Ответы сотрудников подтверждают выводы о причинах возникающих конфликтов: большинство работников (64%) считают, что они перегружены работой, в то время, как остальные работают недостаточно.

Следующий вопрос касался процесса принятия решений в организации (рисунок 5).

Что на Ваш взгляд вызывает наибольшую конфликтность в повседневном общении сотрудников ООО «Архсоюз»?

Рисунок 5. Причины конфликтности среди сотрудников ООО «Архсоюз»

Из полученных данных следует, что наибольшую конфликтность вызывает отсутствие закрепленных обязанностей за каждым сотрудником (43%), отсутствие правил поведения персонала, анкетируемые поставили на второе место (37%), каждый пятый считает, что конфликтность вызывает чрезмерный контроль со стороны руководителей различного уровня.

Насколько Вы согласны с существующем порядком работы в ООО «Архсоюз»?

Результаты ответов на этот вопрос приведены на рисунке 6.

Результаты опроса показывают, что большинство сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе (35%) , 46% желают и считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения, и только каждый пятый сотрудник (19%) не хотел бы брать ответственность на себя и доволен тем, что решение принимает кто-то другой.

Рисунок 6. Результат опроса о процессе работы ООО « Архсоюз»

Следующий вопрос касался отношений в коллективе:

Как вы себя чувствуете в коллективе? (допускается более 1 ответа)

Ответы сотрудников ООО «Архсоюз» представлены на рисунке 7.

Анализ ответов об отношениях в коллективе свидетельствует, что коллектив не чувствует себя командой, только каждый пятый чувствует себя в коллективе хорошо, а 13% вообще все равно какой коллектив его окружает.

Рисунок 7. Результаты ответов сотрудников об отношениях в коллективе Последним вопросом стал вопрос об улучшении процесса управления

Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна, конфликтность понизилась? (допускается более 1 ответа)

Результаты ответов приведены на рисунке 8.

Рисунок 8. Результаты ответов на вопрос об улучшении процесса управлении в ООО «Архсоюз»

Ответы показывают, что большая часть сотрудников (62%) считает, что для улучшения управления и снижения конфликтности в ООО «Архсоюз» следует нормативно закрепить должностные обязанности за каждым из сотрудников, разработав должностные инструкции сотрудников, более половины сотрудников (55%) считают, что необходимо больше внимания уделить повышению корпоративности, созданию команды. Большое количество ответов набрали ответы о большей самостоятельности сотрудников (46%) и о повышении стимулирования опытных работников (41%), последнее говорит о том, что в фирме менее половины считают себя таковыми.

В процессе деятельности в ООО «Архсоюз» ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами.

Директор организации и его сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой сотрудников и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют. Попов Р.А. «Антикризисное управление»: Учебник для вузов - М.: «Высшая школа», 2005г. с-128

Следующим условием предотвращения конфликтов является забота о справедливости. Директор не наказывает не виновных, прежде чем, что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель.

Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов других сотрудников организации. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. А если на сотрудника оказывается давление - это всегда вызывает сопротивление с его стороны.

Также используют принцип ясности и доброжелательности. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.

Сотрудники ООО «Архсоюз» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.

Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

- готовностью идти на сближение позиций;

- положительная оценка некоторых действий другой стороны;

- критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.

После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации. Зеркин Д.П. «Основы конфликтологии» - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2006г. с-211

Как показал первичный анализ по управлению конфликтами в ООО «Архсоюз», директор стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют недомолвки между директором и подчиненными в связи с неправильно дошедшей информацией. Коллектив организации считает, что директор принимает неверные решения в плане распределения фонда оплаты труда, премий, не поощряет инициативу работников и не отмечает отличившихся.

Директор чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и лояльным по отношению к трудовому коллективу, вызывая тем самым еще большее недоверие с его стороны.

Таким образом, анализ показал, что директор отлично справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности организации.

Большое значение в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим сотрудником, руководитель предварительно, по возможности полно анализирует сложившуюся ситуацию.

В коллективе существуют конфликты, при которых сотрудники выбрали избегательную форму поведения. Задачи руководителя по разрешению таких конфликтов состоят в следующем:

- необходимо выяснить причину конфликта;

- определить цели оппонента;

- наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;

- уточнить поведенческие особенности оппонента.

Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого анализируем обстановку путем постановки следующих вопросов:

а) Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?

б) Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств, для ее достижения?

в) Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, касается проблем деловой и эмоциональной атмосферы.

г) Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения? Кричевский Р.Л. «Если вы - руководитель...» - М.: Дело, 2007. С. 261

Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, т. е. направить ход разговора в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать динамично. Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками - это способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей. Кричевский Р.Л. «Если вы - руководитель...» - М.: Дело, 2007. С. 253

Проведя анализ методов управления конфликтами, можно придти к выводу, что наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Подведя итог всем исследованиям, благодаря которым мы выявили причины конфликтов, а также определили абсолютное число конфликтных и полуконфликтных диад в данной организации, определили сотрудников, имеющих наибольшее число конфликтных взаимоотношений, также проведя анализ методов управления конфликтами увидели, что директор отлично справляется с некоторыми периодически возникающими конфликтами, но в коллективе также существуют скрытые конфликты, которые накаляют социально-психологический климат в коллективе, снижают результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности организации.

Проведенный анализ показал, что для совершенствования работы руководителя по управлению конфликтными ситуациями в организации необходимо разработать новую систему мотивации и внедрить дополнительные методы разрешения конфликтных ситуаций.

Глава 3. Предложения по снижению конфликтных ситуаций в ООО «Архсоюз»

3.1 Предложение по снижению конфликтности при принятии управленческих решений в организации

Для эффективной работы управленческого состава организации необходимо выяснить потребности каждого из сотрудников, разобраться какое именно действие привело к конфликту, выявить главных инициаторов конфликта и их значимость в коллективе.

В исследовании приведена методика, по которой возможно определить морально - психологическую атмосферу в коллективе (Приложение № 5).

Обработка и анализ полученных результатов проводятся следующим образом.

На основании ответов на вопросы 17-23 дается краткая социально - демографическая характеристика обследованной группы, указываются: численность группы, половой и возрастной состав, доля членов группы (в процентах), имеющих незаконченное среднее, среднее, среднее специальное, незаконченное высшее и высшее образование. Также отмечается профессиональный состав членов группы, распределение их в зависимости от стажа работы, их среднемесячная зарплата и семейное положение.

Вопросы 6-13 направлены на выявление особенностей отражения членами коллектива сложившихся межличностных отношений и коллектива в целом с учетом эмоционального, когнитивного и поведенческого компонентов. Каждый компонент тестируется тремя вопросами: эмоциональный: 6, 8, 12; когнитивный: 9А, 9Б, 11; поведенческий: 7, 10, 13. Ответ на каждый из этих вопросов оценивается как +1, 0 или -1. Полученные в группе данные следует занести в протокол (см. в конце методики).

Для целостной характеристики отдельного компонента сочетания ответов каждого участника на вопросы обобщаются следующим образом: положительная оценка получается при сочетаниях «+++», «++0», «++-»; отрицательная оценка - при сочетаниях «---», «--+», «--0»; при сочетаниях: «000», «00-», «00+» - оценка неопределенная (противоречивая). Далее для каждого компонента подсчитывается средняя по группе оценка. Например, для эмоционального компонента:

е+-е-

Э = ---ѕ--- ;

n

где е+ - количество положительных ответов, содержащихся в столбце «эмоциональный компонент»; е- количество отрицательных ответов, содержащихся в этом столбце, n - число участников опроса.

Полученные средние оценки могут располагаться в интервале от -1 до +1. Этот континуум подразделяется на три части: от -1 до -0,33 - отрицательные оценки; от -0,33 до +0,33 - противоречивые или неопределенные оценки и от +0,33 до +1 - положительные оценки. Соотношение оценок трех компонентов - эмоционального, когнитивного, поведенческого - позволяет охарактеризовать психологический климат как положительный, отрицательный и неопределенный.

При обработке результатов, полученных при ответе на вопросы 1, 14, 15 и 16, подсчитывается индекс групповой оценки. При этом ответ на каждый из этих вопросов оценивается одним из трех баллов: +1, 0 или -1. Например, для вопроса 14: ответы «полностью удовлетворен» и «пожалуй, удовлетворен» оцениваются как +1. Ответ «трудно сказать» -0, а ответы «пожалуй, не удовлетворен» и «полностью не удовлетворен» - -1.

