Разработка предложений по улучшению стимулирования персонала ГБОУ ДОД ДЮСШ Красногвардейского района Санкт-Петербурга

Теоретические подходы к проблеме мотивации и стимулирования труда. Особенности материально-денежного и социального стимулирования труда. Анализ и направления совершенствования мотивации и стимулирования труда персонала ГБОУ ДОД ДЮСШ № 12 Санкт-Петербурга.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 18.12.2012
Размер файла 243,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

3. Признание, которое может быть личным и публичным.

Суть личною признания состоит в том, что особо отличившихся работников упоминают в специальных докладах высшему руководству организации, представляют ему, персонально поздравляют по случаю праздников и семейных дат, им поручают подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.

Например, ветеранам, успешно проработавшим в компании «Би Лайн» более пяти лет, вручают знак «Бриллиантовая пчела». Это действительно золотая пчелка с бриллиантом. Список работников, награжденных Знаком, - как правило, их около 15 человек в год, - находится на доске почетных пчеловодов. Решение о награждении принимает специальная комиссия на основании разработанных­ принципов и критериев. Получившие знак «Бриллиантовая пчела» имеют все основания гордиться своим вкладом в результаты работы компании. [28, с. 142]

Еще одной современной методикой формирования системы морального стимулирования является методика «enpowerment». Она представляет собой комплекс инструментальных подходов, который включает в себя особые методики подбора кадров, распределения должностных обязанностей и формирования системы коммуникаций, методику оценки проделанной работы и аттестации работников и специфичную систему стимулирования. Кроме того, в этот комплекс входит система обучения персонала и руководства (так называемый «тренинг-план. Впервые эта система была применена на предприятиях фирмы «Кока-кола» и дала очень высокие результаты. [15, с. 116]

Основная идея, лежащая в основе всего этого комплекса, состоит в децентрализации власти на предприятии. На Западе тоже существует достаточно сложная система иерархии в фирмах. Данная методика направлена на то, чтобы сделать эту иерархическую лестницу короче за счет того, чтобы дать сотрудникам больше ответственности, власти и обеспечить больший простор инициативе. По этой же системе стремятся работать и американские компании.

Система стимулирования сотрудников через вовлечение их в управление организации получила развитие в практике обучения действием,­ которая представляет собой набор технологий по формированию из персонала рабочих групп для решения реальных проблем. Практика такой работы позволяет сотрудникам под новым углом взглянуть на привычные межличностные конфликты, попытаться найти общие задачи, которые определяют выживание и развитие всей организации, то есть максимально использовать свои потребности в саморазвитии и самореализации.

Особенно важна система морального стимулирования для работников спортивных организаций финансируемых из бюджетной сферы.

Нематериальные мотиваторы, не требующие инвестиций организации, оказывают огромное влияние на социально-психологический климат в коллективе.

Эта система должна включать:

· признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности, объявленных во всеуслышание;

· поздравления со знаменательными датами - юбилеями, днями рождения, днями свадьбы, рождения ребенка, выхода на пенсию и т.п.

· корпоративные праздники и вечеринки способствуют сплоченности коллектива и укреплению организационной культуры;

Организация торжественной процедуры знакомства с компанией и сотрудниками вновь прибывшего работника;

Витрина успехов - витрина почета, на которой вывешиваются результаты работы и фамилии лучших работников;

Присвоение внутренних званий: лучший менеджер компании, лучший продавец, лучший босс, лучший по профессии.

Казалось бы, для организации факторы такого нематериального вознаграждения наиболее просты, дешевы и быстро сплачивают коллектив, однако, как показывает практика, весьма мало слабо используются, особенно в современных условиях.

Для успешной мотивации учителей спортивных школ не существует серьезных объективных препятствий, но возникают многочисленные и плохо преодолеваемые субъективные преграды: неадекватные решения отдельных членов администрации, неосведомленность коллектива, сплетни и стереотипы мышления в нем. Все больше сотрудников работает по срочным контрактам (чаще трехлетним), что также снижает их заинтересованность. Да и сама психология людей за период рыночных отношений значительно поменялась.

Руководителю необходимо учитывать, что все люди мотивируются разными факторами. Залог успеха состоит в том, чтобы дать сотрудникам то, чего они действительно хотят, к чему стремятся.

