Управление качеством на примере корпорации Toyota

В условиях интернационализации хозяйственных связей все большее значение приобретает международная стандартизация. Экспорт продукции во многом зависит от уровня стандартизации изделий. Товаропроизводители, стремясь к обеспечению высокой конкурентоспособности продукции, используют в своей деятельности стандарты международных организаций, что в немалой степени способствует повышению качества продукции. Значение международной стандартизации трудно переоценить Гуленков В.Ю., Куприянова М.С. Новое в подходе к сертификации систем менеджмента качества// Стандарты и качество. 2002. № 3. С. 90-83..

Одним из краеугольных камней современного управления качеством является стандартизация. По определению Международной организации по стандартизации (ISO) стандартизация представляет собой «процесс установления и применения правил с целью упорядочения в данной области на пользу и при участии всех заинтересованных сторон, в частности, для достижения всеобщей максимальной экономии с соблюдением функциональных условий и требований безопасности».

Стандартизация выполняет следующие функции:

упорядочивание объектов (продукции, работ, услуг, процессов), создаваемых людьми в разных странах;

закрепление в нормативных документах оптимальных требований к упорядоченным объектам;

установление правил применения этих нормативных документов.

Международная стандартизация:

Обеспечивает взаимозаменяемость элементов сложной продукции

Сближает уровень качества товаров, производимых в разных странах

Содействует взаимообмену научно-технической информацией

Содействует международной торговле

Ускоряет научно-технический прогресс участников международных организаций

Основополагающими принципами международной стандартизации являются:

1. комплексность стандартизации;

Принцип комплексности стандартизации заключается в систематизации и оптимальной увязке комплекса факторов, обеспечивающих требуемый уровень качества продукции, в процессе установления и применения нормативной документации (НД).

2. опережающее развитие стандартизации;

Принцип опережающего развития стандартизации -- это развитие стандартизации с учетом изменения во времени показателей качества объектов стандартизации. Опережающая стандартизация заключается в установлении повышенных по отношению к уже достигнутому на практике уровню норм, требований к объектам стандартизации, которые согласно прогнозам будут оптимальными в последующее время. С момента утверждения опережающего стандарта у потребителей появляются юридические права на использование продукции при проектировании новых разработок, а производитель обязан начать выпуск продукции с параметрами, установленными в утвержденном опережающем стандарте.

3. классификация.

Принцип классификации заключается в выделении у объекта стандартизации классификационных признаков и их ранжировании по значимости для определения объекта. При этом различают общую и частную классификации.

Существуют две разновидности стандартизации: фактическая и официальная.

Фактическая стандартизация отражает некоторые исторически сложившиеся особенности и правила жизни общества (календарь, письменность, счет и т. д.).

Официальная стандартизация является результатом целенаправленной деятельности и всегда завершается выпуском нормативной документации, составляемой по установленной форме, имеющей определенную сферу и конкретные сроки действия.

В области международной стандартизации работает большое число организаций, среди которых Международная организация по стандартизации (International Standart Organization) или сокращенно ISO (ИСО), является наиболее представительной. Она была создана решением комитета по координации стандартов ООН в 1946 г., официальную деятельность начала с февраля 1947 г., после ратификации ее создания 33 странами.

ИСО является неправительственной организацией и пользуется консультативным статусом ООН. Основная цель, декларируемая Уставом ИСО, определена как «содействие стандартизации в мировом масштабе».

Устав ИСО определяет также организационную структуру, функции основных органов и методы работы. К основным функциям ИСО относятся следующие:

установление международных стандартов с согласия всех членов ИСО;

содействие внедрению и облегчению применения новых прогрессивных стандартов;

организация обмена информацией о работах своих членов и технических комитетов;

сотрудничество с другими международными организациями Версан В.Г. Стандарты ИСО 9000 версии 2000 года: стратегия внедрения/ Пичугин К.В. Принцип «постоянного улучшения» в стандартах ИСО 9000 версии 2000 года// Сертификация. 2001. № 4. С. 11-16..

Высшим руководящим органом ИСО является Генеральная Ассамблея, состоящая из официальных лиц и представителей всех категорий членов ИСО, созываемая не реже одного раза в три года. Генеральная Ассамблея определяет общую политику организации, решает основные вопросы ее деятельности. Официальными лицами ИСО являются:

президент;

вице-президент;

казначеи;

генеральный секретарь.

При Совете создан ряд специальных комитетов для работы по отдельным направлениям деятельности ИСО, например:

1. КАСКО -- деятельность комитета по оценки соответствия

Результаты работы КАСКО -- руководящие документы по гармонизации национальных систем сертификации на основе многостороннего взаимного признания результатов испытаний. Особенно важны для стран, не имеющих собственных национальных систем сертификации или только приступивших к созданию таких систем.

