Структура деятельности кадровых служб

название организации, которой будут адресованы или от которой будут получены документы (адресат или корреспондент документа);

краткое содержание документов дела;

название местности (территории), с которой связано содержание документов дела;

даты (период), к которым относятся документы дела.

Если дело будет состоять из нескольких томов или частей, то формулируется общий заголовок дела, а затем при необходимости составляются заголовки каждого тома (части), уточняющие содержание заголовка дела.

При наличии в деле нескольких томов (частей) индекс проставляется на каждом томе с добавлением «т.1.». «т.2» и т.д [30. C. 29-30].

Основным документом персонального учета работника является его личное дело, которое является документом «Для служебного пользования». Личное дело включает в себя следующие документы, пронумерованные и подшитые в хронологическом порядке:

опись документов, имеющихся в личном деле;

анкета;

личное заявление о приеме на работу (в конце трудовой деятельности -- об увольнении);

личный листок по учету кадров с наклеенной на него фотографией размером 4х6 см (фотографии обновляются при достижении возраста 25 и 45 лет);

автобиография;

копии документов об образовании, присвоении ученой степени, ученого звания;

характеристики;

копии приказов о приеме (в дальнейшем о переводе, увольнении);

трудовой договор;

карточки учета поощрений и взысканий;

материалы аттестации;

представления о назначении, освобождении, переводе, увольнении, направлении на учебу;

копии наградных листов и представлений к присвоению почетных званий;

другие документы, характеризующие работника.

В личные дела не должны входить документы второстепенного значения, имеющие временные (до 10 лет включительно) сроки хранения. К таким документам относятся справки с места жительства, о жилищных условиях, о состоянии здоровья и т.д.

Личное дело оформляется после издания приказа о приеме на работу и ведется на протяжении всей работы сотрудника на предприятии.

Сотрудник, ответственный за документационное обеспечение кадровой деятельности, принимает от поступающего на службу документы, проверяет полноту их заполнения и правильность указанных сведений в соответствии с предъявленными документами.

Личные дела учитываются как документы «Для служебного пользования», регистрируются в «Книге (журнале) учета личных дел», предусматривающей следующие графы: порядковый номер дела, фамилия, имя, отчество сотрудника, дата постановки дела на учет и дата снятия с учета.

Личные дела могут выдаваться для ознакомления только сотрудникам, определенным руководителем предприятия.

При работе с личным делом, выданным для ознакомления, запрещается производить какие либо исправления в ранее сделанных записях, вносить в него новые записи, извлекать из личного дела, имеющиеся там документы или помещать в него новые и разглашать содержащиеся в нем конфиденциальные сведения.

При извлечении каких либо документов из личного дела лицо, ответственное за ведение личных дел, обязано сделать во внутренней описи соответствующую запись.

Для контроля за своевременным возвратом выданных или высланных для ознакомления личных дел и предотвращения их утраты используется специальная контрольная карточка, которая заполняется на каждое дело. В ней указываются номер личного дела, фамилия, имя, отчество сотрудника, на которого она заведена, дата выдачи личного дела, кому оно выдано, расписка в получении, номер служебного телефона лица, получившего дело, и дата возвращения дела.

Однако личные дела ведутся далеко не на всех сотрудников, а как правило, на руководящих работников и специалистов организации. На других работников составляются личные карточки (форма № Т-2) [30. C. 33-35].

Личная карточка представляет собой перечень вопросов о биографических данных работника, об образовании, о выполняемой работе с начала трудовой деятельности, пребывании за границей, о правительственных наградах, воинской обязанности, семейном положении, о месте проживания, паспортные данные и др. Графы карточки заполняются работником собственноручно, разборчиво, без искажений и сокращений наименования организаций, в которых он ранее работал. Сведения о предыдущей трудовой деятельности указываются на основании записей в трудовой книжке и других документов. Автобиография пишется в произвольной форме, где, кроме сведений о себе и своей деятельности, указываются сведения о родственниках и другие сведения, имеющие значение при решении вопроса о более правильном и целесообразном использовании работника в определенной должности. Обо всех последующих изменениях в анкетно-биографических данных (образование, семейное положение и т.п.) работники обязаны сообщать в отдел кадров по месту работы для внесения этих изменений во все их учетные документы.