2.3 Формы стимулирования

стимулирование труд персонал мотивация

Большое значение в управлении поведением социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу, взаимосвязывающему результаты деятельности и стимулы.

Под формой организации стимулирования понимается характерная особенность (способ) взаимосвязи результатов деятельности и стимулов, выделенных по определенному классификационному признаку (основанию).

Рассмотрим классификация форм организации стимулирования:

1. По степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов:

· опережающая информация об указанной взаимосвязи дается до начала деятельности (например, при найме на работу), т.е. информация опережает деятельность;

· подкрепляющая о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов объект управления узнает только после ее окончания.

2. По учету результатов деятельности при определении стимула:

· коллективная величина стимула устанавливается по результатам деятельности в целом трудового коллектива, бригады, участка, цеха и т.д.;

· индивидуальная величина стимула устанавливается по результатам деятельности каждого конкретного работника.

3. По учету отклонений результатов деятельности от нормативных при определении стимула:

· позитивная при назначении стимула оценивается только достижение или превышение нормативных, плановых результатов;

· негативная при назначении стимула оценивает не достижение (отставание, отклонение) нормативных или общественно признанных результатов деятельности.

4. По лагу между результатами деятельности и получением стимула:

· непосредственная стимул вручается сразу после завершения действует, т.е. лаг как таковой отсутствует;

· текущая стимул вручается с отставанием от результатов деятельности длительностью до одного года (еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные или полугодовые поощрения и наказания);

· перспективная стимул вручается (назначается) с отставанием от результатов деятельности длительностью не менее года (вознаграждение по итогам работы за год, пятилетку, назначение пенсии и т.д.).

5. По степени и характеру конкретности условий получения стимула:

· общая конкретность в оценке результатов деятельности для получения стимула отсутствует;

· эталонная стимулы учреждаются за достижение конкретных, заранее оговоренных результатов;

· соревновательная стимулы учреждаются за занятое место в соревновании или конкурсе. [19, с. 107]

В практике в чистом виде ни один вид и ни одна форма организации стимулирования не применяются. Их использование обычно носит комплексный характер, то есть при стимулировании поведения различных объектов управления и направлений их деятельности происходит сложное переплетение различных видов и форм организации стимулирования.

Выводы по второй главе

Таким образом можно сказать, что основополагающим принципом существующих систем стимулирования труда персонала является вознаграждение сотрудников за их вклад в достижение целей спортивной организации, а так же опережающее стимулирование .

С точки зрения мотивационного воздействия на работников спортивной организации и основные результаты их трудовой деятельности наибольший интерес должны представлять такие главные личные факторы персонала, как работоспособность или возможности индивида, готовность его к работе, занятость на работе, а также условия труда.

В целях повышения заинтересованности в труде применяют как моральное, так и материальное поощрение. Высокой результативности труда работников можно добиться двумя способами стимулирования: либо подбором персонала с соответствующей внутренней мотивацией, для которого важное значение имеет свое внутреннее удовлетворение достигаемыми результатами; либо путем внешней мотивации, при которой происходит удовлетворение желаний и потребностей человека через систему его стимулирования как материального, так и морального.

Стимулирование работников спортивной организации для обеспечения высокой результативности их труда является одной из важнейших задач как применяемых руководством организации методов мотивации, так и всей действующей системы управления производством.

Количественно измерить влияние мотивационных процессов на повышение конечных, экономических результатов, рост производительности труда и удовлетворение результатами работы в настоящее время достаточно сложно как с научных, так и практических позиций. Для этого необходимо проведение экспериментальных исследований в трудовом коллективе, создание двух профессиональных групп работников (контрольной и экспериментальной), соответствующее измерение фактических результатов и их последующая оценка.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ГБОУ ДОД ДЮСШ № 12 САНКТ-ПЕТЕРБУРГА

3.1 Анализ системы стимулирования труда персонала ГБОУ ДОД ДЮСШ № 12 САНКТ-ПЕТЕРБУРГА

Государственное бюджетное образовательное учреждение детско-юношеская спортивная школа № 12 является учреждением дополнительного образования школьников и юношества.

