Приемы стратегического менеджмента

Риски ликвидности связаны с возможностью потерь при реализации ценных бумаг или товаров из-за изменения оценки их качества и потребительной стоимости.

Инвестиционные риски сопровождают вложение капитала.

Риск упущенной выгоды - это риск наступления косвенного (побочного) финансового ущерба или неполучения прибыли в результате неосуществления какого-то мероприятия (инвестирование, хеджирование и др.)

Риск снижения доходности реализуется как снижение процентов и дивидендов по портфельным инвестициям, по вкладам и кредитам.

"Портфель" - это совокупность ценных бумаг, которые имеются у инвестора. Риск снижения доходности может включать процентные риски и кредитные риски.

Процентные риски - это опасность потерь коммерческими банками и другими финансово-кредитными учреждениями в результате превышения процентных ставок, выплачиваемых ими по привлеченным средствам, над ставками по предоставленным кредитам. К этим рискам относят также риск потерь, которые могут понести инвесторы в связи с изменением дивидендов по акциям, процентных ставок по облигациям, сертификатам и другим ценным бумагам.

26. Стратегии профильной (родственной) и непрофильной диверсификации

Стратегия диверсификации в родственные отрасли. В процессе поиска вариантов для диверсификации предприятие может остановить свой выбор на вхождении в родственные отрасли, то есть те, которые обладают своего рода стратегическим синергизмом.

Диверсификация в родственные отрасли осуществляется разными средствами. Хорошим примером диверсификации в родственные отрасли может быть передача ноу-хау и или других уже освоенных инноваций из одного вида деятельности (отрасли) в другой. Допустим опыт строительства временных дорог для одних целевых потребителей (например, для нефтяников) с использованием определенной технологий может быть использован для других потребителей (например, для газовиков). Подобный подход позволяет на базе одного и того же инновационного потенциала создавать нововведения по широкому спектру деятельности.

Для достижения преимуществ от диверсификации схожие производственные и функциональные подразделения корпорации (особенно в сфере новых разработок) должны быть агрегированы в единый координируемый модуль. Однако в этом случае необходима разумная децентрализация управленческих и производственных функций. В частности, выделение подсистемы управления текущей деятельностью и подсистемы управления развитием и использованием инновационного потенциала корпорации.

В случае, когда в основе стратегических преимуществ лежит передача управленческого инноваций, высшее руководство корпорации должно найти эффективный способ осуществления этой операции без потери квалифицированного персонала (например, обучение менеджеров новых подразделений в недрах материнской компании).

Тогда стратегия диверсификации в родственные отрасли предопределяет расширение инновационной активности (распространение и адаптацию инноваций) предприятия на базе имеющегося инновационного потенциала. Подобное направление развития приводит к созданию «адаптивного инновационного потенциала».

Стратегия диверсификации в не родственные отрасли (непрофильная диверсификация). Некоторые корпорации предпочитают проводить диверсификацию в не родственные отрасли. При этом высший управленческий персонал не пытается искать стратегическое соответствие между своим традиционным бизнесом и другими сферами деятельности. Основным принципом непрофильной диверсификации является то, что любой бизнес, который может быть освоен в короткие сроки, не отвлекает крупные капитальные вложения и имеет хорошие перспективы получения доходов и прибыли, представляет собой выгодное направление для диверсификации.

Мировая практика показывает, что корпорации, осуществляющие непрофильную диверсификацию, обычно идут путем приобретения уже функционирующего предприятия, а не посредством создания собственных подразделений в рамках действующей корпоративной структуры. Вместе с тем, известны примеры реализации данной стратегии на базе разработки крупных инновационных проектов, результаты внедрения которых имели самостоятельное хозяйственное значение.

Это позволяет сделать вывод, что стратегия диверсификации в не родственные отрасли предопределяет необходимость либо наращивания и реструктуризации имеющегося на предприятии инновационного потенциала, либо кооперации с другими инновационно активными организациями (отраслевыми НИИ, вузами и т.п.). Подобное направление развития приводит к созданию «пионерного инновационного потенциала».

27. Основные этапы стратегического анализа диверсифицированной организации

Стратегический анализ диверсифицированных компаний

План

1. Определение текущей стратегии компании

2. Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа

3. Сравнение привлекательности отраслей

4. Анализ стратегического соответствия

5. Разработка корпоративной стратегии

1. Определение текущей стратегии компании

Стратегический анализ диверсифицированной компании начинается с оценки существующей стратегии организации и структуры ее деловой активности. Вывод о перспективах корпоративной стратегии диверсифицированной компании можно сделать на основании следующей информации:

Какова степень диверсификации фирмы?

Сформирован ли портфель фирмы на базе связанной или несвязанной диверсификации или на основе сочетания этих двух видов?

Проводятся ли компанией операции в основном внутри страны, носят ли они многонациональной или глобальный характер?

Какой характер носят предпринимаемые меры, направленные на развитие ключевых хозяйственных подразделений или усиление существующих позиций?

