Анализ системы управления предприятием ООО "Мясоперерабатывающий комплекс "Петровский"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Общая характеристика предприятия Общества с ограниченной ответственностью «Мясоперерабатывающий комплекс «Петровский»

Полное фирменное наименование - Общество с ограниченной ответственностью «Мясоперерабатывающий комплекс «Петровский». Сокращенное фирменное название - ООО «МПК «Петровский».

Юридический, почтовый адреса предприятия: Россия, Воронежская область, пгт. Новая-Усмань, ул. Октябарьская, 80а

Учредитель: Гражданин РФ - Устинов Александр Петрович (генеральный директор).

Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью; форма собственности: ч астная.

За восьмилетнюю историю компания добилась больших результатов.

ООО «Мясоперерабатывающий комплекс «Петровский» является одним из самых молодых производителей колбасных изделий, представленных на рынке города Воронежа и области. Первая партия продукции была выпущена в марте 2006 года. Комплекс расположен в экологически чистой зоне соснового бора на берегу реки Усманка. В производстве применяется только настоящее копчение дымом дубовых опилок, поэтому вся колбаса получается по-настоящему ароматная и вкусная.

Оборудование прошлого поколения заменялось передовым, что позволило в 4 раза увеличить производственные мощности, доведя выпуск продукции до 2000 тонн в месяц. Так был сделан значительный качественный скачок в повышении эффективности производства, расширении ассортимента продукции.

Реконструкция и модернизация мясоперерабатывающих цехов, внедрение современных технологий - залог экономической стабильности мясокомбината «Петровский» и успеха не только на региональном, но и российском рынках.

Качество свинины ООО «МПК «Петровский», обусловленное сбалансированным кормлением, правильным содержанием, высоким генетическим уровнем животных, полностью проявляется при столь же качественной переработке. Установленное на мясокомбинате «Петровский» самое современное технологическое оборудование производства Германии, Австрии, США, Нидерландов успешно справляется с этой задачей.

Интеграция мясокомбината «Петровский» способствовала дальнейшему росту предприятий, позволив существенно снизить себестоимость продукции и максимально эффективно организовать технологический процесс на всех его стадиях. Централизованно и, что особенно важно, без посредников стали приобретаться программные материалы, оборудование, специи, оболочки для колбасных изделий.

Именно качество стало главным аргументом мясокомбината «Петровский» в соперничестве на рынке, особенно на фоне богатого разнообразия торговых марок, как иностранных, так и отечественных производителей. Поэтому логичным шагом в развитии предприятия стала комплексная разработка и внедрение системы качества.

Первой, в мае 2008 года, была сертифицирована система качества в ООО «Мясокомбинат «Петровский». Сертификационный аудит, проведенный органом по сертификации Воронежского центра стандартизации, метрологии и сертификации, подтвердил соответствие системы качества требованиям ГОСТ, ИСО 9001-96. Объективность контроля качества продукции обеспечивается деятельностью аккредитованной лаборатории.

В феврале 2009 года начался новый этап реконструкции мясоперерабатывающих цехов. Был сделан еще один качественный переход к более эффективным моделям производства и управления, внедрены современные технологии, произведена модернизация цехов мясопереработки на уровне мировых стандартов.

Закуплено и установлено новое современное оборудование, аналогов которому нет в Черноземье. Голландские и германские автоматы для переработки сырья и упаковки готовой продукции позволяют не только автоматизировать весь технологический процесс, но и повысить производительность труда, что в конечном итоге напрямую влияет на повышение качества мясных изделий.

В настоящий момент предприятие производит в месяц 2400 тонн колбасной и деликатесной продукции. В ассортименте более 200 наименований, многие из которых разработаны технологами комбината.

А ведь еще несколько лет назад специалисты мясокомбината могли использовать для изготовления продукции только традиционную рецептуру ГОСТов. Ограниченность ассортимента не позволяла в полной мере реализовать все возможности мясокомбината для освоения рынка и, следовательно, отрицательно сказывалась на прибыли. Не использовался и огромный творческий потенциал специалистов. Однако на предприятии нашлись люди, которые не только осознавали важность перемен, но и сами форсировали события, доводя идеи до реального воплощения. Наталья Борисовна Саулич -- именно такой человек. Она прошла карьерную лестницу от простого рабочего до руководителя. С самого начала вместе с Натальей Борисовной разрабатывала рецептуры заведующая лабораторией Людмила Андреевна Щурсина, а сейчас над расширением ассортимента трудится главный технолог мясокомбината Сергей Сергеевич Котов.

Положение предприятия в отрасли: в силу своей относительной молодости ООО «МПК «Петровский» не занимает доминирующего положения на рынке г. Воронежа и Воронежской области, и по оценкам руководства владеет долей рынка в размере 2-3%, по некоторым видам продукции - до 5-7%.

