Формирование управления персоналом в кооперативной организации

3. Блок планирования, прогнозирования и маркетинга персонала: отбор, адаптация, развитие, оценка, трудовые перемещения персонала, контроль за созданием и поддержанием в коллективе позитивного социально-производственного микроклимата.

4. Блок оформления и учета персонала: выполнение функций по учету и оформлению персонала.

В состав службы управления персоналом необходимо включить следующие должности:

- Начальник службы - с главной задачей по организации, координации и контролю за деятельностью отдела;

- Экономист труду - для выполнения задач по 1 и 2 блоку;

- Менеджер по персоналу - для выполнения задач по 3 блоку;

- Инспектор отдела кадров - для выполнения задач по 4 блоку.

Функции вновь созданного отдела персонала будут заключаться в следующем:

1. Участие в формировании кадровой стратегии райпо. Консультации руководства райпо по вопросам выбора той или иной кадровой стратегии.

2. Организация и ведение кадрового делопроизводства. Координация системы кадрового делопроизводства с бухгалтерией.

3. Формирование моделей профессиональных компетенций. Соотнесение модели профессиональных компетенций с остальными функциями отдела персонала.

4. Найм персонала. Координация процедуры подбора персонала с внутренними заказчиками. Формализация процедуры подбора персонала.

5. Адаптация персонала. Координация процедуры адаптации с руководителями подразделений, в которые приходят новые сотрудники. Организация наставничества. Формализация процедуры адаптации.

6. Обучение персонала. Выбор политики обучения. Создание и утверждение плана обучения. Организация процесса обучения. Привлечение к обучению руководителей или опытных сотрудников других подразделений. Контроль результатов обучения. Получение обратной связи от участников и заказчиков. Коррекция планов обучения.

7. Оценка и аттестация персонала. Выбор форм и методов оценки персонала. Создание оценочной комиссии с участием руководителей или сотрудников других подразделений. Организация процедуры оценки и аттестации. Формализация процедуры оценки и аттестации персонала.

8. Ротация персонала. Определение политики ротации персонала. Координация процедуры ротации с руководителями остальных подразделений. Формализация процедуры ротации.

9. Мотивация и стимулирование персонала. Выбор политики мотивации и стимулирования персонала. Консультации руководства по вопросам мотивации и стимулирования. Мониторинг рынка труда. Формирование моделей оплаты труда для разных подразделений. Координация моделей оплаты труда с бухгалтерией. Формализация материальной и нематериальной систем мотивации персонала.

Вышеперечисленные функции могут быть разделены на традиционные (подбор и расстановка, повышение и награждение; оценка, контроль, документирование) и новые (определение потребностей в кадрах на известный период, составление программ подготовки, автоматизированный учет состояния кадров и пр.), а также на основные (прогнозирование потребности, подбор, подготовка и контроль кадров) и вспомогательные (консультирование, анализ организационных структур, и пр.).

Таким образом, основными предложениями по изменению в системе управления персоналом Шебекинского райпо является формирование единого отдела, занимающегося работой с персоналом, и внедрение в работу с персоналом таких технологий, как отбор персонала, адаптация персонала, оценка персонала и трудовые перемещения персонала, отсутствовавшие в существовавшей системе управления персоналом райпо.

Изменения в системе управления персоналом райпо, прежде всего, нацелены на улучшение работы в области управления персоналом и на повышение эффективности работы персонала предприятия. Разработка нововведений в системе управления персоналом может быть осуществлена на основе проведенного исследования существующей системы управления персоналом, выявления ее недостатков и возможностей, а также с учетом требований последних тенденций в области управления персоналом и специфики развития предприятия.

3.3 Формирование системы управления персоналом организации

Важнейшее условие эффективного функционирования любого предприятия - целостность системы управления персоналом. Предприятие может усилить целостность системы управления персоналом за счет совершенствования взаимодействия функциональных подсистем, а также путем смещения акцентов в управлении персоналом в зависимости от тех стратегических задач, которые ставит перед собой предприятие. Эта задача может быть достигнута путем проектирования системы управления персоналом (СУП).