Делаются ли шаги по расширению портфеля и освоению новых отраслей?

Предпринимаются ли попытки избавиться от убыточных или непривлекательных хозяйственных подразделений?

Какие усилия, направленные на получение выгод от стратегических взаимосвязей, предпринимает корпоративное управление и как используется диверсификации для создания конкурентных преимуществ?

Какие соотношения имеют капиталовложения в каждое из хозяйственных подразделений?

Определение текущей корпоративной стратегии закладывает основу для ее объективного анализа и впоследствии для ее корректировка и внесения изменений, которые по мнению руководства, считаются приемлемыми.

2. Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа

Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности диверсифицированной компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Матрица хозяйственного портфеля представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения диверсифицированной компании. Матрица может быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее существенными являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка. Обычно одна ось матрицы отражает привлекательность отрасли, а другая - положение конкретных видов деятельности в ней. Три типа матриц хозяйственного портфеля применяются наиболее часто - матрица «рост-доля», матрица «привлекательность отрасли - положение в конкуренции» матрица жизненного цикла отрасли.

Первая наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности, состоящая из четырех квадрантов, разработана ведущей консалтинговой компаний. По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли от всех видов деятельности.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах, а в не долларах. К примеру, если бизнес А занимает 15% от общей емкости рынка, а доля крупнейшего равна 30%, то относительная доля рынка для А составляет 0,5. Если бизнес имеет самую большую долю на рынка - 40%, а основной конкурент - 30%, то относительная доля рынка для в составляет 1,33. Таким образом, только у тех подразделений, который в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной доле, относительная доля рынка будет больше 1,0, и наоборот, у подразделений, имеющих одного или более конкурентов, превосходящих их на этом рынке, - меньше 1,0.

Вопросительные знаки и трудные дети. Компании, попадающие в правую верхнюю клетку матрицы, БКГ назвала «вопросительными знаками», или «трудными детьми». Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками - таково предназначение «вопросительных знаков», или «трудных детей».

Звезды. Компании с высокой относительной долей рынка долю рынка в быстрорастущих отраслях названы в таблице БКГ звездами, поскольку они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста.

Дойные коровы. Компании, имеющие высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях, названы в схеме дойными коровами.

Собаки. Компании с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях называются собаками из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке и того, что нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли.

Главным достоинством матрицы «рост-доля» БКГ является то, что она заостряет внимание на движении наличности и на инвестиционных характеристиках каждого бизнеса и отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы корпорации могут распределяться между хозяйственными подразделениями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности корпорации.

В матрице «привлекательность-позиция» положение каждого хозяйственного подразделения определяется на основе количественных оценок долгосрочной привлекательности отрасли и силы и позиции подразделения в конкуренции.

Матрица «привлекательность отрасли - позиция в конкуренции» имеет более сильную концептуальную основу, чем матрица «рост-доля».

Матрица жизненного цикла показывает, как распределяются различные хозяйственные подразделения диверсифицированной компании о стадиям жизненного цикла отрасли.

3. Сравнение привлекательности отраслей

Принципиальным вопросам при оценке стратегии диверифицированной компании является вопрос о привлекательности отрасли, в которую она проникает. Чем привлекательные отрасль, тем более хорошие долгосрочные перспективы получения прибыли открываются перед фирмой. Привлекательность отраслей необходимо оценивать по трем направлениям:

1.Привлекательность каждой отрасли, представленной в портфеле. Здесь уместен вопрос: «Это достаточно хорошая отрасль для компании, чтобы работать в ней?» В идеале каждая отрасль, в которую фирма вложила средства, может пройти тест на степень привлекательности.

2.Привлекательность каждой из отраслей относительно других. Вопрос, на который надо получить ответ в этом случае: «Какие отрасли портфеля наиболее привлекательны, а какие - наименее привлекательны?» Ранжирование отраслей от наиболее привлекательной до наименее привлекательной является предпосылкой к принятию решения о размещении ресурсов корпорации.

3.Привлекательность всех отраслей как единой группы. Здесь ставится вопрос: Насколько привлекателен набор отраслей? Компания, чьи доходы и прибыль формируются в основном за счет видов деятельности в непривлекательных отраслях, вероятно, должна рассмотреть вопрос о реструктуризации своего портфеля деловой активности.

4. Анализ стратегического соответствия

Смысл следующего аналитического шага заключается в определении того, насколько хорошо каждое хозяйственное подразделение вписывается в общую бизнес-картину компании, соответствует ей. Соответствие должно рассматриваться под двумя углами зрения: 1) имеет ли хозяйственные подразделение ценное стратегическое соответствие с другими видами деятельности, в которые диверсифицируется компания; 2) хорошо ли бизнес-единица вплетается в стратегию компании или является выгодным дополнением к хозяйственному портфелю. Бизнес является стратегически более привлекательным, если обладает возможностями совместной деятельности, передачи навыков и товарной марки, что усиливает конкурентное преимущество, и если соответствует общему стратегическому направлению развития компании. Бизнес является ценным с финансовой точки зрения, если он вносит существенный вклад в достижение определенных целей корпорации и если он существенно увеличивает общий доход компании. Так же, как и бизнес-единицы, не перспективные с точки зрения получения прибыли, хозяйственные подразделения, не вписывающиеся в общую бизнес-картину, не соответствующие ей, являются кандидатами на исключение из сферы деятельности корпорации.

