Стратегии интернационализации международных консалтинговых компаний

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Стратегии интернационализации

1.1 Понятие выхода на международную арену

1.2 Основные стратегии интернационализации компаний

2. Особенности деятельности компаний, предоставляющих консультационные услуги

2.1 Основные характеристики консалтинговой деятельности

2.2 Мировой рынок консалтинговых услуг

2.3 Тенденции развития международного консалтинга

2.4 Стратегии интернационализации консалтинговых компаний

3. Международные консалтинговые компании в развивающихся странах

3.1 Рынок консалтинговых услуг в России и Бразилии

3.2 Сравнение стратегий интернационализации консалтинговых компаний в России и Бразилии

Заключение

Список литературы

Приложение



Введение

В связи со стремительным развитием глобализации в последние десятилетия страны стали более открытыми и взаимозависимыми. Многие компании, стремясь стать лидерами в своих отраслях, принимают решение о расширении своего бизнеса и выходе на внешние рынки. Это позволяет им обходить конкурентов, повышая конкурентоспособность своих товаров и услуг.

Для того чтобы успешно выйти на международную арену, необходимо правильно выбрать стратегию интернационализации. Существуют несколько способов выхода за рубеж: экспорт, лицензирование, франчайзинг, совместное предприятие, прямые иностранные инвестиции и др. Все эти методы имеют свои положительные и отрицательные стороны, которые необходимо проанализировать, прежде чем принимать решение об интернационализации.

В 21 веке для мировой экономики характерны стремительные изменения в рыночной среде. Поэтому компаниям необходимо быстро адаптироваться к изменяющейся среде для того, чтобы оставаться конкурентоспособными и продолжать развиваться. Иногда внутренних ресурсов для этого может быть недостаточно, и руководство фирмы может принять решение об использовании услуг консультантов. Они помогают организациям в решении различных проблем.

Так как многие компании нуждаются в таких услугах, рынок консалтинга в последние года стремительно развивается и расширяется. Консалтинговые агентства открывают офисы в не только в новых городах, но также в других странах и регионах.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в условиях быстро изменяющейся экономики и высокой конкуренции, скорость выхода на международную арену может стать критически важным фактором для развития компании. Поэтому так важно разработать подходящий метод интернационализации. При этом новизна данной работы состоит в том, что исследуются стратегии выхода международных консалтинговых агентств на развивающиеся рынки.

При этом объектом данного исследования являются используемые стратегии интернационализации, а субъектами - международные консалтинговые компании, оперирующие в развивающихся странах.

Целью данной работы является выявление специфики стратегий интернационализации международных консалтинговых компаний, а также определение их особенностей на развивающихся рынках.

Для того чтобы достичь поставленную цель, необходимо решить следующие задачи:

1. Определить основные существующие стратегии выхода на зарубежные рынки;

2. Изучить консалтинговую отрасль и определить специфику деятельности международных консалтинговых компаний;

3. Проанализировать основных игроков рынка консалтинговых услуг;

4. Рассмотреть стратегии международных консалтинговых агентств на развивающихся рынках, на примере России и Бразилии.

Работа состоит из 3 глав. В первой рассматривается понятие интернационализации, изучены основные мотивы компаний, когда они принимают решение о выходе на внешние рынки. Также здесь описаны основные стратегии выхода на международные арену, их преимущества и недостатки.

Во второй части описываются характеристики консалтинговый сферы, особенности современного рынка консалтинговых услуг, а также главные мировые игроки. Кроме этого, анализируются стратегии интернационализации, которые применяют ведущие агентства в данной области.

В третьей главе сравниваются рынки консалтинга в России и Бразилии, а также проводится анализ способов выхода международных консалтинговых корпораций на эти развивающиеся рынки.

Основные выводы, полученные в ходе данного исследования, будут еще раз представлены и обобщены в заключении.

Данная работа базируется на учебных пособиях таких авторов, как В.Л. Чан, И.Г. Кратко, О.А. Орлова, Б.З. Мильнер, П.А. Гохан, О.В Кобелева и другие. Также была использована информация с официального сайта Всемирного Банка и Международного Валютного Фонда, а также сайты ведущих международных консалтинговых агентств: Ersnt&Young, PwC, KPMG и др.

международный консалтинг интернационализациия



1. Стратегии интернационализации

1.1 Понятие выхода на международную арену

В связи с активным развитием глобализации в 21 веке мир становится все более связанным и взаимозависимым. Компании имеют больше возможностей, так как открываются перспективные рынки, появляются новые покупатели, поставщики и др. Поэтому многие фирмы начинают работать за рубежом.

Развиваясь и расширяя свою деятельность, большое количество компаний сегодня пытается выйти на международную арену. При этом они преследуют определенные цели. Среди основных можно выделить следующие Чан В. Л. Стратегии выхода компании на новые внешние рынки // Молодой ученый, 2011. №7.Т.1. Стр. 121.

· Новые покупатели. Фирмы заинтересованы в расширении своего бизнеса, поэтому им необходимо привлекать новых клиентов. Осваивая новые рынки сбыта, корпорации получают доступ к новым потенциальным потребителям, что в свою очередь может привести к увеличению продаж и повышению доходов организации.

· Повышение конкурентоспособности. Выходя на международную арену, фирмы становятся более конкурентоспособными по сравнению с компаниями, которые работают на локальном уровне. Они приобретают новые навыки, знания, технологии и инновации, делая свои товары или услуги более привлекательными для потребителей.

· Снижение рисков за счет диверсификации. Организации, которые осуществляют свою деятельность в различных странах или регионах, снижают риск возможных потерь, которые могут возникнуть из-за экономического или политического кризиса в одном государстве, за счет продаж в другой стране.