В отделе кадров личные дела и личные карточки хранятся только на работающих сотрудников. Для хранения следует использовать сейфы и конторские шкафы, в которых личные дела располагаются по алфавиту. Шкафы или металлические сейфы должны запираться на замок и опечатываться.

После увольнения сотрудника его личное дело извлекается из папки и оформляется для передачи на хранение.

С момента заведения и до передачи в архив дела хранятся по месту их формирования.

Учетные документы на работников хранятся в специально оборудованных шкафах, картотечных ящиках. На время прекращения работы помещения, где хранятся учетные документы, опечатываются или сдаются под охрану. Личные дела размещаются в несгораемых шкафах в порядке номеров, проставленных на корешках и лицевой стороне личного дела.

Часть документов, образовавшихся и образующихся в деятельности предприятия, подлежат передаче в ведомственный архив.

Для временного (свыше 10 лет) хранения документов, имеющих практическое значение, а также документов по личному составу, их учета, использования, отбора и подготовки к передаче на государственное хранение, ведомства образуют центральный архив [38. C 94-95].

Центральный архив ведомства хранит документы центрального аппарата, организаций - предшественников ведомства и при необходимости других организаций в соответствии со списком организаций - источников комплектования архива, утвержденным руководителем ведомства.

В центральный архив передаются дела постоянного, временного (свыше 10 лет) хранения по личному составу. Их передача производится только по описям. Дела временного (до 10 лет включительно) хранения передаче в центральный архив не подлежат, они хранятся в структурных подразделениях и по истечении сроков хранения и подлежат уничтожению в установленном порядке.

Соблюдение правил ведения и хранения кадровой документации, а также своевременная сдача этой документации в архив - профессиональный долг каждого работника кадровой службы. Постоянный контроль за деятельностью кадровой службы, оперативное устранение недостатков - одно из важнейших задач директора предприятия[38. C. 99-100].



3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ КАДРОВЫХ СЛУЖБ

3.1 Оценка деятельности кадровых служб

Практика показала, что каждой организации, даже объединяющей высококвалифицированных и мотивированных работников, необходима система оценки. Такая система важна и для кадровой службы. По логике, работа этого подразделения организации должна оцениваться по степени достижения ее целей. Согласно опыту большинства зарубежных и ряда отечественных предприятий, подходов к оценке может быть несколько. В любом случае специалисты советуют принимать во внимание некоторые принципы (основы, правила), знание которых будет способствовать построению результативной системы оценки[35. C. 122-123].

Основные принципы построения измерительной системы деятельности по управлению персоналом выглядят следующим образом:

Продуктивность и эффективность любой функции может быть измерена через комбинации количественных и качественных показателей, учитывающих финансовые и временные затраты. Возможными и полезными являются «измерения» психологических аспектов - климата в организации, взглядов, суждений и т.п.

Измерительно-оценочная система способствует повышению результативности деятельности, поскольку влияет на фокусирование внимания на наиболее важных целях, задачах и вопросах. Количественная измерительная система способствует не только осознанию того, что должно быть достигнуто, но и насколько совершенно и для пользы организации.

Профессионалов и работников умственного труда лучше всего подвергать оценке как группу. Для оптимальной результативности профессиональная группа должна оцениваться по совместной работе. Измерение работы индивидов изолированно друг от друга усиливает разобщенность и непродуктивную конкуренцию.

Менеджеры могут оцениваться с учетом эффективности структур, которые они возглавляют. Природа управленческой работы состоит в том, чтобы добиваться достижения целей посредством организации деятельности ведомого персонала. Результат работы группы является, поэтому индикатором мастерства менеджера.

Главным критерием является эффективность, а не эффектность. Цель предприятия не только в том, чтобы достигать максимума при наименьших затратах. Важнее добиваться наиболее приемлемого результата в любой данный момент времени.

1. Формирование системы показателей оценки результативности кадровой службы.

1.1 Определение объективных и субъективных критериев оценки.

1.2 Определение прямых и косвенных показателей результативности деятельности службы персонала.

1.2.1 Собственно экономическая эффективность:

показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к получаемому результату);

стоимость оцениваемой программы на одного работника.

1.2.2 Показатели степени соответствия.

1.2.3 Степень удовлетворенности работников:

удовлетворенность работников деятельностью службы (обучением, профессиональным и должностным продвижением, системой вознаграждения и мотивации и т.д.);

удовлетворенность работника своей работой.