В ГБОУ ДОД ДЮСШ открыты девять отделений по видам спорта:

отделение баскетбола (спортивно-оздоровительные группы мальчиков и девочек); отделение бокса (мальчики); отделение вольной борьбы (мальчики); отделение легкой атлетики (мальчики и девочки); отделение плавания (мальчики и девочки); отделение спортивной гимнастики (мальчики), отделение футбола (мальчики); отделение художественной гимнастики (девочки).

Для детей, не достигших возраста зачисления в бюджетные группы или не прошедших отбор в данные группы по вступительным тестам, открыты платные группы: дзюдо (девочки и мальчики), акробатика (мальчики), художественная гимнастика (девочки), вольная борьба (мальчики).

Члены сборных команд ДЮСШ по видам спорта выступают на соревнованиях различного ранга (городских, региональных, федеральных и международных).

Детско-юношеская спортивная школа организует и проводит спортивно-массовую работу с учащимися семнадцати общеобразовательных школ Красногвардейского района Санкт-Петербурга.

Полномочия собственника имущества Предприятия осуществляет орган и Учредитель.

На предприятии существует иерархическая структура управления, в которой преобладают вертикальные связи, когда верхние уровни обладают определяющими полномочиями в принятии решений, а эти решения строго обязательны для нижних уровней.

На предприятии занято 86 человек, средний возраст работников составляет 45 лет. Это, как правило, люди, имеющие высшее образование, имеющие опыт работы в спортивно-педагогической сфере не менее 10 лет. Всем работникам гарантированы: достойная оплата труда, строгое соблюдение трудового законодательства, обучение персонала.

Рассмотрим систему стимулирования в ГБОУ ДОД ДЮСШ Красногвардейского района.

Премирование - это вид материального стимулирования и поощрения работников за конкретные успехи в личном и коллективном труде. [16, с. 74]

В Положении о премировании, действующем на ГБОУ ДОД ДЮСШ Красногвардейского района, прописаны основные условия и показатели премирования, порядок расходования фонда премирования, условия, при которых премия может не выплачиваться или размер ее уменьшается, порядок установления надбавок, доплат, а также иных компенсационных выплат работникам.

Порядок и условия выплаты вознаграждений. В этом пункте Положения о премировании перечислены условия и показатели, при выполнении которых начисляется премия, при этом отмечено, что преимущественное положение имеют работники, имеющие продолжительный стаж работы на предприятии.

Премия по итогам работы выплачивается ежемесячно и входит в состав месячной заработной платы работника. Также работает положение о выплате вознаграждений по итогам работы за год, это является стимулирующим фактором для работников предприятия.

Однако слияние премии и зарплаты в единое целое - это большой недочет в системе стимулирования труда, поскольку работники рассматривают премиальную часть как зарплату, и в случае ее неполной выплаты или удержания у них возникает чувство, что им недоплатили, что является сильным демотивирующим фактором.

Преподаватели и тренеры имею дополнительное премирование за спортивные успехи как тренируемых команд, так и отдельных учащихся.

Надбавки. На предприятии устанавливаются надбавки за профессиональное мастерство, большое значение в данном случае имеет стаж работы на предприятии и его непрерывность, что говорит о том, что руководство предприятия стремится уменьшить текучку на предприятии, и стимулировать работников на серьезную и долгую работу в организации.

Доплаты. На предприятии устанавливаются доплаты за имеющиеся у преподавателей звания и награды.

Система премирования на предприятии не является гибкой, существует некая «уравниловка», также не существует широкого социального пакета, материальной помощи к ежегодному отпуску и санитарно-оздоровительных путевок и т.д. Но большим плюсом на предприятии является сто процентное выполнение всех существующих положений, выплат и доплат, а уверенность работников в соблюдении ТК РФ является большим плюсом.

Таким образом, доплаты учитывают конкретные условия выполнения работы, надбавки - ее характер, премии - личные достижения за пределами установленных норм.

За особые трудовые заслуги они представляются к поощрению, награждению орденами и медалями, почетными грамотами, нагрудными значками, присвоению почетных званий.

Поощрение стимулирует не только данного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер поощрения, например материального и морального.

Однако динамично развивающаяся социально-экономическая система обуславливает необходимость регулярного пересмотра (мониторинга) действующей на предприятии системы стимулирования труда с целью поддержания ее эффективности.

2. Цели и задачи исследования.

Целью исследования является анализ системы стимулирования труда в ГБОУ ДОД ДЮСШ Красногвардейского района с последующей разработкой рекомендаций по усовершенствованию данной системы стимулирования.

