Формирование управления персоналом в кооперативной организации

41

92

Введение

На рубеже XX-XXI веков основными проблемами управления стали оценка и учёт стоимости человеческих активов организации; управление многонациональными коллективами; выявление кадровых технологий, способствующих увеличению эффективности предприятия. Существенные изменения происходят и в методах работы служб по управлению персоналом.

Отечественный и зарубежный управленческий опыт, свидетельствует, что наибольшего успеха добиваются те организации, которые уделяют первостепенное внимание проблеме кадров. Вся работа по решению кадровых проблем организации отражается в системе управления персоналом. Именно разработка продуманной системы управления персоналом является сегодня наиважнейшим резервом повышения эффективности и производительности производства.

Актуальность темы исследования определяется тем, что управленческая деятельность выступает в современных условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития предприятий России. Осуществляемые в нашей стране экономические реформы существенно изменили статус предприятия как основного звена народного хозяйства. Наряду с предприятиями, базирующимися на государственной собственности, появились организации частные, смешанные, имеющие коллективную собственность.

Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы.

В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации, меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организаций.

В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становится нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество организации и ее сотрудников.

Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо учитывать большое количество информации о самом объекте управления - персонале. Особым инструментом получения такого рода информации является оценка персонала, позволяющая определять индивидуальные особенности работников, их сильные и слабые стороны, мотивационные потребности и потенциальные возможности. В свою очередь, полученная информация позволяет обеспечивать индивидуальный, более эффективный подход к принятию управленческих решений, касающихся работников.

Таким образом, основное внимание в современном управлении организацией любой отраслевой направленности в России должно уделяться управлению ее людьми.

Объектом данного исследования выступает Шебекинское райпо.

Предмет исследования - состояние и тенденции развития кадрового менеджмента как практики социального управления, направленной на актуализацию человеческих ресурсов организации, профессионального, интеллектуального, креативного потенциала сотрудников.

Как один из самых перспективных резервов повышения эффективности не только производительности и качества труда, но и эффективности работы всего предприятия, система управления персоналом исследовалась отечественными и зарубежными специалистами в области управления многие годы.

Методологическая основа данного исследования сформировалась как синтез классических взглядов на вопросы управления персоналом (Фр.У. Тейлор, А. Файоль, Э. Мэйо, Д. МакГрегор), современных взглядов на процесс формирования системы управления персоналом в условиях рынка (Дж. Грейсон, Д. Эренберг, М. Мескон) и в условиях российской экономики (П.В. Журавлев, А.П. Егоршин, Б.М. Генкин, А.Я. Кибанов, В.А.Дятлов, А.А. Лобанов, Ю.Г. Одегов, В.А. Поляков, Э.Е. Старобинский).

Анализу практических проблем управления персоналом современных организаций посвящены работы С.В. Шекшня, М.В. Грачева. Исследованиями социально-психологических основ современного управления персоналом занимались В.А. Спивак, В.П. Пугачев, С.Б. Каверин, Е.П. Ильин и др.

Вопросам определения и типологии карьеры посвятили свои труды В.Ю.Иванов, А.Я. Кибанов, Е.В. Маслов, Е. Молл, О.Ф. Гучинская, Т.Ю. Базаров и др.

Существенное значение для разработки проблем кадрового менеджмента имеют труды современных российских исследователей в сфере менеджмента организаций О.С. Виханского, А.Л. Гапоненко, В.В. Гончарова, И.Н. Герчиковой, Э.М. Короткова, В.И. Кнорринга, З.П. Румянцевой, А.Г. Поршнева, А.И. Пригожина, Н.А. Саломатина, А.И. Наумова. В их работах обозначена тенденция анализа кадрового менеджмента как практического управления при переходе к рынку, практического формирования деловой культуры в организации.

Цель дипломной работы состоит в анализе теоретических, методологических, организационно-структурных и ценностно-нормативных основ кадрового менеджмента как практики социального управления, направленной на формирование и развитие кадрового потенциала организации и перевода организации в режим развития.

В соответствии с данной целью в исследовании поставлены следующие задачи:

1. Раскрыть сущность и значение менеджмента персонала в организации.

2. Рассмотреть систему управления персоналом и функциональные подсистемы.

