Например, при внутреннем анализе персонала отделом кадров ООО "Л-Этуаль", руководителями отделов и подразделений выявляются работники не соответствующие требованиям должности по каким - либо причинам, тогда отдел кадров ставит вопрос об увольнении сотрудника, замены его или перевода на нижестоящую должность.

Данный внутренний анализ также позволяет улучшить эффективность работы персонала.

Рассматривая оптимизацию численности персонала с экономической точки зрения можно определить, что при меньшем количестве работников, но с большей эффективностью труда, чем с большим количеством, но с меньшей эффективностью и производительностью затраты организации на оплату труда намного меньше, а прибыль больше.

Набор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа проводиться в компании “Л-Этуаль” буквально по всем специальностям - конторским, техническим, административным, работников торговых точек. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. [5] Набор на ООО “Л-Этуаль” обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора, которые применяются на ООО "Л-Этуаль", относятся:

1. Объявление в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе и профессиональных журналах.

Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках.

Для привлечения специалистов объявления помещают в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если, к примеру, компания нуждается в финансовом директоре.

2. Самопроявившиеся кандидаты.

ООО "Л-Этуаль" получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Для того чтобы самопроявившихся кандидатов было больше некоторые организации проводят “дни открытых дверей“, приглашая всех желающих познакомиться с организацией, условиями труда и т.д.

3. Выезд в институты и другие учебные заведения.

4. Клиенты и поставщики, они часто предлагают для ООО "Л-Этуаль" необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.

5. Рекламное объявление.

Цель - получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Оно содержит информацию о: ключевых элементах работы; требуемой квалификации; местонахождение; предполагаемом жалованьем т.д. В основном печатается в бесплатных рекламных газетах, приложениях.

6. Лизинг персонала.

Лизинг является одной из форм временного привлечения персонала извне. В таких случаях заключается договор о предоставлении наемных работников на некоторое время.

7. Государственные агентства занятости.

Правительства большинства современных государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. Фирма ООО "Л-Этуаль" работает с центром занятости, т.е. биржей труда.

8. Рекрутинговые агентства.

Рекрутмент - это платные услуги по подбору персонала для компании - работодателя осуществляемые по заказу последней.

Главное преимущество сотрудничества с рекрутинговыми агентствами по сравнению с агентствами по трудоустройству состоит в том, что они подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых кандидатов, т.е. специалистов соответствующих всем требованиям заказчика. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного отбора кандидатов и представляет собой определенный процент от его годовой оплаты труда. К этому методу набора фирма пока не прибегала, так как не исчерпаны предыдущие методы.

Внутренний набор. На ООО "Л-Этуаль" предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, работник в технический отдел), то наиболее важное значение, имеет образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными.

Преимущества внутреннего набора перед внешним.

При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в фирме, имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.

Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе.

Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний. В тоже время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей - это один из существенных недостатков внутреннего набора.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяют сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому отдел кадров ООО "Л-Этуаль" старается владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов на должность.

Поэтому, в повседневной работе отдел кадров фирмы "Л-Этуаль" руководствуется двумя основными правилами:

Всегда сначала проводит поиск кандидатов внутри фирмы;

И использует, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

Комплексный подход к организации отбора кадров.

Отбор работников нельзя осуществлять, лишь ориентируясь на какой - то один признак или решение одной задачи. Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода. Комплексный подход к найму персонала состоит из следующих задач:

четко представлять, что представляет из себя должность, которая должна быть заполнена;

определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы;

найти возможные источники и методы отбора подходящих кандидатов;

определить какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов для необходимой работы;

обеспечить введение нового работника в должность и в организацию.

Анализ работы является центральным пунктом планируемого комплексного подхода, который позволяет получить должностную инструкцию и определение требование должности. Должностная инструкция определяет основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию. Требования к должности в дополнение к должностной инструкции указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять работу: опыт, технические знания и навыки, физические характеристики, состояние здоровья, внешность, мотивация, интеллектуальные способности, формальные характеристики, а также другие специальные требования, такие как: возможность переезда в другой город и частные командировки. Для работников магазинов - это умение общения с покупателями, коммуникабельность, творческий подход к работе.

Приведем пример должностной инструкции начальника отдела кадров ООО "Л-Этуаль":

Общие положения.

Начальник отдела кадров работает под руководством генерального директора;

Назначается и освобождается от занимаемой должности по представлению генерального директора;

В своей работе руководствуется действующим трудовым законодательством РФ, приказами, распоряжениями фирмы, а также настоящей должностной инструкцией.

2. Должностные обязанности.

Осуществляет работу по совершенствованию форм и систем з/п, материального стимулирования работников по решению генерального директора и совета директоров;

Анализирует эффективность действующих форм и систем оплаты труда;

Разрабатывает положения по оплате труда и премированию работников по решению генерального директора;

Обеспечивает контроль за правильностью применения форм и систем оплаты труда;

Оказывает методическую помощь подразделениям фирмы в вопросах оплаты труда.

3. Должен знать.

Методические нормативные и др. руководящие материалы по организации труда, з\п, направления производства; трудовое законодательство; экономику труда, методы нормирования труда, порядок тарификации работ о рабочих; установление окладов, доплат, надбавок и коэффициентов к з\п;

4. Квалификационные требования.

Высшее экономическое или инженерное экономическое образование и стаж работы по специальности в области организации труда и з\п не менее 5 лет.

Конечно, вряд ли можно найти идеального или абсолютно подходящего кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости. [14]

1 этап отбора кадров.

К двум наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания и собеседования.

ИСПЫТАНИЯ. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой.

В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ.д.ругой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Персональные анкеты, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации.

Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в персональной анкете для приема на работу в на ООО "Л-Этуаль" - это сведения о: стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже используются для отбора кандидатов, такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации. Приведем пример подобной анкеты.

Анкетные данные

ФИО

Место рождения

Дата рождения

Семейное положение

Место жительства

Гражданство

Дети

Школьное и профессиональное образование

Время и место окончания средней школы, техникума и (или) Вуза.

Защита дипломной работы

Специальные знания

Владение иностранными языками

Мероприятия по повышению квалификации

Прошлая практическая деятельность и должности

Наименование и адрес прошлого места работы

Работал в качестве

Состояние здоровья

Желаемая должность.

СОБЕСЕДОВАНИЕ

Собеседование до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на ООО "Л-Этуаль" без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга требует десятков собеседований, занимающих от нескольких недель до нескольких месяцев. Исследования, проведенные на выбранном предприятии, выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные. [7]

2 этап отбора кадров.

Задача первичного отбора заключается в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально.

На этом этапе руководитель отдела кадров проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами.

Цель собеседования - оценить степень соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации.

Важно помнить, что собеседование является двухсторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник отдела человеческих ресурсов должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приема нежелательных работников.

Типы собеседований.

Существуют несколько классификаций собеседований по отбору персонала, одни из наиболее распространенных являются следующие:

Биографические;

Ситуационные;

Критериальные.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности.

Ситуационные собеседования заключаются в решении одной или нескольких проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задают вопросы о том, чтобы он сделал в определенной ситуации, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев.

После собеседования с начальником отдела кадров вновь происходит отсев кандидатов не прошедших новых испытаний в процессе отбора. Самые лучшие готовятся к следующему этапу отбора.

3 этап отбора. Собеседование с руководителем отдела.

Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного в отделе кадров, он назначает встречу с кандидатом. Здесь оцениваются, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделении.

Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем и детально анализируются.

4 этап отбора. Выбор кандидата и предложение.

На основе результатов собеседования руководитель отдела ООО "Л-Этуаль" (с помощью руководителя отдела кадров) выбирает кандидата, который наиболее подходит для данной должности. Затем отделом кадров готовится письмо - предложение кандидату о принятие его на должность с информацией о предстоящей деятельности.

5 этап отбора. Испытательный срок

В настоящее время на ООО "Л-Этуаль" распространился опыт приема на работу с испытательным сроком от нескольких месяцев до одного года, дающий возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации.

В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели работнику - новичку и оценить их выполнение в конце срока. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного срока руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

6 этап отбора. Решение о найме

Решение о найме, о зачислении кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств кандидата.

Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями его переводят в разряд постоянных работников.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что на ООО "Л-Этуаль" планированию численности, отбору, найме и т.п. уделяется особое внимание, т. к. только при эффективном планировании деятельность предприятия будет стабильна и направлена в сторону развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для эффективного функционирования любой организации необходимо качественное управление персоналом. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя.

Планирование потребности в персонале включает: Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; Оценку будущих потребностей; Разработку программ по развития персонала.

В первом разделе данной курсовой работы было определено понятие численности и структуры персонала, откуда стало ясно, что персонал - это личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или служебным признакам. Численность персонала - это количество занятых на предприятии людей. Структура персонала - это качественный состав работников предприятия. Персонал может характеризоваться уровнем образования, степенью квалификации, профессионализмом. Люди являются центральным фактором в любой системе управления.

Также в первом разделе работы была определена классификация численности персонала, а именно разделение на непромышленный персонал (работники, занятые в учреждениях и организациях, состоящих на балансе предприятия, но не производящих промышленную продукцию) и промышленно производственный персонал.

Во втором разделе работы была рассмотрена оптимизация разделения труда и численности персонала. Также были определены нормативы численности персонала и другое. В третьем разделе курсовой работы было проанализировано конкретное предприятие, а именно ООО "Л-Этуаль". На рассматриваемом предприятии люди принимаются на работу по определенным, выработанным опытом, критериям. Работники, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только знают методы набора и др. видах работы с персоналом, но и успешно применяют их на практике. Вследствие такой профессиональной работы с персоналом, фирма извлекает дополнительные прибыли.

Анализируя результаты деятельности ООО "Л-Этуаль" и накопленный опыт работы с кадрами показывают, что формирование рабочих коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности и конкурентоспособности работы фирмы на рынке, поэтому этим проблемам необходимо будет уделять наибольшее внимание в самой ближайшей перспективе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560с.;

Веселков А. Психологическое тестирование персонала // Кадровое дело №2. - 2005, с.66-70;

Виноградская А.П. Управление численностью и структурой персонала / А.П. Виноградская, Ставрополь: ФЭФ. - 2004, 30с.;

Волков О.И. Экономика предприятия / О.И. Волков. - М.: 2000;

Дружинин Е. Отбор персонала организации сквозь призму соционики // Управление персоналом. - 1999. - №10. - с.12-21;

Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Новгород: 2001;

Иванов О.Д. Методы отбора персонала. - Тюмень: 1998, ТГНУ, 23с.;

Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала. История и современность // Управление персоналом, №12. - 1998. - с.39-42;

Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в XXI веке / В.И. Маслов. - М.: 2002, с.123-140;

Мескон М.Х. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2000-546с.;

Рево А. Проблемы управления персоналом / А. Рево. - Рига: 2002, СПИВЭП. - 27с.;

Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин. - М.: Дело, 2003;

Электронный ресурс: режим доступа: www. bankreferatov. ru

Электронный ресурс: режим доступа: www. managment. aaanet. ru;

Электронный ресурс: режим доступа: www. Aup. ru