Задачи:

Проанализировать организацию стимулирования труда ГБОУ ДОД ДЮСШ Красногвардейского района;

Разработать основные направления совершенствования стимулирования труда ГБОУ ДОД ДЮСШ Красногвардейского района с указанием мероприятий по их реализации.

3. Объект исследования

Объектом исследования является коллектив ГБОУ ДОД ДЮСШ №12 Красногвардейского района.

4. Предмет исследования.

Предмет исследования - организация системы стимулирования труда персонала ГБОУ ДОД ДЮСШ №12.

5. Гипотезы исследования.

1. Недостаточное вознаграждение приводит к тому, что работники работают с недостаточной отдачей.

1.1.Отсутствие у работника возможности получения премии за выполняемую им работу способствует менее добросовестному её выполнению.

1.2.Неясное представление работником системы вознаграждения способствует менее добросовестному выполнению работы.

1.3.Чем большую ценность представляет для работника удовлетворенный посетитель, тем больше вероятность того, что работник будет добросовестно выполнять свой труд.

1.4.Несвоевременное обеспечение работника должным вознаграждением способствует недобросовестному выполнению работником своих обязанностей.

6.Методы исследования.

1) анкетный опрос персонала ГБОУ ДОД ДЮСШ №12.

2) экспертное интервью.

7. Программные вопросы

1. Социально-демографические характеристики работников.

2. Социально-психологический климат в коллективе

3. Отношение работников к труду на данном предприятии.

4. Отношение к сложившейся системе оплаты труда.

5. Влияние нематериальных факторов на мотивацию труда.

6. Ожидаемые результаты

Проведенное исследование поможет разработать практические рекомендации по стимулированию сотрудников ГБОУ ДОД ДЮСШ №12.

9. Результаты исследования

Основным методом получения исходной информации выбран анкетный опрос. Для реализации цели и задач исследования сформировано два основных блока вопросов. Первый - вопросы, дающие представление об отношении сотрудников к предприятию, на котором они работают: желают ли они оставаться работать на предприятии на длительный период времени, принимают ли его цели и ценности, стремятся ли проявлять напряженные усилия на благо предприятия. Второй - вопросы, дающие представление о мотивационной среде: насколько она благоприятна для формирования заинтересованности работников в продуктивной работе, в какой мере работники удовлетворены различными сторонами своей работы, какие условия работы для них наиболее привлекательны.

Для определения круга опрашиваемых лиц была использована квотная выборка. Всего было опрошено 40 человек.

Анализ ответов вновь подтверждает факт существования некоторого недовольство работниками оплаты своего труда, так как больше половины респондентов (75%) считают, что их зарплата несколько ниже их реального трудового вклада. Практически треть респондентов(25%) убеждены в том, что им платят столько, сколько они заслуживают в действительности. И 30% респондентов абсолютно не довольны своей заработной платой.

В ходе проведенного исследования мы получили представление о политике дирекции в вопросах стимулирования труда на предприятии.

Директор ГБОУ ДОД ДЮСШ №12 считает, что на сегодняшний день действующая на предприятии система стимулирования труда эффективна, т.е. она работает и дает положительные результаты.

На предприятии есть гарантированный социальный пакет, т.е. существует стопроцентное выполнение ТК РФ, а так же осуществляется выплата премий, обязательные подарки на праздники, благодарности, приказы о поощрении в связи с юбилеями, профессиональными праздниками, почетные грамоты, предоставление отгулов, корпоративные праздники, поездки в театр и т.д.

По мнению руководителя предприятия, работники должны быть довольны социальным пакетом, т.к. по сравнению с предыдущими годами социальный пакет значительно увеличен. Заработная плата, если говорить о педагогической сфере, достаточно высокая. Однако система премирования требует усовершенствований, т.к. зачастую уже воспринимается как часть заработной платы.

Можно сделать вывод, что значительная неудовлетворенности трудом в ГБОУ ДОД ДЮСШ №12 связана со спецификой и характером работы. Особенно молодые люди хотят более хорошо оплачиваемую работу, поэтому часто переходят на работу в Фитнес-клубы или коммерческие Спортивные клубы.