· Квалифицированные специалисты. Одной из причин выхода организации на международную арену может являться поиск высококвалифицированной рабочей силы. Компетентные специалисты могут лучше выполнять свои обязанности, эффективно решать проблемы, привносить новые идеи, что способствует развитию бизнеса.

При этом компании, которые планируют начать свою деятельность за рубежом, должны учитывать возможные риски. Среди них можно выделить следующие:

· Валютные. Фирмы, работающие на иностранных рынках, сильно зависят от курса национальной валюты. В моменты кризиса в стране обменный курс может сильно измениться, и компания понесет большие убытки.

· Политические. Правительство может изменить свое отношение касательно иностранных компаний на местном рынке и, проводя протекционистскую политику, ввести более высокие таможенные пошлины, квоты, ограничения или вообще запретить деятельность иностранных предприятий.

· Культурные. Бизнес-среда может отличаться в разных странах. Это касается методов управления организацией, корпоративной культы, маркетинга, различий в правовой и налоговой системах и т.д.

По мнению американского экономиста Майкла Портера существует 4 обязательных аспекта, которые фирма должна изучить, если она хочет успешно начать деятельность в другой стране или регионе Porter M.E. The competitive Advantage of Nations. London: The MacMillan Press, 1990..

· Ресурсы. Компания должна оценить развитость и достаточность своих ресурсов для того, чтобы понять, будет ли она компетентна на новом рынке.

· Конкуренция. Необходимо изучить своих будущих конкурентов в новом регионе.

· Спрос. До принятия решения об интернационализации компания должна проанализировать спрос на ее продукцию в стране, выяснить потенциальных потребителей и понять, будет ли товар востребован.

· Поддерживающие виды деятельности. Нужно также изучить развитость вспомогательных отраслей, которые могут косвенно влиять на деятельность компании.

Процесс интернационализации фирмы можно разделить на 4 этапа, в зависимости от основных решений, которые принимаются на каждом шаге Кратко И.Г., Пантелеева Е.К. Управление процессом интернационализации фирмы // Проблемы теории и практики управления, 2003. № 1.

1. Подготовительная стадия. На данном этапе у компании появляется идея о возможной интернационализации. Руководство анализирует внутренние ресурсы и возможности фирмы, собирает информацию о потенциальных рынках, разрабатывает бизнес-план. После этого принимается решение о выходе на международную арену.

2. Начальное вхождение на рынок. На данной стадии выбирается модель и момент входа на новый рынок. Фирма начинает устанавливать контакты с местными властями, поставщиками, дистрибьюторами и покупателями. Также необходимо создать новые каналы сбыта и грамотно выстроить логистику.

3. Экспансия. Организация развивает новые направления в своей деятельности, увеличивает производственные линии, внедряет инновации и разрабатывает новые виды продукции. Сотрудники занимаются продвижение товаров или услуг на рынке.

4. Глобальная рационализация. К данной фазе относится разработка глобальной стратегии. Корпорация создает портфель бизнесов или брендов по всему миру.

Таким образом, принимая решение о выходе на международную арену, компания должна учитывать множество факторов. Необходимо не только правильно выбрать страну, изучить спрос, законодательство и т.д., но также проанализировать внутренние возможности фирмы и правильно определить момент входа на новый рынок.

1.2 Основные стратегии интернационализации компаний

Когда фирма уже приняла решение о выходе на международную арену, ей необходимо выбрать стратегию интернационализации, которую она будет использовать. Существуют множество различный способов начать деятельность за рубежом. Среди основных выделяют следующие: экспорт, лицензирование, франчайзинг, совместное предприятие, прямые иностранные инвестиции и др.

Одним из самых распространённых способов начать деятельность в другой стране - это экспорт. Такая стратегия интернационализации подразумевает меньшие издержки и затраты ресурсов, чем другие.

Существует два вида экспорта - прямой и косвенный Стратегии проникновения на внешний рынок // Библиотека менеджмента // [Электронный ресурс]. URL:http://www.managment.aaanet.ru/economics/vneshniirinok2.php. Косвенный экспорт осуществляется при помощи посредников. Компания - производитель продает ему свои товары, а брокер уже продает его в другой стране. Он сам ищет покупателей за рубежом, осуществляет поставки, при этом получая вознаграждение в виде комиссии.

Косвенный экспорт имеет ряд преимуществ. Во-первых, такой способ наименее затратен. У компании нет необходимости нанимать людей, которые будут заниматься экспортом, устанавливать контакты в других странах. Во-вторых, такой вид экспорта более безопасный, так как все возможные издержки и риски ложатся на посредников, а не на производителей. Также компания избегает решения таких вопросов, как доставка товара в другие страны, тарифы и таможенные барьеры, иностранное законодательство и др. Но с другой стороны, фирма-производитель не может контролировать цену своей продукции на внешнем рынке, так как ее уже устанавливает посредник-экспортер Стратегии выхода на внешний рынок // Каналы сбыта: практическое руководство// [Электронный ресурс]. URL: http://files.school-collection.edu.ru/dlrstore/61d0f14e-4991-11dc-8314-0800200c9a66/site/5.htm.

Многие организации решают самостоятельно поставлять свою продукцию в другие страны, прибегая к прямому экспорту. В такой ситуации все обязанности посредника ложатся на саму компанию. Это позволяет производителю контролировать его товары на зарубежном рынке. Но в то же время появляются такие недостатки, как дополнительные затраты на персонал, доставку, таможенные тарифы и др.

Существует несколько путей организации прямого экспорта Чан В. Л. Стратегии выхода компании на новые внешние рынки // Молодой ученый, 2011.№7.Т.1. Стр. 123-125.

· Экспортный отдел. Компания может принять решение о создании специального отделения, который будет заниматься всеми вопросами, касающимися экспорта продукции. К его обязанностям относятся сбор информации о потенциальном рынке сбыта, анализ спроса, изучение местного законодательства и организация поставок.