Основной структурой, обеспечивающей целостность системы управления персоналом Шебекинского райпо должна стать служба управления персоналом. Содержание процесса проектирования службы управления персоналом отражено в приложении 5. Можно предложить три основных направления проектирования службы управления персоналом на предприятии: разработка организационной структуры службы управления персоналом; определение кадрового и документационного обеспечения службы управления персоналом; определение информационно-технического обеспечения службы управления персоналом.

Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика -- планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная политика -- создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика -- формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала -- обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности -- анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Основные этапы проектирования системы управления персоналом показаны в таблице 6.



Таблица 6.

Содержание этапов проектирования системы управления персоналом

Этап проектирования	Организация
1. Предпроектная подготовка	Оценка эффективности действующей СУП
II. Проектирование	1. Разработка проекта совершенствования СУП 2. Расчет ожидаемого экономического и социально-психологического эффекта от реализации проекта
III. Реализация проекта	1. Внедрение проекта и расчет фактического экономического и социально-пси-хологического эффекта 2. Сравнение значений фактического и расчетного экономического эффекта 3. Выявление причин полученных отклонений 4. Внесение корректировок в первоначальный проект формирования СУП

На этапе предпроектной подготовки построения СУП, для оценки эффективности действующей системы управления персоналом (СУП) в организации необходимо проведение экономической экспертизы, которая позволила бы комплексно оценить достоинства и недостатки существующей на предприятии системы управления персоналом с точки зрения экономического, организационного, социально-психологического и нормативно-правового подхода (рис.4).

№ п/п	Наименованиераздела экспертизы	Содержание раздела экспертизы
	Введение	Цели и задачи экспертизы
1	Общая характеристика пред-приятия и анализ производственно-хозяйственной деятельности	Анализ организационно-правового статуса предприятия, основных показателей производственно-хозяйственной деятельности, основных проблем, влия-ющих на результаты производственно-финансовой деятельности.
2	Анализ нормативно-правовой подсистемы управления персоналом	Нормативные материалы, используемые при проведении экспертизы системы управления персоналом. Анализ основных внутренних документов предприятия, регламентирующих работу с персоналом, определение степени их соответствия действующему законодательству. Анализ системы оформления найма, перемещения и увольнения персонала. Анализ системы информационного обеспечения.
3	Анализ экономико-организационной подсистемы управления персоналом	Анализ развития организационной структуры, системы оплаты труда, системы планирования и оценки эффективности работы персонала, системы организации и нормирования труда.
4	Анализ социально-психологической подсистемы управления персоналом	Анализ системы найма, отбора и увольнения персонала, системы развития персонала, системы социального развития, эргономической системы, дисциплинарной системы, системы трудовых отношений.
5	Анализ работы службы управления персоналом	Анализ кадровой политики: последовательность, непротиворечивость кадровой политики реальным целям развития организации; четкость и точность изложения в документах правил и процедур, на основании которых осуществляется управление персоналом.
6	Заключение	Выводы и рекомендации для трех уровней управления: Управленческий уровень (для руководителей низшего и среднего звена). Операционный (для специалистов и руководителя службы управления персоналом). Стратегический уровень (для высшего руководства фирмы).

Рис.4. Содержание экономической экспертизы
на этапе предпроектной подготовки построения СУП

Эта экспертиза должна быть направлена не только на выявление несоответствия действующей системы управления персоналом требованиям законодательства, но и на выявление резервов и факторов повышения ее эффективности.