В результате проведенного исследования были выполнены следующие задачи:

1.Установлены причины низкой удовлетворенности трудом работников ГБОУ ДОД ДЮСШ №12.

2.Выявлены нематериальные факторы, обусловливающие мотивацию к производительному труду.

3.Оценено влияние условий и организации труда на мотивацию труда

4.Выявлены материальные факторы, обусловливающие мотивацию труда.

5.Изучено отношение работников к организации заработной платы на предприятии.

Данные задачи были установлены в программе исследования для достижения основной цели - разработка практических рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала ГБОУ ДОД ДЮСШ №12.

3.2 Основные направления совершенствования стимулирования труда персонала ДЮСШ № 12

На основе проведенного исследования можно сделать вывод, что система стимулирования труда, действующая на предприятии, нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Рассмотрим поочередно основные направления совершенствования материального и морального стимулирования на предприятии.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

Своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

Значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

Справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект, что гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала предприятия, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Для координации усилий работников на конкретных задачах необходимо создать переменную часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы.

Согласно общепринятому мнению, хорошие сотрудники уходят не только из-за денег. Всегда есть что-то еще, например, стремление к признанию или более увлекательной работе. Но рано или поздно любой работодатель делает вывод о том, что зарплату все же нельзя списывать со счетов. Иногда сотрудники пишут заявление об уходе потому, что другая компания предложила им зарплату на 10% больше. Чтобы избежать этого, необходимо проводить мониторинг уровня зарплат по рынку.

Правовая основа регулирования отношений в сфере оплаты труда работников БО была заложена Законом Санкт-Петербурга от 12 октября 2005 г. N 531-74 "Об оплате труда работников государственных учреждений, финансируемых за счет средств бюджета Санкт-Петербурга". В развитие названного Закона было принято Положения об оплате труда работников государственных учреждений культуры, финансируемых за счет средств бюджета Санкт-Петербурга.

Положение применяется при определении заработной платы руководителей, специалистов и служащих, а также рабочих, замещающих должности (профессии) в соответствии со штатным расписанием.

Особенности характера и содержания труда в образовательных учреждениях отражены в повышающих коэффициентах к базовому окладу, установленных Положением в диапазоне, предусмотренном Законом Санкт-Петербурга.

Базовый оклад пересматривается ежегодно в соответствии с бюджетом города.

К сожалению, использование данной системы существенно ограничивает возможности для варьирования размеров заработной платы в ГБОУ ДОД ДЮСШ №12.

Вместе с тем, сегодня это возможно с учетом применения повышающих коэффициентов уровня квалификации и коэффициента специфики работы.

Так же при организации премирования можно использовать систему мотивации по грейду или МВО - Management By Objectives. Целью ее создания является мотивировать сотрудников на увеличение производительности труда, сделать прозрачной зависимость результатов труда от приложенных усилий, мотивировать сотрудников на достижение личных результатов и результатов организации, способствовать формированию корпоративных отделов, создать единую систему в компании по оплате труда и премированию.

Создание системы мотивации по грейду начинается с описания должностей и оценки значимости каждой должности в компании. Должности оцениваются по следующим показателям: навыки, образование, предыдущий опыт, ответственность, вклад в общий результат, навыки коммуникации, лидерство, управление, условия труда, креативность.

По итоговым данным, все должности выстраиваются по значимости и разделяются на грейды -- набор должностей, которые имеют одинаковую минимальную границу базового оклада, максимальную границу оклада и одинаковый процент премии за достижение, 100% результативности.

Базовый оклад - месячные выплаты, которые сотрудник получает за свою работу. Это размер устанавливается с учетом Закона Санкт-Петербурга от 12 октября 2005 г. N 531-74 "Об оплате труда работников государственных учреждений, финансируемых за счет средств бюджета Санкт-Петербурга".

Премия - дополнительное вознаграждение к базовой ставке или окладу, связанное с результатами работы.

Расчет премии для сотрудников осуществляется в зависимости от категории сотрудника и от достижения личных показателей и показателей организации в целом, в соотношении 70 и 30%.

70% премии платится за личные показатели, 30% премии - за достижение показателей организации.