Кроме основного производства колбасных изделий, ООО «МПК «Петровский» имеет также собственное производство деликатесов, а так же полуфабрикатов, с использованием передовых отечественных и зарубежных технологий и оборудования. Продукция, производимая предприятием, рассчитана на массовый рынок сбыта.

Ниже на рис. 1. представлена доля различных видов выпускаемой продукции в общем объеме производства ООО «МПК «Петровский».

Рис. 1. Распределение выпускаемой продукции ООО «МПК «Петровский» по видам

Как можно видеть из представленного рисунка, наибольший удельный вес в общем объеме выпускаемой продукции ООО «МПК «Петровский» занимает такая группа товаров как колбасные изделия копченые - практически 30% ассортимента. Наименьшие доли в общем объеме продаж занимает реализация деликатесов и полуфабрикатов, а также копченый разруб (окорочка, крылышки, грудки) - в совокупности не более 10%.

В исследуемый период основным приоритетным направлением деятельности ООО «МПК «Петровский» является организация, разработка и практическая реализация проекта по производству на территории России колбасных изделий.

Среди прочих приоритетов в развитии ООО «МПК «Петровский» следует отметить следующие:

- развитие оптовой и розничной торговли колбасных изделий, создание фирменного розничного магазина по продаже собственного производства на основе учреждения дочернего хозяйственного общества;

- производство консервированной продукции.

Рассматривая деятельность ООО «МПК «Петровский», следует также проанализировать отраслевую специфику предприятия, в частности, оценить основные риски хозяйственной деятельности. Основным факторы риска, связанным с хозяйственной деятельностью ООО «МПК «Петровский», является жесткая конкуренция с другими производителями мясоперерабатывающей продукции.

Несмотря на указанные негативные тенденции и факторы риска хозяйственной деятельности ООО «МПК «Петровский», предприятие за исследуемый период демонстрирует положительную динамику развития и достигает удовлетворительных показателей.

Миссия компании: «Наше качество - ваше здоровье».

В своей работе компания ООО «МПК «Петровский» придерживается следующих принципов:

— честность и партнерство в отношениях с клиентами, сотрудниками, поставщиками и конкурентами;

— предоставление достоверной информации;

— индивидуальный подход к каждому клиенту;

— построение корпоративной политики компании, основываясь на демократических принципах;

— поддержание гармоничной атмосферы в коллективе.

Стратегическими целями компании ООО «МПК «Петровский» являются:

— получение максимальной прибыли;

— укрепление своих позиций на рынке;

— повышение лояльности персонала к компании.

Цели и задачи предприятия приведены в таблице 1.

Из таблицы 1. видно, что компания ООО «МПК «Петровский» старается повысить качество своей маркетинговой деятельности, повысить удовлетворенность внешних и внутренних потребителей, усовершенствовать систему оплаты труда и мотивации персонала, внедрить современные технологии управления.

Таблица 1

Цели и задачи компании ООО «МПК «Петровский» на 2014 г.

Сфера деятельности	Постоянные ориентиры	Краткосрочные цели на 2014 г.
Маркетинг	сохранение позиций на целевом рынке	расширить число потребителей, повысить качество маркетинговой деятельности.
Финансы	эффективное управление денежными ресурсами для получения прибыли	обеспечить прибыльную работу, повысить платежеспособность и финансовую устойчивость, увеличить рентабельность.
Качество	повышение конкурентоспособности продукции в сфере качества	повысить удовлетворенность внешних и внутренних потребителей, выстроить систему взаимоотношений с поставщиками (внешними и внутренними), основанную на фактических данных.
Персонал	повышение эффективности работы сотрудников	внедрить технологию развития персонала на основе выделения корпоративных компетенций, повысить удовлетворенность персонала, усовершенствовать систему оплаты труда и мотивации персонала.
Менеджмент	повышение качества управления	внедрить механизм стратегического управления, начать практическое использование процессного управления, внедрить современные технологии.

Организационная структура компании ООО «МПК «Петровский» отражает логику функционирования компании и соответствует стратегическим направлениям ее развития.

Говоря о структуре управления, обычно имеют в виду определенную схему взаимосвязей между звеньями и отдельными работниками, занятыми решением управленческих задач организации.

Организационная структура компании напрямую связана с целями, функциями и процессом управления, людьми, их полномочиями, и оказывает огромное влияние на все стороны работы организации.

На сегодняшний день организационная структура ООО «МПК «Петровский» построена по линейно-функциональному принципу согласно приложения А.

Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

Исходя из данной организационной структуры, можно выделить ее преимущества и недостатки.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

- четкое обеспечение согласованности действий исполнителей.

Недостатки структуры:

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Недостатки этой структуры вытекают, в основном, из принципа единоличного принятия руководителем управленческих решений, так как для принятия качественных и эффективных решений от него требуется всесторонняя компетенция по всем функциям и аспектам объекта управления. В современных условиях недостатки этой структуры перевешивают ее достоинства.

В таблице рассмотрено является предприятие рентабельным за последние три года.

Таблица 2 Анализ прибыли ООО «МПК «Петровский» за 2011-2013 гг., тыс.руб.

Показатели	Сумма, тыс. руб.	Темп роста,%	Уд. вес,%	Отклонения, (+,-)
	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2011 г. к 2010 г.	2012 г. к 2011 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2011 г. к 2010 г.	2012 г. к 2011 г.
Выручка от продаж	681576	775324	879957	113,75	113,50	100	100	100	93748	104633
Себестоимость реализации	433155	532169	639441	122,86	120,16	63,55	68,64	72,67	99014	107272
Валовая прибыль	248421	243155	240516	97,88	98,91	36,45	31,36	27,33	-5266	-2639
Коммерческие расходы	57991	75138	85966	129,57	114,41	8,51	9,69	9,77	17147	10828
Управленческие расходы	74262	69500	79671	93,59	114,63	10,90	8,96	9,05	-4762	10171
Прибыль (убыток) от продаж	116168	98517	74879	84,81	76,01	17,04	12,71	8,51	-17651	-23638
Прочие доходы	4184	6834	5197	163,34	76,05	0,61	0,88	0,59	2650	-1637
Прочие расходы	7138	20034	33423	280,67	166,83	1,05	2,58	3,80	12896	13389
Прибыль до налогообложения	114956	83272	42935	72,44	51,56	16,87	10,74	4,88	-31684	-40337
Текущий налог на прибыль	22073	12838	7912	58,16	61,63	3,24	1,66	0,90	-9235	-4926
Постоянные налоговые обязательства (активы)	1502	2441	1572	162,52	64,40	0,22	0,31	0,18	939	-869
Прочее	115	374	20	325,22	5,35	0,02	0,05	0,002	259	-354
Чистая прибыль	90905	67879	34689	74,67	51,10	13,34	8,75	3,94	-23026	-33190

2. Анализ системы управления предприятием ООО «Мясоперерабатывающий комплекс «Петровский»

стратегический качественный труд премирование

Эффективное управление персоналом является одним из условий успешного развития ООО «МПК «Петровский».

Процесс управления персоналом ООО «МПК «Петровский» имеет два основных аспекта: функциональный и организационный.

В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы деятельности ООО «МПК «Петровский»:

- определение общей стратегии;

- планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

- привлечение, отбор и оценка персонала;

- построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

- политика заработной платы и социальных услуг, управление затратами на персонал;

- повышение квалификации персонала и его переподготовка;

- система продвижения по службе (управление карьерой);

- высвобождение персонала.

В организационном отношении управление персоналом ООО «МПК «Петровский» охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

Управление коллективом в ООО «МПК «Петровский» осуществляется на принципах сочетания единоначалия и коллегиальности. Согласно Уставу управление предприятием осуществляют директор и функциональные руководители в пределах своих компетенций.

Полномочия и обязанности директора:

- возглавляет администрацию ООО «МПК «Петровский»;

- распоряжается финансами и имуществом ООО «МПК «Петровский»;

- издает приказы и распоряжения в пределах своих полномочий;

- назначает и освобождает от должности заместителей директора, функциональных руководителей подразделений и рядовых сотрудников всех структурных подразделений, утверждает их должностные обязанности;

- заключает и расторгает трудовые договоры (контракты) с работниками ООО «МПК «Петровский»;

- представляет ООО «МПК «Петровский» в органах муниципальной, государственной исполнительной, судебной и законодательной власти, а также в банках и иных финансовых институтах;

- издает приказы о штатном расписании, правилах внутреннего трудового распорядка и иные нормативные документы, регламентирующие деятельность ООО «МПК «Петровский»;

- заключает договоры в рамках хозяйственной деятельности ООО «МПК «Петровский».

Руководство отдельными видами деятельности осуществляют функциональные руководители в соответствии с должностными обязанностями, приказами директора. Их деятельность регламентируется соответствующими положениями и должностными инструкциями, утвержденными директором ООО «МПК «Петровский».

Генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом ООО «МПК «Петровский» на перспективу определяет кадровая политика предприятия.