1.2.4 Косвенные показатели эффективности работы службы персонала:

текучесть кадров;

абсентеизм - количество самовольных невыходов на работу;

брак (например, по причине низкого качества материалов);

частота заявок о переводе на другие работы:

количество жалоб;

безопасность труда и частота несчастных случаев и рабочего травматизма.

2. Статистический подход к оценке.

Наиболее часто используемыми формальными оценочными методами являются те, которые базируются на статистических данных и подвергают их анализу. Статистический подход объективнее, чем заполнение, например, опросника. Полученные статистические данные сравниваются с прошлыми данными по этому же подразделению или с каким-либо еще объектом сравнения. Важным аспектом такой оценки является профессиональная интерпретация полученных данных и выявление причин полученных (установленных) взаимосвязей[35. C. 127-129].

В систему оценки могут включаться следующие показатели:

1) Средние издержки на «новичка»

Средние издержки на «новичка» = Затраты на отбор / Количество отобранных

2) Абсентеизм

Абсентеизм = Количество невыходов на работу (пропущенных дней) / Количество действительных рабочих дней

3) Средние затраты на здоровье

Средние затраты на здоровье = Общая стоимость выплат по здоровью / Общее число работников

4). Стоимость обучения (одного часа)

Стоимость обучения (одного часа) = Общая стоимость обучения / Количество обучающихся * количество часов обучения

3. Оценка деятельности службы персонала на основании результатов обследования (обзор мнений).

Мнение персонала относительно результативности сферы управления человеческими ресурсами формируется на основании обработки результатов заполненных работниками анкет. Обследование может быть сплошным и выборочным. Субъектами оценки - сторонние эксперты, приглашаемые из соответствующих служб и сохраняющие конфиденциальность информации или профильные специалисты (например, социологи) предприятия.

Обследование может проводиться в виде компьютерного опроса, а также в виде анкет, присылаемых работнику в конверте. Анкета может быть составлена на основании структурированной информации, приведенной в таблице 2. В сопроводительной записке, которая может быть частью (преамбулой) анкеты, приводятся цель опроса (например, улучшение условий труда), гарантии соблюдения анонимности и безопасности ответов для респондента[35. C. 132].



Таблица 2

Информация для разработки анкеты (разделы)

Отношение к условиям труда	Отношение к политике компенсаций и вознаграждений	Отношение к руководству (руководителю)	Отношение к работодателю
Физический аспект работы (физические условия труда) График и планирования работы Назначения и возможности (перспектива продвижения) Требования к работе Безопасность работы Время работы Межличностные отношения Адекватность (результативность) обучения	Заработная плата Премии Продвижения Статус и признание	Коммуникационные возможности Квалификация и возможности Стиль руководства	Кадровая политика Коммуникации Общая репутация Отношение к профсоюзам

В рамках всероссийской конференции «Бизнес со знаком «+»: как оценить и повысить эффективность кадровой службы» было проведено исследование деятельности кадровых служб. В опросе приняли участие 211 руководителей предприятий и 526 сотрудников кадровых служб.

Заметно, что функциональная направленность оценивается руководителями и сотрудниками кадровых служб примерно одинаково только в одном случае - рекрутинга. В остальных случаях очевидны расхождения: менеджеры по кадрам склонны чаще, чем руководители, упоминать те или иные функциональные обязанности. Такая картина может объясняться недостаточной осведомленностью российских топ-менеджеров о функциях, которые выполняют кадровые службы в их компаниях, или расхождением представлений о том, что должно быть сделано и что реально выполняется. В таких условиях понимание эффективности работы кадровой службы встает особенно остро.

Более двух третей (70%) опрошенных руководителей в качестве показателя хорошей работы кадровых служб назвали улучшение психологической атмосферы в компании. Далее по убыванию частоты ответов стоит рост удовлетворенности сотрудников компанией как работодателем (65%). И наконец, на третьем месте - повышение производительности труда сотрудников (58%).

По итогам опроса топ-менеджмент в первую очередь ожидает, что результатом инвестиций в человеческие ресурсы должно стать повышение эффективности уже работающего персонала (плюс возможность сократить набор новых сотрудников). Такой вариант ответа отметили 72 % руководителей. Улучшение качества обслуживания клиентов ожидают 58 %, далее по убыванию частоты ответов: сокращение текучести кадров (53 %), снижение затрат от неэффективного использования оборудования (15 %)[37. C. 69-71].

