Совершенствование управления персоналом на примере ОАО "Комитекс"

Кадровая политика и кадровая стратегия организации. Инновационные методы управления персоналом. Анализ системы управления человеческими ресурсами ОАО "Комитекс" и пути ее совершенствования. Движение трудовых ресурсов, их эффективное использование.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 27.10.2010
Размер файла 75,7 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

1. Профессиональная подготовка вновь принятых работников ведется по 19 образовательным программам (специальностям). Все вновь принятые на предприятие рабочие, не имеющие профессии или меняющие свою профессию, должны пройти профессиональную подготовку в соответствии с квалификационными требованиями ЕТКС.2. Переподготовка (переобучение), обучение второй (смежной) профессии ведется по37 образовательным программам (специальностям).3. Повышение квалификации ведется по 29 образовательным программам (специальностям). Профессиональные программы разработаны Учебным центром при участии руководителей структурных подразделений. При обучении персонала используются следующие формы обучения: а) Индивидуальное обучение. При индивидуальной форме обучения каждый обучающийся рабочий прикрепляется к наиболее квалифицированному наставнику - инструктору производственного обучения, не освобожденному от основной работы. Производственное обучение проводится непосредственно на рабочих местах на основании программы обучения и фиксируется в Дневнике производственного обучения. б) Бригадное обучение. При бригадной форме обучения ученики объединяются в группы по 5-10 человек. в) Курсовое обучение. Проводится в образовательном подразделении предприятия, либо в учебно-курсовых комбинатах или учебных центрах других организаций. По курсовой форме осуществляется обучение сложным профессиям, овладение которыми связано с изучением значительного объема специальных, общетехнических и экономических знаний. Теоретические знания по выбранной профессии рабочие получают на курсах, либо самостоятельно при содействии инструкторов производственного обучения и специалистов предприятия, используя: - нормативную производственную документацию; - разработанные специалистами лекции по дисциплинам; - дидактические материалы Учебного центра и фонд технической литературы в библиотеке при Учебном центре [24, C 1-4]. Время и место проведения занятий теоретического обучения устанавливается Приказом об обучении персонала, а производственного - трудовым соглашением. Производственное обучение учащихся заканчивается производственной практикой - индивидуальной работой в составе рабочих бригад на рабочих местах под руководством наставника (инструктора производственного обучения) и фиксируется в Дневнике производственного обучения учащегося. Список преподавателей теоретического обучения из числа специалистов предприятия и инструкторов производственного обучения (рабочих высокой квалификации) утверждается ежегодно приказом по предприятию. В 2007 году 45 специалистов были назначены преподавателями теоретического обучения и 202 высококвалифицированных рабочих - инструкторами производственного обучения. С инструктором заключается трудовое соглашение, по которому производится оплата за обучение. В помощь инструктору производственного обучения отделом по работе с персоналом разработана "Памятка инструктору производственного обучение", где прописаны: - этапы формирования профессиональных умений и навыков; - принципы производственного обучения; - методы производственного обучения; - типы, структура урока производственного обучения; - виды и содержание производственных инструктажей; - задачи, обязанности инструктора. По завершению процесса обучения рабочие сдают квалификационный экзамен квалификационной комиссии ОАО "Комитекс". Экзамен считается сданным при условии выполнения квалификационной (пробной) работы, а также при наличии у работника теоретических знаний, предусмотренных ТКС. По результатам экзамена работнику присваивается квалификационный разряд, что регистрируется в Протоколе заседания комиссии. Рабочим, успешно сдавшим экзамен, выдается Свидетельство о получении специальности, присвоенном разряде (классе, категории). При переподготовке, обучении смежной, новой (второй) профессии используются те же формы обучения, что и для подготовки новых работников. Обучение проводится индивидуально в цехах (подразделениях) предприятия и на курсах в Учебном центре. Сроки обучения могут быть сокращены с учетом уровня профессиональных знаний и умений обучающихся. При обучении смежной и второй профессии, как правило, наиболее востребованными являются профессии: "водитель погрузчика", "слесарь - ремонтник" и "контролер качества". Для последовательного повышения уровня производственной квалификации рабочих, приобретения ими технических и экономических знаний, необходимых для овладения более совершенной техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, на ОАО "Комитекс" организуются: - производственно - технические курсы для совершенствования технических знаний и умений, повышения квалификации рабочих (разряда) с низшего на более высокий разряд; - курсы целевого назначения - для изучения рабочими нового оборудования, новых технологических процессов, средств механизации в автоматизации производственных процессов. Повышение квалификации руководящих работников и специалистов осуществляется в Учебном центре предприятия и в учебных центрах, учебно-курсовых комбинатах и институтах повышения квалификации г. Сыктывкара и других городов. В 2007 году всего было обучено 456 человек (см. таблицу 11).

Таблица 11. Обучение персонала на ОАО "Комитекс" в 2007г. [28].