3. Изложить принципы и методы построения системы управления персоналом.

4. Показать организационно-экономическую характеристику Шебекинского райпо.

5. Осуществить анализ развития персонала организации и анализ использования человеческих ресурсов организации.

6. Охарактеризовать построение системы служебно-профессионального продвижения в организации.

7. Привести пути совершенствования организации управления персоналом организации.

8. Проанализировать формирование системы управления персоналом организации

Методологической основой выступают метод сравнения, факторный анализ и другие методы.

Дипломная работа выполнена на 88 листах машинописного текста и состоит из введения, трех глав и заключения, списка использованных источников и приложений.

Дипломная работа включает 6 рисунков и 11 таблиц.



Глава 1. Теоретико-методологические основы менеджмента

1.1 Сущность и значение менеджмента персонала в организации

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия -- обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Под персоналом следует понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.[14]

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала организации:

- особенности индивидуального поведения;

- особенности группового поведения;

- особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.

Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых:

- индивидуальные способности, склонности и одаренность -- предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;

- специфика мотивации -- специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;

- индивидуальные ценности -- общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;

- демографические -- половые и возрастные особенности;

- национальные и культурные особенности -- усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:

- особенности корпоративной культуры -- ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;

- феномены групповой динамики -- этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:

- субъектов, имеющих индивидуальные особенности;

- членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;

- функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения.

В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов:

1. Институциональный подход. С позиций этого подхода управление персоналом рассматривается как "разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников" [9, с.12].

2. Содержательный (функциональный) подход. Данный подход "основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации", он показывает "какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей", в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на "том, что должно дать управление персоналом для организации.…Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание"[9, с.13].

3. Организационный подход. С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как "комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом "[29, с.14].

4. Интересен подход, полагающий объектом системы управления персоналом процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала. Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект. При этом объектом управления выступают социальные отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек, неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов [5, с.36; 6, с.129, 135].

Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Особая роль в организации отводится менеджерам, именно они призваны организовать деятельность фирмы таким образом, чтобы она удовлетворяла потребностям и требованиям, как своих работников, так и внешнего окружения. Новые рыночные условия требуют от менеджеров особые профессиональные качества; знание производства, маркетинга, менеджмента, экономики, психологии, информатики и т.д.

Роль профессиональных работников в современных организациях обуславливает особую значимость кадровой работы с персоналом. Одной из главных задач предприятий становится поиск эффективных способов управления персоналом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора и направленных на выявление будущих потребностей людей, создание благоприятной среды для работы и повышения квалификации, в которой развиваются и реализуются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.

Менеджер по персоналу -- профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы.

Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы -- не только функционирующей, но и развивающейся, -- на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте -- управление человеческими ресурсами.

Управление персоналом организации или менеджмент персонала - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегий кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Управляющие персоналом - это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров.

Кадровый менеджмент является органичным звеном всей системы управления предприятиями, организациями, важнейшим фактором их развития. Его приемы направлены на эффективное использование способностей работника «исходя из требований корпоративной культуры», чтобы «содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества, ... способствовать достижению взаимной выгоды индивидов, профессиональных и социальных групп персонала предприятия» [40,c.123].

Кадровый менеджмент как автономная практика направлен на оптимизацию управленческой деятельности, перевод управления из режима функционирования в режим развития.

Во-первых, кадровый менеджмент способен повысить использование человеческих ресурсов организации, в то время как в 70% управленческих ситуаций решение принимается вместо руководителей среднего звена топ-менеджментом.

Во-вторых, отсутствие кадрового менеджмента приводит к избыточному социальному контролю над деятельностью работников, когда преобладают инвективные «оценки управляющих».

В-третьих, кадровый менеджмент преследует целью релевантность распределения управленческой компетенции и ответственности, что важно в ситуации «перспективных рисков», характерной для российских организаций.

Многие руководители не осознают необходимость кадрового менеджмента по причине целесообразности концентрации решений и нежелания учитывать «человеческий ресурс» в менеджменте организации. Однако перспективы организаций зависят от актуализации внутренних ресурсов, которые не ограничиваются финансовыми и материальными возможностями. Современное экономическое знание основывается на интеллектуальном капитале, умении сформировать управленческую команду, создать систему индивидуального руководства персоналом, открытости и инновационности менеджмента.

