Повышение мотивации труда работников организации на примере Кировского Центра стандартизации, метрологии и сертификации

Теоретические основы методов мотивации и стимулирования персонала организации в современных условиях хозяйствования. Классификация мотивационных моделей. Проблемы теории и практики мотивации в России. Методы мотивации персонала в ФГУ "Кировский ЦСМ".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 08.09.2011
Размер файла 811,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

5-30

Дисциплина и творческое отношение к труду

10-15

Совершенствование организации и форм коллективного труда

10-40

Нормирование

10-20

Если рассматривать схему мотивационного процесса, предложенную Бугуцким А.А., то станет понятнее спад производительности в России. По его мнению, мотивация содержит в себе четыре основных компонента:

материальную заинтересованность;

личный интерес к работе;

отношения в коллективе;

содержание работы с точки зрения общественных интересов.

Сегодняшнее положение вещей в российской экономике красноречиво свидетельствует о недостаточном материальном подкреплении труда работников. Хотя, как уже указывалось выше, деньги и материальное стимулирование не имеют решающего значения, но в современных условиях России недостаток материальных средств превращает производственную деятельность зачастую лишь в экономическую необходимость. Достаточно вспомнить, что такое положение в сфере мотивации давно ушло в прошлое для западноевропейской экономики. Для сравнения можно указать, что в 1997 году удельный вес затрат на заработную плату составлял 33%, тогда как 2006 году - лишь 19% и продолжает неуклонно падать.

Личный, внутренний интерес к работе персонала российских предприятий также существенно снизился наряду с разрушением моральных стимулов труда, которое было связано с девальвацией общественных ценностей в целом. Ввиду роста недовольства большинства населения своим социальным статусом увеличивается склонность к личному труду и недоверие к коллективным производственным отношениям.

Таким образом, пока государство не в состоянии обеспечить большинству работающих социальную защищенность, бесплатное повышение квалификации и т.д., будет неизбежно падать популярность государственных предприятий. Тогда как фирмы, которые смогут обеспечить своим работникам условия для социальной адаптации, выработать новые ценности труда, тем самым существенно повысят свой мотивационный потенциал.

2. Организационно-экономическая деятельность организации

2.1 Краткая характеристика организации

Объект исследования дипломной работы - ФГУ "Кировский центр стандартизации, метрологии и сертификации".

Юридический и почтовый адрес 610035, г. Киров, Попова 9. Государственный регистрационный № 2034316511228 в едином государственном реестре юридических лиц министерства РФ по налогам и сборам. Дата регистрации 05.02.03г. По организационно-правовой форме КЦСМ является Федеральным учреждением; форма собственности - федеральная.

Целями создания являются: соблюдение государственных стандартов всеми предприятиями и организациями Кировской области. А также обеспечение единства измерений на всей территории Кировской области. Организация имеет круглую печать с изображением герба РФ, указанием полного наименования и наименования вышестоящей организации.

КЦСМ занимается:

поверкой и юстировкой средств измерения для предприятий и организаций г. Кирова и Кировской области. Центр проводит поверку по следующим видам измерений: геометрическим, механическим, физико-химическим, теплотехническим, электрическим, радиотехническим, акустическим, дозиметрическим. КЦСМ является основной организацией в области, занимающейся поверкой средств измерения наряду с ведомственными метрологическими службами. Организация осуществляет:

хозяйственную деятельность по оказанию услуг предприятиям и организациям в области стандартизации и метрологии;

осуществлением государственного надзора за соблюдением обязательных требований государственных стандартов;

проведением государственного надзора за обеспечением единства измерений;

проведение испытания пищевой продукции и сельскохозяйственного сырья.

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру предприятия. Структура КЦСМ является штабной (Приложение 1).

Во главе организации стоит директор КЦСМ, который осуществляет функцию общего руководства и контроля, он берет на себя всю полноту власти и ответственность за деятельность ЦСМ. В разработке вопросов и подготовке решений директору помогают руководители подразделений. Поверочные отделы и лаборатории, выполняющие основную функцию КЦСМ - поверку средств измерений, возглавляет заместитель директора по метрологии, который подчиняется непосредственно директору.

В КЦСМ высокопрофессиональный кадровый состав, отвечающий за осуществление конкретных функций организации. Кроме того, директор освобождается от решения специальных вопросов, так как эти вопросы решают специалисты. Каждый в своем направлении деятельности.

Штабная структура исключает дублирование в выполнении управленческих функций и потребность в специалистах высокого профиля. Но данная структура имеет ряд недостатков, таких как:

длительность принятия решений,

чрезмерная централизация,

застывшая форма организации,

трудность взаимосвязей между подразделениями,

чрезмерная заинтересованность в реализации, целей "своих подразделений".

Данная организационная структура соответствует целям организации, так как она обеспечивает высокий профессионализм работников, что повышает качество оказываемых услуг.

ФГУ является государственной организацией, где цели, задачи и функции определяет государство и требует четкого выполнения всех поставленных задач, а это обеспечивается данной организационной структурой, где всю полноту власти руководитель берет на себя.

Анализируя организационную структуру можно сделать вывод, что в организации на заместителя директора возложено много функций. У него в подчинении находятся 7 метрологических отделов и лабораторий, а также эксплутационно-техническая служба. Это два основных направления работы КЦСМ. А метрологическая служба является самой многочисленной в КЦСМ, это главная функциональная обязанность центра.

Поэтому функция руководства эксплутационно-технической службы является дополнительной нагрузкой. Она включает в себя организацию ремонта, эксплуатации, работы транспорта и материально-технического снабжения. Вследствие чего имеется необходимость ввести дополнительную должность руководителя, возглавляющего ЭТС и подчиняющегося непосредственно директору. Остальные подразделения не требуют реорганизационных изменений, так как возложенные на них функции выполняют успешно. Метрологические отделы и лаборатории, отдел госнадзора, лаборатория состава и свойств веществ и материалов и организационно-методический отдел непосредственно выполняют цели и задачи, возложенные на КЦСМ Госстандартом. Остальные подразделения выполняют вспомогательные и обслуживающие функции, обеспечивающие деятельность основных подразделений.