Форма обучения

Количество человек

Подготовка, переподготовка кадров

87

Обучение вторым и совмещенным профессиям

116

Повышение квалификации:

рабочие

руководящие работники и специалисты

73

180

Итого:

456

В 2007 году повышение квалификации руководителей и специалистов осуществлялось по направлениям промышленной безопасности, совершенствованию работы в корпоративной информационной системе по темам: - Бухгалтерская отчетность организации за 2007 год с учетом новой нормативной базы. Формирование учетной политики организации на 2007 год. Актуальные вопросы налогообложения организаций. - Годовой отчет 2007 года. - Главный технолог. - Консультационный семинар по курсу ST-7SYH, ST-7STOE. - Инновационный менеджмент. - Отчетность в ПФР. Назначение, перерасчет пенсии и зависимость размера пенсии от уплаты страховых взносов в Пенсионный фонд. - Современные требования к содержанию планов по предупреждению и ликвидации разливов нефти и нефтепродуктов. - Креативные маркетинговые технологии управления предприятием. - Нематериальная мотивация и другие. В 2007 году предприятие затратило на обучение своих сотрудников 655 тысяч рублей. Затраты на одного обученного составили 1096 рублей. Среднее время обучения одного работника в 2007 году составило 62 часа. Отчет о выполнении плана обучения 2007 года находится в Приложении №7 данного дипломного проекта. В 2008 году со среднесписочной численностью 1065 человек обучено было 946 человек. (см. таблицу 12). Таблица 12. Обучение персонала на ОАО "Комитекс" в 2008г. [28].

Форма обучения

Количество человек

Подготовка, переподготовка кадров

95

Обучение вторым и совмещенным профессиям

209

Повышение квалификации:

рабочие

руководящие работники и специалисты

401

241

Итого:

946

Отчет о выполнении плана обучения 2008 года находится в Приложении №8 данного дипломного проекта. На основе данных, приведенных в таблицах 4, 5, 6 (Отчеты о выполнении плана обучения) можно сделать следующие выводы: В 2008 году на предприятии всего обучение прошли 946 работников. По отношению к 2007 году общее число обученных работников увеличилось в 2,1 раза и на 21,5% больше, чем в 2006 году. В 2007 году наблюдается обратная тенденция, происходит снижение количества обученных сотрудников на 41,4% по отношению к 2006 году. Переподготовка персонала неуклонно снижается в 2,3 раза с 227 чел. в 2006 году до 95 чел. в 2008 году. А число работников, получивших вторую (смежную) профессию увеличилось на 34% в 2008 году по сравнению с 2006 г. и на 80,2% по сравнению с 2007г. Повышение квалификации служащих на предприятии не имело сильных изменений и составило в 2006 - 2007 гг. в пределе 190 - 191 чел. /год соответственно, а в 2008 г. количество сотрудников, повысивших квалификацию увеличилось на 34% и составило 241 чел. Таким образом, процесс обучения проходят почти все работники предприятия 75,2%, 41%, 88,8% в 2006, 2007, 2008 гг. соответственно. Причины необходимости обучения работников следующие: - замена оборудования; - запуск новых технологических линий; - изменения условий производства; - повышение профессионального уровня; - должностная ротация. Наличие образовательного подразделения "Учебный центр" дает определенные преимущества. Они позволяют руководителям: - оценить работника на стадии обучения и переподготовки, определить его профессиональные способности и личные качества; - определить и спланировать обучение работников самым необходимым профессиям в формах и методах, приемлемых для конкретного предприятия; - определить перечень самых необходимых совмещаемых профессий; - приблизить процесс профессионального обучения к производственной базе конкретного предприятия, а рабочим - осваивать профессию непосредственно на рабочем месте; - аккумулировать финансовые средства, выделяемые, на профессиональную подготовку, и минимизировать их, выявляя самые необходимые направления расходов. Таким образом, система обучения персонала на ОАО "Комитекс" позволяет: - определить профессиональные возможности работника и спланировать процесс его обучения; - оценить мотивацию работника на дальнейшее обучение; - определить наиболее востребованные профессии и вести процесс подготовки персонала по данным профессиям и, следовательно, обеспечивает создание оптимальных условий для повышения квалификации персонала и управления его карьерой. Аттестация персонала является важной составной частью управления персоналом. Это одна из наиболее эффективных форм оценки кадров. Целью аттестации руководящих работников и специалистов является: - периодическая проверка уровня профессиональной подготовленности и соответствия занимаемой должности; - оптимизация использования кадров; - стимулирование роста их квалификации; - повышения исполнительной деятельности; - повышения ответственности руководящих работников и специалистов в области политики качества. Аттестации подлежат все руководящие работники и специалисты предприятия, за исключением: - лиц, проработавших в занимаемой должности менее 1 года; - беременные женщины; - женщины, находящиеся в отпуске по беременности и родам; - женщины, вышедшие после отпуска по уходу за ребенком и проработавшие менее 1 года. В период пребывания в отпуске, командировке аттестация указанных категорий сотрудников осуществляется после возвращения из отпуска или командировки. Порядок подготовки аттестации. Начальники отделов и служб составляют и передают в Отдел по работе с персоналом список сотрудников, подлежащих аттестации, далее готовится приказ о порядке проведения аттестации с приложением графика аттестуемых. Не позднее, чем за месяц до начала аттестации, менеджер отдела по работе с персоналом знакомит сотрудников, подлежащих аттестации, с данным приказом под расписку, также оформляется аттестационный лист на каждого сотрудника. Руководители служб и отделов предоставляют в Отдел по работе с персоналом отзыв (характеристику) на аттестуемого специалиста за 2 недели до проведения аттестации. Отзыв (характеристика) содержит полную, всестороннюю и объективную оценку профессиональных, деловых и личных качеств аттестуемого работника, отражает конкретные результаты его работы в данной должности за предшествующий аттестации период [27]. Аттестуемый сотрудник должен быть ознакомлен руководителем подразделения с отзывом (характеристикой) не позднее, чем 2 недели до начала проведения аттестации. Далее созывается аттестационная комиссия, которой предоставляются аттестационные листы и члены которой путем опроса по технологии работы специалиста решает, продлить аттестацию или ввести сотрудника в должность. [19, c.2-3] Таким образом, аттестация персонала базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места. Кадровый резерв. Кадровый резерв - основной источник заполнения должностей руководителей среднего звена и ведущих специалистов. Система формирования кадрового резерва предполагает решение следующих задач: - выявление ключевых должностей в Обществе; - выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей; - подготовка перспективных сотрудников к работе на руководящей должности; -обеспечение планового замещения руководящих должностей и адаптации в них сотрудников [26]. Кадровый резерв делится на две группы по критерию долгосрочности:

1) оперативный резерв - это резерв временного замещения руководителей и специалистов в период их отсутствия (командировки, отпуска, болезни и т.п.), этот резерв формируется в соответствии с субординацией в Обществе на основе положений и должностных инструкций (в соответствии с пунктом о замещении);

2) стратегический резерв - это группа сотрудников, которые в дальнейшем смогут занять ключевые должности в Обществе; делится на две группы с точки зрения отбора и развития кандидатов: - преемники - это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, которые готовы к работе или будут готовы в ближайшее время; - сотрудники с лидерским потенциалом - это работники, которые в перспективе (долгосрочной) могут занять должности руководителей и ведущих специалистов в Обществе [26]. В стратегический кадровый резерв включаются руководители и специалисты, вышедшие в результате деловой оценки на мастерский или лидерский уровень. Карьера кадровых резервистов развивается в двух направлениях: - профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия должности квалификации; - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой деятельности. Информация о кадровом резерве (список ключевых должностей, поименный список резервистов) является конфиденциальной [9]. Продолжительность пребывания в стратегическом резерве не может превышать трех лет. Мотивация и стимулирование персонала. Необходимость повышения эффективности деятельности организации побуждает руководителей уделять большое внимание своему персоналу, ведь для работника наиболее значимым является степень удовлетворения своих потребностей на сегодняшний день, работая на этом предприятии и перспектива удовлетворения их в будущем [14]. Для построения системы мотивации руководство ОАО "Комитекс" ставит три основные задачи:

1. способ мотивации должен удовлетворять человека;

2. для максимального эффекта и отдачи следует создавать условия не только для работы, но и для самореализации работника;

3. достижению высоких индивидуальных результатов труда в соответствии с определенными для каждой должности критериями результативности и профессионализма [1, C.50]. Основные направления системы мотивации является материальная и нематериальная мотивация. К материальной мотивации относятся:

1) Заработная плата. Заработная плата сотрудников устанавливается в соответствии со следующими принципами:

1. Размер заработной платы формируется исходя из среднерыночных показателей для конкретной должности и уровня квалификации сотрудника. Среднерыночные показатели определяются на основе мониторингов рынка труда, проводимых сотрудниками отдела по работе с персоналом (ОРП), компаниями, специализирующимися на обзорах рынка труда.2. Зарплатой сотрудников управленческих подразделений является оклад и премия.3. Зарплатой персонала занятого в производстве (цеха, технологические линии) является часовая тарифная ставка и премиальный фонд, распределяющийся по результатам индивидуальной деятельности, которая оценивается непосредственным руководителем в соответствии с особыми достижениями в работе сотрудника.4. Уровень зарплаты и все текущие изменения по вопросам заработной платы утверждаются Генеральным директором Общества.2) Премирование сотрудников. Премиальный фонд в Обществе распределяется с учетом следующих показателей:

1. выполнение месячного плана по выпуску волокна в натуральных показателях;

2. отсутствие перерасхода по сырью;

3. выход сортовой продукции не менее утвержденного уровня;

4. за добросовестное выполнение должностных обязанностей;

5. достижение конкретных результатов в работе;

6. повышение производительности труда;

7. новаторство и за другие успехи в работе, способствующие эффективной производственно-хозяйственной и финансовой деятельности ОАО "Комитекс": а) объявлением благодарности; б) награждением ценным подарком. Поощрения оформляются приказом по Обществу, объявляются работнику и коллективу. За высокие показатели результативности труда и значительный личный вклад в развитие Общества, проявленные деловые, профессиональные качества и способности работники поощряются выдвижением на вышестоящие должности.3) Социальный пакет Социальный пакет составляют связанные с материальными затратами инструменты стимулирования, которые служат созданию комфортных условий труда и отдыха сотрудника, непосредственно направленных на повышение его производительности. В социальный пакет сотрудника могут входить следующие элементы:

1. единовременная материальная помощь в связи с выходом на пенсию;

2. единовременная материальная помощь в связи с юбилейными датами; 3. оказание материальной помощи в случае близкого родственника, помощь в организации похорон; 4. предоставляются три оплачиваемых дня в случаях рождения ребенка, вступления в брак, смерти родственника; 5. страхование от несчастных случаях на производстве работников предприятия; 6. финансируется деятельность Попечительского Совета, деятельность которого направлена на оказание помощи пенсионерам и инвалидам; - полная оплата пользования спортивной инфраструктурой; - совместный корпоративный отдых; - выдача беспроцентных кредитов; - оплата к месту отдыха сотрудника; - оплата санаторно-оздоровительных лагерей для детей работников. Социальный пакет утверждается Генеральным директором.4) Нематериальное стимулирование На предприятии активно используются нематериальные методы стимулирования персонала. К ним относятся:

1. ежегодное публичное награждение отличившихся сотрудников почетными грамотами и благодарности как на местном уровне (Почетная грамота ОАО "Комитекс, Благодарность ОАО "Комитекс") так и на региональном и федеральном уровне ("Почетная грамота министерства экономического развития", "Лучший работник текстильной и легкой промышленности", награждение орденами и медалями РФ и т.д.).2. обучение и развитие;

3. построение карьеры;

4. зачисление в резерв руководителей;

5. проведение конкурсов, соревнований;

6. индивидуальная и публичная похвала;

7. в течении года производится награждение работников - юбиляров и работников, уволившихся с предприятия в связи с выходом на пенсию;

8. дважды в год к Дню работников текстильной и легкой промышленности и к Дню рождения предприятия по итогам производственных соревнований проводится лотерея в которой победителя в различных номинациях выигрывают ценные призы и подарки от сертификата на отдых до автомобиля. Одним из инструментов системы нематериальной мотивации на ОАО "Комитекс" является Положение о Доске Почета. Доска Почета - это важнейший фактор и составная часть многоуровневой системы мотивации, действующей в организации. Доска почета устанавливается в фойе административного здания на обозрение клиентов, партнеров и работников Общества - как выражение гордости и признательности со стороны руководства за доблестный труд, достойный вклад работников в развитие и достижения Общества. Дизайн Доски почета оформляется в соответствии с фирменным стилем (цветовая гамма, шрифты), утвержденным Генеральным директором Общества. Доска почета оформляется и обновляется один раз в год к профессиональному празднику - Дню работника текстильной и легкой промышленности. Число почетных работников, фотографии которых помещаются на Доске почета, устанавливается в соответствии с количеством отделений Общества - 13 человек. Вот как проходит процедура утверждения звания "Почетный работник Общества"Процедура утверждения звания “Почетный работник Общества” Кандидатуры почетных работников обсуждаются на заседаниях отделений Общества за один месяц до профессионального праздника. Количественными и качественными показателями утверждается одна кандидатура, наиболее соответствующая ряду критериев: - стаж работы на предприятии от 5 лет; - высокий уровень квалификации; - наставничество; - рационализаторские предложения; - отсутствие случаев нарушений правил внутреннего трудового распорядка; - отсутствие дисциплинарных взысканий. Администрация Общества организует профессиональную фотосъемку почетных работников на рабочем месте. Почетный работник на торжественном мероприятии, посвященном профессиональному празднику получает поздравления от генерального директора и грамоту “Почетного работника ОАО "Комитекс". Фотографии почетных работников Общества остаются на постоянном хранении в музейном альбоме “Почетный работник Общества” [25]. ОАО "Комитекс" является крупнейшим в России предприятием по производству нетканых материалов, но это не означает, что на предприятии не существует проблем в управлении человеческими ресурсами. Тенденции российской бизнес среды таковы что: - ужесточается конкуренция на рынках; - возрастают требования к скорости бизнес процессов и качеству; -модернизация оборудования, современные технологии требуют высококвалифицированных работников и постоянного повышения профессионализма; - высокая неопределенность среды (политических, экономических, социальных, экологических, технических факторов); - поиски повышения эффективности и оптимизации организационной деятельности - норма; -повышаются риски неправильных управленческих решений [21, с.57]. Поэтому предприятию необходимо решить все проблемы, которые мешают эффективно работать. В основном на предприятии существуют следующие проблемы:

1. Подбор персонала: - нет соответствующего образования (рабочие); - разрыв между требованием в квалификации персонала и предложениями на рынках труда; - острая нехватка креативных и ответственных работников.2. Оплата труда: - низкая заработная плата (рабочие); - большой разрыв в заработной плате между рабочими и специалистами.3. Предприятие теряет наиболее опытных и квалифицированных работников (набравшись опыта, работники переходят в другую организацию, в основном из-за заработной платы и карьерного роста). Чтобы решить все возникшие проблемы, необходимо: - внедрить стратегический подход к управлению человеческими ресурсами, т.е. разработать стратегию управления человеческими ресурсами, которая должна быть согласованна со стратегией развития предприятия; - проводить тщательный отбор кандидатов на работу, аттестацию и оценку работников; - удержать квалифицированный персонал, предлагая ему большие возможности для карьерного рост, улучшенный социальный пакет.