Кадровый менеджмент работает на перспективу, не ограничивается вопросами функционирования управления[39,c.167].

Кадровый менеджмент и право -- части единой системы управления персоналом. При становлении и развитии рыночных отношений работа организации происходит в условиях динамизма, изменчивости и усиления конкурентной борьбы. Это требует от собственников и руководителей умения оперативно принимать решения, быть готовым к постоянным и глубоким преобразованиям организационных структур.

Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

- определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы;

- анализ рынка труда и управление занятостью;

- отбор и адаптация персонала;

- планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста;

- обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы;

- организацию производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп;

- управление производительностью труда;

- разработку систем мотивации эффективной деятельности;

- обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда;

- организацию изобретательской и рационализаторской деятельности;

- участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей;

- разработку и осуществление социальной политики предприятия;

- профилактику и ликвидация конфликтов. [10]

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

Многогранность управления персоналом предполагает множество направлений в этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления персоналом:

- технико-технологический аспект предполагает необходимость учитывать уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственных условий;

- организационно-экономический аспект позволяет раскрыть вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т. п.;

- правовой аспект проблемы включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;

- социально-психологический подход рассматривает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом; внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;

- педагогический аспект затрагивает проблемы, связанные с воспитанием и обучением персонала.

Традиционно принято выделять четыре подсистемы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами: подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.

Каждая организация в работе с персоналом решает одни и те же основные задачи, вне зависимости от специфики деятельности.

Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, то есть сотрудников.

Во-вторых, все без исключения организации проводят обучение своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами.

В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей.

В-четвертых, каждая из организаций в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, то есть каким-то образом компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.

Таким образом, перечисленные задачи актуальны для любой организации, хотя их острота и формы решения могут различаться. Для их успешного решения каждая организация должна разработать и внедрить особые методы, процедуры, программы, которые в своем единстве будут представлять систему управления человеческими ресурсами, деятельность по управлению персоналом.[11]

1.2 Система управления персоналом и функциональные подсистемы

Система управления персоналом традиционно определяется как целостная система управления кадровым направлением деятельности предприятия, ориентированная на решение трех стратегических задач:

- оперативное и полное удовлетворение потребностей предприятия в трудовых ресурсах необходимой специализации и уровня квалификации;

- формирование и поддержание комплекса организационных, экономических, а также социально-психологических условий, благоприятствующих наиболее эффективному исполнению работниками возложенных на них функций;

- обеспечение необходимого уровня взаимосвязи (точнее, взаимоподдержки) между управлением персоналом и другими направлениями менеджмента организации.

Система управления персоналом включает в себя два основных элемента: кадровую политику и кадровую стратегию [13].

Кадровая политика -- это:

1) система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящие человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда, все мероприятия по работе с кадрами должны заранее планироваться и согласовываться с общим пониманием целей и задач организации);

2) набор конкретных правил, положений и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого профессионального уровня и необходимой численности. Другими ее целями можно считать:

- обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан (соблюдение Конституционных прав и обязанностей граждан в трудовой области, соблюдение положений законов о труде и профессиональных союзах, Трудового Кодекса, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу);

- рациональное использование кадрового потенциала;

- формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов;

- разработка принципов организации трудового процесса;

- разработка критериев и методов подбора персонала, отбора, обучения, расстановки и других работ с кадрами;

- разработка теории управления персоналом и т.д.

- это система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации.

Кадровая политика неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом [14].

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) -- специфический набор кадровых мероприятий, основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного кадрового потенциала, типа кадровой политики и формализованных в единую систему для достижения поставленных целей.

Основной целью кадровой стратегии является разработка взаимосвязанных механизмов работы с персоналом, позволяющих повышать и активизировать трудовой потенциал работников сообразно потребностям организации и требованиям, исходящим извне.

Взаимозависимость кадровой стратегии от кадровой политики весьма существенна. Так, кадровую политику можно рассматривать как некую статичную «правовую» среду, на основе которой формируется кадровая стратегия.