2.2 Экономическая характеристика организации

Центр является разработчиком областной программы "Сертификация продукции".

Для выполнения этой программы центр аккредитован в качестве органа по сертификации:

электробытовой техники;

пищевых продуктов и продовольственного сырья (19.04.94);

услуг по ремонту и техническому обслуживанию автотранспорта;

услуг по ремонту бытовой радиоэлектронной аппаратуры и электроприборов (16.08.94г.);

лесопромышленной продукции (15.07.94г.);

продукции текстильной и легкой промышленности, игрушек, посуды (05.08.94г.).

С аккредитацией в качестве органа по сертификации центр получил право сертифицировать и выдавать лицензию на право применения Знака соответствия на продукцию в соответствии с областью аккредитации.

За период своей деятельности органы по сертификации провели работы по сертификации продукции на более чем 160-и предприятиях области.

Подтверждена безопасность продукции импортированной из 37 стран мира.

По электробытовой технике сертифицированы изделия крупнейших предприятий области и ближайшего региона - ВМП "Авитек", АО "Лепсе", АК "Корвет".

Органом по сертификации лесопромышленной продукции выданы первые сертификаты безопасности на мебель производства ПТК "Автор" и УПП ВОГ Органом по сертификации продукции текстильной и легкой промышленности, игрушек, посуды выданы впервые сертификаты безопасности на обувь производства АООТ ПТКО фирма "Баско", и игрушки - конструкторы производства ВМП "Авитек".

Для проведения работ по сертификации продукции в центре создана лаборатория состава и свойств веществ, которая 10.02.93г. получила аттестат на право проведения испытаний для целей сертификации пищевой продукции, продовольственного сырья, игрушек, посуды, парфюмерно-косметических товаров по показателям безопасности:

определение пестицидов,

солей тяжелых металлов,

гормональных препаратов,

антибиотиков, гистамина.

Использует в своей работе методы газовой и жидкостной хроматографии, атомной абсорбции, полиграфии и фото колориметрии.

Орган по сертификации получил право проводить работы по сертификации услуг общественного питания, тары.

КЦСМ осуществляет государственный метрологический контроль и надзор за соблюдением метрологических правил и норм в области здравоохранения, ветеринарии, охраны окружающей среды, обеспечения безопасности труда, при торговых операциях и взаимных расчетах между покупателями и продавцами, при испытании и сертификации продукции

В 2002 году из деятельности КЦСМ исключена функция по сертификации продукции и услуг. Орган по сертификации выделен в самостоятельную организацию.

В настоящее время КЦСМ осуществляет только функцию сертификации систем качества.

Потребителями услуг КЦСМ являются предприятия и организации Кировской области, а также близлежащих областей, и физические лица.

В услугах по юстировке и поверке приборов нуждается любое предприятие, производящее продукцию, так как в любом технологическом процессе используются измерительные приборы. От точности показания этих приборов зависит качество выпускаемой продукции. Поэтому услуги по поверке всегда будут востребованы. Потребители КЦСМ, пользующиеся услугами организации неоднородны. На предприятиях, находящихся в городе Кирове на протяжении уже многих лет налажена система по приобретению стандартов и поверке приборов. Так как в городе Кирове находятся более крупные и известные предприятия, заинтересованные в высоком качестве выпускаемой продукции, то они являются постоянными клиентами КЦСМ. А предприятия, находящиеся в районах области, особенно отдаленные от центра, реже пользуются услугами КЦСМ. Это объясняется их низкой платежеспособностью, отдаленностью от центра, бездорожьем. Эти предприятия пользуются зачастую не поверенными приборами, что снижает качество их продукции.

В целях приближения потребителей КЦСМ создало в некоторых районах области межрайонные отделения, но номенклатура поверяемых ими приборов очень мала, так как оборудование для поверки приборов дорогостоящее.

Таким образом, отсюда следует, что услуги КЦСМ всегда будут востребованы и задачей организации в этом направлении является расширение и увеличение количества потребителей. Эту задачу необходимо осуществить через укрепление материальной базы межрайонных отделений, снижение себестоимости оказываемых услуг.

Проведем анализ деятельности ФГУ "Кировский ЦСМ" за 2007-2009 гг. (таблица 2).

Таблица 2 - Оценка коммерческой деятельности ФГУ "Кировский ЦСМ" за 2007-2009гг.

Показатели

2007г.

2008г.

2009г.

Темп роста, %

Выручка от оказания услуг, тыс. руб.

64857,259

72378,322

86045,55

132,7

Чистая прибыль, тыс. руб.

1369,8

1444,298

1381,238

100,84

Среднесписочная численность, чел.

82

93

91

110,97

Фонд оплаты труда, тыс. руб.

8482,1

11145,5

11153,7

131,5

Среднегодовая заработная плата работников, тыс. руб.

103,44

119,8

122,57

118,5

Выручка от оказания услуг в 2009г. в сравнении с 2007г. выросла на 32,7% и составила 86045,55 тыс. руб.

Среднесписочная численность работников увеличилась на 9 человек. Увеличился фонд оплаты труда, и вместе с тем увеличилась заработная плата.

2.3 Особенности мотивации и стимулирования работников организации

Проанализируем трудовые ресурсы организации и эффективность их использования. Проанализируем состав персонала предприятия (таблица 3).

Таблица 3 - Персонал предприятия, чел.

Категории работников

2007г.

2008г.

2009г.

Темп роста, %

Специалисты

61

72

68

111,5

Служащие

12

12

13

108,3

Руководители

9

9

10

111,1

Всего персонала

82

93

91

110,9

Данные вышеприведенной таблицы свидетельствуют о том, что в целом по организации за анализируемый период численность персонала увеличилась на 10,9%. Происходит увеличение специалистов на 11,5%, то есть на 7 человек. Количество руководителей и служащих возросло на 1 человека.