Преимуществами данной системы мотивации являются:

- определение показателей для каждой должности, большинство из которых - численные, премия зависит от выполнения определенных показателей. Сотрудникам понятно, куда направить свои усилия для большей результативности и, соответственно, - для увеличения заработной платы;

- введение системы грейдов: для каждого сотрудника создана возможность продвигаться в компании по ступеням внутри грейда (возможность повышения зарплаты);

- выплата премий по результатам работы ежемесячно, а не раз в квартал или в полгода;

- выплата премий, начиная с 60% результативности, а не 100% выполнения плана.

Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правила, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом, то используется установленный (фиксированный) фонд премирования.

Так, необходимо устанавливать специальные надбавки для преподавателей - тренеров за подготовку призеров чемпионатов и кубков разного уровня. Они устанавливаются непосредственно тренерам-преподавателям, осуществляющим подготовку данных учащихся-спортсменов.

Для того чтобы интересы ни кого из персонала не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать ключевых специалистов.

Процесс мотивации должен быть постоянно действующим. Он должен начинаться с момента заполнения анкеты соискателем и продолжаться в течение всего времени его работы в школе. Ведь с момента приема на работу и до празднования первой годовщины у человека могут измениться некоторые ценности и предпочтения. Соответственно, может измениться и мотивация к труду.

На данном предприятии, учитывая его специфику, не менее важно моральное стимулирование работников. Основными направлениями совершенствования морального стимулирования труда на исследуемом предприятии должно стать создание единой системы морального стимулирования труда. Основными этапами такого создания должны стать:

Создание программы социальной политики организации, организация культурно-массовых и спортивных мероприятий и т.п.

Создание подсистемы морального стимулирования.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономичесокй ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам школы и возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия. В данном случае используется общепринятый механизм сплочения коллектива - корпоративные мероприятия, на которых руководство выступает с докладами, рассказывает о целях и задачах, вручают награды, премии, памятные подарки-символы. Было бы очень хорошо дополнить эти мероприятия выступлениями работников, выслушивать их предложения; можно также организовать конкурс на лучшего работника на предприятии.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную оргструктуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Особенностью данного учреждения являются психологически сложные условия труда.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, применение гибких графиков, улучшение условий труда.

Грамотная постановка целей повышает эффективность работы, задает рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки. Работник, которому указаны его задачи на некоторый промежуток времени, пребывает в состоянии определенности и психологического комфорта. Корректно поставленная цель должна быть амбициозной, достижимой, измеримой и ограниченной по срокам.

Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов:

1. Создание сплоченной команды, например, для работников можно организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются и новые крепкие контакты. Особенно это может быть востребовано в коллективе мастеров спорта.

2. Формирование механизмов двусторонней связи внутри образовательного учреждения. Работнику необходимо дать почувствовать, что организация прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения.

Обратная связь должна быть усилена. Проблемой организации является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята в полной мере.

Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробней и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

3. Общепринятым механизмом стимулирования коллектива являются корпоративные мероприятия, на которых руководители могут выступить с сообщением, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, вручить награды, премии, памятные подарки.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, применение гибких графиков, улучшение условий труда, в частности приобретение нового спортивного оборудования, тренажеров.

Грамотная постановка целей повышает эффективность работы, задает рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки. Сотрудник, которому указаны его задачи на некоторый промежуток времени, пребывает в состоянии определенности и психологического комфорта. Корректно поставленная цель должна быть амбициозной, достижимой, измеримой и ограниченной по срокам.

Приведенные выше рекомендации должны найти отражение в локальных нормативных актах:

- Положение о премировании и поощрениях сотрудников ГБОУ ДОД ДЮСШ;

- Положения о структурных подразделениях ГБОУ ДОД ДЮСШ;

- Положения о смотрах-конкурсах, о конкурсе портфолио;

- Положение о рейтинговой оценке работы преподавателя.

По мере развития общества значение предложенных выше мероприятий для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного нами исследования была проанализирована система стимулирования труда, действующая в ГБОУ ДОД ДЮСШ №12 и разработаны рекомендации по усовершенствованию данной системы стимулирования. Таким образом, поставленная перед нами цель была достигнута.

В ходе решения поставленных задач сделаны следующие основные выводы:

Разнообразие теорий мотивации свидетельствует об отсутствии какого-либо канонизированного учения, объясняющего, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из теорий имеет свои особенные, отличительные черты, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека.