3. Пути совершенствования системы управления персоналом в организации (на примере ОАО "Комитекс")

3.1 Основные направления совершенствования системы управления персоналом ОАО "Комитекс"

Сегодня одной из ключевых задач для предприятия является повышение эффективности системы управления человеческими ресурсами. Современная система управления человеческими ресурсами должна обеспечивать достижение необходимого уровня профессионализма и мотивации сотрудников для выполнения стратегических задач компании. Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов. Таким образом, система управления человеческими ресурсами - это часть общей стратегии предприятия, без связи с которой она теряет всякий смысл [18, с.322]. Совершенствование системы управления персоналом в соответствии со структурой и целями ОАО "Комитекс" осуществляется по следующим направлениям:

1. Отбор и расстановка кадров;

2. Оплата труда и вознаграждение, осуществляемые с учетом принципов справедливости и беспристрастности, на основе четкой внутрифирменной методики;

3. Оценка труда и ее результативности, основанная на четко оговоренных критериях (осуществляется менеджерами по персоналу);

4. Развитие личности с акцентом на качественном росте уровня и расширении области деятельности;

5. Обучение и повышение квалификации работников;

6. Планирование перемещений, осуществляемое с учетом реальных потребностей в перемещениях и с использованием самых разнообразных методов [20, с.58]. Так, предприятию необходимо разработать типовые системы ротации, продвижения работников Теория и практика управления показывают, что работник не должен всю жизнь работать на одном месте, ибо так он может "закиснуть" [19, с.87]. Этот аспект важен для повышения уровня компетентности, повышения уровня удовлетворенности работников.7. Премирование (поощрение) отличившихся работников вне систем оплаты труда. На этапе отбора кадров очень важное значение имеет анализ рынка труда. Предпочтение, конечно же, отдается набору в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию, но кадровые ресурсы предприятия со временем исчерпываются и необходимо привлечение высокопрофессиональных кадров извне предприятия. Анализ рынка труда должен стать одним из основополагающих в работе отдела кадров. Насколько хорошо будет исследован рынок рабочей силы и будет известно, какими кадрами он располагает, настолько зависит и качество выполняемой работы по приему высококвалифицированных кадров. Ротация кадров помогает предприятию проводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях. Расширение труда является очень популярным мероприятием среди промышленно - производственного персонала, так как обеспечивает достаточный уровень внутренней удовлетворенности работой и должным образом развивает трудовые навыки работников. Премирование работников ОАО "Комитекс" осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников [22]:

1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией;

2. Повышение производительности труда;

3. Улучшение качества продукции;

4. Личный вклад работника в деятельность предприятия;

5. Результат деятельности предприятия6. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции. Порядок премирования работников ОАО "Комитекс":

1. Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники ОАО "Комитекс" по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.3. Предложения о премировании работников руководители служб передают начальнику отдела по работе с персоналом не позднее 30 числа каждого месяца.4. Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора ОАО "Комитекс" [22]. На предприятии существует серьезная проблема текучести кадров среди промышленно - производственного персонала, особенно среди молодых работников. Этому способствует ряд основных причин: низкая заработная плата, вредное производство, сложный график и режим работы и др. Сотрудники, впервые пришедшие на предприятие, ожидают высокого размера заработной платы, при этом возможность продвижения по служебной лестнице отсутствует, тем самым, это приводит к увольнению новичка. На основе проведенного анализа движения трудовых ресурсов можно сформулировать рекомендации по осуществлению плана совершенствования системы управления персоналом, речь о которых пойдет в следующем параграфе.

3.2 Мероприятия по осуществлению плана совершенствования системы управления персоналом

При совершенствовании системы управления персоналом ОАО "Комитекс" рекомендуется использовать следующие инструменты:

1). Разработать комплекс по усовершенствованию материального и нематериального стимулирования, направленный на нормализацию уровня текучести среди промышленно-производственного персонала, а именно: а) материальное стимулирование: - разработать программу предоставления бесплатных санаторно-курортных путевок; - оплата телефонной связи; - оплата обедов для работников; - корпоративные праздники с вручением подарков (Новый год, День рождения компании, День защитника Отечества, 8 Марта); б) нематериальное стимулирование: - возможность пользоваться корпоративной библиотекой; - проводить профилактику заболеваний - вакцинацию сотрудников от гриппа (ежегодно осенью). Перед принятием решения об обновлении программы нематериального стимулирования необходимо провести анонимный опрос сотрудников (анкетирование), выяснить их мнения и пожелания по изменению соцпакета. Наиболее интересные предложения (в пределах финансовых возможностей компании) становятся частью программы мотивации. В деле создания системы мотивации обратная связь очень важна: в анкете необходимо не только предлагать новые предложения, но и давать оценку существующим. Таким образом, мы получаем представление о действенности системы, оцениваем востребованность ее элементов [8, c.24-26]. Не менее важным моментом в функционировании системы нематериальной мотивации является финансовое обоснование ее эффективности, грамотное бюджетирование той или иной статьи расходов. При внесении любых изменений и дополнений в программу мы просчитываем возможный экономический эффект и составляем бюджет затрат. Затем на Совете директоров, при утверждении бюджетов подразделений и консолидированного бюджета предприятия представляем аналитическую записку о предлагаемых изменениях. Проект бюджета с изменениями отправляется на утверждение Генеральному директору. Анализ эффективности проведенных изменений - обязательная часть работы директора по персоналу, он будет проводится раз в полгода. Оценка эффективности системы нематериального стимулирования дается на основании:

1. результатов анонимного анкетирования;

2. показателей заинтересованности сотрудников в конкретных программах (количество пользователей; например, число сотрудников, воспользовавшихся санаторно-курортными путевками, их отзывы);

3. коэффициента текучести кадров.2). Внедрить в отдел по работе с персоналом Центр "Молодой специалист", который должен реализовать программу обязательного обучения молодых специалистов, основными задачами которой являются:

1. адаптация молодых специалистов, подготовка их к эффективному выполнению поставленных задач;

2. развитие технических навыков необходимых для работы;

3. подготовка специалистов с лидерским и творческим потенциалом; Центр должен осуществлять работу по нескольким направлениям:

1. представлять интересы молодых специалистов перед руководством Общества;

2. содействовать росту мотивации молодых специалистов к успехам в трудовой деятельности;

3. помогать в решении социальных проблем, вопросов производственной деятельности;

4. курировать молодых специалистов, испытывающих трудности с выполнением поставленных перед мини задач. Эта программа может состоять из трех этапов продолжительностью в 1 год каждый: 1 этап: знакомство с Обществом (с организационной структурой и производством, с коллективом предприятия, непосредственно с функциями и полномочиями структурного подразделения в котором будет проходить трудовая деятельность молодого специалиста, со своими должностными обязанностями, с рабочим местом и т.д.); 2 этап: углубленное изучение нормативной базы касающийся трудовой деятельности, закрепление практических и технических навыков, повышение уровня квалификации, ведь высокий уровень знаний и навыков специалистов - залог успешного решения задач и достижения стратегических целей, стоящих перед предприятием; 3 этап: выявление управленческого потенциала, проводится в форме деловой оценочной игры. В ходе игры участники оцениваются умение работать в команде и мотивация к развитию. Специальная комиссия наблюдая за ходом игры и оценивая результаты, выявляет участников наиболее проявивших себя, которые получают индивидуальные рекомендации и оценку профессиональных и личных качеств. Молодые специалисты, успешно применяющие полученные знания и демонстрирующие эффективность на рабочем месте, зачисляются а кадровый резерв ОАО "Комитекс". Для регистрации результатов работы с молодыми специалистами можно применять следующие методы:

1. анкетирование, опросы, интервью;

2. участие в конференции;

3. оценочные процедуры (расчет экономической эффективности);

4. Наблюдение. Эффективность работы Центра "Молодой специалист" отразится на достижении следующих результатов:

1. отсутствие увольнения молодых специалистов в период испытательного срока;

2. приобщение молодых специалистов к корпоративной культуре, сплоченность коллектива;

3. скорейшая адаптация молодых специалистов в освоении ими трудовой деятельности, приобретении практических навыков, способность к карьерному росту;

4. уровень и стабильность количественных показателей: систематическое выполнение заданий, рост квалификации персонала, повышение уровня дисциплины;

5. удовлетворенность условиями труда, социальными гарантиями и коллективом; рост мотивации молодых специалистов к успехам в трудовой деятельности;

6. обеспечение преимущественного закрытия вакансий подготовленными внутренними ресурсами. Подсчет экономического эффекта от действий по снижению текучести кадров очень важный, но в то же время сложный этап, так как для его проведения необходимы специальные экономические данные. Точно подсчитать в денежном выражении потери от высокой текучести кадров и затраты на ее устранение в ОАО "Комитекс" на сегодняшний день практически невозможно. Поэтому в дипломной работе будут представлены ориентировочные расчеты (см. таблицу13 и 14).

Таблица 13. Затраты Центра "Молодой специалист" (в год).

Мероприятия

Комментарии

1

Материальное вознаграждение ответственного за обучение молодых сотрудников

Ответственный за данное мероприятие - менеджер по работе с персоналом

Примерная сумма издержек - 10.000 руб. в год.

2

Покупка технических средств

Стоимость ноутбуков: 2 шт. * 50 тыс. руб. = 100 тыс. руб.

Стоимость телефонов: 2 радиотелефона по цене 700 руб.; 2*700 = 1400;

Стоимость кондиционера: кондиционер 17 тыс. руб.; установка 6 тыс. руб.