Кадровая политика в ООО «МПК «Петровский» формируется руководством и находит выражение в виде административных и моральных норм поведения работников. Суть кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития предприятия, представленная на рисунке 2.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Рисунок 2. Назначение и общие принципы кадровой политики ООО «МПК «Петровский»

На процесс управления персоналом ООО «МПК «Петровский» вообще и кадровую политику в частности большое влияние оказывают кадровые документы предприятия. Основными кадровыми документами являются:

- Устав ООО «МПК «Петровский»;

- положения о подразделениях;

- положение об оплате труда и премировании;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- прочие документы.

Функцию управления персоналом реализует отдел персонала, состоящий из руководителя отдела персонала, менеджера по работе с персоналом.

Руководитель отдела персонала непосредственно подчиняется директору и отвечает за формирование политики управления персоналом, за соответствие проводимой политики общим целям и задачам компании и доведение ее до сведения всех сотрудников. Директор осуществляет контроль над корректировкой политики по персоналу в случае изменения стратегической цели деятельности предприятия.

В обязанности руководителя отдела персонала входит организация подготовки и переподготовки кадров, составление текущих и перспективных планов потребности в кадрах по профессиям, обеспечение предприятия работниками, набор и отбор персонала. Менеджер по работе с персоналом непосредственно подчиняется руководителю отдела персонала. Он осуществляет учёт личного состава кадров предприятия, оформление приёма, перевода, увольнения работников, ведет архив личных дел, составляет отчёты об использовании бланков трудовых книжек, ведет воинский учет, взаимодействует с пенсионным фондом и т.д.

ООО «МПК «Петровский» выступает как ответственный работодатель и действует в соответствии с нормами социальной политики Российской Федерации, предоставляя работникам дополнительное социальное обеспечение, заботясь об условиях труда и социальном благополучии своих работников.

Компания уделяет много внимания тому, чтобы предоставить работникам такую работу, которая была бы значима и помогала им в полном объеме реализовывать свой потенциал.

В процессе управления персоналом ООО «МПК «Петровский» обращает особое внимание на процесс отбора кадров, включающий в себя процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам ООО «МПК «Петровский» и его самого.

В процессе отбора кадров, каждый претендент на вакансии ООО «МПК «Петровский» проходит следующие этапы:

- оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных;

- анализ рекомендаций и послужного списка;

- собеседование;

- освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества;

- медицинский контроль и аппаратные исследования;

- принятие решения о найме на работу.

Управление персоналом на ООО «МПК «Петровский» в функциональном отношении включает ряд важнейших элементов, схематично отображенных на рисунке 3.



Рисунок 3. Элементы системы управления персоналом ООО «МПК «Петровский»

На уровне руководителей функциональные компетенции заключаются в следующем. Работа с персоналом рассматривается как приоритетная задача каждого руководителя структурных подразделений ООО «МПК «Петровские». Руководители подразделений принимают активное участие в принятии всех кадровых решений и транслируют эту установку своим подчиненным. Руководители несут ответственность за реализацию общекорпоративных стандартов управления персоналом.

Кроме того, на руководителей возложена обязанность содействовать работникам в развитии своих профессиональных навыков и умений

Основными задачами руководителя в области управления персоналом являются:

- формирование сильной команды внутри подразделения. Руководитель несет индивидуальную ответственность за качество команды в своем подразделении. Руководители всех уровней должны предпринимать активные действия для усиления своей команды, увеличения кадрового потенциала подразделения.

Руководитель отвечает за удержание ценных членов своей команды, предоставляя им мотивационные и карьерные возможности. Руководитель отвечает за поддержание имиджа ООО «МПК «Петровские» внутри предприятия и за его пределами.

Руководитель в сотрудничестве с подразделением по работе с персоналом обеспечивают наличие перспективных кандидатов на ключевые позиции в своем подразделении, в том числе - за счет постоянного поиска лучших кандидатов на рынке;

- трансляция и постановка целей. Руководители отвечают за трансляцию и постановку целей и контроль их достижения. Руководители мотивируют подчиненных на достижение заданного уровня результативности и повышение эффективности работы.

Руководители структурных подразделений ООО «МПК «Петровские» должны демонстрировать поведение, определяемое управленческими компетенциями:

— управление людьми - планирование, организация и контроль исполнения работы;

— управление задачами - управление эффективностью и развитием сотрудников;

— лидерство в команде - способность принимать на себя роль лидера группы или подразделения, вести за собой других людей;

— системный подход - умение целостно и структурировано анализировать проблемы, делать верные выводы;

— стратегическое мышление - способность предвидеть развитие ситуации и на этой основе планировать максимально эффективную стратегию управления.