· Зарубежный отдел продаж. Данное подразделение занимается реализацией и распределением продукции. Зарубежный отдел продаж позволяет компании-производителю непосредственно контролировать процесс выполнения маркетинговых программ.

· Торговые представители. К их обязанностям относятся поиск потенциальных клиентов в других странах и налаживание торговых контактов с ними.

· Иностранные дистрибьюторы. Фирмы иногда пользуются услугами иностранных агентов, которые уже имеют определенные связи в стране и могут помочь компании найти покупателей и наладить каналы сбыта.

Относительно других стратегий выхода на международную арену экспорт (прямой и косвенной) является наиболее простым и менее затратным способом начать свою деятельность в другом государстве, при этом не создавая производственные мощности в стране. Прежде чем принимать решение об экспорте, фирма должна проанализировать, будет ли ей это выгодно. Предприятие может столкнуться с проблемой, что затраты на производство и транспортировку будут высокими и сделают продукцию менее конкурентоспособной за рубежом, по сравнению с местными товарами.

К другой стратегии интернационализации относится лицензирование. Данный способ используется, когда фирма-лицензиар передает права на использование какого-либо объекта иностранной компании (лицензиату), которая, согласно лицензионному соглашению, обязана производить определенные работы и осуществлять оплату Там же..

При лицензировании одна организация предоставляет другой права на использования своих уникальных процессов производства, технологий, патентов, товарных знаков и других научных достижений. За определенную плату лицензиат получает знания, опыт другой компании или уже известный продукт и торговую марку Contractor F.J. The Role of Licensing in International Strategy. Columbia Journal of World Business, 1982. P. 73-83.

Лицензирование позволяет организовать производство в другой стране без крупных капиталовложений. Но, с другой стороны, фирма-лицензиар не может полностью контролировать деятельность лицензиата. Также может это может привести к потери уникальности технологии или процесса производства. Более того, когда закончится срок действия контракта, существующий партнер может стать серьезным конкурентом, который уже имеет достаточный опыт в отрасли, технологии и информацию о процессах в фирме. Для того чтобы предотвратить такие негативные последствия, компания-лицензиар может поставлять только определенные ингредиенты или компоненты и при этом не раскрывать сам процесс производства и секретную технологию Стратегии проникновения на внешний рынок // Библиотека менеджмента // [Электронный ресурс]. URL:http://www.managment.aaanet.ru/economics/vneshniirinok2.php.

Одной из разновидностей лицензирования является франчайзинг. Компания-франчайзер передает право на использование свой торговой марки другой фирме (франчайзи). Договор франчайзинга является более строгим, чем контракт лицензирования, так как он предполагает наличие более жестких требований. Компания навязывает свои правила игры, т.е. встраивает франчайзи в свои бизнес процессы. При этом иностранная фирма имеет большую зависимость от фрайчазера, так как успех и популярность головной организации непосредственно влияет на имидж зарубежного филиала.

Франчайзинг сейчас довольно популярен во всем мире. Это связано с тем, что существует большое количество преимуществ для обоих сторон договора. К положительным сторонам для фрайчазера относят следующие Орлова О.А. Франчайзинг как форма организации бизнеса // Российское предпринимательство №3(27), 2002, стр. 79-83:

· За продажу франшизы фирма получает определенную плату.

· Снижение рисков. Если компания-франчайзи разорилась, то все риски и убытки ложатся на нее, а не на головную организацию.

· Корпорация увеличивает популярность и узнаваемость своего бренда, расширяет свое присутствие в мире.

Среди плюсов для франчайзи можно выделить такие как:

· Возможность организовать свой собственный бизнес.

· Получение опыта, знаний и технологий от известной компании.

· Фирма получает помощь от головной компании, как в вопросах управления, так и в выборе сырье, поставщиков и др.

У данной стратегии интернационализации также есть свои недостатки. Так как компания, которая покупает франшизу находится в другой стране, то головной фирме сложно ее контролировать и следить за качеством применения технологий. Из-за этого может пострадать и испортиться имидж и бренд компании.

Не смотря на то, что франчайзи открывает свой бизнес, он не может нарушать правила использования технологи, бренда и т.д., указанные в договоре. То есть покупка франшизы накладывает на него определенные ограничения по осуществлению деятельности.

Следующая стратегия выхода на внешний рынок - совместное предприятие. Компании (две или более) кооперируются и создают отдельную фирму. При этом ответственность и риски разделяются между собственниками также, как и доходы, в зависимости от доли участия каждого предприятия Мильнер Б. З. Теория организации //М.: ИНФРА-М, 2012. Стр. 848 .

Совместные предприятия являются средством привлечения современных передовых технологий и управленческого опыта. Также появляется возможность осуществлять проекты, которые сложно реализовать усилиями и ресурсами только одной компании.

Одной из отличительных характеристик совместных предприятий является тот факт, что участники имеют равные права на участие в процессе управления, принятии решений, контроле за деятельностью фирмы и др.

К основным чертам совместных предприятий относятся Там же.:

· Участие двух и более компаний при создании предприятия;

· Это юридически самостоятельная и отдельная единица, которая не принадлежит полностью ни одному из участников договора;

· Материнские организации юридически не зависят друг от друга;

· Головные организации (по крайней мере одна) и созданная фирма находятся в разных государствах.

Компании, основывающие совместные предприятия, получают большое количество преимуществ. Выделяют следующие причины создания:

· Повышение своей позиции на рынке благодаря объединению ресурсов нескольких фирм;

· Деление риска и издержек между участниками;

· Получение новых технологий и опыта других организаций;

· Получение конкурентных преимуществ;

· Освоение новых рынков, увеличение количества клиентов и др.