В ФГУ "Кировский ЦСМ" применяется повременно-премиальная система труда. Источником оплаты труда и гарантией социальной защищенности работников являются заработанные трудовым коллективом средства. Оплата труда каждого работника зависит от его личного трудового вклада и производится на основании Положения об оплате труда работников организации.

Помимо основной части заработной платы, которая устанавливается на основании тарифных коэффициентов или заключении контракта, определяется переменная часть оплаты труда (премия), выплачиваемая на основании положений, утвержденных Директором организации в соответствии с законодательством РФ.

Применение повременно-премиальной системы оплаты труда применяется с целью повышения стимулирующей роли премии при выполнении планов, повышения профессионализма и качества оказываемых услуг связи, роста производительности труда, снижения себестоимости услуг, экономии всех видов материальных ресурсов.

Проведем анализ движения персонала в ФГУ "Кировский ЦСМ", представим расчеты в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ движения персонала

Показатели

2007г.

2008г.

2009г.

2009г. к 2007г., %

1 Списочная численность на начало года, чел.

78

86

100

128,2

2 Принято в течение года

12

21

8

66,7

3 Выбыло в течение года

4

7

26

650,0

4 в т. ч. уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и др. нарушения

4

5

23

575,0

5 Списочная численность на конец года, чел.

86

100

82

95,3

6 Среднесписочная численность за год, чел.

82

93

91

110,9

7 Коэффициент оборота по приему

0,146

0,225

0,088

60,2

8 Коэффициент оборота по выбытию

0,048

0,075

0,286

595,8

9 Коэффициент текучести

0,048

0,054

0,253

526,6

Таким образом, за период 2007 - 2009 гг. возросла текучесть кадров в организации, о чем говорит рост коэффициента текучести кадров более чем в 5 раз. Вместе с тем в 2009 году снизилась доля принятых работников (коэффициент оборота по приему снизился на 39,8%), а доля выбывших увеличилась (коэффициент оборота по выбытию возрос примерно в 6 раз).

Трудовые ресурсы организации и эффективность их использования представлены в таблице 5.

Из вышеприведенной таблицы можно сделать следующие выводы. Среднесписочная численность работников за три года увеличилась на 10,9%, увеличилось количество отработанных человеко-часов за три года на 4,4%. В результате производительность труда одного работника организации возросла на 19,6% и составила в 2009 году 945,6 тыс. рублей. Трудоемкость выполняемых работ снизилась за три года на 25% и составила в 2009 году 0,003 чел. час/руб.

Таблица 5 - Трудовые ресурсы организации и эффективность их использования

Показатели

2007г.

2008г.

2009г.

2009г. к 2007г., %

Выручка от услуг, тыс. руб.

64857,26

72378,32

86045,55

132,7

Среднесписочная численность работников, чел.

82

93

91

110,9

Отработано работниками за год, тыс. чел. - час.

251,1

268,5

262,1

104,4

Производительность труда 1 работника, тыс. руб.

790,9

778,3

945,6

119,6

Трудоемкость, чел. - час/руб.

0,004

0,004

0,003

75,0

Таким образом, организация ФГУ "Кировский ЦСМ" улучшила эффективность использование трудовых ресурсов, о чем говорит показатель роста производительности труда и снижения трудоемкости, но в то же время наблюдается увеличение текучести кадров.

Для более полного изучения управления трудовыми ресурсами необходимо провести исследования системы мотивации.

При проведении данного исследования преследовалась цель: выяснить состояние, тенденции и проблемы мотивации на предприятии, а также влияние различных факторов на удовлетворенность работников своим трудом.

Объектом исследования являются специалисты ФГУ "Кировский ЦСМ", предметом исследования является мотивация и ценностные ориентации работников. Анкета исследования представлена в Приложении 2.

Полученные данные позволяют судить об отношении работников к существующим на предприятиях системам морального и материального стимулирования, стилям управления и другим факторам мотивации. Каким образом распределились ответы, мы видим в таблице 6.

Таблица 6 - Распределение ответов на вопросы анкеты, %

Вопрос

Ответ

устраивает вполне

не совсем устраивает

не устраивает

1. Устраивает ли Вас существующий на в организации стиль управления

20

64

16

2. Устраивает ли Вас существующая в организации система материального поощрения

24

64

12

3. Устраивает ли Вас существующий график работы

11

25

64

4. Достаточно ли Вы удовлетворены своей работой

26

52

22

5. На сколько устраивает Вас своя работа для вопроса о смене ее места

14

68

18

Анализ результатов исследования начнем с материального вознаграждения. Большинство работников (88%) не удовлетворено существующей системой материального стимулирования. Причины этого выделяются следующие:

- нет взаимосвязи между приложенными усилиями конкретного работника с общими результатами деятельности и вознаграждением;

- отсутствует заинтересованность работников в конечном результате деятельности;

- низкий размер материального вознаграждения.

- объективно оценивать деятельность работников, поощрять за добросовестную работу;

- усовершенствовать систему материального поощрения, заинтересованность в конечном результате, по мнению работников, можно следующим способом:

а) ввести премирование по степени участия в процессе получения прибыли;

б) поощрять высококвалифицированных специалистов;

в) при повышении оклада не уменьшать процент премирования (часто бывает при увеличении окладов, ФОТ остается без изменения).

Что касается нематериального стимулирования, то большинство респондентов (54%) отмечают, в организации система нематериального стимулирования существует. Среди них большинство отмечают такие виды поощрения, как похвала, благодарность ("спасибо"), 4% респондентов (2 человека) не знают о существовании нематериального стимулирования (это работники в возрасте до 25 лет и стаже работы от 1-5 лет)

Поощряется ли инициатива и активность работников в организации? Один из работников ответил: "Смотря какая и от кого, но, как правило, инициатива наказуема". Примерно также считают 64% работников. Если же идеи и инициатива работников поддерживаются, то поощрение следующее: разовые премии, профессиональный рост, похвала.

Проявление инициативы во многом зависит от стиля управления руководителя и от морально-психологического климата в коллективе.