На втором этапе при проектировании системы управления персоналом необходимо обратить особое внимание на четыре основные функциональные подсистемы управления персоналом: подсистему оплаты, оценки и эффективности работы персонала; подсистему организации работы с персоналом; подсистему организации рабочих мест; подсистему формирования и развития трудового коллектива предприятия (рис.5)

Проектирование СУП
Функциональные подсистемы СУП	Проектирование системы оплаты, оценки и эффективности работы персонала	Проектирование организации работы с персоналом	Проектирование организации рабочих мест	Разработка проекта создания оптимального трудового коллектива	Проектирование кадровой службы
Содержание процесса проектирования	Выбор и разработка оптимальной системы оплаты труда и премирования	Разработка структуры персонала: организационной, функциональной, социальной	Классификация и разработка рабочих мест	Разработка основных положений организационной культуры
	Разработка системы аттестации кадров	Разработка системы найма, отбора, расстановки персонала	Разработка рациональных условий труда и отдыха	Выбор оптимального стиля руководства по уровню управления
	Определение методов оценки и критериев эф-фективности работы персонала	Разработка системы развития персонала	Формирование системы нормирования труда	Выбор методов оценки социально-психологического климата в коллективе
				Разработка программы создания коллектива

Рис. 5. Содержание процесса проектирования функциональных подсистем управления персоналом предприятия

Завершающим и обобщающим этапом проектирования СУП становится проект создания службы управления персоналом в организации, который включает в себя следующие этапы построения отдела персонала:

- Определение целей и задач отдела персонала на ближайший период. Формализация целей и задач.

- Определение структуры отдела персонала. Стандартные структуры отдела персонала. Функциональное и дивизионное разделение ответственности между сотрудниками отдела персонала.

- Формирование бюджета на создание отдела персонала. Формирование бюджета на работу с персоналом. Защита бюджетов перед руководством компании.

- Подбор сотрудников отдела персонала. Мониторинг рынка труда и определение заработных плат. Выбор системы оплаты труда сотрудника отдела персонала.

- Адаптация сотрудников отдела персонала. Определение правил взаимодействия между сотрудниками отдела персонала. Процедуры грамотного позиционирования сотрудников в коллективе компании. Введение «профессионального кодекса» сотрудника отдела персонала.

- Постановка задач для сотрудников отдела персонала в соответствии с принятыми целями на ближайший период. Установление форм контроля и отчетности для сотрудников.

- Контроль деятельности сотрудников. Правило «красной кнопки». Перечень контрольных вопросов и требований для систематического анализа работы. Основные элементы решения проблем.

Оценка эффективности проектирования СУП должна производиться сопоставлением ситуаций не «до проекта» и «после проекта», а «без проекта» и «с проектом». То есть процесс проектирования системы управления персоналом - не единовременная акция, позволяющая предприятию раз и навсегда построить СУП, а непрерывный процесс, направленный на постоянное совершенствование системы управления персоналом путем ее проектирования, расчета и оценки эффективности.

Эффективность проектирования системы управления персоналом на предприятии достигается в том случае, если после реализации проекта увеличивается эффективность использования трудовых ресурсов предприятия. Комплексная оценка эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии проведена в исследовании с помощью показателя прибыли на одного сотрудника предприятия (отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала).

Данные проведенного факторного анализа использования трудовых ресурсов на исследуемых предприятиях приведены в таблице 7.



Таблица 7

Данные факторного анализа использования трудовых ресурсов райпо

№ П/п	Показатель	2006 г.	2007 г.	Отклонение
1	Чистая прибыль от реализации продукции, тыс. р.	224	808	+584
2	Валовая прибыль, тыс. р.	31388	34181	+2793
3	Выручка от реализации продукции, тыс. р.	137866	167707	+29841
4	Среднесписочная численность работников, чел.	273	275	+2
5	Удельный вес продаж в стоимости произведенной продукции	1	1	0
6	Прибыль на одного работника, тыс. р.	0,82	2,93	+2,11

Анализ таблицы 7 показывает, что при росте персонала в 2007г. к 2006г. на 2 чел. (1%), чистая прибыль на одного работающего за этот период возросла более чем в 3 раза, что свидетельствует об эффективности использования персонала райпо.