Для того чтобы совместное предприятия оказалось успешным, необходимо правильно выбрать партнера. Цели участников должны быть схожими, а их бизнесы должны дополнять друг друга. В противном случае могут возникнуть проблемы, такие как недоверие, разногласия в вопросах управления организацией, развития, планирования дел и др. Сложности могут возникнуть из-за политики использования ресурсов (как человеческих, там и финансовых). Это все может привести к кризису и разорению компании. Поэтому участники должны иметь общие деловые интересы и долгосрочные цели.

Существуют также внешние факторы, которые оказывают влияние на деятельность совместных предприятий. К ним относятся политические и экономические условия, рыночная среда, спрос и предложение, конкуренция, культурные особенности страны, законодательство и др. Все эти условия могут измениться и внести неопределенность в развитие бизнеса. Поэтому прежде чем принять решение о создании общей организации, необходимо тщательно проанализировать все эти факторы.

Следующим способом интернационализации являются прямые иностранные инвестиции (ПИИ). Такая стратегия позволяет обеспечить максимальный контроль за деятельностью фирмы. Существует несколько методов осуществления прямых иностранных инвестиций Стратегии выхода на внешний рынок // Каналы сбыта: практическое руководство// [Электронный ресурс]. URL: http://files.school-collection.edu.ru/dlrstore/61d0f14e-4991-11dc-8314-0800200c9a66/site/5.htm.

Во-первых, можно создать новую фирму за рубежом. Такой способ сопряжен с большими издержками, так как необходимо с нуля налаживать контакты и каналы сбыта в новом государстве, определить подходящее место, найти квалифицированных специалистов, купить оборудование и др.

Второй метод состоит в том, что фирма приобретает уже функционирующую на иностранном рынке компанию, при этом лишь вносит некоторые изменения в организационную структуру.

Прямые иностранные инвестиции имеют определенные положительные стороны по сравнению с другими стратегиями интернационализации.

· Компания самостоятельно определяет маркетинговую стратегию, полностью контролирует все процессы на предприятии.

· Организация напрямую контактирует со своими подрядчиками, поставщиками и клиентами.

· Также снижаются издержки, связанные с транспортировкой продукции и таможенными пошлинами, так как производство находится непосредственно в стране сбыта.

Среди недостатков такого метода можно выделить следующие:

· Период окупаемости таких вложений может оказаться очень долгим и иногда занимает несколько десятков лет.

· Компания сильно зависит от внешних факторов, таких как политическая нестабильность, экономический спад, девальвация иностранной валюты. Из-за этого фирма может понести крупные финансовые потери.

· Если организация примет решение покинуть зарубежный рынок, то это может повлечь за собой не только финансовый ущерб, но также нанести урон репутации.

Для того чтобы успешно использовать данный способ выхода за рубеж, фирме необходимо тщательно изучить местный рынок, оценить свои шансы и возможности быстрой адаптации, изучить существующих конкурентов. Более того, нужно проанализировать структурные и культурные различия между государствами. Buckley P. J., Casson M. C. Analyzing foreign market entry strategies: Extending the internalization approach //Journal of international business studies,1998. Т. 29, №. 3, P. 539-561.

Так как создание организации на иностранном рынке с нуля связано с огромными затратами, многие фирмы принимают решение об инвестировании в уже существующее предприятие. При этом они прибегают к слияниям и поглощениям местных организаций.

К слияниям относится объединение компаний, при котором создается новая фирма, которой принадлежат все активы, права и обязательства. Поглощение - это ситуация, когда одна организация приобретают другую, при этом поглощающая компания является главной и управляет бизнес процессами образовавшейся корпорации.

Существует несколько типов слияний Гохан П. А. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний // Альпина Паблишер, 2010. С. 22-23 :

· Горизонтальные - объединяются две конкурирующие компании.

· Вертикальные - интеграция фирм, которые находятся в взаимоотношениях покупателя и продавца.

· Конгломератные - происходят, когда соединяются две организации из разных сфер деятельности, которые не являются конкурентами друг другу.

Высокая конкуренция среди иностранных корпораций заставляет их расширять свою деятельность, осуществлять инвестиционные проекты и устанавливать контроль над другими фирмами. Среди основных причин слияний и поглощений выделяют:

· Расширение бизнеса и географического присутствия;

· Получение синергетического выигрыша;

· Повышение рыночной стоимости компании;

· Диверсификация товаров и услуг;

· Финансовые выгоды и др.

Существует определенные этапы осуществления слияний и поглощений компаний. К основным из них относят следующие Сергеева И. Г., Цыплухина Д. Г. Слияния и поглощения как инструмент управления промышленной корпорацией //Научный журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент», 2015. №. 2. :

1. Разработка стратегии. На данном этапе организация выбирает направление своего развития, анализируя стоит ли использовать метод слияния и поглощения.

2. Выбор критериев для отбора фирмы. Необходимо определить критерии, которым должна отвечать искомая компания, например, объемы продаж, рентабельность, предлагаемые товары и услуги, клиенты и др.

3. Определение потенциальные кандидатов. Агенство выбирает подходящую фирму, которая отвечает большинству требований и критериев.

4. Оценка фирмы. На данном шаге необходимо оценить объект слияния, провести всесторонний анализ компании в т.ч. финансовую, операционную, юридическую, экологическую оценку.

5. Проведение переговоров. На данной стадии начинаются переговоры по потенциальному приобретению компании.

6. Исполнение сделки. Когда все договоренности достигнуты происходит юридическое оформление сделки и заключение договора.

7. Финальная интеграция. Это непосредственно объединение компаний, формирование новой бизнес структуры и т.д.

Таким образом, существуют различные стратегии интернационализации. Каждая из них имеет свои положительные и отрицательные стороны. Поэтому прежде чем фирма принимает решение о начале своей деятельности за рубежом, ей необходимо проанализировать свои возможности и ресурсы, сопоставив их с требованиями каждого способа интернационализации.