5. Разработка корпоративной стратегии

Предшествующий анализ подготовил почву для разработки стратегических шагов по улучшению деятельности диверсифицированной компании. Основное заключение о том, что делать, зависит от выводов, касающихся всего набора видов деятельности в хозяйственном портфеле, сделать которые можно, ответив на несколько ключевых вопросов.

Достаточно ли в хозяйственном портфеле бизнес-единиц, действующих в очень привлекательных отраслях?

Не содержит ли портфель деловой активности слишком много подразделений на последней стадии жизненного цикла или компаний - вопросительных знаков?

Не существует ли диспропорции между числом хозяйственных подразделений, находящихся на стадиях зрелости и стадии, и не настолько ли они велики, что может привести к замедлению роста корпорации?

Достаточно ли у фирмы дойных коров, чтобы финансировать звезды и появляющихся победителей?

Подвержен ли хозяйственный портфель влиянию сезонных или кризисных колебаний?

Ответы на вопросы показывают, следует ли разработчикам корпоративной стратегии подумать об избавлении от некоторых видов деятельности, о новых приобретениях ли о реструктуризации хозяйственного портфеля.

Хорошим критерием стратегической и финансовой привлекательности хозяйственного портфеля диверсифицированной компании является возможность достижения целей фирмы при существующим наборе видов деятельности. В этом случае корпоративная стратегия не требует существенных изменений. Однако, если существует вероятность того, что некоторые цели не будут достигнуты, разработчики корпоративной стратегии могут предпринять некоторые действия для ликвидации такого несоответствия:

1.Изменить стратегические планы некоторых бизнес-единиц портфеля деловой активности.

2.Добавить новые хозяйственные подразделения в портфель деловой активности.

3.Отказ от слабых или убыточных бизнес-единиц.

4.Создание альянсов в качестве попытки изменить условия, являющиеся причиной низких результатов деятельности.

5.пересмотремть цели корпорации (ориентироваться на более скромные результаты деятельности).

Чтобы добиться более высоких результатов деятельности хозяйственных подразделений, входящих в портфель деловой активности диверсифицированной компании, менеджерам, корпорации надо эффективно распределить имеющиеся ресурсы. Они должны направить ресурсы из сфер с низкими возможностями в сферы с высокими возможностями.

28. Критерии эффективности стратегии и необходимость внесения корректив

Стратегию можно описать при помощи следующих характеристик:

- продуктовая дифференциация (продуктовая ниша), определяющая особенности продукции фирмы;

- рыночная дифференциация (рыночная ниша), определяющая особенности положения предприятия на рынке.

Главным признаком как продуктовой, так и рыночной дифференциации является представление о фирме и ее продукции, которое складывается у потребителей. Другой признак - приемы, с помощью которых фирма обеспечивает себе преимущества перед конкурентами. Эти признаки перечислены в табл. 19.4, в которой приведены четыре главных фактора дифференциации:

- общее представление о предприятии;

- характеристика изделий;

- доля рынка;

- патент или торговая марка.

29. Использование оборонительных стратегий для сохранения конкурентного преимущества

Стр. 71 Стратегия обороны и укрепления (оборонительная стратегия) (fortify-and-defend strategy, defensive strategy) - предполагает способность организации удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятельности, а также означает проведение организацией курса на сохранение имеющейся рыночной доли. Необходимость в этой стратегии возникает в том случае, если рыночная позиция организации удовлетворительная или у нее ощущается дефицит средств для проведения агрессивной политики, а также если она опасается проводить последнюю из-за возможных нежелательных ответных мер со стороны конкурентов или ограничений со стороны государства. Для лидеров (leaders) отрасли смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым организациям, а претендентам на лидерство (challengers) не дать возможности укрепить позиции. Для слабого бизнеса (weak business) данная стратегия означает тяжелую борьбу за сохранение объема продаж, доли рынка, уровня прибыли и конкурентного положения на достигнутом уровне.

менеджмент стратегический управленческий

30. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества

Стр. 71 Стратегия наступления (offensive strategy) - предполагает активную, агрессивную позицию организации на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной, доли. Такая стратегия выбирается организацией в случае, если: 1) ее доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли; 2) организация собирается выпустить новый товар на рынок; 3) организация осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении продаж; 4) организации-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах. Практика показывает, что чрезвычайно трудно проводить стратегию наступления на рынках с высокой степенью монополизации и на тех товарных рынках, товары которых плохо поддаются процессу дифференциации.

Размещено на Allbest.ru