Симбиоз политики и стратегии является основой системы управления персоналом, которая призвана решать кадровые и управленческие задачи, основными из которых являются:

-обеспечение организации рабочей силой (планирование, отбор, найм),

-расстановка, обучение и развитие работников,

- профориентация и переподготовка,

- организация продвижения по службе,

- мотивация персонала и оплата труда,

- увольнение (высвобождение) кадров,

- организация и использование персонала.

Система управления персоналом включает подсистему общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рис.1) [19 с.64].

Подсистема общего и линейного руководства - подсистема, осуществляющая управление организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции подсистемы общего и линейного руководства выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера и бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала - подсистема, осуществляющая:

- разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом;

- анализ кадрового потенциала и рынка труда;

- кадровое планирование;

- планирование и прогнозирование потребности в персонале;

- связь с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Рис.1. Состав системы управления персоналом организации



Подсистема трудовых отношений - подсистема:

- регулирующая групповые и личностные взаимоотношения;

- проводящая социально-психологическую диагностику;

- контролирующая соблюдение этических норм взаимоотношений;

- управляющая взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема найма и учета персонала - подсистема, организующая [29]:

- наем персонала;

- учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала;

- профессиональную ориентацию и рациональное использование персонала;

- управление занятостью;

- делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом - создание условий для осуществления работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, в рамках полного цикла обработки и движения документов с момента их создания (или получения) работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Подсистема условий труда - подсистема, отвечающая за:

- соблюдение требований психофизиологии, эргономики труда, требований технической эстетики;

- охрану труда и окружающей среды;

- военизированную охрану организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема развития персонала - подсистема, отвечающая за [34[:

- обучение, переподготовку и повышение квалификации;

- введение в должность и адаптацию новых работников;

- оценку кандидатов на вакантную должность;

- текущую периодическую оценку кадров;

- организацию рационализаторской и изобретательской деятельности;

- реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;

- организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема мотивации поведения персонала - подсистема, отвечающая за:

- управление мотивацией трудового поведения;

- нормирование и тарификацию трудового процесса;

- разработку систем оплаты труда;

- разработку форм участия персонала в прибылях и капитале;

- разработку форм морального поощрения персонала;

- организацию нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема социального развития - подсистема, осуществляющая:

- организацию общественного питания;

- управление жилищно-бытовым обслуживанием;

- развитие культуры и физическое воспитание,

- обеспечение охраны здоровья и отдыха;

- обеспечение детскими учреждениями;

- управление социальными конфликтами и стрессами;

- организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления;

- организацию социального страхования.

Подсистема развития организационных структур управления - подсистема, отвечающая за [36]:

- анализ сложившейся оргструктуры управления;

- проектирование новой оргструктуры управления;

- разработку штатного расписания;

- формирование новой оргструктуры управления;

Подсистема правового обеспечения осуществляющая:

- решение правовых вопросов трудовых отношений;

- согласование распорядительных и иных документов по управления персоналом;

- решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;

- проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения - подсистема, отвечающая за:

- ведение учета и статистики персонала;

- информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом;

- обеспечение персонала научно-технической информацией;

- организацию работы органов массовой информации организации;

- организацию патентно-лицензионной деятельности.

Функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации. В зависимости от размеров организации состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных - функции каждой из подсистем, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Таким образом, эффективная система управления персоналом призвана:

- обеспечивать организацию высококвалифицированными работниками;

- эффективно расставлять персонал, с учетом их потенциала и желаний;

- обеспечивать благоприятные условия для трудовой деятельности;

- развивать и поддерживать на высоком уровне системы повышения квалификации персонала;

- повышать морально-психологический климат коллективов;

- влиять на творческую, интеллектуальную и трудовую активность персонала;

- осуществлять процесс эффективной коммуникации;

-помогать членам организации в достижении цели и др.

1.3 Принципы и методы построения системы управления персоналом

Принципы построения системы управления персоналом - это правила, теоретические положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации (Прил.1) [21].

Принципы управления персоналом отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.

Различают:

- принципы формирования системы управления персоналом;

- принципы развития системы управления персоналом.