Предложенный подход интересен еще и тем, что позволяет увязать факторы роста производительности труда с эффективностью использования трудовых ресурсов. Для этого изменение среднегодовой выработки продукции за счет каждого фактора (например, за счет изменения удельного веса рабочих в общей численности персонала, количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня, среднечасовой выработки, изменения уровня отпускных цен) необходимо умножить на достигнутый в следующем периоде (или плановый) уровень рентабельности продаж и удельный вес реализованной продукции в общем ее выпуске. При этом отрицательный результат влияния отдельных факторов можно рассматривать как неиспользованный резерв повышения эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии.

Таким образом, основное условие нормального функционирования предприятия - формирование целостной системы управления персоналом на базе комплексного проектирования этой системы, которое должно предшествовать изменениям внутренней и внешней среды организации, а не следовать за ними, обеспечивая ее постоянное развитие и совершенствование, являясь залогом ее экономической и социально-психологической эффективности.

Результатом проектирования службы управления персоналом в райпо по предложенным направлениям становится проект нормативно-правового обеспечения службы управления персоналом, в котором находят отражение основные кадровые документы, регламентирующие работу системы управления персоналом предприятия: штатное расписание, положения об отделах и подразделениях, схема документооборота, правила внутреннего трудового распорядка, положение об оплате труда и премировании, коллективный договор, должностные инструкции, контракты сотрудников и т.п.



Заключение

Цель дипломного исследования достигнута путём реализации поставленных задач. В результате проведённого исследования по теме "Формирование управления персоналом в кооперативной организации» можно сделать ряд выводов:

Торговля не самая трудоемкая отрасль народного хозяйства, занимая средние позиции в ряду других сфер хозяйственной деятельности. Однако трудовые затраты являются наиболее весомым компонентом в структуре издержек торгового предприятия, что обуславливает их особо важную роль в экономическом аспекте. Кроме того, управление персоналом в торговле заслуживает повышенного внимания в связи со спецификой торгового бизнеса, что выражается в следующем:

1. создание и продажа конечного продукта совмещены во времени, то сть услуга создается в момент ее же продажи;

2. руководители промежуточных подразделений и торговых точек оказывают прямое и сильное влияние на конечный результат;

3. прямое взаимодействие наибольшей части персонала с покупателем;

4. прямой доступ большинства персонала к материальным активам и ценностям предприятия.

Управление персоналом -- это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персоналу, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.

Во-первых, система управления персоналом представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации; совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.

Эффективная система управления персоналом призвана:

- обеспечивать организацию высококвалифицированными работниками;

- эффективно расставлять персонал, с учетом их потенциала и желаний;

- обеспечивать благоприятные условия для трудовой деятельности;

- развивать и поддерживать на высоком уровне системы повышения квалификации персонала;

- повышать морально-психологический климат коллективов;

- влиять на творческую, интеллектуальную и трудовую активность персонала;

- осуществлять процесс эффективной коммуникации;

-помогать членам организации в достижении цели и др.

В современных условиях перехода к рыночным отношениям, развития глобализации экономики и интеграции России в мирохозяйственные связи наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не природные и финансовые ресурсы, а ресурсы человеческие, то есть люди, их профессиональные и личностные качества, их трудовая мораль и стремление к достижению поставленных целей, их знания и умения, их творческие и новаторские способности.

Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимых для достижения всех её целей и задач. Сотрудники - главное достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе.

Когда-то работа с кадрами у нас на всех предприятиях и организациях и в райпо, в частности, заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Однако в настоящее время, набор подходящих людей является всего лишь началом.

В то время как большая часть ресурсов райпо представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих организации, руководство должно постоянно работать над всемерным развитием потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов райпо. В райпо созданы различные методы и системы управления профессиональным развитием -- профессиональным обучением, подготовкой peзepвa руководителей, становлением кapьepы.