Индекс групповой оценки подсчитывается как отношение суммы оценок, полученной для данной группы к максимально возможной для данной группы сумме оценок. В результате получаем индексы групповой оценки следующих сторон (элементов) трудовой ситуации: работа в целом, состояние оборудования, равномерность обеспечения работой, размер зарплаты, санитарно - гигиенические условия, отношения с непосредственным руководителем, возможность повышения квалификации, разнообразие работы, уровень организации работы, степень влияния руководителя на дела коллектива. Анализ этих оценок позволяет дать качественно - количественное описание психологического климата группы и выявить наиболее «узкие» места, требующие коррекции.

Анализ ответов на вопросы 1, 2 и 5 позволяет выявить группы с положительной, неопределенной и отрицательной производственной установкой, или, другими словами, с положительным, неопределенным и отрицательным отношением к работе. Ответы на вопрос 4 позволяют проанализировать соотношение руководства и лидерства. А ответы на вопрос 3 позволяют дать краткую характеристику деловых и личных качеств руководителя.

Протокол:

Диагностика социально - психологического климата в коллективе

По результатам обследования руководителей подразделений организации по типам поведения в конфликтной ситуации большая часть испытуемых имеет позитивный поведенческий тип в конфликтной ситуации. Поэтому производственный процесс не останавливается, и психологическая ситуация на предприятии не кризисная. Результаты исследования дали возможность руководителю предприятия по новому оценивать ситуацию в управлении. Стало ясно, что не только наличие современного оборудования определяют успех в производственных делах, но психологические установки менеджеров различного уровня. После проведенных исследований и по их результатам были предприняты ряд мер по предотвращению появления кризисных ситуаций, а именно:

Уточнены должностные инструкции менеджеров в части более четкого определения их прав и ответственности;

Проведены серьезные консультации психологов с менеджерами, предрасположенными к непродуктивному типу поведения в конфликтных ситуациях. Некоторые менеджеры были перемещены на менее ответственные участки производства.

Результаты не замедлили сказаться. Количество неоправданных сбоев производственного процесса пошло на убыль. Это лишь подчеркивает значимость умения руководителей подразделений ООО «Архсоюз» управлять конфликтными ситуациями.

Таким образом, разработанная методика определения социально-психологического климата в коллективе дает возможность моделирования ситуаций по снижению конфликтности при принятии управленческих решений в организации.

3.2 Предложение по снижению конфликтности при построении системы мотивации в организации

При введении системы материального стимулирования в организации снижение конфликтности ООО «Архсоюз» будет осуществляться за счет выполнения следующих действий.

Таблица 2

Порядок введения системы материального стимулирования

Необходимо следить за малейшими изменениями, происходящими на рынке заработной платы. Отслеживать уровень оплаты труда рекомендуется по данным кадровых агентств и торговых предприятий-конкурентов. Не реже, чем раз в месяц, полученные цифры необходимо доводить до сведения руководства фирмы. В случае, если заработная плата продавцов окажется в какой-то момент необоснованно заниженной, компания рискует потерять лучших работников и понести весьма существенные убытки. Кадры, проработавшие в магазине свыше трех лет, как правило, являются наиболее ценными, им в первую очередь необходимо повышать зарплату или, в некоторых случаях, переводить на более высокую должность.

При принятии решения о повышении оплаты труда продавцов, делать это лучше всего в виде пакета компенсационных выплат (здравоохранение, путевки, аренда спортсооружений и т.д.)

Проведение системной диагностики организации с использованием шкал анализа организационной структуры (табл. 1). В схеме указаны задачи компании, ответственный за их решение, определено то, что должно быть учтено при выявлении мотивации каждого сотрудника. Рассмотрим принципы, на основе которых построено функционирование этой системы.

Таблица 1

Шкалы анализа организации

Анализ осуществляется ступенчато, так что каждая бизнес-задача, заложенная в системе (например, получение 20% прибыли в год), должна учитываться на следующих уровнях организации. На уровне структуры мы видим сотрудников и отделы (коммерческий и финансовый, например), деятельность которых будет создавать предпосылки получения прибыли и определять цены, а также отслеживать получение прибыли компанией. На уровне политики находятся реальные люди, и происходит реальное распределение ответственности, а также осуществляется оценка положения дел в компании (уровень прибыли). На уровне корпоративной культуры происходит принятие решений, которые дают сотрудникам возможность выполнять определенные бизнес-задачи (транслировать экономичность поведения, повышать экономическую компетентность персонала и т.д.). На уровне персонала выявляются личные качества и уровень квалификации сотрудника, позволяющие реализовывать данную бизнес-задачу, и определяется способ ориентации работников на ее решение. Рассматриваемая в долгосрочной перспективе, эта схема дает представление о том, что изменение бизнес-задачи влечет за собой трансформацию и способов мотивирования сотрудников.