Принципы формирования системы управления персоналом - теоретические положения, предполагающие:

- обусловленность функций управления персоналом потребностями и целями организации;

- первичность функций управления персоналом по отношению к структуре системы управления персоналом;

- оптимальное соотношение управленческих ориентаций

Принципы развития системы управления персоналом - теоретические положения, предполагающие:

- концентрацию работников системы управления персоналом на решение основных задач;

- специализацию труда в системе управления персоналом;

- параллельность выполнения отдельных управленческих решений;

- адаптивность системы управления к изменяющимся целям организации;

- преемственность работ по формированию системы управления персоналом;

- непрерывность в работе работников системы управления персоналом;

- ритмичность в выполнении работ;

- упорядоченность и целенаправленность информации, необходимой для выработки управленческих решений.

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Наука и практика выработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы (Прил. 2)[4].

Раскроем сущность некоторых из методов.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом [30].

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где могут использоваться модели логические, графические и цифровые.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, элиминируя действия других факторов. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно при помощи элиминирования факторов несопоставимости [26].

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.

Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему целей, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе - все это является важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом [1].

При структуризации целей должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому процессу. При использовании метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов.

С помощью экспертно-аналитического метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. Однако количества нормативов для совершенствования управления персоналом организации пока недостаточно.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю или 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками, к рассматриваемой системе.

Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом [31].

Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы при наименьших затратах [22].

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота ("банка" идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась "подсказка" о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы записывает на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов предлагают еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего окажется 108 вариантов.

Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов[15].

Таким образом, в современных условиях перехода к рыночным отношениям, развития глобализации экономики и интеграции России в мирохозяйственные связи наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не природные и финансовые ресурсы, а ресурсы человеческие, то есть люди, их профессиональные и личностные качества, их трудовая мораль и стремление к достижению поставленных целей, их знания и умения, их творческие и новаторские способности.

Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимых для достижения всех её целей и задач. Сотрудники - главное достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе.



Глава 2. Аналитическая основа менеджмента персонала Шебекинского райпо

2.1 Организационно-экономическая характеристика Шебекинского райпо

Потребительская кооперация является составной частью рыночной экономики страны, объединяющей некоммерческие организации -- потребительские общества и их союзы, которым разрешено заниматься коммерческой деятельностью (торговлей, общественным питанием, сельским хозяйством, заготовками, производством и др.).

Шебекинское районное потребительское общество (далее райпо) входит в систему Белгородского областного союза потребительских обществ и находится на первом уровне системы потребительской кооперации России.

В своей деятельности Шебекинское райпо руководствуется Конституцией РФ, Гражданским Кодексом Российской Федерации, законом Российской Федерации «О потребительской кооперации (потребительских обществах и их союзах) в РФ», своим Уставом, законодательством Белгородской области, регулирующим предметы совместного ведения Российской Федерации и Белгородской области и предметы вне ведения Российской Федерации, другими законами и иными нормативными правовыми актами общеобязательного характера: торговое, налоговое, трудовое право, законодательство о конкуренции и банкротстве.

Шебекинское райпо представляет собой добровольное объединение граждан и юридических лиц, созданное по территориальному признаку, на основе членства путем объединения его членами имущественных паевых взносов для торговой, заготовительной, производственной и иной деятельности в целях удовлетворения материальных и иных потребностей его членов.

Пайщиками Шебекинского райпо являются жители нескольких населенных пунктов, поэтому по своей структуре оно представляет потребительское общество с коопе-ративными участками.

Организационная структура управления райпо представлена в приложении 3.

Управление обществом осуществляют общее собрание общества, Совет общества и правление общества. Высшим органом общества является общее собрание общества, которое созывается не реже 1 раза в год. Свои полномочия высшего органа общее собрание общества осуществляет через собрания пайщиков кооперативных участков общества и общее собрание уполномоченных общества. Высший орган управления кооперативного участка -- собрание пайщиков кооперативного участка, созывается не реже 1 раза в год.

В период между общими собраниями общества управление в обществе осуществляет Совет Общества, который является представительным органом.

Исполнительным органом общества является правление общества.

Контроль за соблюдением Устава общества, его финансовой и хозяйственной деятельностью, а также за созданными им организациями осуществляет ревизионная комиссия общества и комиссии кооперативного контроля кооперативных участков общества.

Структура управления Шебекинского райпо является линейно-функциональной (ступенчато-иерархической). В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные подразделения [17, с. 101].