3.2 Специфика деятельности кадровых служб в разных странах

Япония. Организационные признаки японской компании:

Ориентация на рынок;

Непрерывное внедрение новшеств;

Внимание не к отдельным функциям, а к их взаимосвязи.

Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на, принуждении работников. Начальник, не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения. Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных, подразделениях носят общий характер. Сотрудник, направляемый на работу, получает лишь справку о назначении, информирующую о том, что с обозначенного числа он назначается в определённый отдел с соответствующим тарифным разрядом, без указания конкретных обязанностей, сферы ответственности, срока работы.

Важную роль в управлении персоналом в Японии играют компанейские профсоюзы, которые создаются на базе предприятия и объединяют постоянных работников. В них входят как «белые», так и «синие воротнички», руководители избираются исключительно из своей среды. Постоянный работник остается членом профсоюза и защищается им в течение всего срока работы в компании. По этой причине японские профсоюзы часто называют «вторым отделом кадров».

В японских компаниях есть два отдела, которые по своим функциям н структуре не имеют точных аналогов в западных организациях. Один из них - так называемый отдел общих вопросов («сому бу»), который занимается юридическими вопросами, внутренними отношениями, отношениями с акционерами, государственными учреждениями, торговыми ассоциациями и родственными компаниями, документацией, а нередко и закупками. Другой - отдел кадров, управления персоналом, человеческими ресурсами, часто представляющий собой ответвление «сому бу» и выделяющийся из него, когда компания достигает определенного размера.

Управление человеческими ресурсами в Японии является большим, чем просто одной из множества функций, характерных для любой деловой организации. По значимости оно стоит в том же ряду, что и управление производством, сбытом и финансами. В нем формируется корпоративная философия и своеобразная организация труда, которую обозначают термином «промышленная семейность».

Промышленная семейность означает, что организация рассматривается не только как экономическое образование, но и (что еще важнее) как сообщество работающих здесь людей. Свой нынешний и будущий общественный статус, равно как и возможности развития, японские работники связывают со своей компаний, которая берет на себя заботу о людях, включая сферы, не связанные со службой. Чтобы сплоченность в «семье» сохранялась и усиливалась, в ней должна постоянно поддерживаться гармония («ва») на всех уровнях. Вместо вердикта «вы правы, а он не прав» всегда следует искать компромисс. Собрания персонала проводятся не столько для принятия решения или информации о нем, сколько для поощрения участия в делах компании. Неформальные и частые контакты существенно помогают достижению консенсуса. В такой системе отношений руководитель, в основном, поддерживает гармонию, а не тянет за собой или подталкивает группу[39. C. 32-33].

В компаниях действуют общепризнанные социальные нормы, отличающие одного работника от другого. Критерии отличия - уровень образования, выслуга лет, возраст, занимаемое положение, пол (хотя дискриминация по признаку пола запрещена законодательством). На основании этих данных строится стандартная система заработной платы, распространяющаяся на всех постоянных работников. Индивидуализация оплаты, отступающая от системы, недопустима.

В наиболее крупных компаниях управляющий, который возглавляет участок работы с человеческими ресурсами, является членом правления и имеет должность директора по кадрам, в его подчинении находятся начальник и сотрудники кадровой службы.

В отделении ведется обширная документация по вопросам управления кадрами: оформляются заявления на очередные отпуска, предоставление льгот, отсутствие на рабочем месте с разрешения администрации и др. (решение этих вопросов требует согласований с управляющими на различных уровнях). Ведутся личные дела сотрудников, фиксируется присутствие персонала на работе, размер заработной платы, ведется статистика по труду для использования внутри организации и в учреждениях за ее пределами. Все это достаточно трудоемкие операции, так что не удивительно, что в среднем в японских компаниях на каждые 100 единиц персонала приходится 2.7 работника, занимающегося кадровыми вопросами (в США - 0.7). Отделение управления кадрами ответственно за сбор данных об опыте работы с человеческими ресурсами, уровнях заработной платы, условиях труда и прочих показателях в других компаниях. Это обеспечивается благодаря личным контактам с партнерами, а также систематическим визитам в специализированные агентства и правительственные организации (Министерство труда, Японский центр производительности и др.). Единственный показатель рабочей силы, систематически контролируемый в масштабах компании в долговременной перспективе - возрастная структура.