2. ДЕВКО -- деятельность комитета по оказанию помощи развивающимся странам

3. КОПОЛКО -- деятельность комитета по защите интересов потребителей

Результатом деятельности КОПОЛКО является периодическое издание перечня международных и национальных стандартов, представляющих интерес для союзов и обществ потребителей, а также подготовка руководств по проблемам потребительских товаров.

Разработка и согласование проектов международных стандартов производится рабочими органами ИСО -- техническими комитетами (ТК). Количество ТК не ограничено, новый ТК может быть создан по предложению одного комитета-члена при поддержке не менее пяти других комитет -членов. При создании нового ТК одновременно с решением о его названии принимается решение о ведении секретариата данного ТК конкретной страной. Если сфера деятельности ТК слишком широка, в его рамках создаются более узко специализированные подкомитеты (ПК), формирующие рабочие группы (РГ) из ведущих специалистов в определенных областях деятельности из разных стран. Рабочие группы являются основным техническим звеном ИСО, разрабатывающим проекты рабочих документов.

В ИСО существуют три категории членства:

комитет-член (полноправный член ИСО);

член-корреспондент;

наблюдатель.

Комитетами-членами ИСО выступают национальные организации по стандартизации, согласные с требованиями Устава и Правил ИСО. От каждой страны, вне зависимости от числа действующих в ней организаций по стандартизации, в члены ИСО может быть принята только одна национальная организация.

С 1964 г. в ИСО существует категория членов-корреспондентов, в которую входят страны, не имеющие национальной организации по стандартизации (чаще всего развивающиеся).

ИСО поддерживает контакты со многими международными организациями, в той или иной мере затрагивающими в своей деятельности проблемы стандартизации, к числу которых могут быть отнесены:

IЕС/СЕI -- International Electronical commision -- Международная электротехническая комиссия (МЭК). МЭК является второй по значимости международной организацией по стандартизации после ИСО. Сферой стандартизации МЭК являются электротехника, радиосвязь, электроника, приборостроение. ИСО занимается стандартизацией во всех прочих отраслях;

СЕN -- Europeen Committee for Standartization -- Европейский комитет по стандартизации;

СЕNЕLЕС -- Europeen Committee for electronical Standartization -- Европейский комитет по стандартизации в области электротехники и электроники;

ЕОQ -Europeen Organization for Quality -- Европейская организация по качеству;

ЕТSI -- Europeen Telecommunications Standarts institute -- Европейский институт по стандартизации в области телекоммуникаций;

ЕАSC -- EuroAsia State Council for Standartization , Metrology and Certification -- Евроазиатский межгосударственный совет по стандартизации, метрологии и сертификации;

IAN -- International Federation of Standarts Users -- Международная федерация пользователей стандартов;

СОРАN -- Pan-American Standarts Commission -- Панамериканская комиссия по стандартам;

РАSСО -- Pacific Area Standarts Congress -- Конгресс по стандартизации стран Тихоокеанского бассейна; WHO -- World Health Organization -- Всемирная организация здравоохранения;

TWO -- World Trade Organization -- Всемирная торговая организация;

EAST -- Eurasian Council on Standartization, Metrology and Certification -- Межгосударственный совет по стандартизации, метрологии и сертификации Содружества независимых государств (МГ-С СНГ) и другие Качалов В.А. Насколько точно «русское лицо» стандартов ИСО серии 9000:2000// Стандарты и качество. 2002. № 6. С. 31-38..

2 Японская школа управления качеством

2.1 Сущность и особенности японской школы управления качеством

Вся японская школа управления качеством основана на уже упомянутой выше системе всеобщего управления качеством (TQM), поэтому говоря в дальнейшем о системе всеобщего управления качеством можно понимать, что разговор ведется и о японской школе управления качеством также.

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) -- это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, приводящей к всеобщему качеству. Отсюда качество -- это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации.

Всеобщее управление качеством -- это принципиально новый подход к управлению любой организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды как для сотрудников организации, так и для общества в целом.

В настоящее время Всеобщее управление качеством все в большей степени становится идеологией, охватывающей различные слои общества. TQM необходимо и нам, если мы хотим не только выйти из кризиса, но и начать конкурировать с экономически развитыми странами. Вот почему знание TQM и его применение на практике в ближайшем будущем станут необходимыми руководителям не только крупных, но и малых предприятий.

Основными целями TQM являются:

ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей

возведение качества в ранг цели предпринимательства

оптимальное использование всех ресурсов организации Никифоров А.Д.Управление качеством: Уч. пос. для вузов. М.: Дрофа, 2004, 720 с.