Линейные руководители (главный бухгалтер, главный экономист, главный инженер, зам. председателя райпо по торговле) занимаются вопросами принятия решений и отдачи команд, имеют право единолично управлять производственно-хозяйственной деятельностью и несут полную ответственность за полученные результаты.

Функциональные подразделения занимаются координацией, планированием, консультированием.

По сути, эта структура в значительной степени отражает штатное расписание райпо. Специализированное функциональное подразделение райпо (отдел кадров) оказывает квалифицированную помощь линейным руководителям.

Недостатками этой системы управления являются: разветвленный функциональный аппарат, плохая управляемость и слабая горизонтальная связь между подразделениями.

Шебекинское райпо возглавляет председатель правления, который организует всю работу организации и несет полную ответственность за её состояние и деятельность перед общим собранием. Председатель правления представляет райпо во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, использование новейшей техники и технологии.

Главный экономист, являющийся заместителем председателя правления по экономическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшения организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Заместитель председателя правления по кадрам руководит отделом организации труда и заработной платы и отделом кадров.

Цели, виды деятельности и правомочия потребительского общества закреплены в его Уставе.

Основной целью Шебекинского райпо является удовлетворение материальных и иных потребностей пайщиков.

Для выполнения указанной цели райпо осуществляет:

- возврат (восстановление) кооперативной собственности, незаконно отчужденной в пользу юридических или физических лиц;

- определение социальной, экономической и научно-технической политики развития потребительской кооперации Шебекинского района;

- разработка концепции и программы развития социальной и хозяйственной деятельности, определение наиболее эффективных организационно-правовых форм организаций, содействие структурной перестройке и новой инвестиционной политике;

- защита интересов пайщиков потребительской кооперации в свете Закона РФ «О потребительской кооперации (потребительских обществах, их союзах) в Российской Федерации», других законов и иных нормативных правовых актов Российской Федерации, Устава потребительского общества;

- заключение соглашений с администрацией Шебекинского района и города Шебекино, филиалом департамента государственной службы занятости населения, другими службами о сотрудничестве и реализации совместных социальных и экономических программ;

- формирование современной идеологии, подготовки и переподготовки кадров, повышение их квалификации через сеть образовательных учреждений потребительской кооперации;

- содействие развитию кооперативной печати;

- представление интересов потребительского общества в международном кооперативном движении;

- выработка и развитие единой кооперативной идеологии, философии и культуры, пропаганда идей кооперативного движения и формирование имиджа потребительской кооперации как самобытной, социально ориентированной системы;

- обобщение и распространение передового опыта социальной и хозяйственной деятельности, использование новой техники и информационных технологий;

- торговая, промышленная, сельскохозяйственная, промысловая, заготовительная, строительная, образовательная, фармацевтическая, посредническая деятельность, малый кооперативный бизнес (мельницы, крупорушки, зернодробилки, маслобойни и другие малые производства), бытовые и производственные услуги населению и иная предпринимательская деятельность, направленная на борьбу с бедностью, предоставление рабочих мест, увеличение денежных доходов и достижение других социальных и экономических целей, ради которых Шебекинское райпо создано и соответствует этим целям;

- оказание методической, правовой, кадровой поддержки по созданию и развитию сети магазинов-приёмозаготовительных пунктов - центров кооперативных участков, обеспечивающих живую связь с пайщиками и обслуживаемым населением, реализующих новые функции магазинов XXI века;

- планирование и организация проведения мероприятий по гражданской обороне в соответствии с Федеральным законом от 21.12.1994 года № 68-ФЗ «О защите населения и территорий от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера» и Федеральным законом от 12.02.1998 года № 28-ФЗ «О гражданской обороне»;

- деятельность по оказанию услуг в сфере общественного питания;

- рекламная деятельность, маркетинг;

- сбор и переработка отходов и вторичных ресурсов;

- ведение капитального строительства, ремонтно-строительных работ, материально-техническое снабжение;

- реализация изделий из драгоценных металлов драгоценных камней;

- производство отдельных видов строительных материалов, конструкций и изделий;

- скупка у населения ювелирных и других бытовых изделий из драгоценных металлов, драгоценных камней и лома таких изделий;