Вместе с этим ООО «МПК «Петровский» ожидает также и от своих рядовых сотрудников проявления качеств, сформулированных в следующих общекорпоративных компетенциях:

— ориентация на результат. Умение достигать запланированных результатов в поставленные сроки. Настойчивость и энергичность в достижении результата;

— гибкость и адаптивность. Открытость новому. Способность сохранять эффективность в изменчивых условиях. Готовность обогащать свой опыт и изменять поведение в ходе общения с другими;

— работа в команде. Результативная работа в условиях тесной кооперации с другими сотрудниками, установление и поддержание хороших деловых отношений с коллегами с целью достижения намеченных целей;

— ориентация на клиента (внешнего/внутреннего). Сотрудник, соответствующим данным компетенциям, понимает потребность клиента. Своим поведением поддерживает в компании подход к клиенту как к главной ценности. Действует в соответствии с запросами, ожиданиями и потребностями клиента;

— инициативность. Способность предлагать и предпринимать инициативы для достижения рабочих целей, быть продуктивным. Стремление и умение инициировать улучшения существующих условий и процессов в работе;

— решение проблем. Способность сотрудника действовать настойчиво и изобретательно для решения возникающих проблем.

Чтобы выявить обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом для достижения стратегических целей организации, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией, проведем кадровый аудит по состоянию на 01 декабря 2011, 2012, 2013 гг.

Наиболее полной является социальная структура коллектива, сгруппированная по 12 признакам: пол, возраст, стаж работы, образование, по должностям, по характеру трудовых отношений и так далее.

На рисунке 4 приведен анализ персонала по одному из общих признаков - образованию.

В настоящее время, согласно штатному расписанию 2013 года численность работников составляет - 265 человек: в том числе имеющих высшее образование - 102 человека, среднее-специальное 71 человек. В коллективе фонда трудится доктор экономических наук.

Рисунок 4. Анализ численности персонала по уровню образования на ООО «МПК «Петровский» в процентном соотношении.

Далее необходимо проанализировать качественный состав трудовых ресурсов ООО «МПК «Петровский», т.е., распределение работающих по возрасту и по стажу работы (см. таблицы 3 и 4).



Таблица 3. Распределение сотрудников ООО «МПК «Петровский» по трудовому стажу

Группы сотрудников по стажу, лет	Численность рабочих на конец года, чел.
	2011	2012	2013
До 2	120	134	143
От 2 до 5	52	61	65
От 5 до 8	56	66	66
Итого	228	251	265

Таблица 4. Распределение сотрудников ООО «МПК «Петровский» по возрасту

Группы сотрудников по возрасту, лет	Численность рабочих на конец года, чел.
	2011	2012	2013
До 20	12	14	13
20-30	56	57	63
30-40	102	122	130
40-50	52	52	53
50-60	6	6	6
Средний возраст сотрудников	34	33	34

Из таблиц мы видим, что средний возраст персонала составляет 33 года, очень мало сотрудников предпинсионного возраста, это обусловлено тем, что предприятие довольно недавно на рынке.

Рассмотрим состав работающих на ООО «МПК «Петровские» по половой принадлежности. Количество мужчин на 2013 год составило 177 человек, а женщин - 88.

Из анализа количественной и качественной структуры персонала можно сделать следующие выводы. В компании преобладает персонал мужского пола, со стажем работы до 2-х лет, со средне-специальным и высшим образованием. То есть на предприятии работает персонал в основном со сформировавшейся жизненной позицией (по данным экспертов, у мужчин формируется к 28 годам, а у женщин - к 25).

При проведении организационно - кадрового - аудита также необходимо проанализировать такой важный показатель как текучесть кадров.

Текучесть кадров - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (быта, условия труда и т. д.), и неудовлетворенностью организации данным работником (систематическое невыполнение обязанностей без уважительной причины, его не дисциплинированностью).

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по следующей формуле

, (1)

где Ктк - текучесть кадров;

ЧРу - численность уволенных работников;

ЧРср - средняя численность работников.

Данные для расчета текучести кадров компании ООО «МПК «Петровский» представлены в таблице 2.3.

Рассчитаем коэффициент текучести кадров по годам:

Таблица 5. Динамика кадровых показателей

	2011	2012	2013	Базисный темп роста
	чел.	Уд. вес, %	чел.	Уд. вес, %	чел	Уд. вес, %	чел.	Уд. вес, %
Численность персонала всего	228	100	251	100	265	100	37	+43,9
Число уволенных	13	5,7	14	5,6	17	6,4	44	-16,3
В том числе по категориям:
рабочие	54	23,7	60	23,9	64	24,2	10	+44,8
руководители	25	11	27	10,8	31	11,7	6	+46,8
специалисты	90	39,5	108	43	113	42,6	23	+47,3
прочие служащие	51	22,4	56	22,3	57	21,5	6	+42,2

Как видно из данных таблицы 5, в ООО «МПК «Петровский» количество персонала организации в 2013 г. увеличилось на 44% по сравнению с 2011 г. Это связано с расширением производства и увеличением объемов производства продукции.