72% среди опрошенных оценивают морально-психологический климат в коллективе как благоприятный. Однако многие работники высказали свои предложения по улучшению психологического климата:

- создать дружественную атмосферу в коллективе, характеризующуюся, в частности, взаимоуважением и взаимовежливостью;

- повысить культурный уровень работников;

- улучшить условия труда;

- повысить материальную заинтересованность;

- обеспечить условия защищенности;

Достаточно ли Вы удовлетворены своей работой? Лишь 26% от числа опрошенных полностью удовлетворены работой, 52% - не совсем, 4% - не удовлетворены.

Причины неудовлетворенности следующие:

- низкая оплата труда;

- недооценка труда, работа не ценится;

- нет карьерного роста;

- график работы, тяжелые условия труда;

- неравномерность нагрузки в течение месяца;

- незащищенность организацией;

- невозможность проявить творчество, инициативу.

Устраивает ли Вас существующий график работы? 11% вполне устраивает, 25% - не совсем, 63% - совсем не устраивает. Предложения по изменению графика следующие:

- установить женщинам менее продолжительную рабочую неделю;

- установить гибкий график работы. Отпадет необходимость отпрашиваться у администрации для посещения врача или по другим причинам личного характера; позволит избежать часов "пик" на транспорте и значительно снизить утомляемость в пути и т.п.

Что Вы считаете основной целью работы организации? 2% респондентов не нашли ответа. Большинство (58%) видит свою цель в зависимости от выполняемых ими функций. Таким образом, можно сделать вывод, работники не видят конечной цели деятельности организации, каждый занят достижением определенной промежуточной цели.

Далее обратимся ко второй части исследования мотивации - определить наиболее важные ценностные ориентации работников различных возрастных категорий.

Если же говорить в целом по исследованию, то респонденты выделили следующие основные требования, которым, по их мнению, должна отвечать работа:

- хорошо зарабатывать (78%);

- видеть результаты своей работы (64%);

- заниматься любимым делом (58%).

Работники в возрасте до 25 лет и от 30 до 45 лет отмечают как несущественное условие свободное использование своего рабочего времени (соответственно 84% и 66%).

Далее в таблице 7 приведем результаты опроса работников по степени важности для них различных факторов, влияющих на мотивацию, в зависимости от возраста.

Таблица 7 - Результаты опроса работников организации по степени важности для них различных факторов

Фактор

Возраст

До 25 лет

25 - 30 лет

30 - 45 лет

45 - 60

Хорошо зарабатывать

28

32

38

28

Заниматься любимым делом

20

27

18

34

Видеть результаты своей работы

8

14

8

14

Постоянно совершенствоваться

15

5

18

5

Быть свободным и независимым

19

7

6

8

Постоянно совершенствовать свои знания и опыт по специальности

10

15

12

11

Итак, молодые сотрудники выбирают престижно-карьеристскую ценностную ориентацию (постоянно совершенствовать свои знания и опыт по специальности, должностной рост), отвергая такие ценности, как свободное использование рабочего времени, возможность быть полезным людям, жить спокойной и обеспеченной жизнью.

Респонденты в возрасте от 25 до 45 лет характеризуются индивидуалистическо-карьеристской направленностью, выдвигая на первое место хороший заработок и профессиональный рост. Отрицательной корреляцией с ней связана ориентация на то, чтобы быть полезным обществу, людям.

Творческо-альтруистической направленностью обладают работники 45-60 лет. Они высоко оценивают такой фактор как общение с людьми и занятие любимым делом, отодвигая на второй план хороший заработок.

Отметим также, что на вопрос "Готовы ли Вы покинуть предприятие в случае предложения более выгодных условий труда?" лишь 14% респондентов ответили "нет", 18% - "да, не раздумывая" и 68% - "не знаю, нужно взвесить все "за" и "против". Таким образом, неудовлетворенность трудом у работников предприятия достаточно высока.

Исходя из вышесказанного, отметим, что мотивация остается важным резервом развития организации и активностью его сотрудников.

3. Совершенствование методов мотивации персонала в ФГУ "Кировский ЦСМ"

3.1 Развитие системы мотивации и стимулирования в организации

Проведем анализ средней заработной платы. Динамика средних доходов граждан по России и по Кировской области представлен в таблице 8.

Таблица 8 - Динамика денежных доходов граждан

Показатели

2007г.

2008г.

2009г.

Среднемесячная номинальная начисленная заработная плата работников организации, руб.

в России

в Кировской области

10634,0

8629,5

13068,0

9246,2

14321,0

10687,0

Среднедушевой денежный доход в Кировской области за месяц, руб.

6500,0

7324,6

8324,3

Соотношение среднедушевого денежного дохода и прожиточного минимума, %

170,8

186,5

173,2

Величина прожиточного минимума на душу населения Кировской области, руб.

3805,6

3927,4

4806,2

За три года наблюдается увеличение как средней заработной платы в целом по России (на 34,7%), так и по Кировской области (23,8%). Величина прожиточного минимума также увеличивается. Проведем анализ уровня среднемесячной заработной платы по организации ФГУ "Кировский ЦСМ" (таблица 9). Таким образом, средняя заработная плата в целом по ФГУ "Кировский ЦСМ" ниже среднемесячной номинально начисленной заработной плате в целом по России на 29% в 2009 году; а по Кировской области - на 4%. В тоже время средняя заработная плата по организации ФГУ "Кировский ЦСМ" выше среднедушевого денежного дохода по Кировской области на 23% в 2009году.

Таблица 9 - Анализ уровня среднемесячной заработной платы

Показатели

2007г.

2008г.

2009г.

2009г. в % к 2007г.

Среднемесячная заработная плата в ФГУ "Кировский ЦСМ", руб.

8620

9987

10214

118,5

То же в разах к:

среднемесячной номинально начисленной заработной плате:

- в России

0,81

0,76

0,71

87,7

- в Кировской области

1,00

1,08

0,96

96,0

- среднедушевым денежным доходам в Кировской области

1,33

1,36

1,23

92,5

- величине прожиточного минимума на душу населения в Кировской области

2,27

2,54

2,13

93,8

В целях усиления материальной заинтересованности работников в организации ФГУ "Кировский ЦСМ" предлагаем внедрить систему оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности.