Итого: 100.000+1.400+17.000+6000=124.400 руб.

3

Усовершенствованная система наставничества

Новая система наставничества предполагает более внимательное отношение к "новичку", поэтому оплачиваться это будет более высоко. Если раньше За наставничество сотрудникам доплачивали 700 руб. за одного человека, то теперь 1000 руб. Система наставничества рассчитана на 1-2 месяца. С учетом того, что в год будет набрано 8 человек:

(1000-700) * 1,5 мес. * 8 чел. = 3.600 руб.

4

Проведение интервью и анкетирования (при подборе персонала, на выявление удовлетворенности трудом, при увольнении сотрудника и т.п.)

Если суммировать затраты на бумагу и распечатку, то получится примерно 7.000 руб. в год

Итого: 144.600

Таблица 14. Величина потерь от высокой текучести кадров (в год)

Потери

Комментарий

1

Поиск и подбор персонала

За год в связи с текучестью кадров было дополнительно подобрано 254 сотрудника. На поиск и подбор персонала уходит примерно 150 руб. на одного сотрудника (затраты на подбор, Интернет, электроэнергия, стоимость телефонных разговоров и т.п.

150*254 = 38.100 руб.

2

Обучение и наставничество

На обучение одного сотрудников уходит в среднем 1 тыс. руб. (подбор персонала, оплата сотрудников за наставничество, раздаточный материал, электроэнергия и проч)

1.000*254 = 254.000

Итого: 294.000

Таким образом, затраты на проведение мероприятий по снижению уровня текучести кадров на 149.400 руб. в год меньше, чем потери от нее, что доказывает экономическую эффективность предложенных рекомендаций. С помощью данных рекомендаций будет увеличен срок работы сотрудников в организации от нескольких месяцев до года и более и сократится количество необъяснимых уходов. Этому будет способствовать более эффективная система мотивации, более комфортные условия труда и более внимательное отношение руководства к персоналу.

Советы по подбору персонала помогут избежать найма некомпетентных сотрудников, а кадровый резерв будет способствовать тому, что при авральном уходе работников (в том числе по болезни, выходу в декрет и др.) остальной персонал не будет перегружен работой, и не будет простоя. Мониторинг увольняющихся сотрудников поможет выявить точные причины ухода работников и обнаружить пробелы в управлении.

Заключение

В заключении можно сделать следующие выводы. Управление персоналом - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации "качественным" персоналом и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения "управления персоналом" достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и "погашения" отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий. Эффективность системы управления персоналом во многом определяется от успешно функционирующей системы стимулирования и мотивации персонала. ОАО "Комитекс" как объект нашего исследовании на сегодняшний день является лидером отрасли и стабильным предприятием. Предприятие успешно конкурирует с другими производителями нетканых материалов. Основная задача предприятия - удовлетворение запросов потребителей, что подразумевает производство исключительно качественной продукции, обновление ассортимента, удержание стабильной цены. Рациональная организация оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынке труда и продукции, необходимую рентабельность и прибыльность продукции. Система обучения персонала на ОАО "Комитекс" позволяет: - определить профессиональные возможности работника и спланировать процесс его обучения; - оценить мотивацию работника на дальнейшее обучение; - определить наиболее востребованные профессии и вести процесс подготовки персонала по данным профессиям и, следовательно, обеспечивает создание оптимальных условий для повышения квалификации персонала и управления его карьерой. Одной из наиболее эффективных форм оценки успешного обучения в ОАО "Комитекс" служит аттестация персонала. Целью аттестации руководящих работников и специалистов является: - периодическая проверка уровня профессиональной подготовленности и соответствия занимаемой должности; - оптимизация использования кадров; - стимулирование роста их квалификации; - повышения исполнительной деятельности; - повышения ответственности руководящих работников и специалистов в области политики качества. В процессе проведенного нами анализа движения трудовых ресурсов были выявлены следующие недостатки в деятельности предприятия: низкая заработная плата промышленно - производственного персонала и как следствие, высокий уровень текучести кадров среди данной категории работников. Для решения данной проблемы были предложены мероприятия по внедрению в отдел работы с персоналом Центра "Молодой специалист", который будет заниматься обучением и адаптацией молодых работников, также разработать комплекс по усовершенствованию материального и нематериального стимулирования, направленный на нормализацию уровня текучести среди промышленно-производственного персонала. Затраты на проведение мероприятий по снижению уровня текучести кадров на 149.400 руб. в год меньше, чем потери от нее, что доказывает экономическую эффективность предложенных рекомендаций.

Список использованной литературы

1. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. 2009. № 1. С.50-52

2. Агалаева, С.Н. Совершенствование кадров: сегодня и завтра // Бизнес.М., 2007. №3

3. Базарова, Т.Ю., Еремина, Б.А. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2009.560 с.