2. Особенности деятельности компаний, предоставляющих консультационные услуги

2.1 Основные характеристики консалтинговой деятельности

В последние десятилетия консалтинг начал стремительно развиваться, так как многие компании нуждаются в такого рода услугах. В странах с развитой экономикой использование консультационных услуг является неотъемлемой оставляющей при разработке и внедрению новых проектов и оптимизации работы корпорации.

Консалтинг - деятельность, направленная на предоставление советов и помощи другим компаниям касательно стратегии развития, структуры, управления, достижении их долгосрочных целей и т.д. Такая помощь подразумевает разработку рекомендаций, предоставление дополнительных ресурсов, внедрение в работу предлагаемых решений проблем и др. Консультанты показывают руководству компании целостную картину бизнеса, на основании которой предлагают какие-либо рекомендации и пути решения проблем.

Когда компания становится клиентом консалтингового агентства, то консультанты принимаются за работу. Сначала они собирают всю необходимую информацию о фирме, ее деятельности, о руководстве и сотрудниках. Затем консультанты анализируют собранную информацию выявляют те области, которые нуждаются в улучшении. При этом они используют свой опыт и знания, которые помогают им найти решение проблем компании и дать рекомендации. Кроме этого, они также разрабатывают стратегию и технологию по внедрению предложенного ими решения в работу клиента.

Если придуманная технология приводит к положительным результатам в одной фирме, то она может быть применима и к другим компаниям. Поэтому в консалтинге разрабатываются специальные методы решения типичных проблем, с которыми сталкиваются компании Калюжнова Н. Я., Мрочковский Н. С. Роль консалтинга в современной экономике //Вестник Иркутского государственного технического университета, 2013. №. 7 (78)..

Можно выделить следующие характеристики консалтинга Там же.:

· Знания. Результат предоставления консалтинговых услуг зависит от индивидуальных знаний, навыков, умений и опыта каждого консультанта, который должен уметь правильно обработать полученную от клиента информацию, выявить проблемные места и, применяя свои знания, предложить эффективное решение.

· Междисциплинарный характер. Консалтинг затрагивает практически все сферы экономики, так как консультанты работают со многими бизнесами, которые сталкиваются с различными сложностями.

· Инновации. Консультанты могут предлагать как стандартные, так и инновационные решения, в зависимости от каждой конкретной ситуации.

· Предпринимательский характер. Консалтинговая деятельность связана с работой с людьми, существованием рисков, получением доходов и т.д.

Основными причинами, почему руководители компаний решают нанять консультантов являются следующие Ярмиш В. Консалтинг-как много в этом слове // Обзор отрасли и предоставляемых услуг. [Электронный ресурс] URL: http://www.cfin.ru/consulting/review3.shtml:

1. Оценка существующих проблем. Консультанты являются внешними сотрудниками, деятельность и советы которых не зависят от решений руководства фирмы. У них нет личной привязанности и предвзятости в отношении предлагаемых идей. Поэтому они могут проанализировать ситуацию объективно, что поможет в принятии оптимального решения.

2. Знания и опыт. Консультанты имеют большой опыт в каждой конкретной индустрии, так как работают с большим количеством компаний. Они могут помочь руководству фирмы в решении определенных проблем, исходя из своего знания отрасли.

3. Дополнительные ресурсы. Иногда организации не имеют достаточного количества квалифицированных сотрудников, необходимых для решения всех проблем. Некоторые компании не могут позволить себе иметь большой штат сотрудников, поэтому нанимают консультантов, если возникает такая необходимость.

4. Помощь в кризисных ситуация. Еще одна причина популярности консалтинга заключается в том, что консультанты способны предоставить оперативную помощь в критических ситуациях, например, поменять стратегию развития компании, изменить корпоративную культуру, методы управления, провести реструктуризацию фирмы и др.

Можно выделить несколько направлений деятельности консалтинговых агентств Кобелева О.В., Характеристики особенностей мировой консалтинговой индустрии на разных этапах ее развития // Аудит и финансовый анализ, 2014. № 4 (10.4).:

· практика корпоративных финансов;

· стратегический и операционный консалтинг.

Практика корпоративных финансов включает в себя такие виды деятельности как решение проблем развития компании, видов выпускаемой продукции, стратегии слияний и поглощений, финансовой политики и т.д.

Стратегический консалтинг дает представление о рынке, конкурентах, предлагает заказчику стратегию развития, исходя из постоянных изменений рынка.

Операционный консалтинг необходим, если заказчику нужна помощь при применении ранее предложенной стратегии. То есть компания получает практические рекомендации для дальнейшего развития.

Существует другая классификация консалтинговых услуг, согласно которой есть 3 вида услуг Там же.:

1. Экспертный. Консультанты анализируют текущую деятельность компании заказчика, а потом, исходя из полученной информации, разрабатывают предложения по решению проблем и дальнейшему развитию. Этот вид консалтинга относится к традиционному.

2. Процессный. Консультанты, внедряя определенные решения проблем, активно взаимодействуют с персоналом и руководством компании.

3. Обучающий. Такой вид услуг предполагает, что консультанты дают лишь теоритические и практические рекомендации руководству фирмы, но при этом сами не участвуют в процессе их применения.

Согласно Европейскому справочнику-указателю по менеджменту European Directory of Management Consultants. 1995. London: FEACO-AP Information services, 1995. существует 84 вида консультационных услуг, которые можно объединить в 8 групп:

1. Общее управление. Консультанты занимаются решением проблем, связанных с существованием бизнеса и перспективами его развития.

2. Администрирование. Такой вид услуг предполагает решение сложностей касательно ведения дел и управлением компанией.

3. Финансовое управление. Данный тип консалтинга помогает в привлечении финансирования, анализе финансовой деятельности фирмы и повышении ее эффективности и др.

4. Управление кадрами. Главными задачами являются привлечение человеческих ресурсов и их эффективное использование.