Для оценки труда в предлагаемой системе используются новые показатели: при измерении индивидуального труда - коэффициент эффективности труда (КЭТ); при оценке труда коллективов структурных подразделений - коэффициент эффективности труда коллектива (КЭТК).

В основе оценки индивидуального труда - сравнение фактического труда работника за месяц с его обязанностями или заданиями за тот же период, а для коллективов - сравнение фактической работы структурного подразделения с его функциональными обязанностями. При этом используются все те нормативные документы и показатели работы, которые традиционно применяются на предприятии. Не требуется введения какой-либо новой отчетности, новых должностей и т.п.

Для каждого работника рассчитывается эффективность месячного труда, количественно выражающаяся в коэффициенте эффективности труда (КЭТ). Для определения КЭТ любого работника необходимо учитывать такие факторы, как базовая зарплата, время и интенсивность труда, сложность выполнения работы, трудовое поведение работника (инициатива, совмещение профессий, расширение зон обслуживания, дисциплина и т.д.), которые отражаются в соответствующих коэффициентах. Коэффициент эффективности труда рассчитывается следующим образом (формула 1)

КЭТ =Кбзп Х Ктв, (1)

где Кбзп - коэффициент базовой среднемесячной зарплаты за прошедший период (среднемесячная зарплата за предыдущий период делится на 100);

Ктв - коэффициент трудового вклада работника в конечные результаты работы структурного подразделения за тот же период.

Коэффициент трудового вклада работника за отчетный месяц рассчитывается по формуле 2, 3:

Ктв "окладника" = (Ков Х Ккт) + Ксовм + Кпроч (2)

Ктв "тарифника"= (Т Х 0В Х. Ккт) + Ксовм + Кпроч, (3)

где Ков - коэффициент отработанного времени;

Ккт - коэффициент качества труда;

Ксовм - коэффициент совмещения профессий (должностей), расширения зон обслуживания и увеличения объема выполняемых работ;

Кпроч - коэффициенты ночные, праздничные, вечерние и т.д.

Т - тарифная почасовая ставка;

OB - фактически отработанное время.

Коэффициент отработанного времени (Ков) рассчитывается как отношение фактически отработанного времени к нормативному времени в отчетном месяце по формуле 4:

Ков - РВфакт/РВнорм, (4)

где РВфакт - фактически отработанное время, в течение месяца (ч);

РВнорм - нормативное время работы в течение месяца, (ч).

Качество труда работников в отчетном периоде отражается в коэффициенте качества труда (Ккт), который фиксирует результаты, интенсивность (напряженность) работы, уровень выполнения работником его основных обязанностей. Коэффициент качества труда руководителей предприятия и его структурных подразделений рассчитывается по формуле 5:

Ккт. рук = КЭТКкит Х Кинт Х Коо, (5)

где КЭТКит - итоговый коэффициент эффективности труда руководимого коллектива, отражающий результаты его работы за отчетный месяц;

Кинт - коэффициент интенсивности (напряженности) труда руководителей, зависящий от выполнения нормы управляемости;

Коо - коэффициент выполнения руководителем своих основных обязанностей.

Фонд оплаты труда организации ФГУ "Кировский ЦСМ" представляет собой в этом случае сумму долей его структурных подразделений, исчисленных по итогам за прошлый период (квартал, полугодие, год). Эти доли должны ежемесячно корректироваться в зависимости от того, как структурные подразделения выполняют свои функциональные обязанности. База сравнения - предыдущий месяц. Если подразделение превысило показатели предыдущего месяца, то его коэффициент эффективности коллективного труда (КЭТК) повысится, увеличится и его доля в общем фонде оплаты труда. Если же подразделение сработало хуже, то его доля в фонде оплаты труда понизится.

Таким образом, во-первых, фонд оплаты труда подразделения каждый месяц жестко увязывается с выполнением его функциональных обязанностей, во-вторых, снимается противоречие между систематически меняющимся фондом оплаты труда всего ФГУ "Кировский ЦСМ" и относительно стабильными (по условиям тарифной системы оплаты труда) фондами оплаты труда структурных подразделений (отделах).

Пример расчетов уровня зарплаты для работников отдела правления в таблице 10.

Таблица 10 - Расчет коэффициентов трудового вклада для работников лаборатории механических измерений

Наименование должности

Коэффициенты

Ков

КЭТКкит

Кинт

Коо

Ксовм, проч

Ктв

Заведующий лабораторией

1

0,8

0,9

0,5

-

1,36

Старший лаборант

1,1

1,1

1

0,8

0,1

2,08

Лаборант

1

0,3

1,1

0,1

-

1,033

Пример расчетов уровня зарплаты с учетом Ктв приведен в таблице 11.

Таблица 11 - Расчет уровня зарплаты с учетом коэффициента трудового вклада работника, руб.

Наименование должности

Базовый уровень среднемесячной заработной платы

Коэффициент трудового вклада

Размер зарплаты

Заведующий лабораторией

9500

1,36

12920

Старший лаборант

7570

2,08

15745,6

Лаборант

6300

1,033

6507,9

Из расчета видно, что работники, выполняющие свои обязанности наиболее интенсивно, получают больше тех работников, кто не достаточно эффективно работал в течение месяца. При этом размер вознаграждения распределяется не уравнительным способом, а на основе оценки индивидуально каждого работника.

Внедрение подобной системы оплаты труда позволит значительно повысить эффективность труда и заинтересованность работников в высококачественном труде. При этом уровень коэффициентов будет определяться по результатам работы за месяц всего отдела.

Для оздоровления кадрового состава коллектива ФГУ "Кировский ЦСМ" необходимо формировать их социально-психологический климат посредством целевого отбора кандидатов на вакантные должности. Также отдел кадров должен периодически проводить социологические исследования, с целью своевременного выявления участков социально-производственной напряжённости и разработки путей их решения.