4. Беляева, Е.Г. Непрерывное развитие сотрудников, как условие развития компании // Справочник по управлению персоналом. 2004. №5. С.7-8

5. Бутцева, Г.И., Горшков, В.Г. Влияние кадровых решений на эффективность управления предприятиями // Управление персоналом. 2008. №10. С.15-17

6. Базарова, Л. Система подбора персонала как фактор устойчивого экономического развития // Управление персоналом. 2008. №5

7. Беленький, В. От найма и увольнения - к управлению кадрами // ЭКО. 2002. №9. с.6

8. Варданян, И.С. Предложение по совершенствованию системы стимулирования // Управление персоналом 2004. №4. С.24-26

9. Верхоробин, В.И. Современные методы управления персоналом // Деньги и кредит. 2003. №8. С.39-42

10. Гончарова, О.И. Как мотивировать людей рабочих профессий? // Ведомости. 2006. №2. С.5.

11. Гордеев, М. Регламентация деятельности персонала // Кадровое дело. 2004. №11.

12. Гордеева, Т.О. Психология мотивации достижения:. М.: Академия, 2008.336 с.

13. Егоршин, А.П. Управление персоналом.Н. Новгород: НИМБ, 2007.624 с.

14. Клочков, А. Мотивация персонала на стратегию компании // Управление персоналом. 2005. №4.

15. Корнилова, Т.В., Колеснев, И.И., Степанова, О.В. Мотивационная регуляция принятия решений // Управление персоналом. 2006. №9.

16. Кусокин, В. Многоуровневая система мотивации персонала // Управление персоналом.М., 2008. №11. с.26-28.

17. Кирьянов, А.В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn08/09. shtml

18. Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2002. №1. С.25.

19. Пиленцо, Л.Р. Управление человеческими ресурсами и эффективность компании // Человек и труд. 2007. № 2. С.8-9

20. Пошенина, А. Мотивация свободным временем // Управление персоналом. 2008. №1. с.41-43.

21. Положение о порядке прохождения испытательного срока ОАО "Комитекс". 2006 г

22. Положение об оплате труда и премировании производственных работников ОАО "Комитекс". 2007г.

23. Положение об отделе по работе с персоналом ОАО "Комитекс". 2009 г.

24. Положение о подборе персонала в ОАО "Комитекс". 2009 г.

25. Положение об образовательном подразделении "Учебный центр" ОАО "Комитекс". 2006 г.

26. Положение о работе с кадровым резервом на предприятии ОАО "Комитекс". 2005 г.

27. Положение о порядке проведения аттестации руководящих работников и специалистов ОАО "Комитекс". 2005 г.

28. Реймаров, Г.А. Экспертная оценка персонала. Точно? Объективно? // Управление персоналом. 2008. №5. с.44-47.

29. Травин, В.В., Дятлов, В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2005.270 с.

30. Устав ОАО "Комитекс". 1995 г

31. Фатхутдинов, Р.А. Новые методы управления персоналом. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.ippnou.ru/article. php? idarticle=002660

32. Фомин, К.Р. Формирование кадрового резерва руководителей: основные подходы // Менеджмент в России и Зарубежом. 2008. №6.

33. Щербинина, В.В. Проблема менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами // Социологические исследования. 2003. №7. С.57-69.


Подобные документы

  • Сущность, значение и содержание системы управления персоналом организации. Методы управления персоналом, кадровая политика и элементы технологии. Анализ и оценка факторов влияющих на элементы технологии управления персоналом в ООО "Спортмастер".

    дипломная работа [2,9 M], добавлен 28.10.2010

  • Сущность процесса управления персоналом, его содержание и современные тенденции. Кадровая политика предприятие, ее значение в деятельности организации. Анализ трудовых ресурсов ООО "КВИН-СТРОЙ" и выявление проблем управления персоналом, пути их решения.

    дипломная работа [347,9 K], добавлен 13.08.2009

  • Сущность и функции системы управления персоналом. Требования к кадровому обеспечению системы управления персоналом на предприятии. Общие нормы организации документационного обеспечения системы управления персоналом. Кадровая безопасность и охрана труда.

    дипломная работа [130,3 K], добавлен 15.11.2010

  • Анализ системы управления персоналом в ОАО "ЗМЗ", кадровое планирование и использование людских ресурсов на предприятии. Разработка стратегии организационной культуры и программ адаптации для совершенствования системы управления человеческими ресурсами.

    курсовая работа [49,4 K], добавлен 20.11.2010

  • Система управления персоналом: понятия, элементы, методы. Кадровая политика в системе управления персоналом и ее планирования. Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО "ТехноМир". Анализ и оценка проведения поиска и отбора персонала.

    дипломная работа [520,6 K], добавлен 07.08.2012

  • Характеристика ООО "Русфинанс Банк". Стандарты, действующие в банке. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами. Концепция управления персоналом. Стратегия и кадровая политика. Функциональная система управления персоналом и организационная структура.

    контрольная работа [33,9 K], добавлен 22.06.2013

  • Управление человеческими ресурсами как функция менеджмента. Кадровая политика в системе стратегического управления. Понятие и сущность кадрового персонала организации. Эффективность системы управления трудовыми ресурсами на примере ЗАО "СТС Текновуд".

    курсовая работа [1,2 M], добавлен 12.04.2014

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.