Основными направлениями развития персонала в организации являются:

- Техническое и экономическое обучение;

- Переподготовка и повышение квалификации;

- Работа с кадровым резервом;

- Планирование деловой кapьepы;

- Профессиональная и социально-психологическая адаптация новых сотрудников.

Основное условие нормального функционирования организации - формирование целостной системы управления персоналом на базе комплексного проектирования этой системы, которое должно предшествовать изменениям внутренней и внешней среды организации, а не следовать за ними, обеспечивая ее постоянное развитие и совершенствование, являясь залогом ее экономической и социально-психологической эффективности. Необходимость внедрения в райпо модели комплексной системы управления персоналом с помощью эффективного процесса проектирования этой системы - основное условие его дальнейшего развития и эффективной стабильной работы.

Изменения в системе управления персоналом райпо, прежде всего, нацелены на улучшение работы в области управления персоналом и на повышение эффективности работы персонала предприятия. Разработка нововведений в системе управления персоналом может быть осуществлена на основе проведенного исследования существующей системы управления персоналом, выявления ее недостатков и возможностей, а также с учетом требований последних тенденций в области управления персоналом и специфики развития предприятия.

Основной структурой, обеспечивающей целостность системы управления персоналом в райпо должна стать служба управления персоналом, которая совместно с правлением вырабатывает и реализовывает кадровую политику организации, в которой заложены целевая установка организации и основные задачи по использованию кадров для достижения общих целей.

Можно предложить создать новую службу управления персоналом райпо на базе отдела кадров организации, включив в неё специалистов по организации труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности и др. под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом.

Основными предложениями по изменению в системе управления персоналом Шебекинского райпо является формирование единого отдела, занимающегося работой с персоналом, и внедрение в работу с персоналом таких технологий, как отбор персонала, адаптация персонала, оценка персонала и трудовые перемещения персонала, отсутствовавшие в существовавшей системе управления персоналом райпо.

Формирование системы управления персоналом райпо должно включить в себя решение двух задач:

1. Организационное оформление отдела управления персоналом;

2. Выделение функций по управлению персоналом и передачу их отделу управления персоналом.

Предлагается следующая стратегия формирования отдела управления персоналом Шебекинского райпо: сначала определить основные функции, которые должны выполняться отделом управления персоналом, после этого с учетом выявленных функций произвести организационное формирование отдела управления персоналом.

Для определения функций, которые должен выполнять формирующийся отдел управления персоналом, целесообразно провести организационно-функциональную диагностику. Эта процедура состоит в полном описании выполняемых функций в отношении управления персоналом, и последующем сравнении того, "что есть" с тем, как "должно быть".

Необходимо оценить выполнение следующих важнейших функций:

- определение общей стратегии управления персоналом;

- планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

- привлечение, отбор и оценка персонала;

- повышение квалификации персонала и его переподготовка;

- система продвижения по службе (управление карьерой);

- высвобождение персонала;

- построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

- реализация социальной политики и социальных услуг;

- управление затратами на персонал и т.д.



Список использованных источников

1. Абрамова, В.И. Менеджмент и маркетинг: Учеб. Пособие/ В.И. Абрамова - М.: Издательство РИОР, 2006.- 161 с.

2. Баско В.Н. Управление кадрами: наука и практика // Деньги и кредит. - 2003.- №10.- с.41-44.

3. Беляева Е.Г. Непрерывное развитие сотрудников, как условие развития компании //Справочник по управлению персоналом- 2004.- №5.- с.23.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- М.: Гардарики, 2003.- 524с.

5. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004.-323с.

6. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы// Человек и труд.- 2003.-№8.- с.72-75.

7. Должностная инструкция Менеджера по персоналу // www.korolewstvo.narod.ru

8. Домбровская И.Т. Как построить систему премирования. //Справочник по управлению персоналом- 2004.- №8.- с.34.

9. Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание, 2001.-234с.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2002. - 624 с.

11. Егоршин А. Управлять по науке // Служба кадров.- 2002.- №8.- с.38-41.

12. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений - М.: «Экзамен», 2001. - 306с.

13. Зайцев Г. Работа с персоналом в современных условиях хозяйствования: Методические рекомендации. - СПб., 2003. - 221с.

14. Израильская Т.В. Как управлять персоналом - пособие для руководителей.//Справочник по управлению персоналом- 2004.- №4.-с.12-15.

15. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 157 с.

16. Килякова Д.А. Лестница для персонала // Справочник по управлению персоналом - 2005.- №1.- с.34.

17. Кибанов А., Захаров Д. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М., 2002. -197с.

18. Куткович Т.А. Проектирование системы управления персоналом предприятия. Краснодар,2006. - 109с.

19. Куткович Т.А. О проблемах в системе управления персоналом предприятия // Экономика и управление: вопросы теории и практики.- 2006. - № 2.- с.34-41.

20. Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания). Учебное пособие. - Краснодар, 2001-253с.

21. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. - 312с.

22. Мильнер Б.З. Теория организаций.- М.: Инфра-М. - 2003.- 376с.

23. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. - Казань, 2001.- 402с.

24. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2001. - 264с.

25. Московая П. Управление персоналом - путь к успеху // Управление персоналом- 2003.- №5.- с.28-29.

26. Мыльник В.В. Исследование систем управления / В.В. Мыльник, Б.П. Титаренко, В.А. Волочиенко - М., 2006.-209с.

27. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. - 2001. - №7. - с.34-39.

28. Овчинникова Т.И. Место службы управления персоналом в структуре организации // Кадры предприятия.- 2003.-№11.- с.14-15.

29. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 2001. - 878с.

30. Попов В.Н. Системный анализ в менеджменте/ В.Н. Попов, В.С.Касьянов, И.П.Савченко - М.: КноРус, 2007.- 498с.

31. Радугин А.А. Основы менеджмента. -- М.: Центр, 2002.- 567с.

32. Сорочихина Е.А., Бодрова Л.А. Система обучения персонала для торгового дома.//Справочник по обучению персонала-2002.- №2.- с.33.

33. Теплова Л.Е. Основы потребительской кооперации. - М.: Вита-Пресс, 2001.- 345с.

34. Травин В., Дятлов В. Основы кадрового менеджмента.- М., 2004.-367с.

35. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М,2002. - 431с.

36. Управление персоналом организации./ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2001.-298с.

37. Управление персоналом. Учебник. /Под редакцией Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ''Центр Кадровых Технологий - ХХ1 век'', 2001.-305с.

38. Чумак В.Г. Менеджмент персонала.- Ростов н/Д: Феникс, 2003.- 432с.

39. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма, 2001.- 241с.

40. Ярных В. Как мотивировать персонал в магазине: задачи и решения//Управление магазином- 2005, №8.



Приложение 1

Таблица 8

Принципы построения системы управления персоналом в организации

Наименование принципа	Содержание принципа
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом
Обусловленности функций управления персоналом целями производства	Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.
Первичности функций управления персоналом	Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.
Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом	Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции).
Оптимального соотношения управленческих ориентации	Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.
Потенциальных имитаций	Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня.
Экономичности	Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.
Продолжение таблицы 8
Прогрессивности	Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.
Перспективности	При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.
Комплексности	При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).
Оперативности	Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.
Оптимальности	Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.
Простоты	Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, при этом исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.
Научности	Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.
Иерархичности	В вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации "вниз" (дезагрегирование, детализация) и "вверх" (агрегирование) по системе управления.
Автономности	В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.
Продолжение таблицы 8
Согласованности	Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.
Устойчивости	Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные "локальные регуляторы", которые при отклонении отгаданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.
Многоаспектность	Управление персоналом как по вертикали, так по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.
Прозрачности	Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых "несущих конструкциях" для различных процессов управления персоналом.
Комфортности	Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком.
Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом
Концентрации	Рассматривается в двух направлениях: (1) концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач и (2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.
Специализации	Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих).
Продолжение таблицы 8
Параллельности	Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом.
Адаптивности (гибкости)	Означает приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
Преемственности	Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом
Непрерывности	Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений.
Ритмичности	Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций
Прямоточности	Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальной и вертикальной.



ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица 9

Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации

Методы обследования (сбор данных)	Методы анализа	Методы формирования	Методы обоснования	Методы внедрения
Самообследование Интервьюирование, беседа Активное наблюдение в течение рабочего дня Моментные наблюдения Фотография рабочего дня Анкетирование Изучение документов Функционально-стоимостной анализ	Системный анализ Экономический анализ Декомпозиции Последовательной подстановки Сравнений Динамический Структуризации целей Экспертно-аналитический Нормативный Параметрический Моделирования Функционально-стоимостной анализ Главных компонент Балансовый	Системный подход Аналогий Экспортно-аналитический Параметрический БлочныйМоделированиеФункционально-стоимостной анализ Структуризации целей Опытный Творческих совещаний Коллективного блокнота Контрольных вопросов Метод 6-5-3 Морфологический анализ	Аналогий Сравнений Нормативный Экспортно-аналитический Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Функционально-стоимостной анализ	Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления Привлечение общественных организаций Функционально-стоимостной анализ



ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Рис.6. Организационная структура Шебекинского райпо



ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Таблица 10

Динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности Шебекинского райпо за 2005-2007 гг.

Показатели	Годы	Темп роста %	Отклонение(+,-)
	2005г.	2006г.	2007г.	2006г. К 2005г.	2007г. к 2006г.	2006г. к2005г	2007г. к 2006г.
Выручка от реализации товаров, работ, услуг в действующих ценах, тыс. руб.	117378	137866	167707	117	121	+20488	+29841
Валовая прибыль, тыс. руб.	26490	31388	34181	118	108,8	+4898	+2793
Продажа продовольственных товаров в общем объёме, %	84,1	84,2	85,9	100,1	102	+0,1	+1, 7
Продажа товара на одного чел. руб.	3203	3768	4486	117,6	190	+565	+718
Выпуск собственной продукции,тыс.руб	6104	6354	6762,2	104	106	+250	+408,2
Товарные запасы в сумме, тыс. руб.	7587	12368	10212	163	82,5	+4781	-2156
Товарные запасы в днях	30	26	29	86,6	111,5	-1	+3
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	1447	3444	3147	238	91,4	+1997	-297
Чистая прибыль, тыс. руб.	659	224	808	33,8	360,7	-435	+149
Розничный товарооборот, тыс.руб.	102198	118586	137235	116	115,7	+16388	+18649



ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Таблица 11.

Содержание процесса проектирования службы управления персоналом

Направления	Проектирование службы управления персоналом
	Организационная структура службы управления персоналом	Кадровое и документационное обеспечение службы управления персоналом	Информационно-техническое обеспечение службы управления персоналом
Содержание проектирования	Определение структурного местоположения кадровой службы	Определение качественного и количественного состава кадровой службы	Определение объемов необходимой нормативно-справочной информации
	Определение состава функций управления, которые будет выполнять кадровая служба	Разработка форм «рабочих» и унифицированных каровых документов (плановых, первично-учетных, отчетно-статистических, организационно-распорядительных)	Оценка возможности и объемов применения электронно-вы-числительной техники
	Установление взаимосвязей между кадровой службой и другими подразделениями предприятия
Результат проектирования	Нормативно-правовое обеспечение службы управления персоналом
	Штатное расписание	Положения об отделах и подразделениях	Схема документооборота
	Правила внутреннего трудового распорядка	Положений об оплате труда и премировании	План введения в должность
	Коллективный договор	Структура управления организацией	Программа обучения персонала
	Должностные инструкции	Модели рабочих мест рабочих и служащих	Контракты сотрудников
		Заключение аттестационной комиссии	Модели служебной карьеры