5. Маркетинг. Консультанты занимаются вопросами рынка сбыта, ценообразования, рекламы и т.д.

6. Производство. Производственный консалтинг занимается задачами, связанными с использованием оборудования и его техническим обслуживанием, схемой организации и управление производства, повышением производительности, контролем качества и т.д.

7. Информационные технологии. Консультанты разбираются в вопросах внедрения и применения информационных технологий в компании.

8. Специализированные услуги. Они включают в себя такие виды консалтинга, как обучающий, инженерный, информационный, экологический, юридический и другие.

Сфера деятельности консалтинговых компаний неоднородна, поэтому нельзя выделить одну определенную классификацию такого рода услуг.

Также консалтинговые агентства сами могут столкнуться с рядом серьезных проблем. Среди них можно выделить основные Frederikensen L., Top 5 business challenges for management consulting firms. [Электронный ресурс] URL: https://hingemarketing.com/blog/story/top-5-business-challenges-for-management-consulting-firms :

1. Привлечение новых клиентов. С этой проблемой сталкиваются все консалтинговые компании. Несмотря на то, что многие бизнесы нуждаются в советах консультантов, не все прибегают к их услугам.

2. Конкуренция. Консалтинговая отрасль является высоко конкурентной, поэтому бывает сложно удерживать свои позиции на рынке.

3. Квалифицированные кадры. Довольно трудно подобрать высоко квалифицированных специалистов, имеющих знания и опыт в разных сферах бизнеса.

4. Инновации и новые идеи. Консультантам необходимо постоянно создавать что-то новое, придумывать новые решения проблем, исходя из особенностей бизнеса каждого клиента.

В современном мире появляются новые роли консалтинга. Среди основных можно выделить следующие Кобелева О.В., Характеристики особенностей мировой консалтинговой индустрии на разных этапах ее развития // Аудит и финансовый анализ. - 2014. - № 4 (10.4).:

1. Консалтинг как институт рыночной экономики.

2. Консалтинг как способ создания интеллектуального капитала компании.

3. Консалтинг как инструмент для установления межфирменных отношений.

4. Консалтинг как часть бизнес-сети.

5. Консалтинг как связующее звено между теорией и практическим применением.

Таким образом, консалтинг является неотъемлемой частью развития бизнеса. Консультанты дают свои советы и рекомендации в абсолютно разных сферах деятельности. Они помогаю компаниям в нахождении оптимальных решений и способствуют дальнейшему развитию фирм.

2.2 Мировой рынок консалтинговых услуг

Под мировым рынком консалтинговых услуг подразумевают сотрудничество консалтинговых компаний и клиентов из разных стран, целью которого является поиск оптимального решения различных проблем компании Юрова Н. В., Чалевич Д. И. Тенденции развития международного рынка консалтинговых услуг. - 2015..

С развитием глобализации в 21 веке международный рынок консалтинга расширяется. Так согласно данным Plunkett Research Официальный сайт исследовательского центра Plunkett Research. [Электронный ресурс]: https://www.plunkettresearch.com мировые доходы консалтинговых компаний в 2016 году составили 470 миллиардов долларов США, что на 4, 67% больше по сравнению с 2015 годом, когда доходы составили 449 миллиардов долларов. При этом лидерами являются консалтинговые агентства из Северной Америки, доходы которых составляют 46% от общемировых. Затем следует регион ЕМЕА ( Европа, Ближний Восток и Африка) - 39%, Азия - 11% и Южная Америка 4%. Так в США доходы от всех видов консалтинга, включая управленческий, научный, технический и др., составили 257, 6 миллиардов долларов в 2016 году, что на 10% больше, чем в 2015 году (233, 9 миллиардов долларов).

Несмотря на тот факт, что сейчас США лидируют в области консалтинга, в ближайшем будущем ситуация может измениться. По данным Ernst&Young Официальный сайт консалтинговой компании Ernst&Young [Электронный ресурс] URL: http://www.ey.com мир становится многополярным. В 2025-2030 годах доходы на душу населения в развивающихся странах будут сравнимы с данным показателем в развитых государствах. Эксперты из компании PwC Официальный сайт консалтинговой компании PwC [Электронный ресурс] URL: http://www.pwc.com пришли к схожим выводам. Согласно их расчетам, к 2050 году суммарное ВВП стран БРИК (Бразилия, Россия, Индия, Китай), а также Индонезии, Мексики и Турции будет в два раза больше, чем этот показатель у стран «большой семерки».

В связи с этим развивающиеся государства сейчас являются привлекательными рынками для продвижения и развития отрасли консультационных услуг. Поэтому известные международные консалтинговые фирмы открывают свои филиалы в развивающихся странах.

Согласно данным великобританского исследовательского центра в области консалтинга Официальный сайт английского исследовательского центра в области консалтинга. [Электронный ресурс] URL: http://www.consultancy.uk в развитие рынка консалтинговых услуг в последнее время тесно связано с развитием мировой экономики. Когда экономика в целом находится на подъеме, то консалтинговые агентства получают генерируют большие доходы и имеют большее количество клиентов. И в противоположном случае, в периоды экономического спада, компании вынуждены сокращать свои бюджеты, количество клиентов уменьшается, и доходы падают. Так во время кризиса 2008-2009 годов многие компании разорялись, не имея достаточно средств для того, чтобы оплачивать услуги консультантов. Поэтому и в области консалтинга наблюдался спад. Но затем с ростом экономики, спрос на услуги консалтинговых компаний увеличивался, и они снова начали повышать свои доходы.

Согласно приложению 1, в 2011 году консалтинговый рынок оценивался в 205 миллиардов долларов. И в период с 2011 по 2016 гг. он увеличивался со среднегодовым темпом рост в 4, 1%, достигнув 251 миллиарда долларов в 2016 году. Самым большим сегментом отрасли является операционный консалтинг, на долю которого приходится 28, 2% всего рынка. За ним следуют финансовый (27, 9%), ИТ (19, 1%), стратегический (12, 4) и HR (12, 4%).