Основные элементы модели TQM представлены на схеме:

Рис. 2.1 Элементы системы TQM

Как видно из рисунка, наиболее важными элементами TQM являются:

Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения ТQМ, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества.

Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей

Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели -- удовлетворять запросы потребителя

Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели -- максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя

Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта

Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников Мазурова Т.А. Управление качеством. Таганрог: Изд-во ТРТУ,1999.

Управление качеством -- это динамично развивающаяся концепция. На сегодня существует несколько основных «школ» ТQМ (японская, американская, европейская). Возможно, поэтому в среде специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется ТQМ. Основными же признаны следующие восемь:

Ориентация организации на потребителя.

Роль руководства.

Вовлечение сотрудников.

Процессный подход.

Системный подход к управлению.

Постоянное совершенствование.

Принятие решений, основанное на фактах.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Организация, применяющая концепцию ТQМ, должна систематически собирать и анализировать информацию, поступающую из самых различных источников и позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных потребностей как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом.

Для того чтобы осуществить принцип ориентации на потребителя, необходимо предпринять следующие действия:

изучение спроса с целью полного понимания потребностей и ожиданий потребителя в отношении товаров, цен, поставки и т. д.

обеспечение сбалансированности в запросах потребителей и других участников сделки с товарами (собственников бизнеса, персонала организации, поставщиков организации, общества)

измерение потребительской удовлетворенности с целью коррекции собственной деятельности

управление взаимоотношениями с потребителями.

Компания должна стараться узнать мнение своего потребителя и затем с помощью «обратной связи» произвести корректировку параметров качества продукта с целью его улучшения для пользователя.

В практике управления качеством наиболее широко используются два основных канала «обратной связи»:

обратная связь для корректировки и улучшения товара при сопоставлении его с аналогичными товарами других производителей.

сбор данных и интерпретация ожиданий потребителей, проводимых по особым каналам, которые обычно курируют отделы сбыта и маркетинга

Существует много различных методов поиска и сбора данных об ожиданиях потребителей. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки, не обеспечивая при этом полноту ответа на все вопросы, интересующие производителя.

Выбор конкретного метода или комбинации нескольких методов зависит от особенностей продукта (товара), а также от времени, средств, и доступных человеческих ресурсов, которыми располагает производитель Малый бизнес: японский путь к успеху" январь 2005 г. издательство "ДМК-Пресс". Чаще всего в малом бизнесе используют наиболее доступные методы сбора информации:

Письменное анкетирование потребителя при помощи заранее подготовленной Вами анкеты. Самостоятельное анкетирование можно провести с минимальными затратами, но для его подготовки и проведения Вам придется затратить достаточно много времени. Кроме того, при отсутствии навыков подготовки анкет, Ваши вопросы могут по-разному восприниматься респондентами. Если Вы рассылаете анкеты по почте, заранее приготовьтесь к тому, что заполненных анкет будет не более 10% от разосланных. Образец анкеты для потребителя Вы можете найти в Приложении.

Личный опрос потребителей (например, по телефону) обеспечивает более быстрый ответ и обсуждение непонятного вопроса. Но также как и в первом варианте, респонденты могут не представлять нужные статистические группы; а также могут отказаться отвечать на вопросы.

Групповое обсуждение в коллективах потребителей, представляет собой группу 8--12 человек, выбранных для обсуждения проблемы в свободное время. Такие группы возглавляются человеком, имеющим навыки индивидуального интервьюирования. В противном случае группа будет предоставлять мнение лидера.

Слушать потребителя и наблюдать за ним -- эффективный метод, используемый японскими компаниями в процессе проводимых выставок и конференций, реализации продукции.

Потребителей можно разделить на две группы: внешние и внутренние Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1995. 145 с.. Производителю необходимо учитывать мнение двух этих групп.

Внешние потребители могут быть представлены:

конечными пользователями продукта компании (конкретные люди)

промежуточными потребителями (посредники между компанией и конечным пользователем продукта) Например: дистрибьюторы, перепродавцы, добавляющие ценность продукта.

крупными и средними потребителями (организации и предприятия)

Внутренние потребители могут быть представлены:

Внутренними пользователями продукта -- это пользователи внутреннего сервиса компании, такого как, например, информационные системы, система подбора кадров, система образования и переподготовки, т.е. пользователи вспомогательных подразделений компании, которые в этом случае выступают поставщиками внутреннего продукта. Наиболее важной категорией внутренних пользователей являются служащие компании. Их чувство принадлежности компании и самоутверждение, их мотивация, их удовлетворенность настоящим и их надежды на будущее являются фундаментом успеха компании.

Пользователями результатов бизнеса компании, которые представляют собой особую группу. Они являются собственниками компании (акционерами) и часто сильно отличаются от других пользователей результатов бизнеса. Эта категория включает каждого, кто получает выгоду от благосостояния компании.