На этапе диагностики выделяются приемы мотивации, которыми предполагается стимулировать сотрудников к эффективной работе (рис. 1).

Рисунок 1. Дополнительные меры поощрения, применяемые ООО «Архсоюз» (в %%)

В зависимости от размера выручки с продаж практикуется материальное поощрение (бонусы) сотрудников отдела продаж за период 9 месяцев (рис. 2).

Рисунок 2. Бонусы менеджеров по продажам, применяемые в ООО «Архсоюз» (в тыс.руб.)

Стимулирование менеджеров по продажам бонусами со стороны руководства за увеличение размера выручки с продаж мотивирует сотрудников на прибыльность организации. В то же время данное материальное вознаграждение имеет неравномерную динамику среди работников, что может приводить к межличностным конфликтам. В ООО «Архсоюз» эти конфликты носят конструктивный характер, т.к. сотрудники как бы «тянутся» друг за другом: повышают свой профессионализм, что ведет к соревновательному процессу - кто проведет более выгодную сделку. В зависимости от должности (начальник отдела - заместитель отдела - сотрудники отдела) величина бонуса варьируется. Например, Амирова Л.И. (начальник отдела продаж) получает бонус от 5-8 тыс. руб., Бурлаков В.С. (зам. начальника отдела) - от 4-6 тыс. руб., Волков О.Д. (менеджер отдела продаж) - от 1-4 тыс. руб.

Таким образом, стимулирование персонала для эффективности деятельности организации заключается в различного рода поощрениях сотрудников со стороны руководства. Выявив и проанализировав проблемы, существующие в ООО «Архсоюз», становится очевидным, что снижение конфликтности при построении системы мотивации в организации возможно за счет материального стимулирования сотрудников.

3.3 Предложение по построению системы коммуникаций, разработки и применения должностных инструкций для исключения конфликтных ситуаций

Эффективный стиль работы с документами позволяет обезопасить себя и своих коллег от ошибок.

Определить особенность работы с документами поможет данный опросник.

Прочитайте внимательно каждое из нижеприведенных суждений и оцените, насколько оно верно по отношению к Вам и Вашей работе. Над оценкой долго не задумывайтесь. В тесте не может быть правильных или неправильных ответов.

Оценки могут быть четырех видов:

1. совершенно справедливо;

2. пожалуй, справедливо;

3. не совсем так;

4. совершенно не так.

Содержание суждений:

Группа 1:

· Когда у меня полно неотложной работы, я часто откладываю новые бумаги в сторону

· Когда я не слишком загружен прочими делами, я обрабатываю большую часть бумаг сам

· Я сам разбираю корреспонденцию, потому что больше с ней никто не справится

Группа 2:

· Мне приходится преодолевать внутреннее сопротивление, когда я поручаю подчиненному подготовить за себя важный документ

· Большую часть документации по менее важным вопросам готовят мои подчиненные

· Я обращаюсь за помощью к другим только тогда, когда возможность служебных неприятностей становится весьма реальной

Группа 3:

· Меня раздражает, что приходится тратить время на бумажную рутину, и когда я занят, бумаги отодвигаю в сторону

· Я не считаю себя обязанным отвечать на каждую бумажку, адресованную мне

· Я не считаю, что объем и характер служебной переписки отражает успешность моей работы и мое положение в организации

Группа 4:

· Когда я сталкиваюсь с кризисной ситуацией, мне не хватает времени, чтобы зафиксировать ее в документах

· Лишь мысль о возможных неприятностях может заставить меня дописать служебный доклад

· Пока у меня есть более важные дела, я откладываю рутинную документацию в сторону

Этим ответам соответствуют четыре колонки, расположенные с правой стороны данного блока (соответствуют указанным вариантам ответов- 1, 2, 3, 4). Свою оценку суждения отметьте в соответствующей колонке.

Обработка результатов тестирования

Подсчитать набранные очки: за каждый ответ «совершенно верно» полагается 3 очка, за каждый ответ «пожалуй, верно» -- 2 очка, за каждый ответ «не совсем верно» --1 очко, за каждый ответ «совершенно неверно» -- 0 очков. Суммировать очки нужно по четырем группам ответов.