Сегодня существует большое количество мировых консалтинговых компаний. Сложно выявить абсолютного лидера, так как конкуренция высокая, и многие корпорации могут быть сопоставимы по разным показателям. Но в то же время рейтинговые агентства пытаются учесть как можно больше факторов и выявить сегодняшних лидеров рынка консалтинговых услуг.

Так американское рейтинговое агентство Vault Официальный сайт рейтингового агентства Vault. [Электронный ресурс]: www.vault.com составило рейтинг самых престижных консалтинговых фирм 2017 (см. Приложение 3). Респонденты оценивали консалтинговые фирмы от 1 до 10 в зависимости от их престижа (где 1 - не престижная компания, 10 - очень престижная). При этом респондентами являлись работающие консультанты. Но они не могли оценивать свою компанию. Этот рейтинг не учитывает никаких других показателей, кроме престижа фирмы.

Если рассматривать рынок консалтинговых услуг по регионам, то первое место занимает регион ЕМЕА (см. Приложение 2). На Европу, Ближний Восток и Африку приходится 41% всего рынка консалтинговых услуг. Потом следует Северная Америка, на чью долю приходится 40%. При этом большая часть относится к консалтинговому рынку США, на Канаду приходится лишь 7%. Азия и Океания имеют 16%, и 3 % относится к другим регионам.

В топ-10 вошли следующие компании (в порядке от первого места до десятого): McKinsey & Company, The Boston Consulting Group, Inc., Bain & Company, Deloitte Consulting LLP, Booz Allen Hamilton, PricewaterhouseCoopers Advisory Services LLC, EY (Ernst &Young) LLP Consulting Practice; Accenture; KPMG LLP (Advisory) и Oliver Wyman. При этом в 2016 году картина была практически такая же. Все компании занимали те же места, что и в 2017 году, кроме фирмы Oliver Wyman, которая в прошлом году занимала 11 строчку. 10 место в 2016 году занимала компания IBM Global Services.

Данный рейтинг отражает лишь мнение самих консультантов о престиже компании. Рейтинговое агентство Vault также составила другой список, определив топ-50 консалтинговых компаний для работы (см. приложение 4). Несмотря на то, что престиж компании важен, когда специалист ищет работу, но все же существуют и другие весомые факторы. Поэтому чтобы распределить консалтинговые компанию по привлекательности для работы в них, Vault учитывала и другие показатели. Оценка компании складывалась из 30% престижа, 15% удовлетворения от работы, 15% заработной платы, 10% корпоративной культуры, 10% баланса работа-дом, 10% общей характеристики бизнеса, 5% политики карьерного продвижения, 5% возможности испытать себя. В данном опросе участвовали работающие консультанты из известных консалтинговых агентств, они оценивали компании конкурентов, так как им было запрещено ставить оценки своим фирмам.

В десятку лучших для работы компаний в 2017 году вошли следующие (начиная с первого место до десятого): Bain & Company, The Boston Consulting Group, Inc., McKinsey & Company, Deloitte Consulting LLP, Oliver Wyman, PricewaterhouseCoopers Advisory Services LLC, A.T. Kearney, LEK Consulting, The Bridgespan Group, The Brattle Group.

Эти рейтинги показывают, что такие компании как McKinsey & Company, Bain & Company, The Boston Consulting Group, Inc., Deloitte Consulting LLP, Oliver Wyman, PricewaterhouseCoopers Advisory Services LLC и другие занимают лидирующие позиции в консалтинговой отрасли вне зависимости от учитываемых показателей. Они меняются местами в различных рейтингах, но при этом все равно остаются лидерами на рынке.

Таким образом, в последние десятилетия мировой рынок консалтинговых услуг развивается достаточно стабильно, несмотря на кризисные периоды в экономики.

2.3 Основные тенденции развития международного консалтинга

Мировым консалтинговым компания сегодня приходится адаптироваться к быстро меняющейся экономики. Поэтому в их деятельности появляются новые приоритеты и новые способы ведения дел. Сейчас консалтинговые агентства концентрируются на работе в определенных регионах и на долгосрочное сотрудничество с клиентами. Это определяется тем фактом, что консультанты должны учитывать местные особенности каждой страны, в которой они работают, а также каждого конкретного покупателя.

Другой важной характеристикой развития современного консалтинга являются информационные технологии. В связи с ростом необходимости обезопасить конфиденциальные данные в интернете, консалтинговые агентства содействуют бизнесу в защите информационных сетей и персональных данных. Также Интернет поспособствовал развитию онлайн-бизнесов, которые тоже нуждаются в рекомендациях консультантов.

Новые технологии уже используются для повышения эффективности деятельности фирм, сокращению издержек, повышения качества обслуживания клиентов и др. Но при этом компании, которые внедряют современные технологии, могут столкнуться с рядом проблем, таких как отсутствие необходимых знаний и навыков работы, управление изменениями, неэффективная координация работы и др. Поэтому спрос на квалифицированных консультантов высокий, особенно в таком направлении в консалтинге, как ИТ. В связи с этим многие международные консалтинговые агентства создают отдельные подразделение, которые специализируются на информационных технологиях.

Более того, современные технологии позволяют автоматизировать некоторое значимые процедуры при осуществлении консалтинга. Это не значит, что профессия консультанта полностью исчезнет, так как люди будут заменены машинами. Но совмещение человеческих ресурсов и возможностей современной техники может повысить эффективность бизнеса. Новые автоматизированные процессы могут стать хорошим помощником для профессионального консультанта.