В чем заключается принцип роли руководства в TQM?

Если руководитель компании не проникся необходимостью ТQМ для успеха в конкурентной борьбе за потребителя, то, как показывает мировая практика, «борьба за качество» останется только лозунгом. Руководитель должен включать аспекты качества в цели компании и поддерживать ее деятельность финансированием качества, моральными стимулами и возможностями ресурсов руководства. Руководитель должен принимать также активное участие в улучшении процесса.

Если руководство не демонстрирует своими действиями, что качество так же важно, как, скажем, стоимость или время поставки продукта, остальные члены коллектива в компании не будут считать вопрос качества одним из главных критериев в оценке их работы со стороны руководства и их внимание к нему будет ослаблено. Таким образом, стратегия качества должна базироваться на непосредственном участии высшего руководства в обеспечении качества, тогда она будет успешной. Вот почему вовлеченность руководства в процесс обеспечения качества, поставлена во главе важнейших элементов, составляющих базу стратегии TQM.

Руководители организации должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1995. 93 с..

Принцип главенствующей роли руководства реализуется путем следующих действий:

активность поведения

понимание и реагирование на изменения внешней среды

принятие во внимание потребностей всех участников сделок -- владельцев, потребителей, персонала организации, поставщиков, общества

создание ясного видения перспектив организации

определение целей и реализация стратегии для достижения целей

установление разделяемых всеми ценностей и этических принципов на всех уровнях организации

создание атмосферы доверия и искоренение страха в организации

обеспечение персонала необходимыми ресурсами и полномочиями в действиях с осознанием ответственности

вдохновение и поощрение персонала, оценка вклада каждого сотрудника в общее дело

создание условий для открытых и честных коммуникаций

обучение персонала, наставничество Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учеб. пос. Таганрог: ТРТУ, 1998. 132 с.

Весь персонал -- от высшего руководства до рядового сотрудника -- должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. В концепции ТQМ персонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна создать все условия для максимального использования его творческого потенциала.

Принцип вовлеченности претворяется в таких действиях и проявлениях, как:

принятие на себя ответственности за решение проблем

активный поиск возможностей улучшений

активный поиск возможностей повышения профессионализма

добровольная передача знаний и умений в коллективах

ориентация на создание ценности для потребителя

рационализаторство и творчество

лучшее представление организации потребителям и обществу

энтузиазм и гордость работников от сознания того, что они являются частью организации Дворук Т.Ю. Удовлетворенность потребителей российских организаций в зеркале экспертных оценок// Сертификация. 2000. № 3. С. 12-14.

При полной вовлеченности сотрудников достигается мощный эффект, при котором совокупный результат коллективной работы существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

Удовлетворение потребителя качественным продуктом является первостепенной задачей каждого производителя. В то же время, как отмечалось, качество продукта является результатом качества процессов, выход которых он осуществляет (качество процесса равно качеству результатов). Поэтому для обеспечения качественного выхода производитель/поставщик должен обеспечить соответствующее качество самого процесса.

Под процессом в TQM понимается не только процесс производства продукта. Существует две точки зрения на то, что представляет собой процесс:

процесс -- это организация ресурсов

процесс -- это организованная деятельность.

ТQМ исходит из второго определения, рассматривая процесс как любую организованную деятельность, спланированную генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса.

У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход). Вход часто рассматривают как ресурсы процесса. Выход процесса является результатом преобразования или набора преобразований. Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы. С этой точки зрения можно дать определение процессу: это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие.

Процессы в любой компании по своей сущности могут быть трех видов:

индивидуальный процесс, выполняемый отдельными индивидами

функциональный, или вертикальный процесс, отражающий деятельность комапнии по вертикали и соответствующий ее структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих компании.

деловой (business process) или горизонтальный процесс, который пересекает по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов Егорова Л.Г. Еще раз о «процессном подходе» // Сертификация. 2001. №3. С. 15-19.

Каждый процесс должен иметь своего владельца, который отвечает за улучшение работы процесса и может принимать самостоятельные решения. Также у каждого процесса должен быть руководитель -- лицо ответственное за его качественное функционирование и исполнение.

Фокусировка внимания на процесс означает, что главным фактором является профилактика, а не исправление допущенных ошибок. Влияние на процесс, а не на результаты процесса -- базовая концепция управления процессами компании, работающей в условиях TQM. Нельзя ожидать конечного результата, а затем исправлять ошибки, необходимо влиять на сам процесс, чтобы не допустить их.

Основой управления процессами являются следующие показатели эффективности:

затраты на реализацию процесса

длительность процесса

показатели качества процесса

Какие шаги нужно сделать, чтобы реализовать этот принцип?

