розпорядження) або, якщо затвердження здійснюється колегіальним органом, то протоколом колегіального органу.

Але більш загальноприйнятою практикою є затвердження її безпосередньо керівником підприємства або особою, уповноваженою затверджувати посадові інструкції. Обидві способи затвердження документа правомірні.

Розрахуємо річний економічний ефект (Еф) від впровадження посади менеджера з внутрішньої логістики .

(3.1)

де Qреал - зниження витрат на збут після впровадження заходу;

Р - рентабельність доходу, %;

К - капітальні витрати на впровадження заходу;

Ен - нормативний коефіцієнт економічної ефективності;

П - поточні витрати.

Зниження витрат підприємства від впровадження даної посади спрогнозувати буде дуже важко, тому з досвіду інших підприємств скористаємось наближеним значенням. І так на мою думку, зниження витрат підприємства може складати за оптимістичними прогнозами до 2,5%, а за песимістичними - 1,5%, тому ми скористались середнім значенням 2,0%.



Капітальні витрати пов'язані з введенням посади менеджера з логістики зведемо в таблицю 3.2.

Таблиця 3.2 Капітальні витрати на впровадження заходу

Витрати	Сума витрат, грн.
Витрати на технічне забезпечення - комп'ютер - факс - модем - копіювальний апарат - принтер - сканер - телефон	5000 500 270 1500 600 340 100
Програмне забезпечення	600
Витрати на офісні меблі - Стіл письмовий - Стілець - Шафа	350 120 400
Організаційні витрати - розробка посадової інструкції - підбір кадрів - інші	100 50 250
Всього	10180

Поточні витрати пов'язанні з функціонуванням заходу наведені в таблиці 3.3.

Таблиця 3.3. Поточні витрати на впровадження заходу

Назва витрат	Сума витрат, грн.
Витрати на оплату праці	63590,40
Витрати на електроенергію	150,0
Канцелярські витрати	100,0
Всього	63840,40

Щомісячні витрати на оплату праці наведені в таблиці 3.4.

Таблиця 3.4 Розрахунок щомісячних витрат на оплату праці

Назва витрат	Сума витрат, грн.
Посадовий оклад	3200,00
Витрати на премії та доплати (20%)	640,00
Нарахування на заробітну плату (38,0%)	1459,20
Всього	5299,20

Таким чином, економічний ефект складатиме:

тис. грн. в рік

Впровадження даної посади дасть можливість оптимізувати основні логістичні процеси та збільшити доходи підприємства.

3.3 Заходи з підвищення ефективності складського господарства

3.3.1 Мотиваційна програма співробітників складського господарства

Серед комплексу проблем менеджменту логістики, особливу роль відіграє вдосконалення управління персоналом. Задачею цієї області менеджменту є підвищення ефективності логістичних процесів за рахунок різностороннього розвитку і розумного використання творчих сил людини, підвищення рівня його кваліфікації, компетентності, відповідальності, ініціативи.

Мотивація праці включає в себе багато складових. Серед них: кадрова політика, взаємостосунки всередині колективу, соціально-психологічні аспекти управління. Ключове ж місце займає визначення способів підвищення продуктивності, шляхів росту творчої ініціативи, а також стимуляція і мотивація робітників.

Основні задачі мотивації:

* формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці;

* навчання персоналу психологічним основам спілкування з колегами;

Найпершим і найбільше поширеним методом був метод покарання і заохочення. Цей метод використовувався для досягнення бажаних результатів і проіснував досить довго в умовах адміністративно-командної системи. Поступово він трансформувався в систему адміністративних і економічних санкцій і стимулів.

Такий метод був ефективний при повторюваних рутинних операціях, незначної змістовної частини роботи, неможливості поміняти місце роботи (по різних причинах), а також в умовах бригадних і колективних підрядів, де діяли регламентовані надвишки й утримання.

З підвищенням ролі людського чинника з'явилися психологічні методи мотивації. У основі цих методів лежить твердження, що основним чинником, що модифікує, є не тільки матеріальні стимули, але і нематеріальні мотиви, такі, як самоповага, визнання з боку навколишніх членів колективу, моральне задоволення роботою і гордість своєю фірмою. Такі методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто усвідомленого відчуття нестачі в чим-небудь. Відчуття нестачі в чим-небудь має цілком визначену ціль, що і служить засобом задоволення потреб.