Другая особенность деятельности консалтинговых фирм на современном этапе - это аналитика данных. Важным аспектом является не просто обладание огромных количеством данных, а умение их правильно интерпретировать, так как это способствует развитию бизнеса и созданию конкурентного преимущества. Аналитика данных нужна для того, чтобы модернизировать операционные процессы, снизить издержки, выявить предпочтения потребителей, оценить маркетинговые, логистические и финансовые риски и т.д.

Кроме этого, консалтинговые компании стали предоставлять свои услуги малому и среднему бизнесу. Данный сегмент рынка является быстро развивающимся и привлекательным для проникновения. Но пока что многие консалтинговые агентства все еще ориентируются в основном на крупных клиентов Юрова Н. В., Чалевич Д. И. Тенденции развития международного рынка консалтинговых услуг. - 2015..

Другим трендом консалтинговой сферы является привлечение нескольких консалтинговых агентств одновременно. В последние года участились случаи, когда компании нанимают нескольких консультантов из разных агентств для работы на одном проекте. Это позволяет получить большее количество решений проблемы, рассмотрев ее с разных углов. Тем самым это может помочь найти оптимальное решение определенной проблемы.

Консалтинг является высоко конкурентной сферой деятельности. Рост конкуренции только продолжится в ближайшие годы. Одной из причин этого явления является борьба за талантливые кадры. Успех консалтинговой компании полностью зависит от результата услуг, которые предоставляются консультантами. Поэтому их квалификация, навыки и знания очень важны в данном бизнесе. Многие консалтинговые агентства соперничают друг с другом, пытаясь удержать наиболее ценных сотрудников и привлечь новых специалистов.

Таким образом, консалтинговым компаниям также приходится адаптироваться к мировым изменениям в различных сферах. Наиболее распространенным видом консалтинга является управленческий, хотя в последнее время стремительно растет спрос на консалтинг в сфере информационных технологий. Также для международного консалтинга характерна ориентированность на долгосрочное сотрудничество с клиентами и поиск новых заказчиков среди малого и среднего бизнеса.

2.4 Стратегии интернационализации консалтинговых компаний

Интернационализация консалтинговых агентств начала бурно развиваться в середине 20 века, когда американские компании стали выходить на рынки развивающихся стран. При этом стратегии интернационализации у консалтинговых фирм немного отличаются от традиционных и имеют свои особенности.

Как уже говорилось, одним из самых распространённых способов выйти на международную арену является экспорт. Для консалтинговой индустрии данная стратегия не самая популярная, хотя тоже имеет место быть. Экспорт в данной сфере состоит в том, что сотрудники одной консалтинговой компании едут к иностранному клиенту в другую страну. Такой способ был распространен, когда консалтинг только начинал интернационализироваться, и у компаний еще не было офисов по всему миру. Сейчас международные консалтинговые фирмы имеют свои отделения в большинстве стран мира, поэтому сократилась необходимость ездить на переговоры к клиентам в другие государства, так как они могут воспользоваться услугами местного офиса. Но все же сейчас тоже бывают ситуации, когда сотрудники едут за границу к клиенту, если вдруг в той стране еще нет отделения данной компании.

Самая распространенная стратегия интернационализация консалтинговых агентств - это прямые иностранные инвестиции. Это связано с тем, что для открытия нового филиала консалтинговой компании за рубежом требуют относительно небольшие финансовые вложения. Для этого необходимо арендовать офис и нанять консультантов. Больше других крупных затрат не требуется. Главная проблема интернационализации в данной сфере является поиск клиентов и создание долгосрочных отношений с ними. Также есть риски, связанные с местными законами, стандартами, налоговым регулированием и др.

Международные консалтинговые компании для того, чтобы выйти на иностранные рынки, используют слияния и поглощения. Так, компании «большой четверки» в процессе своего развития и расширения также применяли данную стратегию. В 1989 году произошло слияния Deloitte, Haskins and Sells и Touche Ross. Впоследствии корпорация стала называться Deloitte&Touche. В том же году Ersnt&Whinney и Arthur Young объединились в Ernst&Young. В 1998 году Price Waterhouse и Coopers&Lybrand произвели слияние, и образовалась фирма PwC Фролова Е. Д., Родионова И. А., Шишминцев М. Ю. Особенности интернационализации деятельности компаний в сфере профессиональных деловых услуг //Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Экономика, 2012. №. 2..

Сейчас международные консалтинговые компании также используют стратегию слияний и поглощений. По данным исследовательского агентства Source Global Research Cameron-Waller M. Global overview of consulting M&A activity 2014-2016 // Source Global Research. - 2016 , в период 2014 - 2016 гг. топ-6 консалтинговых компаний по количеству сделок по слияниям и поглощениям являются следующие: KPMG (38 сделок), Deloitte (35 сд.), Accenture (34 сд.), EY (23 сд.), Capita (20 сд.) и PwC (19 сд.). Первые три компании совершали как минимум одну сделку каждый месяц.

Среди самых дорогих слияний и поглощений в консалтинговой сфере в этот период выделяют приобретение Willis Group компании Towers Watson. Стоимость этой сделки составила 18 миллиардов долларов, и было вовлечено 14 500 сотрудников. Также Capgemini (USA) приобрела IGATE Corporation за $4 млрд, а Publicis Group купила Sapient за $3, 7 млрд. При этом 52% всех слияний и поглощений в сфере консалтинга в 2014-2016 гг. происходило в Северной Америке, 34% - в Европе, 9% - в Австралии. Оставшиеся 5 % приходятся на Азию, Ближний Восток, Южную Америку и Африку Там же. .

По данным Source Global Research Cameron-Waller M. M&A activity in the consulting industry: October 2016 // Source Global Research. - 2016, с января по август 2016 года было зафиксировано 168 сделок по слиянию и поглощению в сфере консалтинга. При этом 62 из низ были проведены ИТ компаниями (из них 10 приходилось на Accenture, а 7 на IBM). 34 из 168 сделок в 2016 году были осуществлены компаниями «большой четверки».