Чтобы реализовать принцип процессного подхода необходимо предпринять следующие действия в организации:

определение процесса достижения желаемого результата

установление и измерение «входа» и «выхода» процесса

согласование процесса с функциями организации

оценка возможных рисков

четкое распределение полномочий, ответственности и подотчетности в управлении процессом

определение внутренних и внешних потребителей и поставщиков, прочих участников процесса

концентрация внимания в процессе принятия решения на этапах процесса, потоках, средствах измерения, потребностях в обучении, оборудовании, методологии, информации, материалах и других ресурсах, необходимых для достижения желаемого результата Жарнецки X., Схроев Б., Адаме М., Спэн М. Непрерывное улучшение процессов на этапе, когда это имеет особое значение// Стандарты и качество. 2000. № 3. С. 79-83.

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги, в итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Следующим этапом на пути к ТQМ является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе, базирующаяся на строжайшем контроле над использованием всех видов ресурсов и поиске возможностей для снижения затрат на производство продукции (оказание услуг).

Во всех организациях, будь они производственными предприятиями, банками, магазинами, университетами или отелями, и вне их всегда имеет место ряд «цепочек качества» -- взаимосвязанных процессов, включающих в себя поставщиков и потребителей. Например, секретарь-референт является поставщиком по отношению к своему начальнику, для него как потребителя важно, удовлетворяются ли его требования к срокам и качеству оформления документации? Эти «цепочки» могут быть нарушены в любой их точке одним человеком или одним элементом оборудования, не отвечающим требованиям потребителя, внешнего или внутреннего. Концепция внутренних и внешних потребителей и поставщиков составляет основу всеобщего качества.

Эффективность деятельности организации можно повысить за счет создания и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Принцип системности управления реализуется за счет следующих действий:

определение системы путем установления процессов, влияющих на заданные цели

структуризация системы для достижения цели оптимальным способом

понимание взаимозависимости между процессами в системе

непрерывное совершенствование системы на базе оценки и аттестации

установление в деятельности приоритета согласованности ресурсов

Только при системном подходе к управлению станет возможным эффективное использование обратной связи с потребителем для формирования стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству Ефимов В .В. Потребительские ценности продукции// Стандарты и качество. 2002. № 5. С. 68-69..

Организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения повторного появления таких проблем в будущем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

Принцип постоянного совершенствования реализуется следующим образом:

определение в качестве цели каждого сотрудника организации непрерывного совершенствования продукции, процессов и систем

использование периодической оценки вместо установленных критериев качества для определения области возможного совершенствования

постоянное повышение производительности и эффективности всех процессов

поощрение профилактических действий

обеспечение всех сотрудников организации соответствующим обучением, методиками и инструментами непрерывного совершенствования, такими, как, например, цикл Деминга, методы реинжиниринга, инноватики и т. д.

создание системы мер для установления, отслеживания и стимулирования улучшений

В чем заключается принцип принятия решений, основанных на фактах?

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть, например, результаты внутренних проверок системы качества, рекламации и претензии потребителей и т. д. Кроме того, информация может основываться на анализе предложений сотрудников организации по поводу снижения издержек, повышения производительности и т.д.

Принцип фактической обоснованности решений прослеживается в таких проявлениях и действиях организации, как:

проведение измерений, сбор целевых данных и информации

обеспечение достаточно полными, достоверными и точными данными и информацией

анализ данных и информации

понимание значимости подходящих статистических методов

принятие решений и выполнение действий, базирующихся на результатах логического анализа соотношения практического опыта и интуиции

Каждая организация тесно связана со своими поставщиками, поэтому целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения в целях дальнейшего расширения возможностей деятельности организации.

Принцип поддержания взаимовыгодных отношений с поставщиками реализуется в таких проявлениях и действиях организации, как:

определение и выбор ключевых поставщиков

установление отношений партнерства с поставщиками на основе баланса между краткосрочными целями и долгосрочными планами как организации, так и общества в целом

создание простых и открытых взаимосвязей

инициирование совместного совершенствования продукции и процессов

совместное однозначное определение потребностей потребителей

обмен информацией и планами на будущее

признание достижений поставщиков

Практика показывает, что квалифицированное использование методологии ТQМ обеспечивает организации следующие преимущества:

Увеличение прибыли

Обеспечение экономической устойчивости фирмы и рационального использования всех видов ресурсов

Улучшение имиджа и репутации фирмы

Повышение качества управленческих решений

Внедрение новейших достижений

Увеличение производительности труда

Повышение качества и конкурентоспособности продукции

Рост степени удовлетворенности клиентов Захаров М.Г. Система качества - это инструмент самосохранения предприятия в условиях кризиса// Стандарты и качество. 1999. № 2. С. 33-34.