В США, в отличие от Японии и России, профессиональная мобильность рассматривается как явление положительное. Например, инженер, который в течение 20 лет проработал в четырех компаниях, ценится значительно выше, чем тот, который работал все эти годы в одной.

Практика показала, что американский опыт работы с персоналом заключается, помимо прочего, в разделении подразделений кадровой службы, одно из которых занимается производственными рабочими, другое «персоналом высших уровней».

Традиционно в США кадровые службы представляют интересы предпринимателей в отношении с рабочими, организованными в профсоюзы. В обязанности специалистов по кадрам входят переговоры с профсоюзами, обеспечение предусмотренных контрактами требований, организация найма. В отношении производственного персонала к этим обязанностям добавляется оформление личных дел, регистрация и исполнение решений линейных руководителей по кадровым вопросам[28. C. 35-36].

Работа с управленческим персоналом, особенно высших и средних уровней, имеет наиболее комплексный характер. Акцент в ней делается на практику отбора претендентов на должности «высших руководителей», использование для этих целей наиболее валидных (соответственно, дорогостоящих) методов, дальнейшую планомерную подготовку будущих отобранных руководителей[14. С. 22-23].

Некоторые американские предприятия в своей организационной структуре выделяют службы, которые обеспечивают решение вопросов по планированию подготовки, продвижения и замещения управленческого персонала высшего уровня. Эта работа является «штучной», то есть ее проведение осуществляется «на строго индивидуальной основе». К числу таких предприятий относится «Дженерал электрик». В компании с 1974 г. выделено подразделение, подчиняющееся непосредственно председателю совета директоров (а не вице-президенту по кадрам) и реализующее деятельность по работе только с управленцами высшего уровня. В эту деятельность входит разработка схем замещения, индивидуальных планов развития карьеры, формирование программ подготовки и обучения, контроль за их реализацией. Объектом работы отдела являются помимо реальных руководителей также претенденты на вышестоящие управленческие должности. Схемы замещения подлежат рассмотрению один раз в год, в группу из экспертов входят три высших руководителя фирмы - председатель совета директоров, вице-президент и вице-президент по кадрам[28. C. 38].

Германия. Кадровая служба занимает одно из ведущих мест в руководящем аппарате государственных организаций и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:

обеспечение всех участков производства необходимыми работниками;

разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;

обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.

В Германии существует специальная ассоциация, объединяющая работников кадровых служб более 1000 фирм. Бюджет Общества формируется за счет взносов его членов, величина которых зависит от объема оборота фирмы. В аппарате Общества насчитывается 30 человек, в числе которых 10 преподавателей.

Деятельность Общества развивается по следующим направлениям:

осуществление обмена опытом;

ведение информационного банка по вопросам, возникающим при работе по управлению кадрами;

выпуск журнала «Управление персоналом» и публикация других специальных материалов.

Члены Общества обладают возможностью пользоваться информационной системой, содержащей сведения по следующим направлениям:

новые публикации по вопросам управления кадрами, обеспечение сравнительного анализа тарифов и квалификационных функций по различным фирмам;

ведение статистики трудоемкости выполнения функций по управлению кадрами, в том числе образовательных и социальных функций;

данные о заработной плате молодых специалистов и некоторых других категорий работников в организациях.

Общество проводит регулярные семинары, на которых рассматриваются вопросы трудового права, тарифной политики, видов трудовых договоров, рабочих тарифов, вопросы командирования за границу, гибкого использования труда и планирования штатного расписания, а также структуры предприятия и эффективности использования кадров.

Общество ежегодно проводит традиционный опрос представителей различных фирм по проблемам, связанным с деятельностью кадровых служб на предприятиях. В ходе таких опросов выясняется отношение к работе кадровых служб, оценки, выставленные по шкале «отлично», «удовлетворительно» и «плохо», систематизируются, обобщаются и доводятся до сведения участников Общества. В опросах предлагается также определить значимость каждого из направлений совершенствования управления кадрами:

найм на работу;

политика в области оплаты труда;

задачи управления;

обучение;

повышение квалификации;

формирование штатного расписания;

оценка персонала;

анализ эффективности расходов на содержание персонала;

система информирования работников;

текущее планирование численности персонала;

развитие рационализаторской деятельности;

профессиональный рост;

оценка труда [36. C. 40-41-42].