С учётом уровня профессиональной подготовки, опыта работы, степени активности руководителей различных подразделений и некоторых других факторов должна проводиться более правильная расстановка персонала (современная ротация кадров). Это касается, прежде всего, руководителей и специалистов различных уровней.

Было установлено, что наибольшую эффективность работник показывает при сроке нахождения в должности в среднем 3 года. Через 5 лет нахождения в должности большая часть работников значительно снижает эффективность трудовой деятельности.

На основе этого был сделан вывод о необходимости вертикальной (кадровый рост) и горизонтальной (предоставление более интересной должности на том же уровне) ротации работников в сроки, не превышающие 5-6 лет. Однако, решение о ротации принимается строго индивидуально, с учетом всех личностных особенностей работника.

Есть и косвенные методы мотивации, которые могут быть даже эффективнее прямых, рассмотренных ранее. Возьмём, например, такой аспект, как обучение персонала. Не секрет, что установленные законом льготы для обучающихся сотрудников предоставляются в организациях с большой неохотой. Но необходимо помнить, что желание учиться можно обернуть и во благо работодателя, повысив профессиональную ценность работника и привязав его к организации. Если директор, оплачивая учебу в ВУЗе или отправляя сотрудника на курсы, составляет тщательно продуманный ученический договор - это уже полноценные инвестиции, достаточно полно защищённые правовыми гарантиями: работник обязан отработать определенный срок, а при досрочном увольнении - возместить расходы на обучение.

При наличии стабильного, устойчивого трудового коллектива постоянно повышается мастерство работника, углубляются их знания в технике, технологии и организации выполнения работ по оказанию измерительных услуг.

Важное значение для сплоченности коллектива имеют общие фирменные собрания. Собрания, при демократичном руководстве, позволят донести до работников информацию о целях и задачах управления персоналом и организацией в целом, а также выявить назревающие проблемы в коллективе и вовремя принять решения по их предотвращению.

Исходя из выше изложенного, работу по совершенствованию системы работы с персоналом цеха следует проводить по следующим направлениям:

необходимо наличие четко прописанной стратегии развития отдела в виде документа, отражающего долгосрочные цели и пути их достижения;

расширение пакета социальных льгот для работника отдела;

обеспечение полной информированности работников относительно задач, перспектив, проблем, результатов работы коллектива, подразделения, всего отдела;

развитие организационной культуры на основе норм поведения;

установление администрацией отдела равных условий для всех членов трудового коллектива;

разработка моделей профессионального продвижения сотрудников;

разработка отделом кадров планов социального развития коллектива;

проведение социологических исследований, анкет, тестов, особенно при подборе персонала, оценке, расстановке, обучении; учет не только деловых, но и личных, моральных качеств;

улучшение социально-психологического климата для создания деловых отношений в коллективе, строящихся в форме дружеского партнерства;

проведение мероприятий по улучшению условий труда торговых рабочих, что должно привести к сокращению текучести рабочей силы и устранить недовольство работников;

поддержание на должном уровне существующего положительного образа руководителя отдела;

обеспечение обратной связи, то есть информирование работников о том, насколько успешны их предложения и разработки, а также получение от работников цеха информации о реальности внедряемых мероприятий и сложностях на пути их решения;

для повышения квалификации рабочих и освоения ими внедряемых технологий целесообразно организовать курсы целевого назначения.

Важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.

В связи с внедрением новой системы оплаты труда предприятию потребуется новое положение о премировании.

Положение о премировании должно быть введено в целях усиления материальной заинтересованности, достижения лучших конечных результатов деятельности, улучшения качества работы, создания условий для проявления творческой активности каждого работника.

Основанием для начисления премии будут являться данные бухгалтерской и статистической отчетности, оперативного учета.

Премирование работников будет производиться в соответствии с приказами директора ФГУ "Кировский ЦСМ".

Выплачиваемая премия будет является формой материального стимулирования эффективного и добросовестного труда, а также конкретного вклада работника в успешное выполнение задач, стоящих перед организацией ФГУ "Кировский ЦСМ".

Премирование работников будет производиться по результатам работы за месяц. Основными показателями премирования являются: результат работы; успешное и добросовестное выполнение работниками своих должностных обязанностей, устных и письменных распоряжений руководства; разумная инициатива, творчество и применение в работе современных форм и методов организации труда; соблюдение "Правил внутреннего трудового распорядка" правил техники безопасности, пожарной безопасности, правил соблюдения производственной санитарии.

Премии уменьшаются или не выплачиваются полностью при наличии взысканий дисциплинарного или иного характера, при этом в приказе обязательно оговаривается причина, по которой работник полностью или частично лишается премии.

Премии уменьшаются или не выплачиваются полностью при наличии производственных упущений и нарушений трудовой дисциплины в соответствии со следующим перечнем:

прогул (отсутствие на рабочем месте без уважительной причины более 4-х часов, в течение одного рабочего дня) - 100%;

появление на работе в состоянии алкогольного, токсического или наркотического опьянения - 100%;

опоздание к началу рабочего дня (более чем на 2 часа) без предупреждения непосредственного руководителя - 50%;

опоздание к началу рабочего дня (менее чем на 2 часа) без предупреждения непосредственного руководителя - 30%;

за невыполнение распоряжений руководителя, а также неполное и несвоевременное выполнение обязанностей согласно должностной инструкции, повлекшее за собой отрицательный результат в деятельности организации - от 50 до 100 %.

Полное или частичное лишение премии производится за тот расчетный период, в котором были совершены нарушения, упущения в работе или поступило сообщение о них.

Премия выплачивается в полном размере работникам, проработавшим полный месяц. Проработавшие полный месяц и уволившиеся до момента выплаты премии имеют право на получение премии. Работникам, проработавшим не полный месяц в связи с призывом на службу в Вооруженные Силы РФ, переводом на другую работу, поступлением в учебные заведения, уходом на пенсию, увольнением по сокращению штата и другим уважительным причинам, предусмотренными действующим законодательством, премия выплачивается за фактически отработанное время в соответствующем периоде.