Необходимо иметь ввиду, что современная концепция управления качеством -- это концепция управления любым целенаправленным видом деятельности, позволяющая достигнуть успеха не только в сфере производства, но и в государственном и муниципальном управлении, сфере услуг и других областях.

С чего же сегодня российская организация должна начинать внедрение в свою деятельность методологии ТQМ? Во-первых, необходимо взять за основу стандарты ИСО-9000. Во-вторых, создать и затем совершенствовать систему управления качества, используя методы ТQМ. В-третьих, систематически проводить самооценку в целях сокращения отставания от лидеров -- победителей конкурса на премию по качеству. При этом в качестве оценочных показателей можно использовать критерии премии по качеству.

Основные проблемы при внедрении концепции «Всеобщего управления качеством» обычно возникают в сфере управления персоналом. Любая организация, решившая заняться совершенствованием качества, сталкивается, как минимум, с четырьмя препятствиями:

Сопротивление персонала нововведениям

Ограниченное понимание менеджерами разных уровней взаимосвязи качества продукции с эффективностью деятельности организации

Подход к совершенствованию качества как к разовому мероприятию или очередной новомодной кампании

Придание совершенствованию качества статуса не управленческого, а статистического мероприятия.

Внедрение процедур повышения качества зачастую требует коренного изменения корпоративной культуры. Особое внимание при этом необходимо уделить менеджерам среднего звена, их квалификации и приверженности концепции ТQМ. Именно от этого управленческого уровня зависит, удастся или нет вовлечь рядовых сотрудников организации в процессы всестороннего совершенствования производства и контроля качества, внедрить в сознание рядовых работников понимание обратной связи между уровнем качества и уровнем затрат.

2.2 Японские модели управления качеством

В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.

В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:

Узнать запросы потребителей

Узнать, что будут покупать потребители

Определить затраты, необходимые для достижения качества

Предупредить возможные дефекты и претензии

Предусмотреть корректирующие воздействие

Исключить необходимость проверки

В 1967 г на 7-м Симпозиуме по управлению качеством были названы 6 особенностей японской модели управления качеством:

Участие всех звеньев в управлении качеством

Подготовка кадров и обучение методам качества

Деятельность кружков качества

Инспектирование деятельности по управлению

Использование статистических методов

Общенациональные программы по управлению качеством

Пассивные руководители высшего звена, их желание уйти от ответственности

Те, кто считает, что самыми простыми путями достижения целей являются такие, которые хорошо им известны

Те, кто не желает выслушивать мнения других

Те, кто продолжает жить в феодальном прошлом

В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:

Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы

Использование статистических методов контроля над качеством

Создание системы мотивации

Поощрение обучения, повышения квалификации

Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления

Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы

Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу Карданская Н.Л., Чудаков А.Д. Системы управления производством: анализ и проектирование: Уч. пос. М.: Русская деловая литература, 1999. 240 с..

В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ -- ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядела следующим образом:



Рис. 2.2 Японская иерархия качества

Наиболее известны в настоящее время следующие системы управления качеством, распространенные в Японии:

КРУЖКИ КАЧЕСТВА (Quality Сircle)

Программа «ПЯТИ НУЛЕЙ»

Система JIT (Just-In-Time)

Система КАНБАН

Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС). Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в 60х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества.

Сегодняшние Кружки качества в Японии -- это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:

добровольности участия

регулярности собраний

конкретности решаемых проблем

выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения Мюллер К. Некоторые аспекты внедрения систем качества в промышленности// Стандарты и качество. 1998. № 3. С. 58-63..

Кружки качества очень популярны в Японии: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч .

Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результаты деятельности кружков качества представлены на рисунке 2.3.

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий не должен делать следующее:

принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

создавать условия для появления дефектов;

передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

вносить изменения в технологию;

повторять ошибки.

Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

Рис. 2.3 - Воздействие кружков качества

Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок -- это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты».

В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним) Никифоров А.Д.Управление качеством: Уч. пос. для вузов. М.: Дрофа, 2004, 720 с..

Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные -- на 8%.

Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:

усиленный контроль качества

поставка продукции заказчику точно в срок

наладка оборудования, исключающая брак

сокращение числа поставщиков комплектующих

максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.

2.3 Основные отличия японской школы управления качеством от европейской и американской

Японская и американская, европейская школы управления качеством различны в своей основе. Японцы ставят акцент на управление качеством, строя всю дальнейшую систему управления производством на этой основе. Именно управление качеством дает основу для управления персоналом, закупками и продажами и другими сторонами производства.

Американская и европейская школы управления производством основаны на управлении персоналом. Здесь положена в основу идея о том, что правильная мотивация персонала обусловит высокое качество производимой продукции.