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучив литературу по данной теме можно сделать следующие выводы:

1. Главным направлением деятельности кадровых служб считается формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

Суть кадровой работы состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах[7. C. 116].

2. Летопись управленческой мысли свидетельствует о том, что истоки подразделений, занимающихся выполнением функций, связанных с человеческими ресурсами, четко не определены. Согласно одной из гипотез началом их становления можно считать 2575-2465 гг. до рождества христова, географически - Египет, считая авторской версией писания Геродота о ста тысячах рабочих, собранных и занятых на строительстве пирамиды Хеопса и других расположенных вокруг нее сооружений.

Другая версия, изложенная в современных западных учебниках, за точку отсчета истории управления людьми принимает английское средневековье - время образования гильдий ремесленников, способствующих решению вопросов улучшения условий труда, разрешения конфликтов, отношений между работниками и работодателями.

Есть предположение н о том, что зарождение служб управления людьми сопоставимо со временем зарождения профсоюзного движения. Также логична гипотеза, что историческая точка появления этого вопроса совпадает с началом управленческой специализации.

3. Задачи кадровой службы обычно определены в Положении об отделе и в общем виде сводятся к следующему:

разработка и реализация кадровой политики организации в соответствии с внутрифирменными стандартами и современными концепциями управления персоналом;

создание и поддержание информационно-аналитической базы для принятия решений по вопросам управления персоналом;

обеспечение безопасных условий работы сотрудников компании, материального и морального стимулирования их деятельности.

Функции кадровых служб определяются исходя из поставленных перед ней задач. Основными функциями подразделения традиционно являются следующие:

участие в разработке и реализации целей и политики организации в сфере управления человеческими ресурсами;

разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала организации;

прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении задач, связанных с удовлетворением потребности работников в соответствующих условиях, содержании и характере работы;

улучшение качественного состава персонала организации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции;

формирование резерва кадров на основе анализа общей и дополнительной потребности в персонале и политики планирования карьеры;

организация обучения персонала с применением методов диагностирования и оценки эффективности персонала;

обеспечение социального равновесия, принятие мер по поддержанию благоприятного социально-психологического климата в организации,;

повышение эффективности работы персонала на основе рационализации структур и штатов, управление дисциплиной;

совершенствование организации оплаты и стимулирования работников организации;

обеспечение соблюдения норм трудового законодательства в работе с кадрами;

постоянное совершенствование форм и методов управления кадрами;

осуществление консультирования и подготовки рекомендаций руководству организации по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств, на деятельность компании;

осуществление представительских функций от имени организации во внешних организациях.

Практика показала, что вслед за движением экономических отношений, изменением целей и стратегий хозяйствующих субъектов, сменой управленческих парадигм трансформируются и функции кадровой службы[28. C. 28-29].

4. Традиционно менеджер по кадрам выполняет три следующие функции:

линейная функция;

координационная функция;

кадровые (сервисные) функции.

Линейная функция считается «первой из всех» и заключается в линейных полномочиях внутри службы персонала, то есть направлении действий занятых в ней работников, а также персонала сферы обслуживания (например, заводского кафетерия и т.д.).

Координационная функция - в данном случае подразумевается координирование действий персонала, которое часто называется функциональным контролем.

Кадровые (сервисные) функции - обслуживание линейных менеджеров. Эти функции являются «хлебом насущным» менеджера по кадрам и заключаются, например, в помощи при найме, обучении, оценке, вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении работников[34. C. 117].

Объединение всех функций дает представление о кадровой службе. В нее входят менеджеры по льготам и компенсациям, наблюдатели за занятостью и вербовкой, специалисты по обучению и исполнители по отношениям со служащими, наблюдатели за безопасностью.

5. Важнейшей функцией кадровой службы является правильное и полное документирование трудовых отношений в организации.

Под обобщающими понятиями «кадровая документация» или «документация по личному составу» подразумевают широкий круг документов, содержащих сведения о работниках предприятия и деятельности самой кадровой службы: персональные и учетные документы, плановые и отчетно-статистические, организационно-распорядительные.