Динамика текучести кадров: за 2011 год текучесть составила 5,7%, за 2012 год - 5,6%, а за 2013 - 6,4%. Из рисунка 5 можно увидеть, что коэффициент текучести за последний год увеличился по сравнению с прошлым, что говорит о не удовлетворенности работников, что в свою очередь показывает на сколько не эффективны методы мотивации персонала, существующие на предприятии.

Рисунок 5. Динамика текучести кадров

Одним из показателей удовлетворительности персонала работой в компании является анализ причин увольнения. Причины текучести кадров приведены в таблице 6.



Таблица 6. Причины текучести кадров компании ООО «МПК «Петровский»

Наименование показателей	2011 год	2012 год	2013 год
Неудовлетворительная з/п	2	3	2
Психологический климат в коллективе	2	5	4
Отсутствие внимания к персоналу со стороны руководства	3	6	8
Прочие причины	3	1	2
Итого	10	15	16

Таким образом, основными причинами увольнения в исследуемом периоде были названы: не удовлетворительная заработная плата и условия труда. Это говорит о том, что в компании необходимо создать условия для снижения потери ценных сотрудников - специалистов. Для этого более подробно рассмотрим систему мотивации труда персонала на ООО «МПК «Петровский».

3. Анализ системы мотивации персонала на примере ООО «Мясоперерабатывающий комплекс «Петровский»

Целью анализа действующей системы мотивации персонала является выявление ее недостатков и принятие мер для изменения положения к лучшему.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

Заработная плата выплачивается в сроки: после 5 и 15 числа каждого месяца.

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих действуют сдельно-премиальная и повременно-премиальная системы оплаты труда:

- рабочих-сдельщиков на основании нормированных заданий, расчетной трудоёмкости на сумму продукции, установленной по технологическому процессу, утвержденных расценок, тарифной ставки соответствующего разряда;

- рабочих-повременщиков, исходя из тарифной ставки установленного работнику разряда, производственного задания, рассчитанного, по нормативам численности, нормам обслуживания и фактически отработанному времени;

- оплата труда рабочих отдельных категорий, а также отдельных работников непромышленной группы производится по установленным окладам пропорционально отработанному времени.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей.

В систему премирования входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений:

- премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий);

- единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий;

- единовременное поощрение работников к юбилейным датам;

- вознаграждение по итогам года.

Существует на предприятии и план оздоровления коллектива: работникам предоставляются санаторно-курортные путевки.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются производственно-технические курсы.

Единовременное пособие выплачивается:

- в связи с уходом на пенсию;

- работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу.

Кроме того, производятся следующие доплаты:

- оплата ритуальных услуг;

- в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

- пособия женщинам по уходу за детьми.

Планируются денежные средства на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов. Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы о расходовании средств социального страхования, предусмотренные на санаторно-курортное лечение и отдых работников и их семей, о распределении и выдаче путевок.

Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и администрацией предприятия не было.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия.

Важным стимулом на ООО «МПК «Петровский» является организация труда. Кабинеты отвечают современным требованиям, оснащены современной офисной мебелью, компьютерами, локальной (внутренней) телефонной сетью, установлены кондиционеры, используется все для того, чтобы труд был привлекательным.

А условия труда для рабочих менее привлекательны: место, где рабочие отдыхают во время перерыва это небольшое помещение без отопления и воды.

Для того чтобы выяснить, какие же факторы наиболее мотивируют работников к трудовой деятельности, мы проведем опрос. В этом опросе для работников цеха была предоставлена возможность выбора 3 факторов, лично значимых для него в данный момент времени:

- возможность карьерного роста;

- гибкий рабочий график;

- материальная мотивация сотрудников;

- хорошая атмосфера в коллективе;

- стабильность предприятия;

- уважение со стороны руководства;

- условия труда.

Следует отметить, что большинство опрошенных выбравших «материальную мотивацию сотрудников» и «условия труда» это рядовые работники, к ним относятся: комплектовщики, технологи, разнорабочие, операторы и т.д. Сотрудники более высокой должности, такие как начальник, мастера выбирают «возможность карьерного роста» и только потом «материальную мотивацию сотрудников».

Анализ полученных данных показывает, что на первом месте стоят сразу две наиболее важные потребности это высокая заработная плата и качество рабочего оборудования. Работники цеха считают, что заработная плата недостаточно высокая, так как работа тяжелая и требует не малых физических затрат. Также анализ показал, что в основном потребность в высокой заработной плате существует у рядовых рабочих, в то время как заработная плата, руководителей и мастеров вполне устраивает.