Таким образом, различия в управлении качеством заложены в основах систем управления производством.

Японская модель управления производством сформировалась с некоторым запозданием и в других условиях по сравнению с западной. Большое значение для ее успешного развития, в том числе с использованием иностранных технологий, имел собственный опыт японских компаний, который накапливался ими еще до войны.

Западная управленческая модель в своих типических чертах оформилась одновременно с "классической", фордистской системой производства и распределения массового типа. На этой основе был выработан особый механизм классового компромисса, который срабатывал в результате строгого юридического оформления отношений между субъектами рынка труда. В рам-; как этой модели жесткая организация труда, основанная на методах "научного управления" Ф.Тэйлора, предлагалась "в одном | пакете" с фордистским типом производства; со своей стороны, работники получали заработную плату, соответствующую производительности их труда.

В Японии нехватка средств, необходимых для масштабных вложений в основной капитал, а также относительная узость внутреннего потребительского рынка, с одной стороны, долгое время сдерживали развитие производственно-потребительской модели массового типа, а с другой - привели к использованию человеческих ресурсов (единственного, чем страна располагала в избытке) в качестве главного источника этого развития. Жесткость ситуации толкала руководство компаний к поиску путей рационального использования этого источника, что в результате привело к утверждению патерналистской, "кооперативной" системы трудовых отношений, которые строились на долговременной основе и не предполагали предъявления сиюминутных требований сторон друг к другу. В эту систему укладывались такие широко известные "сугубо японские" (и нередко называемые "иррациональными") признаки, как долговременный ("пожизненный") наем персонала, уменьшавший потери от текучести кадров, и снижавшая остроту социальных конфликтов практика создания пофирменных (а не отраслевых) профсоюзов, и система старшинства, экономически эффективная в условиях экстенсивной модели производства и благоприятной демографической ситуации Мюллер К. Некоторые аспекты внедрения систем качества в промышленности// Стандарты и качество. 1998. № 3. С. 58-63..

Важно подчеркнуть, что после войны японская система управления развивалась как синтез патернализма и современных методов. Среди последних более заметное место, чем до войны, занял видоизмененный тэйлоризм, который на Западе, где он применялся, так сказать, в "чистом" виде и приводил к упрощению труда, во многом потерял свою прежнюю эффективность и привлекательность. В японской фирме в отличие от жесткой классической схемы "машина-человек" основу организации труда (и вместе с тем начальную единицу управления) составляет не отдельный работник с узко ограниченными трудовыми функциями, а группа людей, которой дается некоторая свобода принятия решений при определении способов выполнения производственной задачи.

В результате организационная структура японского предприятия приобрела большую (по сравнению с западной) гибкость, что делает японский опыт образцом для подражания именно с позиций рациональной оптимальности. Гибкая и "кооперативная" японская модель управления отчасти сняла, отчасти смягчила многие проблемы, с которыми уже не справлялась "рациональная" (а правильнее сказать, механистическая) западная система. По мнению японского ученого Коикэ Кадзуо, именно гибкая организация труда в японских фирмах привела к обогащению его содержания и к формированию здесь многопрофильной высококвалифицированной рабочей силы нового типа. Основной ее характеристикой стала способность исполнять широкий спектр функций, т.е. качество, которое связывает весь производственный процесс воедино (а не дробит его на части, что происходит в соответствии с принципами "научного управления" Тэйлора) Огвоздин В.Ю. Управление качеством: основы теории и практики. Уч. пос. М.:Дело и сервис, 2002..

Успехи японской системы управления в этой области отразила популярная формула "от фордизма к тоётизму", связавшая в общественном сознании состоявшийся переход Японии к новым формам организации труда с именем компании "Тоёта", поразившей воображение западных конкурентов своим быстрым продвижением на зарубежные рынки сбыта. Однако тогда процесс формирования системы управления в Японии на основе синтеза традиционных и современных методов остался для исследователей практически незамеченным. В первые годы после окончания второй мировой войны на Западе господствовало мнение, что Япония уже никогда больше не будет оказывать значительного влияния на мировую экономику. Поэтому в то время в мире мало интересовались, каким образом японские компании организованы и как они управляются.

Недостаточная изученность японского опыта управления того периода имела весьма отрицательные последствия. Она привела к недопониманию того, что же на самом деле происходит в этой области производственной системы Японии, и к гипертрофированному выделению, идеализации и даже мифологизации одних сторон японской практики управления на фоне игнорирования других.

Начиная с середины 50-х годов характер экономического развития Японии показал, что сложившееся о ней мнение ошибочно. Японская экономика не только быстро восстановилась, но и продемонстрировала вскоре самые высокие в мире темпы развития, чем привлекла внимание западных ученых, пытавшихся объяснить "японский феномен". В общий поток исследований, рассматривающих факторы экономического роста Японии, включились и работы, посвященные вопросам управления японскими фирмами.