Разновидности документов по функциям и задачам управления кадрами включены в Общероссийский классификатор управленческой документации (документы по приему, переводу и увольнению работников, по оформлению отпусков, поощрений, дисциплинарных взысканий и др.). Именно они и определяют основные направления деятельности кадровой службы по документированию трудовых отношений.

В каждой организации издаются приказы о приеме и увольнении, подписываются трудовые договоры с работниками, вносятся записи в трудовые книжки, ведутся личные карточки работников. Подобные документы составляют минимально обязательный объем документов отдела кадров.

6. Практика показала, что каждой организации, даже объединяющей высококвалифицированных и мотивированных работников, необходима система оценки. Такая система важна и для кадровой службы. Согласно опыту большинства зарубежных и ряда отечественных предприятий, подходов к оценке может быть несколько. В любом случае специалисты советуют принимать во внимание некоторые принципы (основы, правила), знание которых будет способствовать построению результативной системы оценки.

Основные принципы построения измерительной системы деятельности по управлению персоналом выглядят следующим образом:

Продуктивность и эффективность любой функции может быть измерена через комбинации количественных и качественных показателей, учитывающих финансовые и временные затраты.

Измерительно-оценочная система способствует повышению результативности деятельности, поскольку влияет на фокусирование внимания на наиболее важных целях, задачах и вопросах.

Профессионалов и работников умственного труда лучше всего подвергать оценке как группу. Измерение работы индивидов изолированно друг от друга усиливает разобщенность и непродуктивную конкуренцию.

Менеджеры могут оцениваться с учетом эффективности структур, которые они возглавляют. Результат работы группы является, поэтому индикатором мастерства менеджера.

Главным критерием является эффективность, а не эффектность. Цель предприятия не только в том, чтобы достигать максимума при наименьших затратах. Важнее добиваться наиболее приемлемого результата в любой данный момент времени[35. C. 144].



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Алавердов , А. Р. Управление персоналом [Текст] / А. Р. Алавердов. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 304 с.

Батаршева, А. В., Лукьянова, А. О. Психология управления персоналом [текст] / А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. - М.: Психотерапия, 2007. - 624 с.

Беляцкий, Н.П. Управление персоналом [Текст] / Н. П. Беляцкий. - М.: Современная школа, 2010. - 448 с.

Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций [Текст] / О. В. Валиева. - М.: Приор-издат, 2010. - 176 с.

Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика [Текст] / В. Р. Веснин. - СПб.: Проспект, 2010. - 688 с.

Горнаков, Э. И., Костюкевич Е. Н., Метельская Е. В. Управление персоналом [Текст] / Э.И. Горнаков, Е.Н. Костюкевич, Е.В. Метельская. - М.: ИВЦ Минфина, 2011. - 560 с.

Грудцына, Л.Ю. Кадровик. 2-е изд., дополненное и переработанное [Текст] / Л.Ю. Грудцына. - М.: Эксмо, 2007. - 304 с.

Дейнека, А.В. Управление персоналом [Текст] / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и Ко, 2010. - 292 с.

Дуракова, И. Б., Родин, О. А., Талтынов, С.М. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб. Выпуск 4 [Текст] / И.Б. Дуракова, О.А. Родина, С.М. Талтынов. - Воронеж: ВГУ, 2005. - 103 с.

Захаркина , О. И. Кадровая служба предприятия. Делопроизводство, документооборот и нормативная база [Текст] / О. И. Захаркина, Д. Е. Гусятникова, М. А. Шитова - М.: Омега-Л, 2009. - 260 с.

Иван.гос.энерг.ун-т [Текст] /. - Иваново, 2003. - 68 с.

Йеттер Вольфганг. Эффективный отбор персонала. Метод структурированного интервью [Текст] / Вольфганг Йеттер - М.: Гуманитарный центр, 2011. - 160 с.

Кадровый менеджмент. Практическое руководство для руководителей и специалистов кадровых служб [Текст] / О. Ю. Артемов и [и др.] - М.: Приор, 2004. - 448 с.

Кафидов, В.В. Управление персоналом [Текст] / В.В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2009. - 208 с.

Кибанов, А.Я., Коновалов, В. Г., Ушакова, М. В. Служба управления персоналом [Текст] / А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалов, М.В. Ушакова. - М.: КноРус, 2010. - 418 с.