Раскрыв понятие мотивации и стимулирования с позиции теории управления, мы пришли к выводу, что стимулирование формирует мотивы поведения объектов управления с помощью внешних к нему обстоятельств, способных удовлетворить те или иные их потребности, и которые контролируются субъектом управления. Сущность стимулирования работников заключается в стимулировании высоких трудовых показателей работника, в формировании определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации и в побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

Стимулирование наемных работников является одной из составляющих управления персоналом. Без грамотной организации системы стимулирования работников невозможны рост прибыли предприятия и его конкурентоспособность на рынке. Следовательно, для работодателя очень важно создать такие условия, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становиться необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. Существует два основных вида стимулирования - материальное и духовное. Материальные виды стимулирования разделяют на материально-денежные и социальные (материально-неденежные), а духовные виды стимулирования - на социальные и моральные. Большое значение в управлении поведением социальных объектов в сфере труда имеют различные формы стимулирования, выделенные по способу, взаимосвязывающему результаты деятельности и стимулы.

Система стимулирования труда, действующая на МКП «Спецавтобаза», не охватывает всего спектра возможных стимулирующих выплат и льгот, что отрицательно сказывается на мотивации работников и способствует достаточно высокой текучести кадров.

На основе проведенного исследования можно сделать вывод, что система стимулирования труда, действующая ГБОУ ДОД ДЮСШ №12, нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Необходимо пересмотреть принципы как материального, так и морального стимулирования, которых придерживается руководство предприятия.

Следовательно, наша гипотеза верна, и действующая на предприятии система стимулирования эффективности и качества труда не позволяет в полной мере мобилизовать трудовые потенциалы, создать необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, проявлении творческого потенциала, повышении уровня их компетентности, повышении качества выполняемых работ. Качество трудовой жизни характеризуется организацией труда и его содержательностью; вознаграждением и признанием труда работника; безопасностью и условиями труда; социально-бытовой инфраструктурой предприятия; профессиональным ростом и уверенностью в будущем; отношениями работника с коллегами и его участием в принятии решений; местом работы в жизни человека и его правовой защищенностью на предприятии.

С целью не допустить негативного проявления неудовлетворенности работой, можно предложить ряд направлений деятельности руководства предприятия по повышению мотивации персонала:

*Формирование у сотрудников чувства справедливости. Положительный эффект в этом направлении могут дать: построение эффективных систем обратной связи подчиненный - руководитель, максимально возможное привлечение сотрудников к управлению, гласность применения на предприятии поощрений и взысканий, разработка и продвижение среди сотрудников объективных и понятных критериев оценки деятельности, преодоление субъективизма в принятии решений, обязательность реакций на успехи и неудачи сотрудников:

* Внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у сотрудников чувства защищенности (обеспечивается доступностью руководства, динамическим контролем за проблемами сотрудников (начальники подразделений, служба персонала) и их посильным разрешением);

* интеграция сотрудников в коллектив путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении совместной профессиональной деятельности (культивирование положительных традиций и обычаев в коллективе, организация совместного досуга, team вuilding, профадаптационные мероприятия для вновь принятых сотрудников и т.д.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. - 2008. - №10.

2. Бородкин Л.И. Об эволюции мотивации труда промышленных рабочих. hppt://www.hist.msu.ru/Departmets/Ecohist/ОВС/borodkin.htm

3. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий/В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич - М, 2008 - 324с.

4. Герцберг Ф. Мотивации в работе, М.,1968.- 412с.

5. Иодко А. Соотношение мотивации и лояльности: значение системного фактора // Управление персоналом, №8 за 04.2011

6. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - М., 2008- 348с.

7. Как оценивать эффективность работы компании // Генеральный директор №2 2006

8. Кокорев В.П. Материально-денежная мотивация управленческого труда. hppt://www.dcn-asu.ru/kokorev1/book.html. - 28 с.

9. Конарева Л. А. Партисипативное управление и мотивация персонала. // США. Канада. - 2009. - № 9.

10. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях: (Практический журнал "Кадровое дело") М.: Вершина, 2004.- 286с.

11. Кристофер. Д.А. Мотивация и системный фактор// №10 за 05.2011

12. Кудинов А. Методы повышения эффективности бизнеса: Курс лекций.- Н.Новгород, 2004

13. Лукичева Л. И. Управление персоналом. Курс лекций. М.: Омега-Л, 2009- 383с.