Этот второй период исследования японской теории и практики управления, завершившийся к концу 60-х годов, можно охарактеризовать как "период Абегглена", так как почти все работы и идеи того времени так или иначе основываются на взглядах американского ученого Дж.Абегглена, высказанных им в 1956 г Окрепилов, В.В. Всеобщее управление качеством: Учеб.: В 4-х кн./ В.В. Окрепилов. - С-Пб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996..

В своих трудах Абегглен создал образ японской организации, системы и функции которой коренным образом отличаются от западных, и в частности от американских. В его интерпретации на первый план выступили различия, которые существовали между японскими и американскими компаниями. Это увлекло многих ученых, обратившихся к изучению "японской специфики", характер которой был подсказан Абеггленом, задавшим тем самым общий тон всем работам. С его легкой руки в сознании исследователей прочно утвердился "неповторимый японский стиль" управления японской фирмой, имевший три неотъемлемые, так сказать, "священные" черты (sacred treasures): пожизненный наем, система продвижения по старшинству и так называемые пофирменные (т.е. встроенные в структуру фирмы) профсоюзы. О том, что японская система управления обладает качествами вполне "западными", ни Абегглен, ни его последователи не подозревали.

Тот факт, что большая часть последователей Абегглена сфокусировалась на всем "необычном" в японской практике управления, свидетельствовал о развитии тенденции к некритическому восприятию японской действительности и абсолютизации внешних форм ее проявления. Впоследствии эта тенденция была подмечена в ряде работ, в том числе японских авторов, которые подчеркивали, что далеко не все, что считалось "монопольной принадлежностью" Японии, таковым и являлось'3. Так, в 50-60-х годах, когда экономика США процветала, крупные американские корпорации точно так же, как и японские, предлагали своему персоналу нечто похожее на пожизненный наем. Более того, хотя продвижение по службе и заработная плата в компаниях США зависели в основном от производительности труда и заслуг работников (merit system), возраст также играл большую роль в системах материального стимулирования кадров. Все эти отголоски патернализма на Западе оставались необъясненными с теоретической точки зрения и были малозаметны для исследователей Огвоздин В.Ю. Управление качеством: основы теории и практики. Уч. пос. М.:Дело и сервис, 2002..

С появлением книги Абегглена направление теоретических и эмпирических исследований японского менеджмента перешло в русло культурно-детерминистских и "традиционалистских" толкований. Позднее в них весьма активно включились и японские авторы во главе с профессором Токийского университета Наканэ Тиэ, разрабатывавшие социальные проблемы в духе своей теории "нихондзин рон" (японской исключительности). Это придало ""традиционалистскому" направлению, к тому времени уже широко критикуемому, второе дыхание.

Особенностью исследований того периода была склонность авторов останавливаться на рассмотрении лишь отдельных аспектов японского менеджмента и не анализировать его как систему. Однако к концу 60-х годов положение стало постепенно меняться. Первой ласточкой стала вышедшая в 1968 г. работа американского ученого Майкла Ёсино, где была сделана попытка показать, как различные структуры японской организации взаимодействуют друг с другом и функционируют в качестве единой системы.

Заключительным трудом "периода Абегглена", появившимся уже в 1972 г., была работа самого Дж.Абегглена, в которой автор по-прежнему рассматривал пожизненный наем, продвижение по старшинству и пофирменные профсоюзы как три "священных столпа" японского менеджмента, но делал это уже с использованием системного подхода, показав взаимодействие этих черт друг с другом.

Несмотря на прогресс, достигнутый благодаря системному подходу, работы "периода Абегглена" продолжали основываться на объяснении особенностей японской модели управления исключительно с социокультурных позиций. Вся логика японской системы управления и ее отличий от западной укладывалась в контекст культурной и исторической уникальности страны.

Возможно, столь большое внимание к культурному фактору объяснялось тем, что очень немногие западные ученые знали в то время японский менеджмент настолько, чтобы говорить о нем компетентно. Поэтому, поскольку для них было ново абсолютно все, они сфокусировали свое внимание в первую очередь на том, что было для них необычным, не заботясь особенно о том, чтобы искать то общее, что можно увидеть в любой другой стране. Первыми на недопустимость такого подхода указали американский ученый Роберт Марш и его японский соавтор Маннари Хироси, которые подчеркнули, что акцент на различиях оставляет без ответа вопрос о том, что же в японском менеджменте является самым важным. Ведь различия могли быть несущественными или чисто декоративными, только прикрывавшими суть, ничем не отличавшуюся от западного образца.