В результате проведенного опроса, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Так для работников более высокой должности это возможность карьерного роста, хорошая атмосфера в коллективе, а для рядовых работников это материальная мотивация, хорошие условия труда. Отсюда следует, что для каждого уровня управления нужен свой подход.

В рамках исследования системы стимулирования на предприятии было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям согласно приложения Б.

В опросе участвовали 5 руководителей, 15 служащих и 126 рабочих.

В таблице 7 отражены результаты проведенных исследований.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 4 и низкой - 3. Однако следует учитывать, что один параметр из среднего интервала близок к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

В системе мотивации персонала заработная плата в полной мере не выполняет своей стимулирующей функции, так как работники не довольны уровнем заработной платы на предприятии.

Таким образом, система материального стимулирования оценивается как удовлетворительная.



Таблица 7. Степень удовлетворенности персонала системой материального стимулирования

Содержание вопроса	Количество удовлетворительных ответов	Доля удовлетворительных ответов от общего числа работников	Индекс удовлетворительных	Степень удовлетворительных
Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату?	88	72%	0,72	высокая
Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат?	70	57%	0,57	средняя
Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение?	99	81%	0,81	высокая
Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы?	50	41%	0,41	средняя
Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или в другом?	30	25%	0,25	низкая
Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению?	35	29%	0,29	низкая
Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения?	55	45%	0,45	средняя
Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие?	57	48%	0,48	средняя
Считаете ли вы себя способным работником?	112	92%	0,92	высокая
Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем? предприятии	102	84%	0,84	высокая
Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда?	25	21%	0,21	низкая

Еще одним важным фактором стимулирования является моральное стимулирование. Анализ проводился методом анкетирования работников предприятия. В анкете озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности согласно приложения В.

Степень удовлетворенности персонала представлена в таблице 8

Таблица 8. Степень удовлетворенности персонала системой морального стимулирования

Содержание вопроса	Количество удовлетворительных ответов	Доля удовлетворительных ответов от общего числа работников	Индекс удовлетворительных	Степень удовлетворительных
Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к возможности карьерного роста?	84	69%	0,69	средняя
Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемому вниманию со стороны коллег за этот результат?	85	70%	0, 7	высокая
Какую ценность представляет для вас организация отдыха?	88	72%	0,72	высокая
Известны ли вам случаи похвалы ваших коллег со стороны руководства, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы?	51	42%	0,42	средняя
Ваша реакция на более комфортные условия труда работника, который выполняет аналогичную работу в другом подразделении?	24	20%	0,2	низкая
Считаете ли вы справедливым степень внимания со стороны руководства за проявленную вами инициативу?	44	36%	0,36	низкая
Какова ваша комплексная оценка получаемого морального поощрения?	49	40%	0,4	средняя
Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие?	57	48%	0,48	средняя
Считаете ли вы себя способным работником?	112	92%	0,92	высокая
Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии?	102	84%	0,84	высокая
Уверены ли вы в том, что получаемое вами признание со стороны коллег и руководства справедливо по отношению к результатам вашего труда?	48	39%	0,39	низкая



По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой морального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 4 параметров; низкой - 3 параметра.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда на комбинате оценивается как низкая. Однако параметры, по которым степень удовлетворенности оценивается, как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности. Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда, неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать. В таблице 9. приведен сравнительный анализ материального и морального стимулирования.

Таблица 9. Сравнительный анализ системы материального и морального стимулирования

Факторы	Индекс удовлетворенности материальным стимул-ем	Индекс удовлетворенности моральным стимулированием	Степень удовлетворенности материальным стимул-ем	Степень удовл-сти моральным стимул-ем
Факторы ожидания	0,7	0,7	высокая	высокая
Факторы справедливости	0,35	0,34	низкая	низкая

В результате анализа выяснилось, что высокой степени удовлетворенности системой морального и материального стимулирования соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. А средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующим системам морального и материального стимулирования. Прежде всего, они не удовлетворены существующей системой вознаграждения и условиями труда.



ПРИЛОЖЕНИЕ А

Организационная структура предприятия ООО «МПК «Петровский»



ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Методы оценки по процессуальным теориям.

Согласно Э. Локку, оптимальным является денежное вознаграждение (медианное значение прироста производительности 30 %), менее эффективным оказалось использование партисипативных методов (медианное значение прироста производительности 0,5 %).

Полученные Э. Локком результаты не означают, что вовлечение работников в управление является неэффективным методом мотивации - этот метод является более сложным и требует определенного уровня развития сотрудников. Отрицательные результаты при его использовании могут быть получены, например, при попытке мотивировать работников, относящихся к люмпенизированному типу.