Кирсанова, М.В. Оформление кадровых документов. Практическое пособие [Текст] / М. В. Кирсанова, Ю. М. Аксенов, С. П. Кобук. - М.: Омега-Л, 2011. - 224 с.

Кирсанова, М.В. Трудовая книжка. Новые правила ведения и хранения [Текст] / М. В. Кирсанова. - М.: Омега-Л, 2011. - 64 с.

Круден, Г. Дж., Шерман ,А. У. Кадровое управление [Текст] / Г.Дж. Круден, А.У. Шерман. - М.: 2012. - 354 с.

Маренков, Н. Л., Косаренко, Н. Н. Управление персоналом организаций [Текст] / Н.Л. Маренкова, Н.Н. Косаренко. - М.: Академический Проект, Трикста, 2005. - 464 с.

Маслова, В. М. Управление персоналом [Текст] / В.М. Маслова. - М.: Юрайт-Издат, 2011. - 496 с.

Медведева, Л.П. Заполнение трудовых книжек. Все примеры записей. Оформление каждой страницы [Текст] /Л.П. Медведева. - М.: Обучение, 2009. - 48 с.

Михайлов, Ю.М. Личные дела сотрудников компании. Как правильно оформлять, вести и хранить [Текст] / Ю. М. Михайлов. - М.: Альфа-Пресс, 2009. - 160 с.

Новиков, Е. А. Делопроизводство в службе персонала [Текст] / Е. А. Новиков. - М.: Омега-Л, 2007. - 352 с.

Одегов, Ю. Г., Абдурахманов, К. Х., Котова, Л. Р. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход [Текст] / Ю. Г. Одегов, К. Х. Абдурахманов, Л. Р. Котова. - М.: Альфа-Пресс, 2011. - 752 с.

Орлова, О. С. Управление персоналом современной организации [Текст] / О.С. Орлова. - М.: Экзамен, 2009. - 288 с.

Пономарева, Н. Г. Справочник кадровика [Текст] / Н.Г. Пономарева.- М.: Омега-Л, 2007. - 232 с.

Потемкин, В.К. Управление персоналом [Текст] / В.К. Потемкин. - СПб.: Питер, 2010. - 432 с.

Пустозерова, В.М. Все приказы по кадрам и сопровождающие документы [Текст] / В.М. Пустозерова. - М.: Книга сервис, 2012. - 144с.

Реймаров, Г.А. Комплексная оценка персонала. Инженерный подход к управлению качеством труда [Текст] / Г.А. Реймаров. - М.: ЛКИ, 2010. - 424 с.

Рогожин, М.Ю. Кадровая служба предприятия [Текст] / М. Ю. Рогожин. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. - 424 с.

Сенотрусова, Ю.В. Образцы кадровых документов с комментариями [Текст] / Ю.В. Сенотрусова. - М.: Омега-Л, 2009. - 128 с.

Стародубов, В. И., Сидоров, П. И., Коноплева, И. А. Управление персоналом организации [Текст] / В.И. Стародубов, П.И. Сидоров, И.А. Коноплева. - М.: ГЭОТАР-Медиа, 2006. - 1104 с.

Тебекин, А.В. Управление персоналом. Конспект лекций [Текст] / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2011. - 192 с.

Федорова, Н.В., Минченкова, О. Ю. Управление персоналом организации [Текст] / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2011. - 536 с.

Филина, Ф. Н. Практический универсальный справочник работника кадровой службы [Текст] / Ф. Н. Филина. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. - 576 с.

Хруцкий, В. Е., Толмачев, Р. А. Оценка персонала: современные системы и технологии. Настольная книга кадровой службы [Текст] / В. Е. Хруцкий, Р. А. Толмачев. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 176 с.

Чеховских, И. А. Управление персоналом. В вопросах и ответах [Текст] / И.А.Чеховский. - М.: Эксмо, 2010. - 208 с.

Шаш, Н.Н. Управление персоналом. Конспект лекций [Текст] / Н.Н. Шаш. - М.: Юрайт, 2007. - 176 с.

Янкович, Ш. А. Делопроизводство в кадровой службе [Текст] / Ш. А. Янкович. - М.: Юнити-Дана, 2006. - 160 с.

Размещено на Allbest.ru