В ФГУ "Кировский ЦСМ" имеется социальная служба, в которой работают два работника, главными задачами которых являются:

- обеспечение оптимального психофизиологического состояния работника;

- организация рациональных режимов труда и отдыха;

- установление соответствия заработной платы трудовому вкладу;

- вовлечение рабочего в решение торговых и социальных вопросов;

- помощь малообеспеченным семьям;

- организация путевок в санатории;

- улучшение условий труда;

- сокращение текучести кадров и другие задачи.

В результате проведения анализа были выявлены недостатки в работе социального отдела, а именно: фактическая численность работников на 3,4% ниже потребности по плану; коэффициент текучести за год возрос за три года в пять раз; фонд рабочего времени плановый выполняется только за счет увеличения численности рабочих, а число отработанных дней и средняя продолжительность рабочего дня снижаются.

В связи с этим, для устранения данных недостатков, предлагается создать службу мотивации труда. Рассчитаем сколько необходимо работников в этом отделе по методике Бухалкова М. И.

1. Управление трудовыми ресурсами:

НЧ= 0,44+0,002РППП+0,0002ФА= 0,44+0,002*91+0,0002*2587 = 1,1 чел.

2. Подбор и расстановка кадров:

НЧ=0,09+0,002РППП+0,00014ФА=0,009+0,002*91+0,00014*2587 = 0,6 чел.,

где

РППП - среднегодовая численность торгового персонала, чел.;

ФА - стоимость активной части основных производственных фондов, тыс. руб.

Таким образом, поскольку в социальном отделе работают два специалиста, то для отдела мотивации труда данные специалисты вполне подходят. Общие затраты на создание отдела равны среднегодовой сумме заработной платы с отчислениями, а именно 308,4 тыс. руб.

Предлагается следующее положение об отделе мотивации труда:

1. Общие положения

1.1 Отдел мотивации труда является структурным подразделением и подчиняется директору ФГУ "Кировский ЦСМ".

2. Цели

2.1 Главной целью деятельности отдела мотивации труда является обеспечение роста эффективности работы ФГУ "Кировский ЦСМ". Показателями реализации главной цели отдела мотивации труда являются: рост инициативы, творчества, предприимчивости, улучшение использования внутренних резервов коллективов и работников организации, повышение эффективности их труда и обеспечение на этой основе:

- роста объема оказания услуг;

- снижение затрат на один рубль оказываемых услуг;

- роста удовлетворенности работников содержанием труда, его условиями, трудовыми отношениями, системой оценки и оплаты труда.

2.2 Задачами службы мотивации труда, позволяющими достичь главной цели являются:

- эффективное ежемесячное функционирование системы мотивации труда;

- создание в ФГУ "Кировский ЦСМ" и ее структурных подразделениях условий, благоприятных для высокоэффективного и творческого труда;

- совершенствование механизма системы мотивации труда, приведение его в соответствие с изменениями внешней и внутренней среды;

- совершенствование организации и нормирования труда;

- обеспечение соблюдения Трудового кодекса РФ.

3.2 Совершенствование нематериальных форм мотивации и стимулирования в организации

Для повышения и формирования положительной мотивации работников в организации разрабатывается технология мотивации. Под технологией мотивации будем понимать действия, знания и методы мотивации, имеющиеся в арсенале у руководителя, для получения необходимого результата в процессе активизации персонала к эффективному выполнению действий.

Технология мотивации в зависимости от возрастных категорий работников, этапов карьеры [8] (таблица 12).

Таблица 12 - Этапы карьеры и ее планирования

Этап карьеры

Возраст

лет

Содержание

этапа

Моральные

потребности

Физиологические

и материальные

потребности

Предварительный, подготовительный

до 25

Учеба, испытания на разных работах

Начало самоутверждения

Безопасность существования

Становление

до 30

Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста

Самоутверждение, начало достижения независимости

Безопасность

существования,

здоровья, нормальный уровень

оплаты труда

Продвижение

до 45

Продвижение по

службе, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации

Рост самоутверждения,

достижение большей независимости, начало самовыражения

Здоровье, высокий уровень оплаты труда

Сохранение

до 60

Пик совершенствования квалификации специалиста, повышение квалификации

Стабилизация независимости,

рост самовыражения, начало уважения

Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода

Завершение

после 60

Подготовка к уходу на пенсию

новому виду деятельности на пенсии

Стабилизация, самовыражение, рост уважения

Сохранение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода

Пенсионный

после 65

Занятие новым видом деятельности

Самовыражение, стабилизация уважения

Размер пенсии, другие источники дохода

По данным исследования, выходя на работу после окончания учебного заведения, молодой специалист еще не обладает достаточным багажом знаний для того, чтобы самостоятельно трудиться на своем рабочем месте. Первоочередной задачей, возникающей у работника на подготовительном этапе карьеры, является потребность продолжать свое обучение уже непосредственно на рабочем месте. Оно создает очень сильный мотив для добросовестной деятельности в организации. Поэтому молодому специалисту предоставляется возможность узнавать новое посредством выполнения заданий.

В период освоения на новом рабочем месте молодого специалиста волнует, прежде всего, применение на практике полученных знаний, одобрение хода работы, поддержка коллектива, обустройство рабочего места и минимум заработной платы. Ему необходимо видеть конечные результаты деятельности и перспективы своего развития. Отсутствие возможности роста ведет к снижению трудовой активности работника и, как следствие, эффективности работы организации в целом.

На этапе становления (25 - 30 лет) работник осваивает свою профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и проявляется потребность к установлению независимости. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума, и улучшить жилищные условия.

На этапе продвижения главными стимулами являются повышение в должности или ротация, повышение уровня квалификации. В это период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Накапливает богатый практический опыт, приобретает навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение работника как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда, здоровья и повышения в должности.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодым специалистам. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Появляется заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес к другим источникам дохода. Руководитель может мотивировать работника почетными званиями (титулами), грамотами, публикациями в прессе и периодических изданиях.