Денежное вознаграждение дает большую гарантию повышения эффективности деятельности сотрудников. Однако организации не могут бесконечно апеллировать к потребностям низких уровней. На определенном этапе развития появляется необходимость перехода к потребностям более высокого уровня и использования более сложных методов мотивации.



ПРИЛОЖЕНИЕ В

Анкета мотивации.

Основной целью данного социально-психологического исследования является разработка рекомендаций руководителям компании по совершенствованию системы материального стимулирования работников, созданию в коллективе атмосферы партнерских отношений.

1. Какова степень Вашей удовлетворенности уровнем своей заработной платы:

o Удовлетворен полностью

o Удовлетворен частично

o Неудовлетворен

2. Считаете ли Вы, что уровень Вашей заработной платы адекватен объему выполняемой Вами работы:

o Да, адекватен.

o Нет, выполняемый мною объем работы должен оплачиваться более высоко.

o Нет, выполняемый мною объем работы стоит меньших денег.

3. Каким образом в компании определяется сумма Вашего заработка:

o Устанавливается руководством исходя из среднерыночных показателей оплаты труда на данной должности.

o Изначально определялось мною совместно с руководством.

o Установлена руководством, исходя из неизвестных мне оснований.

o Исходя из принципа «меньше заплатить, побольше с меня спросить».

4. Какие формы поощрения используются в компании:

o Часто

o Редко

o Никогда

o Премии по подразделениям

o Индивидуальные премии

o Проценты к заработной плате

o Индексация заработной платы

o Повышение заработной платы

o Моральное поощрение

o Коллективные мероприятия за счет компании

5. Какие виды и формы поощрения целесообразно внедрить:_____

6. Какие цели стоят перед компанией (пронумеруйте, пожалуйста, по значимости):

o Получение прибыли

o Развитие бизнеса

o Стабильность в деятельности

o Привнесение вклада в развитие экономики страны

o Создание новых рабочих мест

o Материальное удовлетворение потребностей сотрудников

o Создание условий для самореализации сотрудников

o Другое (укажите) ______________________

7. Каковы Ваши основные жизненные цели:

o Материальная независимость

o Оказание помощи родным и близким

o Самореализация в работе

o Получение новых знаний

o Повышение своего социального статуса

o Другое (укажите)

8. Как часто руководство компании информирует персонал об общем положении дел в компании и перспективных планах:

o Часто

o Редко

o Никогда.

9. Каков стиль управления руководства компании:

o Демократичный

o Жесткий авторитарный

o Затрудняюсь ответить

10. Кем (чем) для руководства компании является персонал:

o Партнерами (единомышленниками) в достижении целей компании.

o Людьми, от которых зависит благополучие компании.

o Только инструментом для извлечения прибыли.

Почему_______________________________________________

11. Что для Вас важнее:

o Самореализация в работе.

o Служебный рост.

o Уровень материального вознаграждения.

Почему _______________________________________

12. Ущемляете ли Вы свои личные интересы ради интересов дела (работы):

o Да, довольно часто.

o В равной мере учитываю интересы дела и свои личные.

o Свои личные интересы ставлю несколько выше, чем интересы работы.

13. Каков общий уровень морального климата в коллективе:

o Хороший.

o Удовлетворительный.

o Неудовлетворительный.

o Затрудняюсь ответить.

14. Укажите, пожалуйста, что необходимо сделать, чтобы улучшить атмосферу в коллективе:_______________________

15. Кто реально определяет объем Ваших функциональных обязанностей:

o Руководство компании.

o Вы совместно с руководством.

o Ваш непосредственный начальник

o Вы самостоятельно.

16. Эффективна ли существующая система обмена текущей и отчетной информации между сотрудниками внутри подразделений и между самими подразделениями:

o Да, эффективна.

o Удовлетворительна, но требует совершенствования.

o Явно неэффективна.

o Затрудняюсь ответить.

17. Укажите, пожалуйста, что необходимо сделать, чтобы повысить уровень общей системы управления (функционального взаимодействия между сотрудниками): ______________________________

19. Какие формы социальной защищенности персонала необходимо внедрить в компании (укажите их, пожалуйста, по степени важности для Вас): _____________________________________________

20. Какие проблемы (производственные, межличностные и т.п.) требуют незамедлительного решения со стороны руководства, а решение каких можно отнести на более позднее время. Пожалуйста, разместите (укажите) их в порядке важности.

А. Срочные проблемы: ____________________________

В. Вопросы, решение которых может быть отнесено на более поздний срок:_____________________________________________________

Размещено на Allbest.ur