14. Майбурд Е.М. Введение в историю экономической мысли. От пророков до профессоров/ Е.М. Майбурд - М., 2009 - 415с.

15. Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др. - СПб., 2007.-351 с.

16. Менеджмент организации. Учебное пособие /З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин и др. - М.,2008 - 215с.

17. Менеджмент предприятия. Курсовое проектирование: Учеб. пособие / Под ред. А.Г. Балаганской. Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т, 2008. -97 с.

18. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимов, А.В. Игнатова, М.А. Комаров и др. - М., 2009 - 285с.

19. Менеджмент: Учебник. / Под ред. проф. Ю. В. Кузнецова - М., 2010.- 465с.

20. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с англ./ Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М., 2007. - 704 с.

21. Момджян К.Х. Введение в социальную философию: Учеб. Пособие. - М: Высш. шк., КД «Университет», ,2005.- 364с.

22. Морозов А.В. Деловая психология. Курс лекций: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. СПб.: Издательство Союз, 2008.- 228с.

23. Основы предпринимательского дела. Благородный бжшзс г: Под ред. Ю.М. Осипова. - М.: Ассоциация «Гуманитарное знание», МП "Тритон", 2008.-432с

24. Основы современного социального управления. / Под ред. В.Н. Иванова. -- М., 2009.- 271с.

25. Плайтйер X. Значение «человеческого фактора» для малых и средних предприятий // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 2.

26. Савченко С. Мотивация: теоретическое размышление практика //Управление компанией/Савченко С.-№6,2008-С.15.

27. Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема // Управление персоналом. - 2004. - № 7

28. Сидоренко С. Мотивация персонала: две стороны медали. // Человек и труд. - 2007. - № 7

29. Социальный менеджмент: Учебник / Под ред. Д.В. Валового. - М: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез, Академия труда и социальных отношений, 2009. -365с.

30. Управление персоналом: Учебник для вузов. / Под ред. Т. Ю. Базарова., Б. Л. Еремина. - М., 2005. -512с.

31. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М.: ЭКМОС, 2009.- 328с.

32. Чернов А. Мотивация уже устарела? //Управление компанией/А. Чернов-№10, 2006

33. Шибутани Т. Социальная психология. - М., 2001. - 612с.

34. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива.,/ Уч. пособие “The Open University”, 2009. - 132 с.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Аспекты совершенствования системы стимулирования труда персонала предприятия. Анализ эффективности деятельности ОАО "ВПЗ" в области стимулирования и мотивации труда. Пути совершенствования системы стимулирования труда и их экономическое обоснование.

    дипломная работа [655,5 K], добавлен 17.06.2011

  • Определение, сущность, функции, принципы и формы стимулирования труда. Основные правила стимулирования и мотивации персонала предприятия. Понятие стратегии стимулирования и мотивации труда персонала, их характеристика и статистика производительности.

    курсовая работа [594,8 K], добавлен 28.07.2010

  • Роль, значение и методы мотивации и стимулирования персонала. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда на предприятии. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала. Применение новых форм оплаты труда.

    дипломная работа [310,3 K], добавлен 16.12.2013

  • Теоретические аспекты стимулирования и мотивации труда. Анализ стимулирования труда в организации ЗАО "Курский завод аккумулятор". Социально-экономическая характеристика, анализ особенностей управления производительностью труда, пути ее оптимизации.

    курсовая работа [88,9 K], добавлен 23.12.2009

  • Теоретические основы стимулирования персонала. Понятие, сущность, виды, формы системы стимулирования труда. Нормативно-правовая база стимулирования. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования труда. Безопасность жизнедеятельности.

    реферат [501,1 K], добавлен 23.10.2008

  • Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда. Система оплаты труда работников в ИМНС Ленинского района г. Гродно. Виды и методы стимулирования труда. Роль социально-психологических факторов в процессе стимулирования персонала.

    дипломная работа [743,7 K], добавлен 01.06.2015

  • Теоретические основы стимулирования. Формы организации стимулирования труда персонала. Материально-социальные стимулы. Морально-психологические стимулы. Использование методов стимулирования на примере топ-менеджеров. Анализ стимулирования труда персонала.

    контрольная работа [27,4 K], добавлен 27.02.2009

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.