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и другим (подобным из его окружения) достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить и другие источники дохода. Руководитель должен обеспечить такому работнику стабильность и гарантированность существования.

На последнем пенсионном этапе карьера в данной организации завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности (живопись, садоводство). Руководитель предприятия должен позаботиться и о пенсионерах. Например, выплачивать им денежные премии к юбилейным датам и праздникам. Для пенсионеров очень важно признание прошлых заслуг, встречи друг с другом (хотя бы раз в год). Потенциал этих работников еще может быть использован на предприятии. Например, можно пригласить пенсионера поработать временно на период больничного или отпуска штатного сотрудника или в качестве консультанта. Такая практика применяется на многих предприятиях.

Проведем анализ состава и структуры трудовых ресурсов организации в зависимости от образования, используя таблицу 13.

Таблица 13 - Состав и структура трудовых ресурсов по образованию

Показатели

2007г.

2008г.

2009г.

Абс. изм-е 2009г. к 2007г.

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Высшее

63

76,8

72

77,4

74

81,3

11

4,5

Среднее профессиональное

19

23,2

21

22,6

17

18,7

-2

-4,5

Всего

82

100

93

100

91

100

+9

-

Судя по вышеприведенной таблице можно сделать вывод, что основная масса работников предприятия имеет высшее образование, доля которых на 2009 год составила 81,3%. Работники со средним профессиональным образованием занимают меньшую долю 18,7% (доля за три года снизилась на 4,5 процентных пункта).

Далее рассмотрим наиболее важные факторы, способствующие повышению мотивации в ФГУ "Кировский ЦСМ".

Планирование карьеры как фактор повышения мотивации работника:

Как проведенное нами, так и другие исследования показали, что пока такому направлению, как планирование карьеры в организации уделяется незаслуженно мало внимания. А ведь это - один из сильнейших стимулов к росту профессионализма и мобилизации сил к взаимному интересу работника и организации.

Более половины руководителей на предприятиях вышли за временные пределы наиболее эффективной деятельности, и на это руководству ФГУ "Кировский ЦСМ" следует обратить весьма серьезное внимание.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для занятия целевой должности.

Важнейшими факторами для поддержания мотивации являются следующие:

1. Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет. Горизонтальные подвижки нужно сделать престижными. Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры.

2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока).

3. Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация).

4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.

5. Реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демократия.

Каждый человек имеет свою систему ценностей, интересов, трудового и личного опыта, поэтому карьера и ее планирование являются индивидуальным процессом. Вместе с тем необходимость совмещения личностных особенностей и интеллектуальных возможностей человека конкретным местом работы ставит перед службами управления персоналом задачу управления карьерными процессами.

Развитие персонала организации

Руководитель ФГУ "Кировский ЦСМ" должен уделять внимание развитию персонала. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации работников.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты организации, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного психологического климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Теория и практика в сфере работы с персоналом позволяют сформулировать правила и нормы, соблюдение которых в максимальной степени позволит способствовать развитию персонала в ФГУ "Кировский ЦСМ". Рекомендации по развитию персонала и формы их реализации приведены в таблице 14.

Таблица 14 - Рекомендации по развитию персонала

Как содействовать развитию сотрудников


Подобные документы

  • Сущность, цели и задачи мотивации труда работников в организации. Содержательные и процессуальные теории стимулирования. Анализ зарубежного опыта мотивации персонала организации. Основные пути совершенствования мотивации труда работников в организации.

    курсовая работа [212,2 K], добавлен 13.12.2014

  • Сущность и основные теории мотивации персонала. Методы мотивации трудовой деятельности. Принципы проектирования оптимальных систем мотивации. Пути совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях на примере ЗАО "МПК "Саранский".

    дипломная работа [1,0 M], добавлен 10.05.2012

  • Понятие и содержание процесса мотивации. Современные теории мотивации персонала. Анализ и оценка мотивационных моделей, применяемых в российских туристических фирмах. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в туристской организации.

    курсовая работа [37,0 K], добавлен 20.05.2011

  • Понятие мотивации. Теории мотивации. Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении. Способы мотивации. Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от предприятий других стран.

    курсовая работа [57,0 K], добавлен 08.06.2003

  • Определение мотивации, ее основные виды и теории. Анализ системы управления персоналом в ООО "Фианит". Направления совершенствования использования современных методов мотивации персонала. Рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала.

    курсовая работа [918,4 K], добавлен 04.12.2014

  • Роль и значение мотивации персонала. Понятия стимулирования и теории мотивации. Базисная группа мотивационных факторов и влияние стадий развития организации. Типичные проблемы, низкий уровень исполнительской дисциплины и высокая конфликтность коллектива.

    курсовая работа [35,8 K], добавлен 23.11.2011

  • Теоретические аспекты исследования стимулирования и мотивации работников организации. Классификация теорий мотивации. Стратегия развития фирмы. Анализ и оценка деятельности предприятия. Проект по внедрению системы стимулирования и мотивации персонала.

    курсовая работа [160,2 K], добавлен 22.02.2009

  • Роль и значение мотивации в управлении современной организацией. Теории мотивации и их эволюция. Принципы и методы мотивации. Анализ использования современных теорий для мотивации персонала организации. Анализ методов мотивации и их эффективность.

    курсовая работа [486,9 K], добавлен 08.05.2016

  • Теоретические основы мотивации в системе управления персоналом: теории и процесс стимулирования. Анализ методов мотивации персонала в цехе ОЗЦ на ЗАО "ПК ЗТЭО", характеристика потребностей персонала. Разработка мероприятий по улучшению условий труда.

    дипломная работа [348,1 K], добавлен 16.05.2010

  • Значение мотивации персонала. Теоретические основы и методы стимулирования персонала. Управление мотивацией персонала в организации (на примере магазина "Золотое яблоко"). Разработка системы материальной мотивации как фактора стимулирования персонала.

    дипломная работа [416,6 K], добавлен 09.06.2011

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.